項目管理合同模板匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇項目管理合同模板范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

近幾年，我國在建筑工程領域取得了非常大的成績，建筑水平不斷提高，優秀建筑數量不斷增加。但是從總體來看，存在的問題也比較多，比如說項目管理水平與發達國家依然有較大的差距，在工程監理方面也存在很多問題，監理不到位，不認真甚至敷衍了事的情況時有發生，帶來了很多的建筑隱患。來自住建部的數據表示，2013年一季度，全國共發生房屋市政工程生產安全較大事故6起、死亡24人，比去年同期事故起數增加3起、死亡人數增加11人，同比分別上升100.00%和84.62%；未發生重大及以上事故。全國有5個地區發生房屋市政工程生產安全較大事故，其中云南發生2起，安徽、江西、河南、湖南各發生1起，分別是：安徽安慶桐城市盛源財富廣場一期項目工程，在中廳混凝土澆筑過程中，發生模板支撐體系坍塌事故，造成8人死亡；江西上饒德興市會展及演藝中心工程，在中廳頂部混凝土澆筑過程中發生模板支撐體系坍塌事故，造成4人死亡；河南周口市綜合客運總站站務樓工程，在混凝土澆筑過程中發生模板支撐體系坍塌事故，造成3人死亡；湖南長沙市綠地中央廣場工程，在施工過程中發生吊籃墜落事故，造成3人死亡；云南文山州水文水資源局文山分局業務辦公樓工程，在屋面裝飾花架混凝土澆筑時，發生模板支撐體系坍塌事故，造成3人死亡；云南玉溪市澄江縣寬澄鼎元二期項目工程，在塔吊安裝過程中上部結構發生傾覆事故，造成3人死亡。這些事故與項目管理以及工程監理的不到位都脫不開關系，因此，加強兩者之間的聯系，具有重要的安全意義。

1相關概念闡述

1.1建設工程項目管理涵義

建設工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受建設單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設單位提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表建設單位對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。這一概念不論是國內還是國外都較為相似，基本上表述的內容是一致的。

1.2建設工程監理涵義

建設工程監理也叫工程建設監理，屬于國際上業主項目管理的范疇。

《工程建設監理規定》第三條明確提出：建設工程監理是指監理單位受項目法人的委托，依據國家批準的工程項目建設文件、有關工程建設的法律、法規和工程建設監理合同及其它工程建設合同，對工程建設實施的監督管理。建設工程監理可以是建設工程項目活動的全過程監理，也可以是建設工程項目某一實施階段的監理，如設計階段監理、施工階段監理等。我國目前應用最多的是施工階段監理。

2建設工程項目管理與建設工程監理的比較分析

建設工程項目管理與建服務對象及提供者、業務范圍、法律責任、行業準入等方面也不同，也有著一定的聯系，現分析如下。

2.1服務對象及提供者

對定義進行分析可以發現，建設工程項目管理的范圍要比建設工程監理大一些。建設工程項目管理它不單純是施工企業的項目管理，在建筑業中，項目參與各方都需要項目管理，如建設單位方項目管理、設計方項目管理、施工方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設單位是建設工程項目生產過程的總集成者和總組織者，因此建設單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心，若其缺乏項目管理經驗，可委托專業的項目管理公司提供項目管理服務。沒有或者缺乏項目管理經驗的施工單位或者設計單位，也可委托專業的項目管理公司為其提供項目管理服務。此外項目參與各方，若其有足夠的項目管理經驗，也可以是建設工程項目管理服務的提供者。

2.2業務范圍

在業務范圍的設置上，兩者也有一定的區別。建設工程項目管理的工作內容較寬，從項目在實施前的可行性研究一直到中間階段的招標和造價咨詢等也屬于項目管理范疇，而施工階段的管理以及工程的監理等更是包含在內，這些內容的覆蓋也可以在《建設工程項目管理試行辦法》中找到，所以從這個意義上來說建設工程項目管理是對整個項目所有活動過程的集中式管理平臺。而工程監理的范圍則要窄得多，主要對建筑項目在施工階段過程中所產生的各種費用，建筑的質量與進度以及現場施工安全管理等作較為主要的監督管理，《建筑法》等法律也對此做了比較明確的界定。所以從兩者的概念上來看，建設工程監理可以看做是建設工程項目管理的一個重要分支，兩者之間最大的不同就是前期工作（包括各種設計與策劃）的有無參與。

2.3法律責任

從出現的時間上來說，建設監理出現的時間較長，因此關于其研究也多，國外已經具備了一套較為完整的法律體系用于更好的為建設監理服務，對于其責任、權力、業務等都有了比較明確地界定，同時在合同文本設置上也有一套較為規范的完整程序。與之相比建設工程項目管理在我國的起步時間則相對較晚，還沒能建起一套完整的法律法規與之相匹配。而且由于目前國內在建設工程項目管理中政府的大量參與，還有很多管理內容有待深化，合同的規范也需要我們繼續努力。

2.4行業準入

我國現在為了更好地規范和管理建設市場，已經對于建設工程監理行業實行了市場準入制度，凡是從業的單位或者個人都必須要有相關的資質才能進入本行業，其中個人必須通過參與專業考試獲得監理工程師登記才可以執業。而在建設工程項目管理方面，由于其存在時間的問題，國家尚未對該市場設定新的準入制度，并且鼓勵具有相關資質和實力的企業積極投身到這個市場中來，對于從業人員也同樣尚未設定新的準入制度。

參考文獻

[1]林元平.對建設工程項目管理模式探討[J].中國新技術新產品.2011(01)

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中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼： A 文章編號：

改革開放三十多年來，一大批有潛力、有實力的各類企業逐漸發展壯大起來，沖出國門，走向世界。蘇州趣普仕集團公司就是這一批弄潮兒帶頭踏向異域風情海外國家的企業之一。該集團公司旗下的蘇州青年旅行社股份有限公司為了拓展海外旅游業務的發展，決定在南太平洋中心，有著全球排名前十位的旅游勝地（FIJI）斐濟群島共和國的第一大島維提島（Viti Levu）的楠迪市（Nadi）建造一座四星級國際大酒店：SSS International Hotel(Fiji)即SSS 斐濟國際大酒店。筆者有幸作為其中一員參與了該項目的國內、海外管理，以下是筆者的體會。

1 、項目的基本情況

該項目由蘇州趣普仕集團公司全額投資興建。如果把項目劃分為三個階段，即項目決策、項目計劃、項目實施，則項目決策階段的工作：前期的項目建議書、調查、可行性研究均已落實，且詳細的可行性研究報告已經編制完成。項目經首屆“中國-南太平洋經濟合作論壇”，中國和FFIJI（斐濟）兩國高層會談納入計劃內，且獲兩國政府批準，國內已獲發改委和商務部批復，FIJI FTIB（斐濟投資貿易局）也已批準，土地已購買并辦理好相關手續，地質勘探報告也已委托fiji Lotukad的SKM公司完成并拿出成果報告，國內圖紙設計也開始進入初步設計階段。在此種情況下，項目管理工作開始介入第二、第三階段項目計劃、項目實施。協助建設單位辦理國內相關方面的工作：項目部的組建、施工組織設計、項目總進度計劃、施工圖紙設計、預算報價、招投標、施工機械設備、材料設備計劃及詢價、采購、集裝箱裝運、海關申報辦理、海運、施工人員招聘、組隊、培訓、體檢、辦理護照及相關手續等等。

2 、項目的管理模式

談到管理模式，工程建設領域的同行業都了解，一是國內2003年建設部頒發的《關于培育工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》中的工程總承包和工程項目管理；二是國際上較通用的FIDIC合同條款中的EPC模式（即設計-采購-施工）和D-B模式（設計-施工）。EPC模式即我國通常所說的工程總承包。筆者所經歷的國外項目管理，即該項目合同所簽訂的是“委托工程項目管理”模式，他既不是完全意義上的工程總承包（EPC），也不是完全意義上的工程項目管理，而是兩種模式的綜合，且又有區別。

其綜合是：雖然合同簽訂的是“委托工程項目管理”，按2003年建設部的“指導意見”中的定義：代表業主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務，但是同時業主也要求項目管理部在國內與設計協調，在國外另行尋求設計、監理配合；并負責施工機械設備、材料、設備、構配件等的采購計劃、詢價、洽談，完成采購任務；海關報關裝箱、海運、清關；招聘技術管理人員、施工工人、組建施工隊伍；負責國外項目施工及相關手續審批。

其根本區別是：雖然負責采購材料、設備，招聘工人施工，但是其所需要的資金全部由業主直接支付，項目管理部只是負責計劃、詢價、洽談、采購、組建，不直接支付款項予供應商和工人工資，這就是與其模式的不同之處。

3、 項目管理的國內工作

3.1 、項目部組建及施工人員招聘

項目部的組建既要考慮管理與外部的協調，又要考慮現場施工、材料采購、還要考慮后勤管理、健康的體魄 、良好的素質修養等各方面因素，同時還必須要求專業能力強、技術業務精、綜合業務協調、溝通能力及管理水平較高的領導團隊（包括項目經理、總工程師、技術人員、施工員、質量員、安全員、資料員及翻譯人員）。

招聘施工人員不僅要求身體健康、覺悟性高，而且還要精通人一門專業工種技術（如：瓦工、木工、鋼筋工、抹灰工、水電安裝工、電氣焊工、機械操作、維修工等），同時要考慮項目管理所在國的政治環境、文化歷史、、經濟動態、風俗習慣、飲食文化、生活方式、語言差異等，做好勞動組合、出國前培訓、體檢、保險及護照辦理。

3.2 、計劃與協調

項目管理的各組成人員搭配組建后（主要人員：經理、項目經理、總工程師、財務采購、國內設計一行6人先行到fiji考察當地的建筑、建材市場、集貿市場等相關物資市場），回國后根據業主及合同要求，積極協調設計部門，優化設計、控制設計概算不得突破可行性研究報告的投資估算，盡快拿出施工圖。項目部同時做好項目施工組織設計、施工總進度計劃的安排，并根據施工圖拿出詳細的施工預算（包括：詳細的材料、設備計劃清單）；列出施工所用的機械、設備清單及采購計劃；制定報送海關、材料裝箱、海上運輸、海外清關等相關計劃；人員出國計劃安排，航空機票預定等方案計劃。

3.3、 采購與運輸

Fiji（斐濟）群島共和國是一個資源匱乏的國家，大部分建筑材料需要從國內采購（除當地的水泥、砂、石、空心砌塊、商品砼外），所以一份詳細的分期分批物資采購計劃也就成為必然。辦公用品、臨時宿舍用彩鋼板房、施工用的機械設備、廚房用具、鋼材、鋼管腳手架、木模板等成為第一批采購裝箱材料。市場調查、詢價、貨比三家、要求廠家投標報價、定價、洽談、簽訂協議、支付款項、貨物集中、裝箱報關、裝船、海上運輸等一系列工作相繼展開（需要考慮海上運輸時間：從集裝箱裝船開航至斐濟需要在海上航行1個月）。同時不僅要求材料 、設備、構配件的產品質量及技術文件等相關資料要符合中國標準，而且還要符合項目所在地fiji的國家標準（fiji執行的是澳大利亞和新西蘭的建設標準），所以材料采購這一關也是項目管理在國內工作的重點之一。

4 、項目管理的海外工作

4.1 、項目設計與報批

海外項目管理工作的第一項任務：就是找一家fiji（斐濟）當地的設計單位，盡快地把國內設計院已基本完成的設計方案（施工圖）轉化為符合當地規范、標準要求的施工圖紙，并及時在當地管理局完成上報審批工作。借助在當地的中國華僑尋求符合要求的設計單位，與之洽商、談判、簽訂合作協議，展開工作，討論與當地環境、地質、水文條件、電力供應、供水管網、市政路網、臺風等相關的適應條件，及時修正、快速跟進，并請設計方協助辦理審批。

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2、認真查閱圖紙和施工規范，對設計圖紙中平立剖面圖及土建與水電暖中有矛盾地方，對工程質量和工程造價影響較大的分項及工序材料，工程部多次并及時和設計單位聯系和溝通。主要通過設計變更、技術核定單和工程部通知、會議紀要的形式加以修正。

3、工程部對工程施工中使用的原材料、半成品及機械設備的質量進行嚴格檢查和控制，所有用于工程的材料（包括工程部供應的材料和施工單位自行采購的材料），在使用前必須先送有資質的檢測的單位進行復試，并將復驗報告、出廠合格證及出廠檢驗報告及進場材料報監理部和工程部檢查驗收合格后方可使用，否則，一律不得進入施工現場和用于工程上。對于工程中使用的主要機械設備（如塔吊、提升機、電動吊籃、腳手架等）同樣也需進場復試檢測和報驗。

4、在安全控制方面主要對“三寶”（安全帽、安全網、安全帶），“四口”（樓梯口、電梯井口、預留洞口、通道口），臨邊（建筑物四周、陽臺、屋面等），模板和支架、臨時用電，機械設備等安全情況進行日常巡查及定期和不定期的檢查。發現問題要求施工單位及時整改。

二、加強房地產開發項目的成本管理

現今，房地產開發商競爭中，價格是重要因素之一。所以房地產開發商在項目開發時必須建立全面、完善的項目成本管理方案，嚴格控制房地產開發項目的成本。確定完善的成本管理，要做到：第一，規劃階段在調研的基礎上，精準確定項目評估，嚴格控制成本、利潤等，用最低的成本獲取最優的質量和最大的利潤；第二，項目施工階段要引入更多的競爭企業進入，嚴格招標，控制施工成本；第三，項目開發過程中要建立分明的獎懲制度。采取獎懲制度，重要的是做好現場簽證管理。做到嚴格控制成本管理，可以從根本上解決浪費的問題，提高房地產開發商的價格優勢和綜合競爭力。

三、完善監理制度

（1）完善監理制度，提高監理水平。一是拓寬監理領域，發展全能監理，實施全方位、全過程監理；二是加強對監理單位的資質管理，建立公平有序的監理市場；三是適當提高監理取費標準，制止監理企業惡性競爭；四是加大培訓教育力度，提高監理人員的整體素質。

（2）明確監理單位與建設單位、承建單位的關系。建設單位與監理單位的關系是平等的合同約定關系，是委托與被委托的關系。監理單位所承擔的任務由雙方事先按平等協商的原則確定于合同之中，監理委托合同一經確定，建設單位不得干涉監理工程師的正常工作。監理單位依據監理合同中建設單位授予的權力行使職責，公正獨立地開展監理工作。

（3）建設單位協調、監督與檢查監理工作。為避免權責不明、責任不清、建設單位有意無意干涉監理工作的問題，房地產開發企業應將項目管理重點轉向協調、監督與檢查監理工作。

四、重視項目收尾階段的項目管理

在項目收尾階段可建立一個由開發商主管工程領導牽頭、整合工程管理、材供、技術、銷售、開發、物業管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目管理現場人員分工協作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交等工作。

五、做好組織協調管理

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2、認真查閱圖紙和施工規范，對設計圖紙中平立剖面圖及土建與水電暖中有矛盾地方，對工程質量和工程造價影響較大的分項及工序材料，工程部多次并及時和設計單位聯系和溝通。主要通過設計變更、技術核定單和工程部通知、會議紀要的形式加以修正。

二、工程部對工程施工中使用的原材料

用于工程的材料（包括工程部供應的材料和施工單位自行采購的材料），在使用前必須先送有資質的檢測的單位進行復試，并將復驗報告、出廠合格證及出廠檢驗報告及進場材料報監理部和工程部檢查驗收合格后方可使用，否則，一律不得進入施工現場和用于工程上。對于工程中使用的主要機械設備（如塔吊、提升機、電動吊籃、腳手架等）同樣也需進場復試檢測和報驗。

在安全控制方面主要對“三寶”（安全帽、安全網、安全帶），“四口”（樓梯口、電梯井口、預留洞口、通道口），臨邊（建筑物四周、陽臺、屋面等），模板和支架、臨時用電，機械設備等安全情況進行日常巡查及定期和不定期的檢查。發現問題要求施工單位及時整改。

三、加強房地產開發項目的成本管理

現今，房地產開發商競爭中，價格是重要因素之一。所以房地產開發商在項目開發時必須建立全面、完善的項目成本管理方案，嚴格控制房地產開發項目的成本。確定完善的成本管理，要做到：第一，規劃階段在調研的基礎上，精準確定項目評估，嚴格控制成本、利潤等，用最低的成本獲取最優的質量和最大的利潤；第二，項目施工階段要引入更多的競爭企業進入，嚴格招標，控制施工成本；第三，項目開發過程中要建立分明的獎懲制度。采取獎懲制度，重要的是做好現場簽證管理。做到嚴格控制成本管理，可以從根本上解決浪費的問題，提高房地產開發商的價格優勢和綜合競爭力。

四、完善監理制度

明確監理單位與建設單位、承建單位的關系。建設單位與監理單位的關系是平等的合同約定關系，是委托與被委托的關系。監理單位所承擔的任務由雙方事先按平等協商的原則確定于合同之中，監理委托合同一經確定，建設單位不得干涉監理工程師的正常工作。監理單位依據監理合同中建設單位授予的權力行使職責，公正獨立地開展監理工作。

五、重視項目收尾階段的項目管理

在項目收尾階段可建立一個由開發商主管工程領導牽頭、整合工程管理、材供、技術、銷售、開發、物業管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目管理現場人員分工協作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交等工作。

六、做好組織協調管理

房地產項目建設過程中的協調內容有兩部分，第一方面是項目部部內部的關系的協調主要表現為：

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關鍵詞： 合同管理;流程管理;決策支持

Key words： contracts management;process management;decision support

中圖分類號：TP392 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）04-0219-02

0 引言

隨著政府采購方式逐漸規范，各采購單位合同簽訂數量處于逐年上升的趨勢，合同履行規范化程度也越來越高。但與此相矛盾的是，由于采購主體不同，每個單位對合同的管理也分散在多個部門，且基本采用純手工管理的方式，沒有形成以信息化平臺為依托的規范管理模式，合同的流轉、查詢、統計等工作存在極大困難，并缺乏預警機制。而市場上現有的合同管理系統，多是針對企業開發的供銷合同或是針對某一具體行業的合同，內容較為單一，無法滿足政府機關合同管理工作的需要。

1 研究目標

基于先進的管理理念、緊貼工作實際，開發一套完整的網上合同管理系統，提供合理的流程和業務約束以及全方位的合同管理功能，實現合同管理的網絡化和數字化，對合同起草、審批、執行、結算、歸檔全生命周期實行信息化管理，規范合同審批、變更和執行等管理流程，為相關部門和各級領導提供對合同執行過程的信息化監督手段，并通過對合同信息資源庫的開發，進一步為相關部門和人員提供方便的合同檢索、查詢及統計分析服務，提供決策支持，提升信息化服務應用水平。

2 總體設計

2.1 軟件架構設計 如圖1所示，表現層主要起展示作用。采用當前比較成熟的MVC框架Struts2.0，利用此框架來實現展示層、控制層、服務層的分離。展示層采用JSP+Struts Taglib技術，能夠按需求展示數據;控制層采用Action技術，能夠接收用戶的請求，并委派給不同的業務邏輯處理。業務邏輯層采用JavaBean技術，由Spring框架管理并注入上層Action，利用Spring的IoC容器實現組件之間的松耦合。

2.2 數據庫設計 數據庫主要數據表設計如表1所示。

數據庫還設計了供方信息、合同歷史信息、機構人員信息等基本表，各表之間通過合理設置外鍵進行相互關聯。

2.3 工作流設計 合同審批流程采用了Activiti工作流引擎，遵從Apache許可的工作流和業務流程管理開源平臺，其核心是基于 Java 的超快速、超穩定的 BPMN 2.0 流程引擎，強調流程服務的可嵌入性和可擴展性，同時更加強調面向業務人員。

2.4 安全設計 系統支持按角色授權，保證不同部門、不同角色用戶可操作不同的功能模塊;同時系統提供了完備的數據備份、恢復機制，確保不因系統故障造成數據丟失。

3 功能設計

如圖2所示，網上合同管理系統分為項目管理、合同管理、統計分析、供方管理和系統管理五個主要的功能模塊。

3.1 項目管理 登記項目基本信息，顯示部門所有登記的項目信息，可以按照項目名稱、項目類型、建立部門、驗收時間段查詢條件進行檢索，檢索結果按項目登記時間倒序排列。

3.2 合同管理

3.2.1 合同模板 上傳、下載、刪除部門使用的合同模板，可按照模板名稱、模板分類進行查詢，檢索結果列表按上傳時間倒序排列。

3.2.2 標的管理 查詢并管理部門所有標的信息。可按照標的名稱、建立日期段、標的分類、項目名稱查詢條件進行檢索，檢索結果按標的建立時間倒序排列。

3.2.3 合同審批 處理合同申請審批、合同補充審批、合同終止審批等流程的待辦事項，查看已處理事項的詳細信息。可以按照任務狀態（待辦、處理過、已創建、已辦結）、合同名稱進行檢索，檢索結果按處理時間倒序排列。合同申請、補充、終止流程類似，特別是緊貼行政機關采購工作實際，設計了會審和會簽兩個環節，由采購小組成員和采購相關部門進行合同確認，最后由領導審核。

3.2.4 合同維護 登錄用戶可對部門內建立沒有處于流程中且合同狀態是執行中的合同進行資金、發票、進度、合同補充、終止申請、結束等管理操作，而對于合同狀態是未執行的合同只能進行編輯、刪除操作。

3.2.5 付款管理 登錄用戶對部門內合同狀態是執行中的合同付款信息進行查詢和管理的功能。可以按照付款是否完成、付款是否逾期、付款方式、合同名稱等查詢條件進行檢索，付款信息中的實際付款時間、付款狀態、備注列可編輯。

3.2.6 合同檢索 實現對登錄用戶所在部門創建的合同按照關鍵字、簽訂年份、合同金額范圍、執行部門、項目名稱、合同有效期時間段、合同狀態、供方名稱、付款時間段等查詢條件進行檢索，檢索結果按合同創建時間倒序排列，并且可查看合同詳細信息。

3.2.7 發票管理 登錄用戶可對部門內合同狀態是執行中的合同發票信息進行添加、刪除操作，并且可以根據合同名稱進行查詢。

3.3 統計分析 統計分析主要功能流程如圖3。

除了按年份統計合同數量，系統還支持按供應商、標的分類、經費來源、采購方式等進行分類統計，能夠生成并導出Excel文件，并能自動生成相應的柱狀圖和餅狀圖，對比結果一目了然，為決策支持提供依據。

3.4 供方管理 登記供方基本信息和供方聯系人信息（可維護多個），顯示部門登記的所有供方信息，可以按照供方名稱、建立部門查詢條件進行檢索，可選擇某條記錄查看供方的詳細信息，詳細信息中要關聯顯示與此供方簽訂的所有合同。

3.5 系統管理 實現對機構、人員、角色的增刪改，查看系統日志，對結算方式、采購方式、標的分類、項目類型、經費來源等數據代碼進行管理，對系統數據進行備份。

4 應用分析

4.1 快速查詢 通過網上合同管理系統，主管領導和相關部門、人員可以實時查看已經錄入的合同信息，不需要再到文檔管理部門翻閱紙質合同，特別是通過關鍵字進行模糊檢索，可以準備定位到所需查詢的合同信息。

4.2 緊貼實際 網上合同管理系統設計時充分考慮了行政預算、工程項目等實際工作的需要，可以隨時查看項目簽訂的合同，預算結余等信息。

4.3 實時統計 網上合同管理系統的統計分析功能中的基礎實時從數據庫中提取，用戶可以隨時統計合同簽訂情況，并對數據進行對比分析，為下一步工作決策提供實時的數據支持。

4.4 進度提醒 網上合同管理系統對合同管理人員提供的最大便捷就是進度提醒。實際工作中，經常會出現忘記付款時間、發票是否收到等情況，需要不停翻閱合同有關資料。

4.5 規范流程 網上合同管理系統提供了流程審批的環節，特有的會審和會簽環節，解決了實際工作中需要合同文本紙質流轉的過程，相關人員和部門可以同時審閱，縮短了流轉時間。

5 結論

網上合同管理系統的應用實現了政府機關對合同的全過程網絡化管理，告別手工管理合同的方式，合同查詢、統計更加便捷，合同流轉更加順暢，且符合政府機關工作實際，具有廣泛的應用、推廣空間。

參考文獻：

[1]毛晨雙，仲梁維.基于J2EE的銷售合同管理系統的研究和設計[J].電腦知識與技術，2012，8（7）：1486-1489.

[2]黃亦天.財務專項合同管理系統的開發與應用[D].電子科技大學碩士論文，2013.

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在對項目進行分析時，我們注意到，一個項目的過程往往包含兩個方面：項目管理過程和產品開發過程，然而，盡管不同領域的產品開發過程千差萬別，項目管理的活動卻存在著一種通用性；總結過去成功的項目管理活動，把收集到的最佳實踐轉變為能被其他項目繼承和復用的形式，這是建立項目管理知識體系最本質的初衷，項目管理知識體系的建立為不同工程領域的項目管理提供了方法和理論指導，也為項目管理信息系統的通用性設計提供了依據。

1.2項目管理知識體系

項目管理知識體系是項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術的總結。目前，國際上影響最廣的項目管理知識體系是美國項目管理學會（PMI）的《項目管理知識體系指南》（PBMOK）；在我國，項目管理實踐起步較晚，目前可查的標準有2009年國家質監局、國家標準化管理委員會的指導性標準文件《項目管理術語》（GB/Z23691-2009）、《項目管理框架》（GB/Z23692-2009）和《項目管理知識領域》（GB/Z23693-2009），這三份指導性標準文件均由“全國項目管理標準化技術委員會”歸口，其中，GB/Z23693-2009與美國PBMOK的知識體系基本相同，都定義了項目的綜合、范圍、進度、成本、質量、人力資源、溝通、風險和采購九大管理，以及項目管理的啟動、計劃、執行、監控和收尾五個過程，適用于不同復雜程度、不同規模、不同周期以及不同環境的各種項目的管理工作，項目管理的知識體系結構見圖3.1。

1.3系統組成

本文的項目管理信息系統（PMIS）基于GB/Z23693-2009與PBMOK標準設計，系統通過“項目管理綜合業務平臺”與各管理子系統集成，構建實現項目各階段決策分析、業務協同、信息共享和智能管理的系統模型，系統由以下部分組成：——項目管理綜合業務平臺；——工作任務管理子系統；——資金管理子系統；——質量與服務跟蹤子系統；——人力資源管理子系統；——信息分發子系統；——應急管理子系統；——采購及合同管理子系統；——決策分析與支持子系統；——產品管理子系統；——專題資料庫。

1.4系統功能模塊設計

根據系統組成，PMIS各組成系統的功能和模塊設計如下：

（1）項目管理綜合業務平臺“項目管理綜合業務平臺”作為項目管理信息系統（PMIS）的控制中心和信息中心，主要功能是確保PMIS各管理子系統之間的有機協調和配合，通過PMIS各管理子系統的輸入和輸出，實現項目綜合性、全局性管理工作的總體控制。“項目管理綜合業務平臺”設置“用戶登錄”、“權限管理”、“項目立項”、“公共信息”和“事件日志”五個模塊：——“用戶登錄”模塊用于項目負責人、項目成員、單位領導、員工或其他項目干系人在PMIS的用戶登錄和身份鑒別。——“權限管理”模塊根據“人力資源管理子系統”提供的“機構人員信息庫”設置用戶的角色和權限，按不同用戶的角色和權限實現PMIS各管理子系統的訪問控制。——“項目立項”模塊用于建立項目，完成項目啟動前的立項工作。PMIS各管理子系統將圍繞“項目管理綜合業務平臺”建立的一個或多個項目進行組合管理，通過與“決策分析與支持子系統”的信息交互，實現項目可行性研究、項目論證、項目評估等立項工作。——“公共信息”模塊通過“信息分發子系統”項目章程、項目管理計劃和與項目干系人有關的重要通知。——“事件日志”模塊用于記錄用戶在PMIS的操作事件，記錄登錄時間和訪問時間，記錄查閱、添加、刪除和修改等事件。

（2）工作任務管理子系統“工作任務管理子系統”是實現項目范圍管理和進度管理功能的子系統。主要功能是根據的項目章程和項目管理計劃，制定項目的范圍管理計劃，定義項目的工作任務和范圍，創建工作分解結構（WBS）及其數據字典，進行工作任務的分派、督辦和進度控制；設置“工作分解工具”、“工作任務分派”、“進度計劃”和“工作任務督辦”模塊：——“工作分解工具”用于創建工作分解結構（WBS），對工作任務進行編碼，建立WBS模板及其數據字典。——“工作任務分派”用于設置工作任務包，安排工作量，分派給相關人員。——“進度計劃”用于設置工作任務的計劃開始時間和計劃完成時間，通過關鍵路徑分析工具對各項工作任務進行自動排序，編輯工作進度計劃。——“工作任務督辦”通過“決策分析與支持子系統”提供的進度偏差（SV）分析工具，對工作完成情況進行提醒和督辦。

（3）資金管理子系統“資金管理子系統”是實現項目資金和成本管理功能的子系統。主要功能是通過“決策分析與支持子系統”收集、統計和分析的數據，對項目資金進行成本估算、成本預算和成本控制；設置“資金預算”和“資金監控”模塊。——“資金預算”設定項目成本的構成科目，將項目資金分配到各項工作任務中，自動匯總預算成本，產生成本基準S曲線圖。——“資金監控”通過“決策分析與支持子系統”提供的成本偏差（CV）分析工具，監控項目成本支出。

（4）質量與服務跟蹤子系統“質量與服務跟蹤子系統”是實現項目質量管理、產品服務跟蹤功能的子系統。主要功能是幫助項目質檢人員制定質量監管計劃，對項目產生的質量問題進行記錄和分析，對產品的質量和技術支持服務進行跟蹤。

（5）人力資源管理子系統“人力資源管理子系統”是實現項目人力資源分配和管理的子系統。主要功能是建立并維護“機構人員信息庫”，編制人力資源管理計劃，通過組織分解結構（OBS）和責任分配矩陣（RAM）進行項目人員配備和項目團隊組建。

（6）信息分發子系統“信息分發子系統”是實現項目信息及信息溝通功能的子系統。主要功能是提供電子信箱、即時通信和網盤工具的管理，設置“信息管理”、“通訊錄”和“會議記錄”模塊：——“信息管理”為“項目管理綜合業務平臺”提供公告、計劃、會議通知和事務性通知等信息的編輯和管理功能。——“通訊錄”用于建立和維護項目干系人的通訊信息，登記項目干系人的電子信箱地址、即時通信號和網盤地址，以及其他聯系方式。——“會議記錄”用于項目相關會議的記錄，編輯形成會議記錄文件或錄音文件，分發給相關人員。

（7）應急管理子系統“應急管理子系統”是實現項目風險管理及應急管理功能的子系統。主要功能是記錄風險信息，通過“決策分析與支持子系統”的風險分析生成風險識別列表，排定風險優先等級，編制及項目的應急預案、應急響應計劃，以及對應急儲備進行管理。

（8）采購及合同管理子系統“采購及合同管理子系統”是實現項目資源的采購、招標和合同管理功能的子系統。主要功能是制定采購計劃，采購清單，編制招標文件，編制合同與管理合同。

（9）決策分析與支持子系統“決策分析與支持子系統”是項目管理信息系統（PMIS）的“參謀助手”，主要功能是對PMIS各管理子系統記錄和提交的數據信息進行智能分析，設置有“項目掙值分析”、“項目風險分析”和“項目績效報告”模塊：——“項目掙值分析”通過關聯業務子系統的掙值（EV）、計劃值（PV）和實際成本（AC）取值，提供進度偏差（SV）和成本偏差（CV）分析，生成項目的進度績效指數（SPI）和成本績效指數（CPI）。——“項目風險分析”對項目的風險進行識別，提供風險概率指數、風險歸類、影響概率矩陣等分析工具，為“項目立項”模塊和“應急管理子系統”提供決策支持。——“項目績效報告”為項目干系人搜集和傳遞績效信息，便于項目成員報告目前工作完成情況，提出進度偏差和成本偏差的糾正或預防措施，預測新風險和新問題。

（10）產品管理子系統“產品管理子系統”的主要功能是對項目產品或建設成果進行管理，對PMIS各管理子系統產生的交付物和提交文檔進行管理，以及對的產品和文檔進行版本編碼控制。

（11）專題資料庫“專題資料庫”為項目產生或提交的文件按類別進行歸檔，提供項目的歷史信息檢索和工作模板調用，形成項目的“組織過程資產”信息。

篇（7）

1引言

隨著市場競爭的不斷加劇，電力項目的規模日趨擴大，新技術工藝的深入應用，專業分工的愈加精細，主管部門對項目在質量、工期、投資效益等方面的要求越來越高。因此，項目管理的應用也由經驗型的傳統管理轉變為科學型的現代管理。努力實現管理思想的現代化；項目管理組織的現代化、管理方法和手段的現代化，為電網的發展提供新的理念，注入新的思想；大力開展項目信息化管理的實施與培訓，是使電網項目建設和管理再上一個新臺階的重要方法。

2電網項目特點分析

電網項目技術含量高，其特點和其他項目有所不同，電網企業的建設項目一般是隨負荷的增長、電網規劃的發展而制定的，具有前瞻性，項目的確立性強；其項目背景往往很清晰，規模、環境都很明了。客戶用電項目一般隨其他項目而上，隨著投資主體的多元化，項目的確立性隨其他項目而定，其不確定性、隨意性較大。電網項目的類型比較多、規模有大有小、目標控制難度大，參與工程建設的單位和部門多，組織協調工作難度大，另外，工程建設文檔多而且復雜，存檔和查閱難度大，歷史數據難保存，決策支持的難度大。電網項目的前期準備工作量大、不可控因素多，并且與其它工作之間的依賴性也比較強。所以，在電網項目管理方面，急需要使用新技術進行變革和優化。

3電網項目基本類型

3．1新建或擴建項目

電網工程項目嚴格說有兩類：一類是輸送電項目，另一類是變配電或換流、升壓站項目。電網也像其他項目一樣，有新建或擴建的項目。新建或擴建電網項目的多少、投資大小取決于國民經濟發展對電力需求及電網項目規模的大小。新建電網項目一般是指根據電網發展規劃、電網安全需求和供電負荷需求而建設的項目。考慮電網項目投資經濟效益，往往電網項目在新建時根據負荷的發展情況留有一定的擴建余地，如主變壓器預留位置、進出線間隔等。在電網項目運行一段時間后，根據負荷發展需要在規模或進出線間隔上新增加一些項目，如增加不同電壓等級的主變壓器，主變壓器增容，增加一個進出線間隔，新建一條輸配電線路等等。

3．2電網設備大修項目

電網設備大修是指供電企業在設備運行一定年限后，由于電場的作用、導體發熱、機械力或化學腐蝕作用及大氣條件影響等，引起設備部分配件磨損、老化、損壞等，使設備性能發生了變化，需對設備損壞、磨損的部分配件進行更換，恢復設備原有性能的檢修工作或按照反事故技術措施要求必須進行的項目。一般按照規定，供電企業每年都有不同程度的設備大修項目，這些大修項目一般都要經過上級主管部門進行計劃的論證、審核和批準后才能實施。較常見的大修項目有：主變壓器大修、母線大修、變電架構大修、鐵構件防腐、接地網大修、線路防腐、桿塔加固、導地線更換等不同電網設施的大修項目。

3．3電網設備技改項目

電網設備技改項目是指供電企業的設備或設施在目前的情況下經過技術論證，其性能指標不能滿足安全生產及運行可靠性要求或按照反事故技術措施要求，需對原有設備或設施進行更新或改造的項目。這類項目也像大修項目一樣，要經過上級主管部門進行計劃的論證、審核和批準后才能實施。較常見項目有更換主變壓器、保護盤、直流盤、斷路器、電壓互感器、電流互感器、避雷器，更換或增加桿塔，更換新型導線、電纜等項目。

3．4電網科研項目

電網科研項目一般是技術人員圍繞供電企業安全生產、經營管理、信息技術、基本建設等方面，為提高設備性能、電網安全、使用壽命、經營管理水平而開展的創新或專題研究工作項目。這類項目根據課題大小和方向的不同、投入資金多少、項目時間長短差別較大。

4電網工程管理現狀與發展趨勢

電網企業建設項目有新建項目或擴建項目，電網企業供電量的增長或電網安全可靠性與新建或擴建電網投入數量可以說相輔相成，供電量的增長離不開電網發展，反之，電網發展又促進了供電量的增長且又帶來了電網項目。

目前，電網企業對建設項目的管理主要仍是傳統的項目管理方式，盡管電網企業建設項目管理隨著整個建設領域改革不斷推進，但是近年來隨著電力需求的快速擴張，全國各地電力建設的規模和數量急劇增長。作為國家基礎設施建設，電力建設必然面臨著更多的機遇和挑戰。

電網工程項目管理者要縮短與國際先進水平的差距，就必須從管理理念上強化工程項目管理，并利用先進的信息化技術輔助項目管理工作，從而促進電力建設工程整體管理水平的提高。通過信息化的手段，為建立現代化物流體系，從單純工程項目管理向供應鏈價值管理轉變，并為最終實現供應鏈的協同提供技術手段和支持。

5 ERP系統中項目管理方式的轉交

5．l使用ERP系統前后對比

(1)使用ERP系統前雖然做了工程項目預算，但是沒實現對預算的控制。使用ERP系統后在SAP中將預算值分配到具體的WBS元素(成本核算單元)，設定預算控制參數，在實際發生值超出成本費用預算值后預警。

(2)使用ERP系統前是按工程項目進行核算，在項目決算階段才能夠清楚項目的每一項實際成本。使用ERP系統后在SAP中按照WBS結構進行成本核算(實際發生的成本自動歸集到WBS)。

(3)使用ERP系統前項目信息沒有共享的平臺，使用ERP系統后在SAP系統中更新項目的形象進度，使各部門及時了解項目的進展情況。

(4)使用ERP系統前項目轉資靠手工完成，使用ERP系統后，項目轉資可以在很大程度上依靠系統自動完成。

5．2使用ERP系統后收益一

(1)成本費用預算可控；

(2)增強了核算的集成性；

(3)使核算結構更清晰、明細；

(4)系統中提供報表，可實時了解項目上發生的費用及獲得的收入；

(5)建立了項目信息共享平臺；

(6)減少了項目轉資的工作量，提高了財務部門的工作效率。

6 ERP系統對項目管理變革點

項目管理的設計原則主要體現在“工程信息管理專業化”、“項目轉資專業化”、“預算管理精細化”、“進度管理精細化”以及“采購管理精細化”5大方面。

6．1項目前期費用的管理一

目前，電力工程項目的前期費用是按照單個項目的模式進行管理的，即每個項目的立項前期費用，需要執行單獨的事前控制和事后歸集。項目前期費用的處理采用內部訂單的管理模式。當開展前期工作后，需要建立前期費用內部訂單，并維護結算規則，將成本結算到前期費用科目上，用于前期工作的費用歸集，同時根據財務部追加的預算對內部訂單進行預算控制。當項目成功立項后，要維護前期費用內部訂單的結算規則，將前期費用結算到項目上。若項目未獲立項，則財務部將該前期費用轉為部門運營成本。

6．2立項前期文檔的管理

電力工程項目整個生命周期的各個管理環節，將產生出大量的項目文檔。例如在項目立項前期會產生項目建議書、可行性研究報告；立項后設計單位會出具初步設計報告等文檔。為了保證項目資料和信息的完整性，并為后續項目提供參考資料，需要以項目為單位規范地維護管理相關文件文檔，以便于相關人員進行后續的查詢和審閱。

基于以上特點，利用ERP系統中項目文檔附件和文本鏈接的功能，可以將各種文本格式(DOC，LWP，MicrosoftExcel，MicroosftPowerPoint，R仉script腳本和DMSLink等)的前期文檔和項目進行鏈接。為了便于項目管理者在系統中的查詢，將相關文檔與對應的WBS元素連接，例如：項目前期生成的文檔掛在項目架構中的“項目前期”WBS元素下。

6．3概預算管理

6．3．1概、預算的控制

在ERP系統的項目管理模塊中建立了以概預算WBS為基礎的4—5層完整項目架構模板，在項目中可以按需、多層的對項目總體和當年預算進行明細的拆分，并且由系統自動保存。并運用ERP系統中的自動容差控制功能，實現了系統根據審批通過的概算值對項目實際成本的發生進行自動控制的功能。此外，通過設置提醒功能，在概算使用超出一定百分比時，實現了自動提醒項目管理者的功能。

6．3．2模板功能

概算使用超出100％，系統自動顯示錯誤信息“預算超出額定范圍”，同時禁止所有的后續導致成本發生的操作；系統從概算中自動扣減已經發生的實際成本，形成新的實際成本發生限制依據；合同被輸入系統時，自動校驗概算與合同金額，防止合同總體金額超概。

ERP項目管理中的項目成本控制機制將改變傳統意義上的由費用控制部門對已經發生的費用進行事后比對的模式，而是將費用控制功能貫穿到整個實施過程中，實現全過程的控制，減少費用控制的被動性。

6．4物資采購管理

對于所有項目發生的設備采購都需有統一的規范可循，過程中所有的采購申請、采購訂單等系統憑證都設定必須填寫的相關內容，記錄了明細的采購過程數據，要求采購過程做到精細化的過程管理，建立一套精準并且是實時動態的工程采購管理體系。

6．4．1采購申請和預留

采購申請中包含的信息有：物料編號、技術參數及技術規范(在物料未完全確定時，著重于技術參數)、需求數量、需求日期、評估價格、項目編號WBS、項目聯系人等。而預留則相當于目前管理中的領料單，自動傳遞到倉庫，當倉庫對項目物資完成收貨后，倉庫管理員將根據預留對項目物資進行發貨處理，收發貨處理自動將項目的物資采購的實際成本記錄在對應的項目成本預留中包含的信息有：物料編號、需求數量、項目編號等。

6．4．2采購過程

項目管理人員通過手動輸入物料需求清單的模式，利用項目中掛物料組件的功能，將物料需求計劃中的設備，逐個或批量掛入項目，最終形成物料采購申請。

針對具備一定項目實施經驗和項目管理模塊操作經驗的單位，可以采用批量導人物料需求清單的操作模式，基于項目的設備清冊，在系統外整理好生成物料采購申請所需的信息，通過開發的程序一次性將設備清冊轉換成系統內的采購申請。

物料采購申請經過項目管理者的審批自動傳遞到物資采購部門形成正式采購需求。釋放項目產生物料采購申請后，同時自動生成項目預留。采購申請按集中，非集中采購規則，分別會由各級物資計劃人員處理，確定采購策略(包括執行框架協議、招投標、定向詢價和直接指定供應商)，并由相關主管審批。各級采購人員將采購訂單通過接口及書面方式發送給指定供應商或社會供應商。

項目物資采購的全過程(既包括項目管理模塊的采購申請，也包括在物資管理模塊中的采購訂單及收、發貨過程)，均受到項目審批通過的概算控制，任何超概算的情況，系統將自動阻止其行為的發生。

6．5服務采購管理

電力工程項目實施過程中，存在大量的服務外包，其中包括施工合同、設計合同、監理合同等等，為滿足服務外包業務的實際需求，在設計中實現了系統對服務合同管理的功能。通過系統中的一系列手段實現了項目合同的標準化管理，實現了合同金額管控，實現了合同實際完成進度與合同付款的匹配等功能。

ERP系統中對于服務款的支付方式包括：合同付款與完成進度及付款條件的匹配；合同預付款、進度款和質保金的支付等詳細操作過程。根據簽訂的合同及付款條件，當完成一定合同工作量并符合付款條件后，供應商出具發票并提出付款請求。相關業務部門需要根據系統內的相關合同信息，結合合同執行進度的確認，根據階段性驗收提出支付申請，實現付款申請與合同實際完成情況的匹配。

6．6輔助轉資方案

篇（8）

中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A

引言：鐵路工程項目管理的首要任務就是對施工生產過程中的每一環節都要進行項目成本控制,項目成本核算與項目施工生產應同步進行,必須在時間上保持一致,這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性,才能為取得項目利潤的最大化打好基礎。

1. 成本控制的目的及組成

1.1成本控制的目的：

利潤是企業的中心，企業一切經營活動的最終目的是實現利潤最大化，一般情況下施工企業的利潤最大程度上來源于成本的節約。也就是說，施工項目成本控制是在既定預算（既定中標價）的情況下去開展項目施工、創優、節能、爭效的活動。

1.2成本組成

建筑安裝工程費用由直接工程費、間接費、利潤及稅金組成。間接費是指企業管理費、財務費、定額測編費等，直接工程費是指人工費、材料費、機械費、冬雨季施工增加費、材料二次轉運費、生產工具用具使用費、臨時設施費、現場管理費等。以上費用是工程成本的基本組成部分，要使利潤達到最大值，就必須降低直接工程費、間接費的支出。而間接費可調控的范圍和幅度不大，所以，重點在于控制直接工程費用的支出。控制成本以節約為主要手段，而成本的節約都是由施工項目中每一活動資源消耗的減少帶來的。

2. 成本控制措施

2.1技術手段

采用先進的技術措施，走技術和經濟相結合的路線，確定科學合理的技術，以技術優勢取得施工成本最優，包括建設項目的方案設計技術、施工技術、項目管理技術、方案比選技術等。在工程項目施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新材料等新技術,以期達到降低工程項目成本的目的。嚴把質量關,杜絕返工現象,縮短驗收時間,節省費用開支,也是降低工程項目成本的重要手段。例如橋梁墩身模板利用方案優化，通過對整個項目的模板進行調配使用，從而降低施工過程中模板費用的支出，達到降低成本的目的。

2.2經濟手段

施工成本控制本身就是一項經濟工作。在施工項目的成本控制中，可按施工圖預算，實行"以收定支"，是最有效的方法之一：

2.2.1人工費控制：減少人員使用上的浪費,加強管理好施工組織,減少停、窩工浪費，實行合理的激勵、獎勵制度，激發人員作業的積極性。

2.2.2材料控制：工程項目材料費在施工費當中占有相當大的比例,工程項目材料費的合理調配會對工程成本的降低起到決定性的作用。因此要加強在材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作,減少各個環節的損耗,節約采購費用;合理堆置現場材料,避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領料制度;制訂并貫徹節約材料的技術措施,合理使用材料,綜合利用一切資源，實現資源利用最大化。

2.2.3機械設備控制：首先是在工程項目施工當中,有條件的盡量使用先進的器具設備,先進的工器具可以大力提高勞動生產力;其次是正確選配和合理利用機械設備,搞好機械設備的保養修理,提高機械的完好率、利用率和使用效率,從而加快工程項目施工進度、降低機械使用費。

2.3法律手段

強化項目合同的管理控制。企業通過建立合同管理制度，做到管理層次清楚、職責明確、程序規范，從而使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有效的受控狀態。項目部要高度重視合同的管理工作，提高合同管理意識，不斷提高合同的管理水平。依法簽訂合同，保證合同的合法性；嚴格審批程序，落實合同管理責任，切實履行合同，提高合同的履約率，及時處理合同糾紛，維護企業合法權益。及時了解國家政策條例、法律法規，依據國家政策制定適應自我施工的相關制度。

2.4文化手段

文化手段就是通過文化教育、道德規范等方式規范人的行為。通過文化手段，一方面可以通過職業教育、職業培訓等培育專業隊伍．提高建設行業人員職業技能；另一方面，通過文化宣傳和道德約束，提高人們的道德水平．培養節約的觀念和良好的生活習慣，可以有效地控制建設運行的成本。

3.項目成本管理分析

3.1做好項目成本管理基礎工作：

項目經理部根據成本計劃確定成本核算指標為了便于進行成本控制，成本核算指標的設置應與承包基數（成本計劃）相對應，既要詳盡、又要突出重點。將核算結果與成本計劃進行對照比較，使其及時反應成本計劃的執行情況。項目經理部要對每一分部工程、每一項經營活動確定核算指標。形成每一分部的成本核算結果對成本進行核算，必須要形成結果。建立信息化成本核算體系，將項目成本核算結果系統儲存，是成本核算工作得以高效實施的保障，也是企業成本戰略實施的關鍵環節。經理部各崗位的管理人員每天都要對核算工作進行小結，定期召開成本分析會，經理部進行全面匯總，及時發現管理中存在的問題，并提出解決的方案。

3.2全員參與成本管理

施工項目成本管理在空間上覆蓋施工企業的管理部門及經理部的各管理崗位。企業對施工項目成本管理負有組織、指導、監督責任。施工項目成本管理的體制、制度、規則、標準需要企業設計制定和不斷完善。施工項目成本降低的實施需要企業的技術、信息、資源的支持和服務以及監督和評價。工程項目施工的每一項活動都會涉及施工成本，經理部每一個管理崗位的工作都與成本管理相關聯，負有成本責任，同時，每一個崗位的成本管理優劣，直接與管理人員的利益相關聯。全員參與成本管理，可以降低以至消除存在的各種無效和低效的項目活動，節約項目實施成本，增加項目實施效率，提高利潤。施工企業所創造的高效率、高質量以及合作精神還可以大大提高企業形象和商譽，全面提高企業的競爭實力，使企業在建筑市場的競爭中立于不敗之地。3.3實行動態管理

對造成成本變動的主要因素進行分析經理部對照核算結果，查找成本變動的因素。在引起成本變動的因素中有主要因素和次要因素，對主要因素一定要進行分析。在涉及成本的因素中，包括該項目實際作業中資源消耗數量、價格及資源價格變動的概率。若甲方供材料為建設單位統一購買，則此材料的市場價是不可控成本，不作為成本核算對象，不予分析，那么，就要分析其他因素的變化情況。按照此辦法就很容易找出引起施工項目總成本變動的某一分部工程的主要因素，從而對整個工程項目成本進行動態控制。

3.4加強對變更索賠的管理

在工程施工中變更是難以預測的，比如施工條件發生變化：橋梁基礎下發現流砂或溶洞、隧道開挖中發現新的斷層破碎等。對于出現諸如此類的情況，要充分做好現場記錄資料和試驗數據的收集整理工作以及及時的報告和簽證工作，以便在索賠時能提供更具科學性和說服力的證據。變更處理得好，會提高項目的盈利空間，特別是對一些低價中標的項目，有可能會出現扭虧為盈的局面。變更處理得不好，就會增加資源的消耗，造成成本直線上升。

4.結語

在當前競爭激烈的市場環境下，施工企業應當加強項目成本控制措施，避免因內部的自身因素而造成成本加大。施工企業應進一步建立和完善企業效益保證體系的運行機制，逐步提高管理水平，才能在競爭中求生存。項目施工成本控制必須制定細化的，可操作的具體措施，并使之規范化、制度化、標準化，才能達到降低成本、提高效益的目的。

篇（9）

一、 服從領導安排，認真履行本職工作

作為一個年輕人，首先我必須擺正自己的位置，清楚自己的優點和不足。通過這一年的監理業務理論和實踐的感知， 年月，我被調到xxx市政監理部工作期間，在總監代表的指導和幫助下，我主要負責土建工程及監理部資料的收集整理工作，并對現場形成的簽證及時進行工程量的確認。在濱海旅游起步區水泵站和濱海旅游區南部燃氣站項目，在總監代表的指導和協助下，對各施工單位基礎開挖標高及定位放線進行復核。工作期間，本著認真為建設單位熱情服務，遵照監理合同要求，嚴格按照監理規范及監理工作程序，履行監理職責。工作中，我以老前輩嚴謹負責的工作作風為標準，工作崗位上，我從不放松加強理論和實踐的研習，嚴格要求自己，認真熟悉監理規范及監理職責，對“三控、三管、一協調”具體在現場如何落實監理程序，根據工程實施不同情況，積極主動為建設單位提出合理建議，讓建設單位認可監理部的工作成果，使工程處于受控狀態。我主要對現場實際情況及時了解，及時熟悉施工圖紙和監理合同內容，掌握監理規劃和監理細則。我積極思考本工程監理工作的重點和難點，面對重點，我和項目部同事齊心協力，認真審閱施工方案，每道工序施工前督促施工方做好施工技術交底，強化隱蔽工程質量控制力度，嚴防產生質量隱患。面對難點，除了及時查閱相關資料，并及時請教資深的專業技術人員，尋找解決問題的好辦法。在施工過程中，嚴格按照監理規范，監理合同內容，按照公司編制的質量控制辦法，采用旁站、巡視、平行檢驗方式進行每道工序的過程控制。重點對施工方項目管理人員的質量和安全意識進行調查，加強監督施工單位的三檢制度落實，對質量和安全意識不到位的施工管理人員加強說服，強化完善施工單位的質量管理體系。對現場存在的質量安全問題，調查研究施工方內部管理情況，找出問題的根源，并要求施工方積極主動采取有效解決辦法，責任具體落實到每個人，并對出現的較大問題，全程跟蹤監督施工方落實整改，達標后才算完畢，杜絕類似問題再次發生。通過將近兩個多月堅持質量和安全不松懈的監督控制，我發現隨著施工作業面的增加，進度的加快，監理工作量增加的同時，但現場實際控制效果仍有疏漏處。如模板安裝局部尺寸偏差較大，。我作為土建工程主要責任人員，我想我不能不重視這些質量安全問題，作為監理人員，這是我必須要控制的范圍，通過冷靜思考，面對現場實際情況，我及時編制了關于落實施工方質量三檢制度及監理報驗程序的文件，經過總監代表的修改和認可，對施工方召開質量安全專題會議，就文件內容對施工方進行交底，再一次明確質量控制和安全控制的工作程序，嚴格按程序辦事，責任落實到人，進一步加強了施工方的質量和安全管理力度。在施工期間，質量和安全都處有效控制狀態。

篇（10）

2.樹立“以合同管理為核心”的工程項目管理理念

市場經濟是法制經濟，無論人們從事何種經濟活動都要受到相關法律保障與約束。所以，人們從事任何經濟活動，主要是圍繞著按照相關法律簽訂合同（制度化明確合同當事人從事經濟活動的權利和義務）和履行合同（規范化合同當事人從事經濟活動的行為）而進行。經濟行為的制度化、規范化不僅得到法律有力保障，圓滿實現經濟行為的目的；而且會促進經濟行為的科學化，提高行為的效率與效果，極大地創造社會價值。因此，制度化、規范化地開展工程項目建設是包括業主在內所有工程建設參與者必須遵循的行動指南。包括業主在內的所有工程建設參與者開展工程項目建設活動受到按照《建筑法》、《合同法》、《招標投標法》和《安全生產法》等法律法規編寫并簽訂的各類建設工程合同保障與約束。各工程建設參與者在開展工程項目建設活動所具有的權利和義務是通過編寫并簽訂相關建設工程合同確立的。當前，我國在工程項目實施階段廣泛按照建設部的《建設工程施工合同（示范文本）》或者國際咨詢工程師聯合會發表的《土木工程施工合同條件》[3]或者國家發改委等九部委聯合頒布的《標準施工招標文件》，結合具體工程情況編寫并簽訂施工合同。根據這三種“合同范本”編寫的施工合同都包含業主與承包商的權利與義務條款，咨詢/監理工程師的職責和權力條款，合同分包與變更、擔保與保險、違約責任、索賠、爭議和終止等保障合同履行的條款，質量檢查與驗收條款，計量與支付條款，工程進度控制條款等內容。這些通用合同條款是人們從長期從事工程項目建設實踐經驗和教訓中總結提煉的科學結晶，是法律、工程管理、成本控制、質量標準、進度計劃和安全要求的綜合體現，是制度化、規范化地開展工程項目建設的行動指南。咨詢/監理工程師只要樹立“以合同管理為核心”的工程項目管理理念，充分掌握并遵循這些施工合同條款，監督管理包括業主在內的所有工程項目管理參與者行為，就能建立“以專業化和社會化的工程項目管理企業為核心”的工程建設管理體系，做好工程項目管理工作，圓滿實現業主的工程項目建設目標。

3.參與施工招投標管理，嚴格審查招標文件編制深度

施工招標工作質量的優劣，直接關系到業主能否選擇到優秀的承包商，能否得到先進的施工技術和施工方案。選擇一個守信用、重合同，綜合素質較高的承包商是保證工程建設成敗的關鍵。一個與施工承包工程的規模、技術不相適應的承包商，咨詢/監理工程師是難以通過監督管理來實現工程建設項目目標的，能做到的僅僅是通過監控把承包合同風險減少到一定程度。因為工程項目管理/監理屬于技術服務和咨詢而不是項目承包，不是建筑產品的直接生產者，它的責任是通過科學的管理/監理促進項目承包合同目標實現，而不是保證目標的實現。如果工程項目管理/監理企業能從施工招投標階段就介入工程建設項目管理工作，那么咨詢/監理工程師就能參與施工招投標管理，協助業主審查招標文件的編制并選定承包商，及早掌握工程建設承包合同條款，做好合同工程施工監督管理準備。施工承包合同的科學性、合理性、嚴謹性直接決定工程項目管理/監理的科學性。因此，對工程項目建設管理而言，如果說施工招標是工程項目管理的“立法”階段，那么就可以說工程建設管理/監理是工程項目管理的“執法”階段。在工程建設領域中，工程監理企業是配備一批具有建設類專業齊全、學識素質水平高、實踐經驗豐富的工程管理團隊的智力密集型企業。在邁進創建工程項目管理企業的征途上，工程監理企業應發揮人才優勢，直接參與施工招標文件編制或審查；這樣不但能解決施工招標文件中的不妥之處（通過審查加以完善、修正和優化使其更具科學性），為咨詢/監理工程師開展施工監督管理起著事半功倍的作用，而且也能使得施工招標發包工作成為工程項目管理的堅實基礎。招標文件編寫的質量（文件內容深度與廣度）決定工程建設管理/監理工作效率與效果。招標文件作為工程項目建設實施階段的綱領性文件，既是各承包合同管理的依據又是工程項目建設目標控制的起點。招標文件應該全面、準確地體現投資項目業主的意愿，保障工程建設的順利實施，便于工程質量的監督和工程造價的監控。如果在招標文件編制環節上發生遺漏或偏差，不僅直接影響招標成果而且將會給日后的承包合同管理與建設工程目標控制造成困難，容易引發工程索賠，導致項目建設目標難以實現，甚至出現“爛尾”工程。例如有關工程變更如何結算的問題，如果招標文件沒有明確，那么在竣工結算時就會引起變更部分結算爭議。類似的招標文件漏洞，常成為承包商追加工程款的突破口，業主容易陷入承包商以低價中標后大幅度調增造價的圈套。因此，把握招標文件的編制或審查這一中心環節，是體現工程項目管理/監理企業技術水平與實力、聲譽與信用的關鍵。

4.在施工合同中明確賦予承包商項目經理職責

實踐表明，由承包商項目經理為首的項目管理團隊組建而成的承包商現場施工質量與安全保證管理體系是合同工程實施的基礎；承包商現場施工質量與安全保證管理體系的運轉效率決定合同工程建設的成敗。作為承包商現場施工質量與安全保證管理體系的領導者—承包商項目經理既是合同工程實施的總指揮，又是承包商全面履行合同權利與義務的總執行官。項目經理本人學識素質（認知能力）、技術水平、管理能力（決策、組織、指揮和應變能力）和工作經驗決定承包商履行合同義務的效率高低。承包商項目經理人選取決于承包商擁有多少優秀的建造師和良好的人才激勵機制。實際上承包商項目經理在確定中標人的同時也就選定了。為了彌補承包商項目經理選擇方式的缺陷，確保項目經理代表承包商全面履行合同條款規定的義務，應明確賦予下列承包商項目經理組織合同工程實施的職責：(1)代表承包商履行施工合同約定的各項承包工作。(2)代表承包商接收咨詢/監理工程師的各項指示，實施合同工程現場施工管理。(3)按照本合同賦予承包商的權利與義務進行量化分解，將量化分解后的每一項工作（責任）落實到承包商項目經理部全體人員（施工管理層人員）；從而組建并領導合同工程項目現場施工質量管理體系和安全管理體系。(4)組織項目經理部有關人員對施工場地和周圍環境進行踏勘，并收集有關地質、水文、氣象條件、交通條件、風俗習慣以及其他為履行本施工合同義務有關的當地資料。(5)組織編制合同工程施工管理實施規劃（包含總施工進度計劃和工程款現金流動估算表）、單位工程的施工組織設計（包含施工安全措施計劃、施工進度計劃和工程款現金流動估算表）、分部工程的施工方法、分項工程的操作規程、關鍵工序的作業指導書以及建筑材料與工程設備采購計劃并報送咨詢/監理工程師批準。(6)組織制定并落實合同工程施工質量、進度、成本、安全和環保等控制措施、管理制度與工作程序，按照GB/T19000族質量管理標準，采用PDCA（計劃、實施、檢查和處理）循環法進行施工過程管理。(7)定期召開施工調度會議，針對本期施工管理問題，提出整改措施，處理相關施工管理和作業層人員；研究、制定下期施工質量、進度、成本、安全和環保等計劃，安排下期施工所需的勞務、材料、施工設備和資金等生產要素資源；將會議做出的整改措施和下期計劃報送咨詢/監理工程師。(8)不定期召開施工專題會議，對工程質量、進度、成本、安全和環保等重大潛在隱患及問題進行分析研究、制定預防和整改措施并報送監理人批準。(9)組織項目經理部有關人員（施工管理層人員）將經咨詢/監理工程師批準的施工組織設計、施工方法、操作規程和作業指導書以及施工專題（質量、進度、成本、安全和環保等）預防與整改措施向施工作業層人員進行施工技術與安全作業交底，并監督參加技術與安全交底人員履行書面簽字確認手續。(10)督導材料與設備采購和化驗與試驗人員對材料、構配件、設備投入使用或安裝前實施使用功能檢測和試驗，監督項目經理部質量檢驗人員對檢驗批的施工質量進行檢測和驗收，組織項目經理部有關人員（施工管理層人員）對分項工程、分部工程和單位工程的施工質量進行檢驗評定，并將試驗報告和檢驗評定結果報送咨詢/監理工程師批準。(11)對為完成合同承包工作所需的勞務、材料、施工設備和資金等生產要素資源進行優化配置與動態管理，確保生產要素資源的有效使用。(12)建立并落實安全生產教育和應急知識培訓制度、勞保用品采購管理制度和消防安全責任制度；督促安全生產管理員對施工管理與作業層人員的安全作業資格審查；組織項目經理部有關人員和分包人在施工作業前對施工安全防護措施、用電設施和現場消防設施進行檢查驗收，并履行驗收合格簽字確認手續。安排專人定期對安全防護用具、施工機械設備、施工機具及配件、用電設施和消防器材進行檢查、維修和保養并建立相應的資料檔案。(13)在使用起重與運輸機械和整體提升腳手架、模板等自升式架設設施前，組織承包人項目經理部有關人員、分包人、設備出租人和安裝人以及具有相應特種設備資質的檢驗檢測機構共同進行驗收。驗收合格后，向工程所在地有關政府部門辦理起重與運輸機械和整體提升腳手架、模板等自升式架設設施登記。登記標志置于或者附著于該設備的顯著位置。(14)組織制定并落實危險品使用管理制度和實施危險施工作業管理制度。向工程所在地有關政府部門辦理各種安全防護設施（安全防護用具、消防設施和器材等）的安全許可驗收手續（制造許可證、產品合格證、檢測合格證明等）和危險施工作業的批準手續，確保由具備危險施工作業資格的管理與作業層人員按政府和本合同有關規定進行施工。(15)組織制定并實施和執行經咨詢/監理工程師批準的安全防護措施費用使用計劃、施工質量與安全事故應急救援預案，按有關規定和程序及時報告和處置施工質量與安全事故。(16)在合同工程所在地有形建筑市場挑選分包商選并報咨詢/監理工程師批準。審查分包人的質量管理體系和安全管理體系，監督分包商履行分包合同規定的責任和義務，檢查分包商的施工現場活動。(17)參加業主和咨詢/監理工程師組織的各項本合同工程管理活動，組織落實監理人的各項指示。(18)在履行本合同工程現場施工管理過程中所形成的工程施工管理文件上簽字并加蓋執業印章。