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序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇公司財務統一管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
集團財務公司是除銀行以外的專業融資機構，其能夠承載貸款，并能為成員單位提供銀行以及其他金融機構的各種金融服務，同時集團財務公司也是經濟體制改革以及金融體制改革下的雙重產物，其經過二十多年的發展歷程，已經成為我國金融體系中不可或缺的重要環節。集團財務公司是以加強企業集團資金管理以及提高集團資金使用率為目的而建立的金融機構，主要為企業集團成員單位提供金融服務，是一種非銀行性質的金融機構。
2.集團財務公司業務運營以及管理信息系統設計
集團財務公司營業結算設計。結算業務是指集團財務公司為客戶和自身提供內部轉賬憑證、票據、匯兌、托付承付、電子支付等各種結算方式進行的貨幣給付以及資金清算的行為。
集團財務公司存款業務設計。集團財務公司的存款業務處理的主要內容如下：①存款的類型有活期、定期、通知以及協議等；②處理各種類型存款的開戶、銷戶以及賬戶管理等，賬戶管理主要包括有賬戶信息修改、賬戶凍結等環節；③對存款的存入、支付、取出等業務進行處理，其中，存入與取出業務環節主要的處理的業務是不相同的，如結算方式的不同，存款有通過行自動歸集和成員單位主動匯入兩種形式；業務屬性不同，有定期、活期、通知存取款以及定期到期轉存業務等；④不同類型的存款形式，不同模式的信息處理，如活期結算以及定期結算等；⑤根據存款業務的的單據打印，統計查詢以及報表生成等功能[1]。
集團財務公司信貸管理設計。信貸管理的業務主要包括：聯合貸款、委托貸款、銀團貸款、票據貼現、自營貸款、擔保、保函、貸款承諾、資信證明、融資租賃等。
集團財務公司資金管理。資金管理的模塊主要包括的業務內容有：資金計劃、同業拆借、內部融資、信貸資產回購、同業票據、債券回購、存款準備金管理、利率管理、證券賬戶資金劃撥、資金業務風險管理等，資金業務環節是集團財務公司處理資金業務所設計開發的業務運營系統、其對集團財務公司資金業務的審批、監控、交易管理、成本管理等進行處理，進一步增強資金業務部分的風險管理力度。
3.實現集團財務公司業務運營以及管理信息系統
在我國經濟體制不斷深化的背景下，企業集團財務公司在我國金融服務體系中發揮越來越重要的作用。集團財務公司的業務運營系統包括企業日常資金的結算、存款、貸款、資金結算、客戶信息歸納等，是集團財務公司信息管理平臺的基礎依據。集團財務公司是通過調用整個集團公司的業務運營發揮信息管理的功能以及作用，通過對公司業務進行分析決策，進一步增加集團財務公司的資金風險管理。
實現集團財務公司營業結算。集團財務公司的營業結算的主要功能是能夠為客戶提供多種結算方式，有票據結算、匯兌、托收承付、內部轉賬、以及其它結算業務可供客戶選擇[2]。集團財務公司的結算業務包括的主要內容如下：①電子結算：客戶可以通過網上銀行系統能夠辦理結算業務；②【財務公司沒有現金業務】③票據業務：客戶可以通過轉賬支票收款、銀行匯款收款、銀行匯票付款以及轉賬支付款等形式進行票據業務結算；④托收承付業務：其中包括有委托收款以及承付付款兩種形式；⑤匯兌業務：通過行匯出付款等；⑥內部轉賬可以采用內部轉賬憑證辦理的系統內轉賬業務；⑦其他結算業務：成員單位發放工資等。
實現集團財務公司存款業務。集團財務公司的存款類型主要有：活期存款、定期存款、協定存款、通知存款等，存款業務對以上各類存款品種的賬戶立、存單立、到期支取、提前支取、到期續存、以及計算利息等各種業務進行處理。
實現集團財務公司信貨管理。集團財務公司的信貸業務類型包括有：自營貸款、委托貸款、商業承兌匯票貼現、銀行承兌匯票貼現等。而信貸管理的模塊主要的功能是對信貸業務的申請、審批、貸款發放、貸款收回、貸款利息、貸款逾期等進行統一管理。信貸管理的功能主要包括：①統一業務處理流程、崗位以及單據；②對信貸產品的信貸審批流程進行通體管理設計；③加強信貸風險管理，增加客戶評級以及綜合授信資金額度管理；④應用新的信貸管理體系代替傳統的管理體系，增加信貸產品的信息處理；⑤將信息管理系統應用在信貸審批程序中，使其在運轉過程中，下級業務部門能夠及時的了解審批程序以及進度，上級部門能夠及時的監督檢查系統內部處理的合理性，保證信貸業務的正常運轉；⑥單據應該在系統內部打印，不可以進行手工填制，為后期檢查工作提供基礎數據；⑦應用新制定的合同，將難以預測的資金進行分析，保證合同與實際提款情況的一致性；⑧增加報表以及查詢的應用功能。
一、母子公司財務管控問題與矛盾
（一）財務監管不到位
在財務管理方面，母公司不可能直接對子公司實施財務上的參與和管理，而財務監督就成為了加強母子公司間財務聯系的橋梁。但由于母公司的監管力度不夠，子公司沒有嚴格的執行母公司對其量身打造的財務政策和制度規范。另一方面，有政策就會有對策，母公司盡力做好監督工作，但有些子公司的財務人員卻找出相應的應對辦法，使得母公司的監督工作與核算工作難上加難。還有其他方面的影響，如子公司是一個獨立的法人，財務工作也傾向于獨立，使母公司的監管工作難以開展。
（二）財務目標存在分歧
對于公司的長遠發展目標上，母子公司的方向基本上是一致的，但并不是一直是相同的，在某個時期兩個公司的目標也許會出現沖突。為此，母公司肯定會將集團的總體戰略目標作為首要任務，犧牲子公司的部分利益是不可避免的。由于子公司也是相對獨立的，擁有自己的一套財務管理體系，在制定公司財務發展目標時，無疑會以自己公司的利益為主，沒有充分考慮母公司的財務控制目標，有些沖突就會因此產生。
（三）會計核算方式的差異
首先，雖然大型企業集團有母子公司之分，但一般情況下，母子公司生產的產品和所處行業是不一致的，由此在生產的工藝流程也是不同的，從而導致了在財務核算方式的方面存在著較大的差異。公司在核算時所取的信息數據類型及所做報表是不一樣的，加大了母公司財務監督工作的難度。其次，隨著企業不斷的發展，規模變大，子公司的增多，母公司所要收集的數據和報表的數量也越來越大，母公司的財務管理的任務也越來越重。
二、提高母子公司財務管控有效性的策略
（一）完善財務監管工作
子公司雖然附屬于企業集團，但有著自己公司的法人，為了讓母公司對子公司的財務進行有效的監管是有一定的難度的，人員委派制由此產生并解決了這一問題。但在委派人員進行監管各子公司時，應該注意以下幾點：第一，為了減少委派人員因為自己的利益問題而對監管工作懈怠，委派人員的工資獎金等都由母公司統一管理，使得委派人員獨立于子公司之外；第二，要定期更換委派人員的所在的子公司，防止與子公司人員拉幫結派而影響對子公司的財控工作；第三，定期對委派人員進行培訓，了解公司的最新動態，做好對子公司的監管工作的貫徹執行。
（二）明晰管理權限并完善預算控制
上述提到，母子公司在長遠目標上基本上是一致的，但在實際工作中出現分歧時，母公司應當擁有決策權，從大局出發，在不違法的情況下，適當干預子公司的內部工作，犧牲子公司的部分利益甚至改變一下子公司的目標，對整個集團的資源進行重新合理的分配，促使集團獲得最大的利益。公司在發展目標的不一致有很大一部分原因是預算目標的不一致，在進行預算編制時，子公司應當將該年度自身公司的經營計劃上報給母公司，母公司結合集團的發展目標和各自子公司的經營方案，作出一個合理的預算方案，并分配到各個子公司，使母公司的財控管理得到加強。
（三）統一核算控制
規范企業集團的核算制度，才能對母子公司進行統一的核算控制。在實際的預算編制的工作中，企業為了協調母子公司的發展目標，防止其在利益上發生沖突，母公司在考慮自身公司的經營情況下，兼顧子公司的經濟發展利益，編制出一套對母子公司都適用的核算制度，統一核算控制，推動整個企業的協調發展。在科技迅速發展的今天，建立一個內部公示化的網絡平臺，明細財務數據，讓母公司對子公司形成一個有效的財務監管。同時，為了處理母子公司在核算信息的不一致的問題，母公司將所需要的財務信息進行統一公示，減輕了母公司財務核算的工作壓力，另外在公司內部設置一種新的報表，便于財控人員進行統一的財務管理。
（四）資金集中統一管控
企業資金的集中管理是財務管理的核心所在。通過企業對資金的宏觀調控，進行統籌規劃，不僅可以使資金使用效率最大化，減少了企業在進行融資時的成本，而且大大提高了收益。對企業資金進行統一管理，減少資金的閑置情況，提高企業收益，其中集中管理的模式有以下幾種：第一，利用收支結合的方式，對所有資金進行統一管理，提高了子公司抗風險的能力，將資金運用到實處，實現利益最大化；第二，在母公司內部建立一個資金結算機構，對子公司的日常運營資金進行統一規劃，子公司向機構申報資金使用計劃，得到批準后合理安排資金流向，避免了資金的閑置；第三，成立一個由母子公司合資的財務公司，開發出一個不同的融資方法，提高資金使用效率，使收益最大化；第四，仿照傳統的商業銀行，成立一個企業內部銀行，對各個子公司進行資金開戶管理，統一規劃資金走向。
三、結束語
母子公司財務管控直接影響到企業的健康發展，目前母子公司財務管控還存在諸如：財務監管不到位、財務目標存在分歧、會計核算方式的差異等問題，這些問題的存在嚴重的阻礙了母子公司財務管控功能的發揮。所以需要從完善財務監管工作、明晰管理權限并完善預算控制、統一核算控制、資金集中統一管控來加強母子公司財務管控，這樣才能夠促進企業的健康快速發展。
參考文獻：
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2010)44-0073-01
為提升公司財務控制力度,使整個公司的財務管理工作更加制度化、規范化,安徽省合肥汽車客運有限公司財務部于2002年起對各下屬公司實行會計委派,貫徹“統一委派、統一管理、統一考核”的會計委派制度。委派財務人員的人事檔案、薪酬和定期輪崗等均由公司財務部統一管理。同時,委派制還重點強調了嚴格執行內部控制制度,參與派入公司發展計劃、內部分配方案的制定、審查和實施;充分發揮財務的決策、分析、預測和控制職能;處理好局部利益和整體利益的關系,做到利益兼顧;處理好派駐單位內部的各種關系,以德立身,以德服人,樹立良好的職業形象等。
同時,建立健全委派制配套的各種制度措施,具體有:①資格確認制度。委派人員必須符合規定的任職資格,德才兼備,具有較高的業務素質和政治素質,經公司財務部和人力資源部考核確認后,報總經理批準同意。②聯簽管理制度。規定下屬公司所有財務收支和經濟活動事項,必須由財務科長與企業負責人聯合簽署審核、批準。③業績考核制度。明確規定由公司財務部和人力資源部對委派人員進行定期考核,分為日常考核和年度考核,年度考核后必須形成書面考核結論,對委派人員的工作業績作定性評價,并以此作為對其獎懲和續聘、解聘的依據。④報告述職制度。委派人員每月向財務部報告其會計工作情況,重大事項須及時報告。年度終了或離職時向財務部和人力資源部進行全年述職,述職報告經公司財務部和人力資源部簽署意見后存入本人檔案。
財務集中統一管理指將企業日常營經所需要的資金進行統一、集中的管理，并且通過母公司審批制度、資金集中運營制度以及人員統一委派等措施，以達到降低財務風險，提高資金使用的效率以及減少運營成本的效果。財務集中統一管理對舊有的管理模式，即企業內部各個獨立法人對財務進行分塊管理進行有效的優化，從而形成了更有效的控制財務風險、統一現金流的管理模式。企業在實行財務集中統一管理之后，能夠將集團內部各子公司及其分支機構的閑置資金集中到一起，然后再分配給需要資金的內部組織機構，進而提高資金的使用效率，實現企業內部資金得到合理、有效的配置。
一、實行財務集中統一管理的意義
1.能夠有效控制資金的流動
企業在實行集中統一管理之后，內部的所有資金業務將被整合到一起進行統一管理，企業不但能夠對資金的流向有一個很好的控制，同時也能夠對企業整體利潤收入與費用支出都能夠有一個很好的把握。實行財務集中統一，其資金的每一次使用都會向資金結算中心申請，這就讓資金的使用更加透明化。同時也能夠提高資金的運轉效率，防止多重審批的問題所帶來的問題，提高了工作的效率。
2.加大監控力度，防止違規操作
企業把資金整合到一起進行有效管理之后，結算中心是唯一的對資金進行核算的機構，這在一定程度上，保證了資金的安全性與完整性，同時也能夠遏制企業內部不法分子的投機行為，防治腐敗問題的發生。資金進行統一管理、分配、核算，提高了企業財務運作的透明度，讓整個過程都展現在企業員工的面前。同時，結算中心也有權對各子公司及其分支機構的收支情況以及各種原始憑證的合理性、合法性進行審核，由原事后監督轉向全過程監督，對違規、違法操作進行有效的監控，防止不法行為的發生。
3.保證各子公司及其分支機構財務目標的一致性
現代企業存在著跨地區、跨國經營的現象，內部必然會存在著文化上的差異，各單位組織在內部組織管理上必然會陷入某種程度依賴。實施財務集中統一管理有利于母公司的決策與管理制度的落實，從而確保了各子公司及其分支機構的財務目標與母公司保持一致。
4.人員分配合理，工作質量大大提高
實施財務集中統一管理后，對財務人員兼任其他崗位、無證上崗、業務整體水平不高的現象有會得到明顯的改善，這也為財務人員崗位輪換以及合理分配創造了有利條件，從而使用財務人員的工作質量大大的提高，保證了財務信息的真實性與準確性。
二、加強企業集中統一管理的措施
1.在企業內部建立財務結算中心
資金的具體使用權仍然歸子公司及分支機構，結算中心只是負責對子公司的收入與支出進行核算，審查這些分支機構的收入與支出是否符合國家的相關財經政策以及企業的內部的相關制度。對不符合相關政策與制度的業務，結算中心有權力拒絕辦理，并提出合理的調整意見。如果分支機構不服從管理的，或者拒絕行使調整意見的，可以向上級部門進行反映進行處理。企業在建立結算中心之后，要對各子公司的收支進行嚴格監控，而結算中心是企業唯一處理銀行業務的組織機構，各子公司統一在結算中心建立結算賬戶，確保企業資金的安全性與完整性。
2.企業實行全面預算管理
全面預算管理能夠促進企業戰略目標穩步實現，并且減少企業經營過程中所帶來的風險，以強化對企業內部的管理與控制。通過財務集中統一管理，母公司與子公司之間建立一套信息反饋機制，對于預算的執行狀況進行實時監控，及時對執行的偏差進行調整，以保證預算目標的最終實現。
3.提高財務人員的綜合素質
實行財務集中統一管理，讓財務人員提高業務素質和服務意識和法律意識，做事既要對股東、社會負責，更要對自己的行為負責。在服從企業領導管理的同時，還要積極的參與到企業管理環節，要對政策落實情況、財務信息的真實情況以及企業財務操作行為的合法情況進行有效的監督與管理。
4.強化內部審計，強調事前預測與事中控制
企業的內部審計制度并不是對財務集中統一管理的控制，而是輔助。它通過對財務集中統一管理的結果進行有效審核，來確保集中統一管理制度能夠順利的實施，是財務集中控制不可或缺的重要環節。企業要理解內部審計不只是對財務信息的真實與財務操作的合法性的結果進行審計，更重要的是對母公司的決策落實以及規章制度的執行進行審計，把更多的精力放在管理審計方面。
總結：
綜上所述，企業實行財務集中統一管理，有利于企業從全局把資金的分配與使用，并能夠兼顧企業資產的安全性、效益性以及效率性。實行財務集中統一管理不但能夠有效控制資金的流動，防止違規操作，同時也能夠保證各子公司及其分支機構財務目標的一致性，更能夠使人員得到合理分配，使工作質量大大提高。財務集中統一管理作為一項復雜、系統的工程，還有很多問題需要我們進一步研究與探索，相信通過廣大財務人員的共同努力，財務集中統一管理必將會在保證財務信息的真實性，降低企業運營成本以及提高資金使用效率方面，發揮出巨大的作用。
參考文獻：
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[4] 劉寶柱. 開灤集團財務集中管控實踐與思考[J]. 煤炭經濟研究, 2007,(02)
一、集團公司集權式財務管理體制的框架設計
集團母公司分割財權的主體是董事會（或經理辦公會）―總經理―財務副總經理―財務經理（財務部）及財務職能處室，這四個層級都是行使財權的主體。
在集權式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。根據財權的不同種類，我們分別就集團母公司與下屬子公司的財權配置做出如下構思：
（一）融資決策權
為了更好地控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結構，避免因融資不當而危及集團生存，母公司應牢牢把握以下融資決策權：重大投資項目的融資，超過資產負債率安全線的舉債融資，導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發行債券、發行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權僅限于：在資產負債率安全線內的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應由母公司審查或備案。
（二）投資決策權
對外投資權應高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權。對內投資決策可采用集權基礎上的適當分權，母公司對控股公司的分權程度要大于對全資子公司的分權程度。流動資產投資決策權以及簡單再生產范圍內的技術改造權利完全交與子公司；在擴大再生產范圍內的固定資產投資，應給予子公司限額投資決策權，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內部投資權；在一定時期內，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。
（三）資產處置權
子公司的對外長期投資、無形資產、關鍵設備、成套設備、重要建筑物、限額以上的資產、資產重組涉及的資產處置必須經母公司審批，流動資產及其余資產的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產的日常管理權。母公司對子公司重要資產的處置擁有監控權。
（四）資本運營權
子公司的對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策權限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權限。集團公司財務部應該擁有更大的資本運營管理權限，以適應集團發展對財務管理提出的新要求。
（五）資金管理權
母公司實行集團內部資金集中統一管理。具體來說，就是將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由母公司統一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業務的核算。為保證子公司經營的靈活性和零星開支需要，母公司應該給予子公司限額以內的資金支付權。
（六）成本費用管理權
集團母公司通過預算控制手段（下達預算―檢查進度―考核結果）對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。另外，集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應集中匯繳至母公司，由母公司統一對外繳納、統一管理和監督。
（七）收益分配權
在集權方式下，全資子公司的可分配利潤應該由母公司統一支配、調度，但從子公司的持續發展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經子公司的股東大會或股東會審議通過。
二、集團公司集權式財務管理體制的模式構建
在集權式財務管理體制下，筆者認為集團公司財務管理應該采用“七大中心”的模式。
（一）投資管理中心
集團投資和子公司投資應納入集團財務戰略規劃，并通過財務預算管理對各類投資活動的現金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發展結構與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監督制度；匯編全集團投資活動的現金流量預算，參與重大固定資產投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產、無形資產等長期性資產的變動情況；會同規劃發展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。
（二）融資管理中心
在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責具體如下：提出發行債券，發行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監控集團資產負債率和借款風險；制訂集團對外擔保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監督，審核子公司授權范圍內的對外融資申請，審核子公司融資活動的現金流量預算：并匯總編制全集團融資活動的現金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優化。
（三）資金結算中心
如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結算中心集中統一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統一管理子公司的銀行賬戶，調劑集團內的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。
（四）資本運營監控中心
集團領導層行使集團資本變動及資本經營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和監控集團資本運行過程及資本經營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產重組方案：審批子公司重要資產的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監控。
（五）稅費管理中心
實行稅費的統一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關的關系，提高集團統一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規定與基金管理制度；協調并處理好集團公司與稅務、社會保障等機構的征繳關系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理。
（六）財務預算控制中心
預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。當前集團財務預算管理應緊緊抓住效益預算與現金流量預算，不斷拓寬財務預算管理的范圍，提高預算精度，加大財務預算執行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內容如下：制訂預算編制規程，指導各子公司及直屬單位編制年度財務預算，匯總編制全集團財務預算，檢查和監控預算執行過程情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預算目標調整申請；組織集團內部各單位財務預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執行單位的預算外支出申請。
（七）財務會計管理中心
財務會計管理部門具體負責財務會計管理體系的運行，主要從事財務與會計的業務管理、集團內部財務人員的管理等工作，以保證集團財務與會計工作的規范和高效。具體工作應該有以下方面：建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集團子公司統一的會計制度；研究并制定集團公司的財務與會計政策；檢查監督集團內部各單位的財務會計工作；統一管理集團財務部下派財務人員，對財務人員負有教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理等職責，統一對應由母公司核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據此進行匯總，以及編制合并會計報表；加強集團會計電算化網絡系統的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監控，建立全集團財務分析系統，及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況。
經過兩年來的運營實踐，公司領導層已初步感受到集權型財務管理所帶來的積極效應，決定進一步完善集權型財務管理體制，從單一的資金集中管理，向資產集中管理、負債集中管理、財務機構和財務人員集中管理等方面擴展；從單一的合并會計報表、統一申報納稅，向統一制定財務政策、統一處理財務收支、統一對外經濟業務往來、統一盈虧等方面擴展，從而有利于領導層能夠掌握公司財務工作的全局，充分發揮整體財力作用。本文對公司實施集權型財務管理的體制，談幾點粗淺的認識。
一、集權型管理體制的優勢
1．公司“結算中心”的建立，把原來分散在各分公司的資金集中起來，根據公司內各部門整體資金需求情況，按照“先重后輕、先急后緩”的原則，圍繞全局經濟利益和發展趨勢，綜合考慮資金的流向與流量，從而實現公司內部資金相互調劑余缺，避免資金的閑置，最大限度地發揮資金的使用效率；同時，由于公司以一個戶頭對銀行，增強了銀行對公司在資金運作實力方面的信心，從而擴大了公司的信貸規模。
2．在實行集中核算的財務管理體系下，公司對各大主機廠的考核指標，由原來的產品的銷售收入、實收賬款和資金回籠三項指標改變為產品產量、產品質量、產品成本三項指標。對產品銷售收入、應收賬款和資金回籠的控制，將做為公司對營銷分公司的考核指標。這種考核辦法，使得責任主體更加明確，更加有利于公司開展工作。
3．隨著公司“采購中心”的成立，公司內各大主機廠所需生產物資，將實現集中批量化采購，對大宗物資還將實行招投標制度，嚴格控制供應商資質，進一步控制了公司原材料進貨質量、降低采購成本，從而增強主機產品的市場競爭實力。
二、推行集權型財務管理體制必須遵循的原則
推行“集權型”財務管理體制的過程中，必須從管理觀念上遵循三項原則。
1、樹立效益第一的原則。公司在建立財務預算制度、成本管理制度、資金管理制度等過程中，都必須從效益第一的原則去組織、選擇和實施。
2、管理權要高度集中的原則。公司必須制訂一套相應的經營決策方案和計劃，以適應市場經濟的要求。各項決策方案和計劃的實施，只有管理權高度集中的管理機制才能實現。
3、堅持以資金管理為中心的原則。公司的一切生產經營活動最終都將反映到資金活動上，只有資金運轉流暢，企業才會生機勃勃。
三、推行集權型財務管理體制應具備的基本配套框架
1、財會人員管理體系。為適應股東大會。董事會和公司經營班子兩種不同的財務管理要求，公司設財務總監和總會計師（或財務部長），分別負責兩個層次的財務管理。財務總監由徐工集團委派，進入公司董事會；總會計師（或財務部長）由董事會任命并報徐工集團備案。公司財務部設立“資金結算中心”、“銷售結算中心”、“采購及外協結算中心”等。項目管理中心，分別對公司的籌資、投資，財務成果，財產物資進行核算，分公司財務部則成為公司的“成本、費用核算中心”。公司財務部各項目管理中心經理和各分公司財務部長由公司總會計師（或財務部長）聘任，分公司不設財務總監和總會計師。公司財會人員統一歸財務部考核、調配，并建立后備財會人員檔案儲備庫，對在崗財會人員定期進行綜合考評，對不合格會計人員進行轉崗和待崗培訓。
2、籌資管理體系。由公司財務部“資金結算中心”對各分公司的對外銀行貸款和貸款回籠實施集中管理，公司實行貸款“統貸統還”，貨款“統收統支”。
3、投資管理體系。公司成立“投資發展部”，直接對各分公司技改辦操作的技改項目和技改資金實施歸口統一管理。
4、營銷管理體系。公司在的營銷公司下設銷售中心、清欠中心和成品資源管理中心分別直接對各個分公司的銷售處、顧問處、清欠辦以及成品庫實施歸口統一管理。
5、供應管理體系。公司成立采購中心、外協中心、倉儲管理中心，分別直接對各個分公司的供應處、外協辦、原材料庫、半成品庫等實施歸口統一管理。
通過建立和完善以上各項管理體系，公司初步具備了實施集權型財務管理體制的基本配套框架，從而為推進公司財務體制改革提供了前提和保證。
四、推行集權型財務管理體制應具備的基礎條件
【關鍵詞】
企業集團；財務系統；優化；對策
市場經濟的快速發展，推動了企業的規模擴張，企業集團化發展成為必然。這樣，企業集團的財務管理系統優化就變得異常重要。企業集團不斷優化財務系統，將有利于提升集團整體財務管理水平，改良集團整體運營業績，支撐集團的可持續發展。
1 企業集團財務組織構成優化
1.1 企業集團財務組織構成現狀
當前，企業集團財務組織構成為：財務和會計并設，管理與核算按集團、子公司和項目劃分，總部成立資金運營中心并與財務部同列，下屬公司資金運作由各自財務部門負責。這樣，財務和會計的并設，各自職能均弱化，不利于企業經濟活動有效開展。
1.2 企業集團財務組織構成優化
為了適應企業集團財務集中管理需要，可進行適當優化：集團財務會計部屬下分設會計核算、財務管理和資金管理中心，方便彼此協調與合作；集團核算集中管理，取消項目部的三級核算，其只負責報賬業務，集團會計核算中心統一進行二級核算；取消下屬公司財務總監。這樣，部分財務人員可集中更多精力強化內部財務管理，提升財務管理水平。
2 會計核算業務統一管理優化
2.1 會計核算業務統一管理意義
借助現代信息和通訊技術的應用，企業集團會計核算業務可以更有效的統一管理，時空影響基本消除，業務協同、資源共享、信息互通、合作互惠、共同發展得以實現。同時，企業所有權和經營權的分離，也推進了集團財務管理的統一化。企業集團統一管理會計核算業務，適應了企業發展和市場競爭需要，有利于財務信息集成化和實時化處理以有效支撐決策，有利于集團財務信息共享以利決策服務，有利于實現集團財務實時動態監控以優化企業運作，有利于提升集團財務管理水平，有利于集團管理流程的再造。
2.2 會計核算業務統一管理優化
2.2.1組建集團會計核算統一管理項目小組
會計核算統一管理是財物統一管理的基礎，業務開展的方式有別于傳統，應有專業小組來領導各項工作的展開。小組成員應該包括總會計師、財務部主管會計核算的負責人、會計主管、電算化系統管理員、數據庫管理員，還有成員單位的財務負責人、其他管理部門的業務主管人員，以及財務軟件開發商的專業主管人員等。
2.2.2方案優化
（1）明白會計核算統一管理目標和原則。目標是適應行業發展需要，建立有集成、優化、計劃、控制、網絡化功能的統一財務核算平臺，融核算與監控為一體，集團統一帳套體系和會計政策，集中核算與管控相結合。原則是應做到先進、實用、安全和集成。
（2）按照目標確定統一管理核算模式。會計核算統一管理模式很多，應按照集團會計核算統一管理目標，結合企業實際情況，采用以集團擁有實質控制權并具有產權關系的全資子公司、控股子公司、分公司為整體，建立統一的系統平臺、數據庫和賬套的核算集中管理模式。
（3）確定核算組織構成。集團統一管理會計核算后，需整合會計核算系統，即三級管理二級核算，項目部層次核算撤銷，項目部變為集團成員單位的報賬單位。
（4）確定會計核算軟件的結構。會計核算軟件應包括總賬、固定資產、工資薪金、存貨、應收應付系統和報表與合并報表等管理系統組成。
（5）確定網絡及硬件組成。按照集團確定的會計核算統一管理的模式――實質控制單位建立一套帳，統一管理的計算機系統應用模式為：在集團總部配置服務器、應用軟件，所有下屬企業和部門只保留必要網絡連接設備。
（6）統一集團的會計政策。集團總部應按照國家會計相關規定，結合企業特點，制定統一的、實作性強的會計政策，包括會計核算、財務報告、財務編碼和會計科目，確保可以評估證各成員單位財務信息。
（7）明確會計核算職責和搞好會計人員培訓。會計核算中心應制定工作職責、崗位職責、業務流程、操作規程和內部組織系統。同時，對會計核算中心人員進行財會業務、軟件和職業道德培訓，對基層項目部的報賬人員進行憑證錄入業務和財務軟件基本業務培訓。
3 財務運作戰略優化
當前企業集團應建立生產與資本經營齊步走的財務運作戰略，彼此促進。
3.1 對于內部資產和業務進行有效整合
企業發展過程中必然會遇到合并或重組，重組后的企業集團應突破歷史和條塊行程的局限，在企業集團內部有效進行存量資產重組和相同業務歸并，使企業資源得以合理使用和集中，便于打造主業。
3.2 對行業資源進行有效并購
企業集團應充分利用自己在行業的優勢精心打造行業中最具競爭力的企業集團。為此，企業集團在經營戰略上實行低成本擴張，對于有助于主業產業鏈構建的重組優先實施。同時，兼并收購同類型企業強化企業集團的自身發展基礎。
3.3 強化集團總部的結算、資金管理作用
集團總部應通過合理程序，強化監控下屬公司資金，使集團成為內部結算中心――對下屬單位統一結算、規范銀行賬戶和結算賬戶。規范資金管理，統一對外資本運作和向下屬單位提供資金服務。集團總部要在集中管理現行資金基礎上，依托統一管理會計核算模式，完全實現現金管控，即通過現金管控實現對整個集團的財務控制。
3.4 積極開辟資本運營項目
針對行業企業競爭格局，企業集團提前布局，抓住宏觀經濟發展機遇，突破傳統業務，向資本運營方向發展，占領高端市場，不斷開辟新的增長點，實現企業效益穩定增長和做大做強企業。
3.5 實施進行有效的市場融資
隨著企業集團的經營發展，集團規模不斷擴張，圍繞主業積極開展同心多元化調整。但由于國內外市場的開拓，內部資金周轉，企業集團發展所需長期資金會嚴重短缺，資金瓶頸日益凸顯。當前，國家投人少，企業會負債率高，資本結構不合理，銀行債務融資也不易。一些企業經營業績都取得了較快增長，主業經營突出、資產質量優良，基本具備盡快上市的條件。通過引進戰略合作者、管理層持股等方式，將企業整體改造為股份有限公司。在國內主板市場公開發行股票，從外部募集股權資金。同時利用凈資產規模較大，業績較好等優勢，積極實施發行債券、中期票據，從而達到優化資本結構、降低成本和完善現代企業制度要求的目的，并有效解決整個集團發展中資金瓶頸問題。
【參考文獻】
[1]楊亦凡，企業集團財務系統設計探討，中國證券期貨，2012.11
1．集權型財務管理模式
集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。
2．分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。
分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。
3．集權和分權結合型財務管理模式
極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。
二、確立企業集團財務管理模式的影響因素
企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合分析而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：
1．發展戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。企業集團是以運輸為主營業務的企業，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯系的資產和業務對企業集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業和控股層企業的控制要明顯嚴于參股層、協作層企業。
2．股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。
3．企業文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。
4．競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。
三、動態集分權結合財務管理模式
合理而有效的財務管理模式對企業集團的發展具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態，發揮其最大效能。
1．財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置
企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關系程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。
1．集權型財務管理模式
集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。
2．分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。
分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大。
3．集權和分權結合型財務管理模式
極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。
二、確立企業集團財務管理模式的因素
企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：
1．戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。企業集團是以運輸為主營業務的企業，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯系的資產和業務對企業集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業和控股層企業的控制要明顯嚴于參股層、協作層企業。
2．股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。
3．企業文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。
4．競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。
三、動態集分權結合財務管理模式
合理而有效的財務管理模式對集團的具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態，發揮其最大效能。
1．財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置
企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關系程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。
一、集團企業實施財務集中管理的可行性分析
(一)實施財務集中管理有助于強化資金控制。實現資金的合理運轉
通過實施集團企業財務集中管理，可以實現對所屬子公司或分公司資金的控制，從而能夠合理、有效地對資金進行分配。由于集團企業對外統一開戶，集團企業的整體資金得到加強，誠信度得到提高，集團企業可以比較輕松地籌集到短缺資金，其所屬分公司或子公司也可以通過集團公司獲取所需的資金。
(二)實施財務集中管理有助于強化管理，降低經營成本
集團企業一般管理單位較多。戰略目標和經濟方案要分層下達到所屬子公司，需要各個分公司、子公司包括各個下級公司的研發、生產、銷售、管理等系統的合理配合。在以上管理機制中如果財務管理系統不能及時、系統地為子公司服務，那將對整個集團公司經營戰略及企業規劃的有效執行產生深遠的影響。
(三)實施財務集中管理有助于實現整體利益最大化
集團企業完全實現財務集中管理，財務管理實現統一化，可使集團企業的財務管理機制得到充分發揮，大大提高子公司或分公司的戰略經營效率，降低經營成本。集團企業財務集中管理在防范風險的同時，在提高財務管理效率、加強財務管理體系、降低財務支出等方面具有得天獨厚的優勢。同時，眾多集團企業財務管理失敗的事例告訴我們，在集團企業財務監管不力的模式下，財務管理機制混亂的現象比比皆是。為適應市場經濟從“粗放式向集約式”轉變的要求，實行財務集中管理十分必要。
二、企業集團實施財務集中管理的必備條件
(一)實施集團企業財務集權型管理要求母公司與子公司的隸屬關系明確
集團企業大多由集體總公司和全資子公司組成，集團總公司對所屬分公司、子公司具有絕對管理權和裁決權。只有這樣，集團公司才能在實施財務集中管理制度、調配人員、資金合理調集方面順利運行；反之，若集團公司對所屬分公司、子公司的財務調配權、經營管理權、收益分配權以及人事權等都無法合理控制，那么集團企業財務集中管理只能是流于形式。
(二)其所屬分公司、子公司與集團公司之間的位置分布比較集中
集團企業財務集中管理一般要求所屬分公司、子公司同城分布，這樣便于集團企業財務總部及時落實、了解各子公司、分公司的經營狀況和財務現狀，財務管理機構易設在集團企業的中心處所，方便與分公司、子公司及時辦理財務匯報和分配，相應地節約交易成本，提高效率。有的集團企業的下屬子公司、分公司地域分布廣泛，設立財務集中管理機制后，異地匯款很不方便，而且加大了財物的支出成本，使資金周轉速度減慢、效率降低。
(三)集團企業本身具有良好的財務收支管理信息
集團企業財務集中管理的重中之重是資金的統一管理，只有整個集團內部具有良好的財務收支狀況，銀行信用良好，才能保證財務資金的正常運行。反之，集團企業的財務中心既不能從子公司、分公司得到資金，也無法通過銀行取得資金，不能滿足集團企業的資金要求。資金的統一管理也就失去了本身的價值。
三、實施財務集中管理的具體步驟
(一)實行資金的集中統一管理
資金是企業生命的延續，資金流動的起始點都是現金，其他資產都是資金在流動中的轉化形式。因此，資金管理是集團企業財務管理的中心樞紐。集團企業的資金管理是要實現資金的有效、合理流通，保證集團企業財務管理機制的順利實現。
資金的有效利用模式共分為以下幾種：統一收入、統一支出、下撥備用資金、建立統一結算中心樞紐、設置集團公司內部銀行、建立集團公司財務分公司。這五種理論機制各有千秋，一般來講，當集團企業起步階段，集團公司財務中樞機構對下屬分公司、子公司有可能采取統一收入、統一支出與下撥備用資金的財務管理體系。而當集團企業步入正軌時，集團公司財務中樞機構對下屬子公司、分公司就可能采取建立統一結算中心樞紐、設置集團公司內部銀行結算體系。每個集團總公司旗下的子公司、分公司都在集團公司內部銀行開設賬戶。集團公司旗下子公司的所有交易活動都通過內部銀行來辦理，用以監督和管理資金流向。子公司或分公司內部的資金余缺由集團公司總部銀行進行合理調配，把剩余資金降到最低水準。而當集團企業發展到一定規模時，集團公司總部對旗下分公司、子公司采取建立財務公司的方式對其資金進行合理分配。
(二)推行全面預算管理模式
全面預算管理模式是讓集團公司旗下的子公司、分公司實現其總部提出的保值增值為基礎的一種形式。全面預算管理體系把集團公司及子公司、分公司一段時期內各種生產經營活動及其所發生的收入與支出全面、系統地呈現出來，便于集團公司全面、系統地了解自己旗下的分公司、子公司實現其保值增值目的的過程，從而給集團公司提供一種透明的、可信度商的資信保障，通過全面預算管理模式，使集團公司能全面掌握其實現利潤最大化的限度。
(三)實行定期和不定期審計監督
集團企業會計審計制度是實施內部監管、防范與控制的有效手段。會計審計制度對旗下分公司、子公司的審計職責，包括：
