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序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇內外部環境分析范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
一、柯達公司面對的外在環境分析
企業所處的外部環境顯然是制訂企業戰略的一項重要外部影響因素，一些企業會抱著“只要做好自己的事就好了”的心態來處理外界環境的變化，并且往往以“以不變應萬變”的態度自我安慰，結果很可能是一步錯步步錯，失去追上先變者的契機。在我看來，柯達公司正式這樣的典型。以下，我將區分宏觀環境以及行業與競爭環境兩部分，對兩者分別進行論證。
（一）宏觀環境
總的講，宏觀環境可以用PEST（政治、經濟、社會、技術）四方面進行概括。而在與其他存在競爭關系的企業比較之時，政治、經濟、社會因素顯然相對固定。試想，立法者不會單獨對柯達進行歧視性立法，而對富士進行保護；在經濟危機時，人們也不會因此減少對柯達產品的購買，轉而對富士產品情有獨鐘。
因此，筆者認定，宏觀環境中發揮主導作用的是技術因素。針對圖像行業的現實，這項因素可以歸納為對數碼技術制高點的爭奪。顯然，作為數碼相機發明者的柯達并沒能占據優勢。僅以一組數據為證，2002年柯達的產品數字化率只有25%左右，而競爭對手富士已達到60%。
（二）行業與競爭環境
概括地說，行業分析有以下幾個入手點：現有廠商的競爭、潛在競爭者的威脅、替代品的競爭壓力等。
如果將柯達的主打產品簡單定義為傳統膠片相機及其互補品的話，可以發現，柯達公司的威脅主要體現在潛在競爭者與替代品方面。由于數碼技術的出現，一些原本并不主打圖像領域的企業紛紛涉足，例如三星、索尼等，潛在的競爭者日益成為現實。而從替代品角度看，整個傳統圖像領域正面臨著不可避免的萎縮。2001—2004年間，柯達的膠卷業務的萎縮速度竟達每年20%。
綜上，我們可以得到以下結論：作為一家主打傳統圖像產業的企業，柯達一直面臨著嚴峻的外在挑戰，這種挑戰主要體現在新科技取代舊科技的趨勢、替代品的不斷涌現以及潛在挑戰者的出現。
二、柯達公司擁有的內部條件分析
在分析完以上外在因素后，筆者將目光轉回柯達公司的企業內部，通過分析柯達公司的資源、能力與競爭力條件，探究柯達公司的應對危機的能力。
（一）資源與能力條件
一家企業的資源，可以通過其形態歸納為有形資源與無形資源兩種。
在有形資源方面，柯達公司作為一家百年老店與業界龍頭，顯然在資本金、股票價值與固定資產等方面占據有利位置。
而在無形資產方面，柯達公司無疑也具有一定的優勢。首先，作為傳統圖像技術與數碼圖像技術的雙重發明者，柯達公司顯然在技術上具有先發的知識產權優勢。其次，在2000年以前，作為整個圖像行業的龍頭，柯達公司從不缺少固有市場份額與相當忠誠的客戶，因而在市場資源方面也有著領先的地位。此外，作為一家百年老店，柯達公司的組織結構一直是相當穩定且有效的。
可以說，在危機前的柯達公司擁有著相當健康的軀體與實現意圖的能力。
（二）競爭力條件
如果說一家企業的資源與能力是一個人的生理心理雙重條件的話，競爭力就是對一個人實現自己的目標采取的方法的評價。
筆者認為，對于柯達公司而言，它的最大的，也是核心的競爭力體現在它的品牌效應。正是柯達的百年歷史與市場份額優勢，使它在消費者心目中產生了筆者認為的“品牌慣性”?！捌放茟T性”是筆者自己的說法，筆者認為這種慣性主要體現在以下方面：首先，消費者認為柯達如果偷工減料，其收益不會超過對品牌造成的損失，因而認為柯達品質將一貫優秀，可以放心購買；其次，消費者大多從小就使用柯達產品，從而不想承擔更換品牌帶來的不便。以筆者家為例，九十年代時，筆者的父母就因為不喜歡床頭擺放的照片材質不一而只選用一種相紙沖洗，從不改變。以此及彼，亦如是耳；再次，消費者會因為柯達已歷百年而預期其可以一直不倒。因而不會擔心其突然倒閉帶來產品服務（如售后保修等）的不便。
可以說，柯達公司的核心競爭力相當明確，筆者總結為“以穩定求信任，不變則不亂”。
綜上，筆者認為柯達公司擁有的內部條件相當優越。這體現為內部資源、能力條件的領先與競爭力的相對明確。
參考文獻：
[1]許意強.柯達漸行漸遠[N].中國企業報，2012.
在我國高等教育大眾化發展階段、大力加強高等教育質量工程建設、深化高等教育體制機制改革的歷史新時期，在教育部26號令規定的獨立學院五年過渡期即將結束之際，獨立學院的生存與發展面臨著新的機遇與考驗，也步入了發展的重大轉折期。在此階段，獨立學院辦學過程中面臨的各種具體問題，包括國家宏觀政策環境、法人治理結構、內部管理機制、內涵建設等問題，均值得我們進一步探討與分析，為獨立學院順利平穩地過渡做好準備。
一、正確把握宏觀政策，抓住機遇促進發展
1.樹立信心、振作精神、謀求發展。
2010年《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》指出：“民辦教育是教育事業發展的重要增長點和促進教育改革的重要力量。各級政府要把發展民辦教育作為重要工作職責，鼓勵出資、捐資辦學，促進社會力量以獨立舉辦、共同舉辦等多種形式興辦教育。完善獨立學院管理和運行機制?！保?］獨立學院是我國民辦高等教育的重要組成部分，現已成為我國高等教育改革的排頭兵，獨立學院應認真解讀國家宏觀政策，堅定辦學信心，堅信在我國高等教育后大眾化發展階段，獨立學院有其自身存在的合理性和必要性，具有很大的發展潛力和廣闊的發展前景，應積極謀求長遠發展，不應有回避困難、短期觀望、可進可退的思想。
另外，《綱要》還多處提到大力支持民辦教育事業，實現民辦教育法治化管理，制定和完善促進民辦教育發展的優惠政策，落實民辦學校法人財產權，保障民辦學校、學生及教師的平等地位與權益等。這些政策無疑對解決獨立學院目前的辦學障礙，以及今后的可持續健康發展起到至關重要的作用。獨立學院應緊跟政策步伐，積極利用政策扶持，針對自身發展問題進行合理有效的分析、判斷和決策，掃清辦學障礙，實現持續、健康、長遠發展。
2.正確把握政策方向，積極尋求自身發展。
2008年教育部令第26號《獨立學院設置與管理辦法》的頒布對于獨立學院規范化辦學、權益保障、健康發展等均起到了極大的推動和促進作用，理清了獨立學院辦學實踐中的各類疑難問題，使獨立學院的發展前景更加清晰。
26號令規定了獨立學院五年過渡整改期，在此期間由獨立學院提出申請，重新接受教育行政部門組織的考察驗收，合格者重新核發辦學許可證。目前正是獨立學院五年過渡期的最后一年，在此重大轉折期，獨立學院將何去何從，現已成為各獨立學院、舉辦高校、投資方及獨立學院教師、學生、家長及社會等共同關注的焦點問題。26號令規定，獨立學院從2012年開始對于符合學士學位授予條件的學生頒發獨立學院的學位證書，不再頒發母體高校的學位證書，這也意味著獨立學院將逐步擺脫對“母體”的依附，走向獨立生存、自主發展的道路。近日，從教育部網站獲悉：“國家對于舉辦獨立學院以及其他層次、類型的民辦學校都是鼓勵和支持的。在貫徹26號令的過程中，現有獨立學院及其舉辦者可以根據自身的條件和實力，選擇不同的未來發展走向。條件好、實力強的，可以繼續舉辦獨立學院或轉設為出資者獨自舉辦的民辦本科學院；條件差、實力弱的，可以轉為高等職業學院或其他層次的民辦學校，也可以并入其他學?；蛲＾k。”［2］從獨立學院的成長歷史及長遠發展來看，對于那些以民間資本為主體的獨立學院，教育部將推動其逐步轉設為獨立建制的民辦普通高校，這既是國家宏觀政策的價值導向，又是多數獨立學院求生存、謀發展的必然選擇。獨立學院具有辦學起點高的明顯優勢，它更應該成為我國民辦普通本科高校的“孵化器”［3］。截至2011年年底，我國已有19所獨立學院轉設為民辦普通本科學校，但是全國絕大多數獨立學院目前由于各種條件不夠成熟，達不到轉設的條件，仍然選擇繼續維持現狀。這些獨立學院應該清醒地認識到“十二五”期間，我國高等教育將面臨著學齡人口不斷降低，校際競爭日趨激烈的局面，而且大多數選擇維持現狀的獨立學院，對母體學校依賴程度較高，雖然大力提倡應用型人才培養的目標，實施錯位競爭、特色發展，但由于師資隊伍的瓶頸問題，真正實現上述目標困難較大，從辦學定位、人才培養方面等容易與母體高校產生同質化傾向。此外，教育部正在起草《民辦教育專題規劃》、《關于進一步促進民辦教育發展的若干意見》，據悉已形成初稿。目的是通過這兩個文件對于民辦教育和獨立學院的健康發展起到引領和促進作用［2］。在改革發展的關鍵時期，獨立學院應積極順應改革大潮，以質量求生存，以內涵求發展，抓住機遇，大力發展，正確把握國家政策導向，積極尋求自身發展方向。雖然在資產過戶、法人地位、法人財產權等方面還有待進一步完善相關的法律制度來保障實施，但獨立學院不應一味觀望等待、故步自封，對國家政策心存僥幸，抱有法不責眾的思想，應嚴格按照26號令要求，認真剖析自身問題，與主管部門共同研究，制定積極的可持續發展策略，在保證教育“公益性”的前提下，積極構建自身辦學章程、協調理順各利益相關者的關系，保障獨立學院教職工、學生群體的合法權益，確立獨立法人財產權，降低辦學風險，為獨立學院的健康發展掃除障礙，努力在轉折期內實現自身最有效地發展。
一、引言
（一）旅行社的定義
旅行社（travel agency）是指以營利為目的，從事旅游業務的企業。旅游業務是指為旅游者代辦處境、入境和簽證手續，招徠、接待旅游者，為旅游者安排食宿等有償服務的經營活動[1]。
（二）旅行社產品和服務的特征
旅行社是服務業的組成部分，其所提供的產品不同于一般制造業的產品，有其自身的顯著特征。
服務所具有的一般特征有：1.無形性（intangibility）。2.生產消費的同步性（simultaneity）。3.易逝性（perishability）。4.異質性（heterogeneity）[2]。
由于旅行社是屬于旅游行業，，因此具有一些旅游業特有的特征，其提供的服務有具有明顯的行業特色，主要體現在消費的季節性、脆弱性、易模仿性、經營證據和形象的重要性、分校渠道的多樣性和重要性、相互依賴性[3]等等。
正是由于旅行社具有旅游企業的這些特有的特征，所以旅行社在制定發展戰略是應該充分考慮到旅游社本身的內外部環境特征，克服內外部環境的影響，制定出符合旅行社自身特點的發展戰略。
二、旅行社內外部環境的分析
（一）旅行社的外部環境分析，在SWOT分析方法中，外部環境主要是指機會（O）和威脅（T）
旅游企業外部環境分析主要是從其經營環境的STEEP（即政治因素、經濟因素、環境因素社會因素科技與創新因素）分析。
1.政治因素
現在我國對于旅游業的發展采取鼓勵的政策，大力發展旅游業是減少污染和能源消耗和促進地區經濟發展的有效措施，是我國實現可持續發展戰略的重要舉措。此外，旅游業還能緩解地區的就業壓力，增加居民收入特陶冶居民的情操，帶動地區經濟發展，增加政府財政收入。因此旅游業的發展在國內是得到政府大力支持的。
2.經濟因素
經濟因素主要應該考慮經濟發展的速度、社會購買力、消費水平以及趨勢、金融狀況及經濟運行的平穩性和同期性波動等等因素。
⑴現在我國經濟發展迅速（圖1），最近幾年我國的經濟發展速度都保持在8%以上，這是比較高的經濟增長速度，經濟的增長就使旅游者能有足夠的資金進行旅游活動，因此，經濟的發展為我國旅游業的發展提供了資金保障。
⑵我國經濟發展趨勢較好（圖1），成功的度過了2008年次貸危機的影響，并且保持了良好的發展態勢，最近幾年經濟增長速度都在8%以上就是最好的證明。經濟發展的良好趨勢就能夠使旅游者的消費水平保持在一個較高的水平上并且旅游消費保持良好的增長態勢。
⑶持續高速度的經濟增長率為我國旅游業的發展創造了良好的條件，為社會購買力水平的提升創造了堅實的物質基礎。雖然有2008年的次貸危機的影響和近幾年我國近年來采取穩健的貨幣政策，但是整個金融的狀況從居民儲蓄存款余額和增長速度來看，大體上還是處于穩定的狀態，國家的經濟政策也是采取措施促使經濟保持平穩向好的發展方向發展，因此，總體上看國家的經濟水平還是處于良性發展的的軌道上（圖3）。經濟運行受到國家經濟政策的影響，有所波動，經濟方面大的波動會影響到旅游業的穩定的發展。
3.環境因素
旅行社分析所處的環境主要是指旅游者所向往的旅游環境，現在，生態旅游得到了廣大旅游者的認同，而且隨著環境問題的突出，人們環保意識的不斷增加，生態旅游是順應這一發展趨勢的，必將得到進一步的發展。
4.社會因素
本數據旅游人數為國內旅游人數（億人次）因為2010年旅游業統計年報尚未發表，所以為得出2010年國內旅游統計人數。[5]
雖然2010年得旅游統計人數尚未給出，但是根據前幾年的統計數據我們可以看出近幾年中國旅游人數是在不斷增加的，人們的出游觀念比較強。
5.技術因素
自從工業革命以來，科學技術對人類的影響是越來越深刻，逐步深入到人們生活的各個方面，特別是對制造業來說，科學技術對其有著深刻的影響。旅游業雖然是第三產業，但是旅游業有綜合性的特點，與其他產業之間有著千絲萬縷的聯系，因此說，科學技術對旅游業的影響也是多方面的和深入的。
就旅行社方面來說，科學技術也深刻影響著旅行社的各個方面，特別是互聯網、信息技術和虛擬技術的發展，游客可以在旅游之前在互聯網上廣泛查詢關于旅游地的各方面的信息，從而為旅游決定提供一定的依據。
虛擬技術的發展使旅游者能夠在不親自去旅游地的情況下感受到旅游地的風景。毫無疑問，這種技術會從本質上對傳統旅游提出挑戰，旅行社應該針對這方面的技術的發展做出相應的改變。
（二）旅行社內部環境分析：在SWOT中，優勢（S）劣勢（W）方面
旅行社的內部環境分析主要是從企業內部的游行資源和無形資源兩大部分來分析：
1.有形資源
1）財務資源：財務資源是企業發展的重要資源，有充足的資金是企業發展的必備條件，但是我國現在很多旅行社是中小旅行社，資金規模實力較強的旅行社較少。此外，我國目前一些大的旅行社的規模和實力與國際上知名旅行社相比還是有一定實力差距的。因此，總的來說我國旅行社的自今年實力還是不強的。
2）組織資源：包括企業的報告系統以及它正是的計劃、控制和協調系統。旅行社在帶領游客游覽過程中，很可能會遇到一些突況，這就不光要求導游具有一定的隨機應變能力更要求旅行社本身具有完善的報告控制系統，以處理旅游過程中出現的突發問題。
3）實物資源：實物資源主要是指企業的廠房設備及其先進程度，個企業獲取原材料的能力等方面。因為我國大多數旅行社是中小旅行社，資金規模較小，因此企業內部的設備設施的先進程度也是難以保證的。因此，旅行社要發展必須的增加旅行社自身的實力，增強自身的實物資源和獲取原材料的能力。
4）技術資源：技術資源主要是指技術的含量，如專利、商標、版權和商業機密等方面。就我國旅行社目前的情況來說，我國大多數旅行社因為其自身的規模實力比較弱，而旅游線路的開發和設計是需要相當成本的，因此我國的旅行社不愿意在這方面進行投資，采用模仿其他旅行社線路產品的方法來開展自己的旅游產品。所以說，我國的旅行社在這方面亟待改進，增加其旅游產品的技術含量，積極開展屬于自己只是產權的產品，形成自己的專利。
2.無形資源
1）人力資源：主要包括知識、信任、管理能力組織慣例等方面。我國現在的人力資源相對來說比較豐富，受過高等教育的人才的數量比以前有了大幅度的增長，但是就旅行社方面來看，從事旅行社方面的人員的層次是參差不齊的。即有受過高等教育的高層次人才還有初高中畢業的人員。人才素質的布均衡不利于旅行社、和旅游業的發展。
2）創新資源：主要包括創意、科技能力、創新能力等方面。我國旅行社在線路和產品的創新開發方面做的比較欠缺，僅僅依靠單純模仿產品和線路是不能保持旅行社自身發展的。我國的旅行社要獲得發展的動力必須保持創新能力。
3）聲譽資源：主要包括客戶聲譽、品牌、對產品直來那個、耐久性和可靠性的理解、供應商聲譽、有效率、有效益、支持性的和雙贏的關系和交往方式等方面。在這方面，我國的旅行社不能僅僅依靠價格競爭來獲得利潤，更主要的是要采取質量和聲譽方面的競爭，提高旅游服務的質量，維護自身的品牌和聲譽，來促使旅行社的發展。
通過專家打分法得出各個要素矩陣為：
判斷矩陣的一致性比例為0.0805
計算出外部各個要素的影響因子的權重為：
一致性比例為0.0865
計算出內部各個要素的影響因子的權重為：
一致性比例為0.0417
三、分析方法
根據上面分析構造內外部因素矩陣。
上面已經對各個影響因子進行了SWOT分析，并且根據AHP層次分析法計算出了各個因子賦予了權重。
（一）下面對企業外部的要素進行分析
按照現在企業的外部要素進行打分，從1到4。1表示很差，2表示平均水平；3表示超過平均水平；4表示很好。
由此我們得到旅行社外部因素分析矩陣為：
所得到的加權分數值域為[1，4]，平均值為2.5。如果總加權數為4.0說明企業對現有的機會與威脅作出了較好的反應。相反，若低于2.5，說明旅行社不能有效的利用現在的機會。
（二）下面需要對旅行社內部各個要素進行評分
分別用1、2、3、4來表示，1表示的是重要劣勢；2表示的是次要劣勢；3表示的是次要優勢；4表示的是主要優勢。由此我們可以得到內外部條件的綜合得分。
內部因素矩陣分析為：
最終計算出的總加權分數的值域是[1，4]，平均分是2.5分，一般來說，總加權分數低于2.5分的企業內部狀況處于劣勢，反之，超過2.5分的企業則處于強勢。
四、討論
利用上面的層次分析法，SWOT矩陣，因素分析矩陣可以看出我國旅行社在發展過程中內外部因素對旅行社發展的影響。
就外部因素來看，我國旅行社發展的外部因素總的來說是比較好的。有政府的大力支持、人們對旅游觀念的改變，逐步認識到旅游是提高身心和改善自己情操的重要途徑。此外，近年來我國經濟保持總體平穩有序的發展勢頭也為我國旅游業的發展提供了堅實的資金保障。同時業為旅行社的發展帶來了良好的機遇。
從內部因素來看，我國旅行社的發展總體上還是處于比較落后的狀態，規模小，資金、技術人才的水平都不是很高，旅行社的設備設施比較落后，特別是旅行社的產品――旅游線路在開發設計方面存在比較大的缺陷，多數旅行社單純依靠模仿其他旅行社的線路來招攬客源，沒有自己獨特的創新意識和產品，致使旅游發展環境形成了惡性循環，這大大制約我國旅行社的發展。
為此，我國旅行社要想獲得較好的發展，首先要從自身做起，改變自身存在的缺陷和不足，開發有自己特色的產品，積極培養和吸引高素質人才，提高基層導游員的基本素質，對領導者進行培訓，提高領導者的領導水平。盡量改變和縮小旅行社現在存在的問題。
當然，我國旅行社的發展也離不開好的外部環境。就上面的分析來看。我國旅行社發展的外部環境總體良好，為我國旅行社的發展提供了好的外部條件。
此外，現在網絡信息技術發展迅速，我國現在的旅行社應該及時的關注這一發展趨勢，采取相應的對策和措施。盡快的把我國旅行社做大做強。
參考文獻：
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[2]陳繼祥,王家寶.旅游企業戰略管理[M].北京:旅游教育出版社,2006:16-17.
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[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2015.03.087
近年來，由于國有大型企業對境外子公司的監管出現問題，而導致大量境外國有資產損失，甚至引發集團企業的破產的案例屢見不鮮。因此，加強對境外子公司的財務監控，規避和減少整體經營和財務的風險對于保護境外國有資產安全具有重要意義。
1 制度環境差異下境外子公司的內部控制存在的問題分析
保障境外國有資產安全，加強對境外子公司的監管關鍵在于提高子公司的內部控制水平。然而對于境外工程項目而言，由于當地的政治態勢、經濟形勢、相關法規、地理氣候條件、技術標準等諸多方面與國內制度存在明顯差異，因而會導致國有集團企業境外子公司在內部控制方面出現一系列問題。
1.1 對境外法律環境不夠了解，缺乏法律風險防范意識
在控制環境方面，集團企業及其境外子公司的法律風險管控工作一直以來都是企業集團法律事務管理中的重點和難點。由于境外工程項目本身就涉及法域多、復雜程度高，隨著集團企業及其境外子公司國際貿易與工程項目的快速發展，之前依靠中國法律體系建立的內控模式已無法滿足業務開展需要。但目前國內外鮮有企業對境內、外法律風險管控的綜合運用進行探索或實踐，尚未形成規范化的成熟模式，加之境外子公司對投資當地的法律環境不夠了解，且缺乏一定的法律風險防范意識，則很有可能造成在資金使用或經營模式上產生法律風險，進而造成國有資產的損失。
1.2 境外經營戰略目標不夠清晰，缺乏風險識別和評估能力
在風險評估與識別方面，隨著國有企業境外項目投資規模日益龐大，境外子公司的項目經營風險也隨之升高。然而，境外子公司卻大都存在項目境外經營戰略目標不夠清晰的問題，這會導致海外經營業務選擇比較隨意業，進而導致公司應對境外風險控制能力較弱，增加了境外子公司面臨風險的多元化程度。此外，境外子公司的管理人員的風險意識淡薄， 并欠缺風險的識別和評估能力，對項目風險管理的必要性和重要性重視不夠，常常忽略了境外項目工程運作過程中可能出現風險因素的環節，這是制約境外工程承包項目風險管理的癥結所在。
1.3 缺乏外部獨立的第三方評估與審計監督
在資產監督方面，受成本因素影響，境外子公司很少建立完整定期的監督制度。而內部審計受人員、崗位利益等內部因素方面的制約，又很難保證獨立性。因此，缺乏外部獨立的第三方評估與審計監督，便會造成國內總部對境外子公司的經營活動無法準確、客觀和全面把握，因而當境外子公司在監管方面出現漏洞時，集體企業總部也無法及時察覺。而國外早有學者研究指出，大部分集團企業對于境外子公司的管理失控都與境外缺乏內部有效審計和第三方獨立審計評估制度有著密切關系。
2 加強境外子公司的內部控制的建議與措施
成熟的內部控制理論是當前集團企業對于境外資產監管能力的強大的分析工具。未來加強境外子公司的內部控制，具體可以從以下幾個方面著手。
2.1 提升子公司人員法律意識，聘請當地中介機構規避法律稅務風險
提升境外子公司管理層的法律風險防范意識，在設立子公司之初就要做好投資項目的法律風險論證，全面了解和評估公司可能存在的法律風險，樹立正確的法律風險防范理念，嚴格按照投資地區法律對公司設立條件、公司章程擬定與修訂的規定來申請設立公司，依法完善公司治理結構和制度、防范子公司債務風險由集團總部承擔的問題出現。對投資地的相關法律政策進行詳細研究，并將法律風險防范須貫穿到公司經營活動的整個過程和各個環節，實現全程監控、全程管理和整體把握。對于子公司的境外工作人員，要進行充分培訓，使其充分了解當地政治環境法律環境和文化環境。此外，還可聘請當地具有豐富實戰經驗的國際律師事務所、會計師事務所、商務機構進行法律風險評估，以實現充分防范法律風險的目的。在專業機構的支持下，中國國有企業處理境外投資和運營風險的能力也將得到逐步提高。
2.2 確定境外經營戰略目標，規避項目工程風險
一是明確境外經營戰略目標是有效實施境外風險評估和防范的前提和條件，具體包括明確開展境外經營的戰略意義、確定境外投資項目的選擇標準以及明確境外分支結構的戰略角色定位。針對境外公司的經營戰略目標，制定相應的項目工程風險管理措施，并充分結合境外工程項目所在的市場地區的實際情況和項目本身的特點，充分發揮對項目工程風險的控制和管理的優勢。
二是提高境外風險的識別和評估能力是保障境外投資項目順利實施，規避由于國家制度環境差異而產生的不利影響，減少市場風險、項目風險的根本舉措。通過加強項目前期調研、進行項目技術論證和經濟性分析、強化項目過程控制、規避政治風險和匯率風險，使公司具有較強的境外投資和運營的內外部風險識別能力，能夠針對風險評估結果設計一整套的風險防范手段，針對可能會發生的風險，做好積極充分地應對，以有效地預防這些風險對項目運作的不利影響。
2.3 針對性開展境外業務活動，規范財務管理和報告制度
一是針對境外業務特點設計業務控制活動，根據風險評估結果科學、合理地設計控制程序，完善境外業務風險控制制度，包括國有產權登記控制、會計系統控制、預算控制、資金調動控制、投融資決策控制、重大事項審核控制、重大合同審核控制、國有資產管理控制、期貨期權及金融衍生品交易控制，從而強化境外子公司的業務管理，防范境外資產流失風險。
二是規范財務管理與報告制度，以防止境外子公司做“賬外賬”，私下在境外建立自己的“小金庫”用于不正當支出，造成國有資產的損失。只有境外企業建立了嚴格、完善和規范的財務管理與報告制度，才會使集團企業總部能夠在相對準確地掌握境外分支機構的實際財務狀況的前提下，提前發現問題，從而采取有效的防范措施，避免造成國有資產流失。
2.4 完善內部審計，結合外部審計，強化內控制度的執行
建立完備的內部審計制度，內部審計監督對于境外子公司的內部控制起著非常重要的作用，但是由于內部審計在人員、崗位利益方面都受本單位的制約，從監管的角度來看，內部審計很難保證獨立性。為此，還要建立較為完備的外部審計制度，集團企業可以聘請國外知名權威的審計機構實施外部審計，通過對境外子公司的審計以及內控制度評價及優化，建立境外非審計監控體系以強化內控制度的執行。由于外部審計更重視財務數據真實性，準確性和完整性，并能夠從更為專業的角度對業務流程的內部制度進行評價。因此，借助國外知名權威審計機構的力量，集團企業可以對境外子公司的業務情況有著更為清晰和準確的認識，通過內部審計與外部審計相結合的監督審計方式，進一步強化子公司內控制度的執行。
3 結束語
隨著國有企業境外投資規模的不斷擴大，境外子公司在財務和經營方面存在的風險也逐漸加大。保障境外國有資產安全，加強對境外子公司的監管關鍵在于提高子公司的內部控制水平。通過提升子公司人員法律意識，聘請當地中介機構規避法律稅務風險，確定境外經營戰略目標，規避項目工程風險，并針對性開展境外業務活動，規范財務管理和報告制度，完善境外子公司內部審計，強化內控制度的執行等一系列手段加強對境外子公司的內部控制，從而確保境外國有資產安全。
參考文獻：
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[2] 鐘學超.試論公司形式選擇的法律風險防范―以中國企業設立境外子公司為視角[D].長沙：湖南師范大學.2013.
2007～2011年收治陰道脫落細胞檢查結果為ASC-H婦女68例，均接受陰道鏡下宮頸活檢，獲得組織病理學檢查結果，對這68例患者進行回顧性分析?；颊吣挲g20～76歲，平均38歲。臨床資料，見表1。
研究方法：①宮頸細胞學診斷：采用2001年的TBS系統對宮頸人工涂片進行分析。宮頸細胞學診斷分為：高度鱗狀上皮內瘤變(HSLL)，低度鱗狀上皮內瘤變(LSIL)，未能明確意義的不典型鱗狀細胞(ASC-US)，未能除外高度上皮內瘤變的不典型鱗狀細胞(ASC-H)，正常范圍(WNL)。②陰道鏡檢查：全部病例均在陰道鏡下取活檢。檢查前24小時不行任何陰道操作，陰道鏡下在可疑部位即白色上皮、鑲嵌、點狀血管、異性血管、真性糜爛、葡萄狀血管、白斑，腺口周圍白環及明顯突起的部位取活檢。12例陰道鏡檢查不滿意者常規從12點、3點、6點、9點及頸管取活檢送病理檢查。
討論
宮頸癌是女性常見惡性腫瘤之一，發病原因目前尚不清楚，早婚、早育、多產及性生活紊亂的婦女有較高的患病率。宮頸癌最早初期沒有任何癥狀，也無特殊體征，往往出現最早的癥狀是陰道出血，開始常為少量的接觸性出血，絕經后間斷性出血或白帶量的增多，呈血性或膿性氣味腥臭，晚期可出現大出血、惡病質、消瘦、發熱、貧血，以及癌腫侵犯所造成的周圍壓迫癥狀，如下腹痛、腰痛、尿頻、尿急、墜脹感、里急后重、下肢腫痛，坐骨神經痛等，嚴重時可導致尿毒癥，出現全身衰竭，危及生命。目前治療方案以手術和放射治療為主，亦可采用中西醫綜合治療，但中晚期患者治愈率很低。作為女性要潔身自愛，加強衛生保健，注意按時婦科普查，發現癥狀苗頭，及時就醫。宮頸癌是由人類瘤病毒(HPV)引起的，HPV病毒可直接通過皮膚接觸傳播，有十幾年的潛伏期，故初期沒有任何癥狀，宮頸癌可防可測，按時進行宮頸癌篩查就能有效避免不幸發生。宮頸癌與性生活沒有直接聯系，女性需要對其有正確的認識，由于對宮頸癌致病概念的錯誤理解，給女性帶來很大危害，以至于不愿意正視這個問題導致不幸的發生。
宮頸刮片是篩查早期宮頸癌的重要方法。故又稱“防癌涂片”。報告形式主要為分級診斷及描述性診斷兩種。目前中國多數醫院仍采用分級診斷，臨床常用巴氏分級分類法：①巴氏Ⅰ級：正常。②巴氏Ⅱ級：炎癥，指個別細胞核異質明顯，但不支持惡性，余均為ⅡA。③巴氏Ⅲ級：可疑癌。④巴氏Ⅳ級：重度可疑癌。⑤巴氏Ⅴ級：癌。由于巴氏5級分類法，主觀因素較多，各級之間無嚴格的客觀標準，故目前正逐漸為TBS分類法替代，而后者需專業醫師方可讀懂。故目前國內許多醫院常利用電子陰道鏡局部放大10～40倍的功能，進行宮頸可疑部位的染色，從而重點取材，以提高病變的檢出率。
在宮頸癌的防治中，宮頸、陰道細胞病理學檢查是常規的檢查手段，為了更接近臨床和診斷，2001年TBS系統更新，將ASC進一步分為ASCUS和ASC-H兩個亞型［1］。ASC-H的細胞學特征，包括非典型未成熟化生細胞、非典型成熟化生細胞、非典型小細胞和非典型修復細胞［2］。根據文獻報道ASC-H在細胞學診斷中0.25%～0.6%。研究發現，50%～70% ASC-H在隨訪中升級為高度病變［3～5］。本組資料中，ASC-H的組織活檢病理學陽性率達67.6%。CIN Ⅱ、CIN Ⅲ及宮頸癌36.8%?？梢夾SC-H宮頸病變檢出率高，且往往提示存在CIN Ⅱ及以上病變的風險。對ASC-H患者應立即行陰道鏡下活檢。利于及早發現宮頸高度病變和早期宮頸癌。
1.1 關于XX移動內部環境分析
1.1.1 關于XX移動通訊有限公司概況 1.2 關于XX移動外部環境分析 1.2.2 行業政策環境分析 1.2.4 移動通信市場消費需求分析 第二章 關于XX移動新業務的SWOT 分析
2. 1 優勢分析
2.2 劣勢分析
2.3 機會分析
2.4 威脅分析
第三章 關于XX移動新業務營銷策略
3.1 關于XX移動新業務目標市場的確定
3.1.1 新業務市場細分 3.1.3 新業務的市場定位
3.2 關于XX移動新業務產品策略
3.2.1 新業務開發策略
3.2.2 新業務品牌策略
3.3 關于XX移動新業務價格策略
3.3.1 XX移動通信市場價格競爭現狀
3.3.2 新業務定價的考慮因素
3.3.3 新業務定價策略
3.4 關于XX移動新業務渠道策略
3.4.1 XX移動新業務現有渠道
3.4.2 新業務渠道管理
3.4.3 渠道成員激勵
3.5關于XX移動新業務促銷策略
3.5.1 促銷媒體的選擇
3.5.2 具體促銷策略
第四章 結論
致謝
論文說明及要求：
一、財務戰略制定的內在邏輯：“四因素”模型
財務戰略的制定是在一系列的約束條件下進行的，只有充分滿足了這些約束條件，制定的財務戰略才是科學有效的。明確了這些約束條件是什么，以及這些條件為什么對財務戰略的制定產生影響，便明確了財務戰略制定的內在邏輯。我們認為，制定財務戰略時必須同時考慮的約束力量分別是：企業的生命周期、企業的內外部環境、企業的發展戰略以及企業的戰略目標。
(一)企業生命周期 首先對財務戰略制定產生約束的是企業的生命周期。在研究產品生命周期理論基礎上，美國伊查克?麥迪思(Ichak Adizes，1989)提出了企業生命周期理論，將企業生命周期細分為孕育期――嬰兒期――學步期――青春期――盛年期――穩定期――貴族期。而根據國內管理學界的研究，企業的生命周期通常包括創立期、成長期、成熟期和調整期(或衰退期)。該理論認為企業和生物體一樣具有生命周期，在生命周期每一階段都有亟待解決的生長和異常問題。企業生命周期是描述企業如何成長、發展直至衰退，這一理論的基本原理是：企業是處于動態發展過程中的，在不同的發展階段作為一個“有機體”的企業，在經營上和財務上均具有不同的風險特征、面臨著不同的主要矛盾。因此，作為企業重要職能戰略之一的財務戰略就必須與組織一同發展，適時調整以迅速準確地應對處于變化中的風險特征與主要矛盾。
(二)企業內外部環境 財務戰略必須適應公司的內外部環境，環境分析是制訂財務戰略的又一個重要約束條件。所謂環境分析，是對企業所處的政治經濟社會環境與企業內部資源和能力進行分析評估，以確定企業的優勢和劣勢，從而為財務戰略的制訂提供依據。企業環境分析一般包括企業外部環境分析和企業內部環境分析。企業的外部環境主要包括社會環境和任務環境。社會環境包括那些不直接影響企業短期行為，但對其長期決策有影響的一般力量，主要包括政治法律、經濟技術、金融市場和社會文化等。企業外部經濟環境所具有的周期性特征，對企業的投資戰略的影響主要表現在以下方面：一是決定著企業對投資或組合投資回報的預期，進而影響到投資或投資組合的價值；二是影響企業在某一特定時期對預定投資品種的選擇；三是影響企業的投資組合。任務環境包括直接影響企業或企業直接影響的要素與團隊。企業的任務環境就是企業的運營環境。產業分析是探究任務環境中關鍵變量的重要方法，而產業分析的重要工具是邁克爾?波特提出的“五力模型”，即產業競爭的五種驅動力量。除了通過外部環境分析以識別外部戰略因素，戰略管理者還要內省企業自身，以發現內部戰略因素。內部分析也稱為組織分析，與識別和形成組織資源有關。價值鏈分析是企業內部環境分析的重要內容，該方法包括產業價值鏈分析和公司價值鏈分析。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創造價值的戰略活動，是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢，主要在于價值鏈某些特定戰略環節上的優勢。除了價值鏈分析外，內部環境分析還包括組織結構分析以及企業文化分析，“結構跟隨戰略”原則的遵循以及企業價值文化的形成對于財務戰略制定的影響是顯而易見的。
(三)企業發展戰略 根據J?戴維?亨格和托馬斯?L?惠倫(2002)，公司的戰略分為三個層次，即公司戰略、經營戰略以及職能戰略。公司戰略是公司層面上的戰略，是公司(或企業)發展戰略，是公司發展的總方向，主要有成長戰略、穩定戰略和收縮戰略。經營戰略是分部或事業部層面上的戰略，強調的是公司產品或服務在某個產業或事業部所處的細分市場中競爭地位的提高，包括競爭戰略和合作戰略。職能戰略則是公司職能部門層面上的戰略，包括營銷戰略、制造戰略、人力資源管理戰略以及財務戰略等。一般而言，經營戰略支持公司戰略，職能戰略支持經營戰略。但由于財務職能具有綜合性與集權性，因此，財務戰略更多體現的是對公司發展戰略的支持，即財務戰略更多是確保公司總體戰略方向的推進與達成。這正是財務戰略與其他職能戰略的不同之處。因此，作為公司的核心職能戰略，財務戰略的制定要受到公司戰略的制約與規范，這是由戰略管理本身的內在邏輯決定的。
(四)企業戰略目標 戰略目標是戰略規劃的最終結果，只有完成一系列的戰略目標，才能實現公司的使命。因此，目標成為溝通公司使命或愿景與戰略方案的橋梁，目標承載使命同時目標又指導戰略的制定。對于財務戰略而言，上述邏輯也是適用的。因此，企業的戰略目標對于財務戰略制定有著直接的指引作用。我們認為，企業的戰略目標是實現股東價值或企業價值最大化，財務戰略管理的基本目標也必然是實現股東價值或企業價值最大化。為了實現這一基本目標，有必要將其予以具體化，從而在增加可操作性的同時，也可以避免公司在實現股東價值最大化過程中可能存在的短期行為。企業戰略目標具體化的表現形式就是一個完整的指標體系，該指標體系構成了財務戰略制定的直接依據。為了發揮企業戰略目標對財務戰略的指引作用，在建立相應指標體系時必須同時解決兩個問題：一是指標體系的內部結構；二是具體指標的選擇與優化。所謂指標體系的內部結構，是指指標體系中不同性質指標的具體構成。根據指標的不同性質，可以將指標分為兩類：滯后指標與前置指標。滯后指標反映的是過去行為的結果，財務指標屬于滯后指標。前置指標反映的是企業未來績效的動因，這一類指標有顧客滿意度、市場占有率、員工滿意度、信息的可用性及協調等。財務指標是用來衡量企業財務業績，而財務業績體現著企業價值的創造。但財務指標也存在局限性，表現在描述企業未來走向方面無能為力。為了將企業短期價值的創造與長期價值的創造有機的結合起來，有必要將反映企業未來績效動因的前置指標添加到財務戰略目標體系中。
在企業戰略目標的指標體系的構建上，羅伯特?卡普蘭提出的平衡計分卡提供了有效的框架。平衡計分卡是根據企業的戰略要求而精心設計的指標體系，用未來績效動因或前置指標來補充財務指標或滯后指標。這些指標均來自企業的戰略，圍繞企業的愿景與戰略，分為財務維度、顧客維度、內部業務流程維度以及學習與成長維度。這四個維度的邏輯關系是：公司若要獲得財務業績放量增長，必須滿足客戶需求；若要滿足客戶需求，必須改進內部管理和流程；若要改進內部管理和流程，必須獲得員工的認可，并體現在員工的執行中。上述四個維度對應不同的指標，這些指標最終構成完整的指標體系。在這一目標體系中，財務維度指標系(即財務指標)是企業的最終目標，為其他三個維度指標的選擇奠定基礎。在設計顧客、內部業務流程和員工學習與成長維度的指標時，必須確
保這些納入的指標有助于改善財務成果和實施財務戰略。將上述四個約束力量綜合，我們構建一個基本模型，該模型可稱之為“四因素”模型。該模型直觀地體現了在財務戰略規劃過程中對各種約束力量的考量，因此體現了財務戰略制定的內在邏輯。
二、財務戰略制定的基本框架：財務戰略生成矩陣
(一)投資戰略的生成 根據“四因素”模型，在制定投資戰略時，首先必須明確界定企業發展的不同階段以及所面臨的內外部環境，并將投資戰略的制定與本階段的經營與財務特征以及內外部環境相匹配。在企業的創立期，公司通常面臨著相當大的經營風險，其主要問題是尋求公司經營的穩健性，從而確保公司的生存和發展。因此，此時企業的發展戰略通常表現為穩定戰略。當企業進入成長期，面臨的主要問題是如何實現快速成長。此時的發展戰略表現為成長戰略，即通過一體化或多元化的經營模式實現公司的快速擴張。在成熟期，企業所在的產業成長的空間很小，企業在產業內的競爭地位也相對穩定，既沒有面臨明顯的機會與威脅，也沒有出現大的優勢或劣勢。此時應采取的最佳發展戰略應為穩定戰略。通過穩定戰略，企業可以在當前市場上獲取最大的利潤。一旦進入調整期，企業面臨著兩種選擇：一是利用成熟期積累的大量資金進入新的行業從而實現企業的再次擴張；二是通過改進運營效率或出售、剝離公司資產以實現企業的持續發展，為后續的發展提供契機。與企業的發展戰略相匹配，企業財務戰略中的投資戰略也被相應地確定為擴張型投資戰略、穩定型投資戰略以及收縮型投資戰略。
(二)籌資戰略以及股利分配戰略的生成 籌資戰略與股利分配戰略主要有兩個功能：其一，為公司投資戰略乃至公司戰略的實施提供資金支持；其二，有效地實施財務風險管理，從而實現公司的可持續發展以及企業價值的最大化。為了實現這兩個功能，籌資戰略與股利分配戰略的規劃就必須嚴格依照“四因素”模型進行。上述第一個功能體現的是企業的發展戰略對籌資戰略和股利分配戰略規劃的約束，而第二個功能體現的是企業生命周期、企業的內外部環境以及企業的戰略目標對籌資戰略和股利分配戰略規劃的約束，這些約束作用是通過風險的戰略管理體現的。恰當的風險管理策略將在以下兩個方面提升企業的當前價值：有效地降低企業未來現金流的不確定性以和增加企業未來的自由現金流量。由于利得與損失在稅務處理上的不對稱性，風險管理可以降低企業的稅收負擔，從而增加企業的價值。當企業存在較大的財務危機成本時，正確的風險管理不僅可以減少財務危機發生的概率，降低財務危機的成本，而且為企業提高負債比例提供保障，而債務的增加可以相應地提升稅收擋板的作用。風險管理可以使企業未來產生更加穩定的現金流，保持較穩定的經營業績，維持外部投資者的信心，從而降低企業的資金成本，提升企業的市場價值。
企業的融資結構構成財務風險的主要驅動因素，風險管理的目的是最終將財務風險控制在可接受的水平，從而確保企業的財務穩健及可持續發展。因此，當經營風險較高時，必須通過合適的融資安排以抵消較高的經營風險的消極影響，從而將財務風險控制在可容忍的水平。由于經營風險隨著企業生命周期的推進而呈不斷下降趨勢，在保持企業綜合風險水平不變的情況下，可接受的財務風險水平則呈上升趨勢，這是經營風險與財務風險的反向配置原理。這一原理對籌資戰略以及股利分配戰略的制定起著直接的指導作用。
在企業的創立期，公司的經營風險很高，此時可接受的財務風險很低。出于風險控制的需要，這時公司應優先采用權益融資模式。至于股利分配戰略由于該時期公司的賬面常為虧損，加上現金凈流量為負數，因此公司股利分配率為零。所有的期望回報都是以資本利得的形式回報股東的。在企業的成長期，即一旦產品成功推向市場，風險投資者就著手準備新的風險投資計劃，從而轉向高風險投資，追求高額回報，這是由風險投資的固有特點決定的。因此，此時公司必須找到其他適宜的外部融資來源以取代風險資本，從而為公司下一個階段的發展提供資本儲備。產品在高速成長階段，經營風險仍然很高，相對地財務風險很低。因此，新的替代資本和增資融入仍然應通過股權融資模式。風險投資者為了成功地實現資本退出，最好的方法就是讓所創立的企業進入股票市場公開上市。因此，為了配合本階段擴張型投資戰略，仍然不可能采取高股利支付政策。最好的股利分配戰略是采取剩余股利分配政策，從而將股東的長期利益與短期利益結合起來。當企業進入成熟期時，相對適度的經營風險使得公司可以承擔適度的財務風險，公司此時也開始出現大量正的現金流量。這一系列的變化使公司的融資結構發生變化，即公司可以舉債經營而不單使用權益融資。此時的公司更樂意采用債務融資，因為在公司有足夠利潤的前提下，債務融資能使公司充分享受財務杠桿帶來的利益；債務融資不會稀釋公司的股本結構；銀行也愿意為處于本階段的企業提供貸款。一旦公司進入成熟期，股利政策會發生變動。此時，企業利潤很高并且相對穩定，公司的現金凈流量為正值而且數額巨大，符合《公司法》規定的分紅條件，完全能夠支持公司采取高股利政策。此時采用高股利分配政策是基于資金機會成本的考慮，因為這一時期公司往往不具有較好預期盈利的投資項目，如果公司不能以股東要求的報酬水平將這些資本進行再投資，那么，將這些資本留存于公司，股東財富就會受損。當企業進入調整期時，在現有的產品上的競爭不會很激烈，現有市場上的經營風險處于較低的水平。同時這一階段企業利潤和現金流量較成熟期均有所減少，若采用擴張型的投資戰略，公司應優先采用債務籌資戰略以及剩余殷利分配戰略。若公司采取收縮型投資戰略，則籌資戰略對于此時的公司已沒有任何意義。至于股利分配戰略，由于未來公司會呈現負增長態勢，公司的自由現金流量會增加，此時公司應該向股東支付股利。
由于融資結構是財務風險的主要驅動因素，因而構成風險管理乃至融資戰略規劃的主要內容，筆者將利用數學模型解決融資結構的具體確定。但該數學模型尚未考慮到企業擴張多帶來的營運資金的增加。令：A0融資前公司的資產總額；D0=融資前公司的負債總額；E0=融資前公司的所有者權益總額；Q=計劃融資總額；R=企業確定的目標資產負債率；A1=融資后公司的資產總額；D3=融資后公司的負債總額；E1=融資后公司的所有者權益總額；Ad=負債性融資在融資總額中所占的比重；We=權益性融資在融資總額中所占的比重。
一、內外部要素評價矩陣(IFE矩陣、EFE矩陣)
企業在運用PEST-N和五力模型分析法對外部經營環境進行詳細分析，找出外部戰略環境要素，收集到有關信息，預測到關鍵要素的變化，歸納出外部機遇和威脅之后，可以采用外部要素評價矩陣(EFE矩陣)對企業的外部戰略環境作一個定量評價，以便于幫助企業戰略決策者更為綜合全面地認識所掌握的各種環境信息。開發企業外部要素評價矩陣模型需要企業戰略決策者(或群體)的主觀判斷。對于企業來說，其外部要素評價矩陣模型的綜合加權評價值為正數，表示企業處于一個有吸引力的行業之中，其外部環境中的機會大于威脅，值越大表示外部環境對企業越有利：綜合加權評價值為負數，表示企業處于一個前景不妙的行業中；其外部環境中的威脅大于機會，絕對值越大表示外部環境對企業越不利。
二、SWOT矩陣分析法
所謂SWOT矩陣分析法，即企業環境分析，是綜合考慮企業外部和內部環境的各種因素，找部出組織運作外環境中的機會和威脅及內部的優勢和劣勢，并對其進行分析評價，從而選擇最佳經營戰略方向的方法。SWOT矩陣分析法中的S是指企業內部的優勢(Strengths)，W是指企業內部的劣勢(weaknesses)，O是指企業外部環境的機會(Opportunities)，T是指企業外部環境的威脅(Threats)。
SWOT依據企業的經營目標，列表定出對企業生產經營活動及發展有著重大影響的內部及外部因素，并且根據所確定的標準，對這些因素進行評價，從中判定出企業的優勢與劣勢、機會和威脅。因素評價最常用的方法是對所列出的因素逐項打分，一般采取4分制，根據企業對外部因素反應能力的大小對外部環境中的機會和威脅等因素打分，根據企業相對于主要競爭對手對企業內部環境中的優勢和劣勢等因素打分，其中外部機遇和內部優勢打正分，外部威脅和內部劣勢打負分，然后按因素的重要程度加權并分別求外部因素和內部因素的代數和。在實際應用中，具體數據可采用IFE矩陣和EFE矩陣的分析結果。最后分別用內部因素、外部因素作為SWOT矩陣分析圖的橫、縱坐標軸，根據IFE和EFE矩陣的打分結果畫出企業的SWOT分析定位圖，企業根據所處的象限位置選擇相應的經營戰略。
三、價值鏈分析法
1985年美國戰略管理學家波特首次提出了價值鏈理論。他認為企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的各不相同但又相互關聯的生產經營活動構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。企業在價值鏈中創造的價值如果超過其成本便有盈利，如果超過競爭對手的話，便擁有更多的競爭優勢。企業生產經營活動可以分成基本活動和支持性活動兩大類。基本活動是指生產經營的實質性活動，一般可以分成原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接有關，是企業的基本增值活動。支持性活動是指用以支持主體活動、內部之間又相互支持的活動，包括企業投入的采購管理、技術開發、人力資源管理和企業基礎結構。支持性活動既是對基本活動的支持，又互相支持，它們是依靠提供外購投入品、技術、人力資源和各種企業范圍內的功能約束進行的。
中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01
引言
近年以來，由于經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。
一、財務戰略的內容
財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。其內容包括籌資財務戰略、投資財務戰略、營運資本管理財務戰略和股利分配財務戰略四個方面，其中營運資本財務戰略多體現為日常的財務管理活動，其戰略性偏弱，而籌資、投資和股利分配則以其活動少、資金量大等特點擁有較強的戰略性，是財務戰略的重點內容，現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。
二、內外部環境對財務戰略內容的影響
（一）外部環境分析
財務戰略外部環境可以劃分為兩類：一類是對財務戰略的制定和執行有直接或重大影響的關鍵環境因素，主要指各種經濟環境因素；一類是對財務戰略的制定和實施產生間接或微弱影響的次要環境因素，如政治法律環境、科技環境和社會文化環境等。
（二）內部環境分析
從外部環境分析可以得出特定產業的平均盈利能力，但企業能否盈利還取決于其自身因素。財務戰略的內部環境分析主要是為了評估企業的資源和戰略價值，發現優勢和劣勢并分析其成因，以確定競爭優勢，充分挖掘潛力。波特的價值鏈理論將企業內的價值活動分為基本活動（primary） 和支持活動（support） 兩大類，從而指出了企業價值活動對利潤的影響和貢獻，這種方法對認識企業的內部環境有著重要作用。
三、財務戰略必須適應內外環境的變化
企業總體財務戰略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范未來風險的意識。財務戰略選擇必須考慮經濟周期波動情況、企業發展階段和企業經濟增長方式，并及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。這就要求財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應、與企業發展階段相適應、與企業經濟增長方式相適應，并且從以下兩個方面進行調整。
一是調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度。企業經濟真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎項目的發展。雖然基礎項目在短期內難以帶來較大的財務利益，但它為長期經濟的發展提供了重要的基礎。所以，企業在財務投資的規模和方向上，要實現基礎項目相對于經濟增長的超前發展。
二是加大財務制度創新力度。通過建立與現代企業制度相適應的現代企業財務制度，既可以對追求短期數量增長的沖動形成約束，又可以強化集約經營與技術創新的行為取向；通過明晰產權，從企業內部抑制掠奪性經營的沖動。
四、財務戰略規劃
企業的每一步發展都離不開利潤、現金流的支持，業務的拓展與市場的推廣也必須依托財務戰略與財務統籌，從而企業必須制定一整套完整的財務戰略規劃。與財務活動內容相對應的財務戰略規劃應該包括投資財務規劃、融資財務規劃、企業研究與開發財務規劃、股利政策財務規劃等內容。這些規劃內容既可以對企業日常財務活動產生指導意義，又可以支持企業的產品戰略、產業戰略和市場戰略等。戰略規劃是對戰略的細化與落實，因此應該是一套完整的戰略規劃，包含從規劃目標、項目及背景分析、資金需求分析、資金投放安排、執行團隊安排等操作安排。
五、財務戰略的制定與實施
財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。
（一）財務戰略的制訂程序
制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。
（二）財務戰略的實施與控制
財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。
1.財務管理戰略一般思維：謀求企業資金均衡流動
對于什么是財務管理戰略（以下簡稱財務戰略），財務戰略的本質是什么？國內理論界研究的時間并不長，也未形成一個統一的定義。從既有的研究成果看，大多基于資金運動理論來闡述財務管理和財務戰略。國內權威教科書大多認為財務管理是對資金運動的管理，包括如何獲取資金（融資）、如何使用資金（對外投資、固定資產投資、營運資本投資等）以及如何分配收益等環節的管理。為此，很多學者順理成章地將財務戰略界定為關于資金長期。
均衡流動的戰略性決策行為：即日常財務管理側重研究資金的短期決策，追求資金鏈的短期平衡；財務戰略側重研究資金的長期決策，追求資金鏈的長期平衡。傳統的研究觀點都是以資金管理為中心界定財務戰略，具有一定的局限性。財務戰略作為全局性的戰略性財務行為，僅僅考慮資金的均衡流動是不完全的，而應從多個角度去考慮企業的價值增值。
2.財務管理戰略新思維：謀求企業價值的持續提升
財務管理的目標是實現企業價值最大化，那么財務戰略的目標就是用更長遠的目光，從更寬廣的視角，也就是說從戰略的角度去思考和規劃企業的財務管理行為，以實現企業的價值最大化。因此，財務戰略也就是在企業戰略的統籌下，為謀求企業價值的持續提升而進行的戰略性財務思維和行為。
財務管理的本質是提升企業價值。提升企業價值一方面指企業不斷盈利，當然不斷盈利須以不斷獲取正的現金凈流量為支撐（如應收賬款應及時回收）；另一方面企業的盈利必須超過資本成本，即要獲得經濟利潤（EVA持續改善），從而促使企業價值不斷增長；最后，也要防范企業發展過程中風險的不斷累積和惡化，從而損害企業價值。
3.財務管理戰略活動的開展
3.1財務管理戰略活動的內容
上海視野經濟研究所所長陳國慶在《新財務理論構建的探索研究》一文中提出：“財不僅是指現金，而是指資源的非實物表現形式即現金、信息、契約等。財務或財務活動是企業資源配置過程中非實物表現形式的集合?！辈⒂纱颂岢鲐攧帐乾F金、信息和契約的函數。從以上對財務的定義出發，財務活動包括現金活動、信息活動、契約活動及對這三類活動進行控制等四個方面的內容，因此從這個角度看，為持續有效地提升企業價值，財務管理戰略一般包括以下四個方面的戰略行為：
3.1.1現金視角下的財務戰略——現金管理戰略
即一般思維下的財務戰略，是為了資金長期均衡流動而實施的融資、投資、資產運營、收益分配、稅收籌劃等戰略行為，主要是從戰略上解決如何獲取現金資源，如何使用和分配現金資源，是創造企業價值的主體戰略。
3.1.2信息視角下的財務戰略——會計管理戰略
包括會計組織和人才建設，會計核算，會計政策和制度管理，會計信息管理等戰略行為。會計管理戰略主要是為了解決財務會計信息合理的生成、分析、使用、傳遞和披露，是支持企業價值的主體戰略。
3.1.3契約視角下的財務戰略——財務治理戰略
包括財權的配置和財務關系的協調，宏觀層面是指各利益相關者之間財權的配置和財務關系的協調，微觀層面是指總部與分部之間，母公司與子公司之間在財務組織與人員安排、資金管理、預算目標確定、績效考評、會計政策制定、會計信息使用、內外部審計等財權配置和財務關系的協調。其本質是通過建立一種契約網絡，解決企業內外各財務主體間的權力分配和激勵約束機制問題。企業制定并實施一套很好的財務治理戰略，既有利于提高資源的整體配置效率，也有利于控制企業的風險，因此其既是支持企業價值的主體戰略，也是保持企業價值的主體戰略。
3.1.4控制視角下的財務戰略——控制管理戰略
包括預算管理、成本管理、價格管理、財務參與業務循環管理、內部控制、風險管理等戰略行為。其本質是對現金資源配置及現金配置背后的信息、契約關系配置的過程控制和風險控制，是創造企業價值和保持企業價值的主體戰略。因此，財務管理戰略的本質也可以說是通過對現金、信息、契約等行為的戰略規劃和控制來持續地提升企業價值。
3.2財務戰略的制定和開展必須考慮的主要因素
3.2.1適應企業內外部環境
戰略是一定環境下的產物，制定企業戰略時必須考慮內外部環境的影響和企業自身的資源和能力，財務管理戰略也不例外。制定財務管理戰略必須評估企業所處的內外部環境，尤其是對財務管理產生較大影響的環境因素，這樣所制定的戰略才有生命力，才能為企業取得長期的競爭優勢。
3.2.2匹配企業發展戰略
一個企業不同的發展戰略就會引發不同的財務行為，財務管理戰略作為企業總體發展戰略下的分戰略，必須匹配和支撐總體戰略的需要。這樣才會形成戰略向心力和戰略合力，驅動朝著既定的目標前進。當然，財務管理戰略在制定過程中也可能反過來修正企業發展戰略，如通過預測最大現金流量發現不能支撐企業戰略的實施，則可能要求企業修正戰略，如削減或延遲戰略投資活動，改變投資方式等。需要說明的是，企業發展戰略本身也屬于內部環境因素，但由于其特殊性，故這里單列出來說明。
3.2.3基于企業財務管理現狀出發
財務戰略一方面要具有前瞻性，超越現狀地提出未來財務管理的方向；另一方面也要基于企業現狀尤其是財務管理現狀，有針對性地解決一些關鍵性的財務矛盾；同時，財務管理現狀對財務戰略的實施進度也會造成影響。因此制定財務戰略要評估企業的財務管理現狀。
3.3財務管理戰略開展的一般流程
3.3.1開展財務戰略環境分析
對企業內外部環境尤其是對企業財務管理活動有著直接影響的環境進行詳細的分析，通過分析尋找其中的關鍵因素及其對企業財務戰略產生的重要影響。企業發展戰略作為重要的內部環境因素應重點進行分析。
3.3.2評估企業財務管理現狀
系統診斷企業的財務管理現狀，評估其合法合規性、自身提升價值的功能、對當前及未來內外部環境的適應性、對企業戰略的匹配性，通過評估對財務管理戰略的制定奠定基礎。根據財務管理的外延，可從財務治理、會計管理、現金管理、控制管理四個角度進行評估。
3.3.3明確財務戰略的總體定位
通過環境分析和現狀評估，制定企業未來較長一段時期內財務管理活動總體目標、發展方向以及實現財務戰略目標的總體思路和路徑。財務戰略的總體定位非常重要，它決定企業如何系統地規劃財務管理行為。
3.3.4系統規劃財務管理戰略行為
在財務戰略總目標的指導下，從財務治理、會計管理、現金管理、控制管理角度系統的規劃企業的財務管理行為，這是制定財務管理戰略的主體。
3.3.5梳理關鍵財務戰略
企業的人力、物力、時間、資金等資源總是有限的，矛盾也總是有主要和次要之分的。因此企業應從眾多的財務戰略行為中梳理出對企業來說最關鍵、重要、緊迫的戰略，以進行重點關注、優先實施。
3.3.6財務管理戰略實施
