時間：2023-07-03 16:08:37
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇連鎖店經營模式范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
1中國烘培業基于連鎖門店經營的SWOT分析
1.1外部環境競爭優勢
1.1.1人力資源充足
俗話說“人多力量大”，人既是生產者又是消費者。我國人口多可以為烘培業的發展提供充足的勞動力，并且隨著我國經濟水平的不斷提升，人們消費能力的提高和觀念的改變，促使消費需求的增加同時也帶動了生產的增加。
1.1.2資源充足，原料豐富
我國地大物博，自然資源豐富，自己的原料市場龐大突出，又與世界各地交流買賣，使國外各種原料都能在中國市場上買賣，使得烘培企業更加便利地采購原材料，以備烘培各類食品的需求，減少了人力物力的投入。
1.1.3政府支持和良好的產業政策
烘焙連鎖行業有利于我們農業的發展，烘焙業所需的原料促進農業結構調整，為農民增加收入和提供就業崗位，推動了農業現代化的進展，是國家扶持的重點行業。因此，國家出臺了多項良好的產業政策和行業法規，為其創造了優越的發展空間。
1.1.4經濟的發展改善了交通設施
隨著我國經濟水平的不斷提升，促進了我國運輸行業的不斷發展，逐步完善了我國高鐵、航空等運輸基礎設施建設，極大的提升了全國各地的交流，提高了交通運輸的效率和速度，為烘培企業減少了人力物力的投資為其創造了有利的條件。
1.1.5連鎖門店經營模式逐步完善
中國烘培業的發展和連鎖門店經營密切相關，展眼望去全國各地的烘培業主要是以連鎖店的模式經營，隨著近年來不斷探討和發展，連鎖門店經營模式，逐步形成完整的體系經營，有利于烘培業的快速發展。
1.2外部環境競爭威脅
1.2.1外資品牌搶占市場
近年，面包新語食品集團、巴黎貝甜、臺灣85度C等海外烘焙連鎖品牌大舉進入中國市場，迅速在國內一、二線城市建立了上百家的連鎖店，并開始向三四線城市擴張，這樣的外部競爭壓力使國內烘焙連鎖企業困難重重。
1.2.2產品同質化嚴重，缺乏新意
根據筆者的調查和分析，目前中國市場上很多烘焙食品在種類、配料、口味以及包裝等方面都趨于同質化。從種類來講，創新速度比較緩慢，沒有突出的創意，相互抄襲但沒有創新。從配料來講，配料原始單一，就是傳統的以牛奶、面粉、雞蛋為主要原料，沒有精細化。從口味來講，目前市場上70%左右的烘焙食品是甜味，僅僅有30%左右的產品是原味或咸味。從包裝來講，我國烘焙食品的包裝大多以塑料袋、紙袋為主。放眼望去，食品貨架上的烘焙食品在外表上趨于一致，沒有任何設計特色，缺乏文化的內涵。
1.2.3商家的商譽問題
食品工業是涉及人們身體健康的重要行業，目前由于個別企業的不正當競爭為追求利潤，讓產品更暢銷，在生產中違法使用各類非食品添加劑，例如“三聚氰胺”、“黃曲霉素”等，嚴重打擊了消費者對本土烘焙業的信心，促使國家制定《食品安全法》等眾多相關法律法規，使新進入者需面對越來越高的食品安全標準的要求，部分投資者將因經驗不足而無法在該行業立足。
1.2.4勞動力成本飆升和生產成本的提高
隨著社會的發展，經濟水平的不斷提升，人們意識觀念的提升，勞動力成本將不斷上升，以及烘焙生產所需的砂糖、花生油、面粉等基本生產資料價格的大幅攀升，使企業生產成本增加，使得烘焙行業總的運營成本增加。
1.2.5缺乏對消費者的定位
目前市場上的烘培連鎖企業對消費者的定位都是一視同仁，不管男女老少都是一樣的，并不區分他們之間的不同，例如一些女性消費者為了保持身材而拒絕甜品，因此會減少了部分市場份額，但是烘培企業并沒有出臺專為女的烘培食品。
1.2.6連鎖發展受到管理體制方面的制約
我國在經濟管理體制上長期受行政區劃和部門分工的影響，在發展連鎖經營上受到各種制約。例如，由連鎖企業總部投資開辦的直營商店，在增值稅繳納方面出現一些問題，在開辦總部要交，店鋪所在地也被要求開繳納。這勢必造成連鎖經營跨地區跨行業經營的困難，同時由于管理上的原因，使得發展連鎖經營網點手續繁雜。
1.3內部優勢
1.3.1專業化的烘培培訓
烘培常用工具的使用、基本原材料的認知和配比，以及多樣化烘培的手法都會影響到烘培食品的銷售，企業內部以及一些高校開始注意到烘培專業知識的重要性，于是企業內部漸漸對員工以及一些特許經營加盟者開展一系列系統化、規劃化的培訓，逐漸形成一套培訓體系與方法。其次由于市場上對高專業水平烘培師人才的需求，越來越多的高校也將烘培業列為專業課程，使得更多的人能得到更加專業化的烘培知識。
1.3.2烘培行業的規模化
烘培業自引進中國經歷了風風雨雨，歷經磨難，盡管在各類競爭中仍處于劣勢，但本土的烘焙業也具有一定的規模，在國人心目中占據了一席之地。
1.4內部劣勢
1.4.1企業內部培訓管理不到位
烘培從業人員素質低，沒有得到良好的培訓，從而使得在制作烘培食品時，沒有規范的使用原材料。其次由于管理不到位，難免出現烘培人員投機取巧，使用不恰當的手法，或者其惡劣的習慣，導致烘培食品的品質得不到保障。
1.4.2技術的創新落后和生產設備的古板
目前國內的烘培連鎖企業的生產技術仍保持傳統的烘培技術，沒有任何新技術的使用和推廣，由于引進國外設備昂貴，我國烘培生產設備古板、不耐用、維護的成本高，卻沒有意識到開發自己的新設備。根據以上分析，中國烘培業仍面臨著嚴峻的挑戰，需要各個企業不斷的自我升華。
2烘培行業基于SWOT分析的“玩轉”經營
2.1嘉興美麗家的“玩轉”經營
2.1.1同質化的破局之路
面對烘培業的同質化，美麗家根據自身情況整理出一套本企業產品細分、市場定位細分和企業理念細分的策略。從產品細分來說，美麗家有更細化的產品定位。針對不同消費能力、不同年齡的消費者，烘焙企業可以推出特色迥異、不同類別、不同功能的烘焙產品。針對怕胖的女性消費者，美麗家推出好吃又減肥的套餐，例如苦瓜蛋糕和去脂酸奶套餐；針對糖尿病患者，美麗家推出完全不含蔗糖的小型點心等。在原料上，美麗家根據嘉興地區人們的生活特色選用除了原有原料外增加了本地的特色食品“魚松”，深受嘉興地區消費者的喜愛；在口味上，除了甜味、咸味和原味以外，美麗家擴大口味涉及面，推出不同國家、不同地域風格的創新口味；在包裝上，美麗家根據嘉興魚米之鄉的特色，推出花樣百出的包裝，例如雙魚戲水的包裝等。美麗家知道產品的細分終究以市場策略的細分為基礎，以企業的品牌定位為主導。同時也明白產品直接受眾是消費者，所以，美麗家在品牌文化和產品設計中融入更多嘉興本土的內涵。
2.1.2拋棄傳統的直營連鎖
美麗家明白直營連鎖固然有其優勢，總店對分店擁有所有權和經營權，可以統一一切，但需要龐大雄厚的資金作后盾，以支付建立分店所需的龐大資金，如購地費、建設費等。因此，美麗家發展自由連鎖、特許連鎖，與一些超市或百貨商店廣泛合作，例如，與戴夢得超市合作設立美麗家食品柜，也和一些社區小型超市合作，減少資金的大量周轉。
2.1.3以錢換技術，以技術創技術
為了創新，為了發展，美麗家有專門的研發部門從國外買進新技術、新設備，以這些技術、設備為基礎，其技術人員攻克難關，創造出自己獨有的生產線路和生產設備，例如美麗生產線路等。
2.2福建達利園的“玩轉”經營
“達利園法式軟面包，面包就要達利園”這一廣告詞早已家喻戶曉、深入人心，福建達利園食品集團有限公司作為一家集食品研發、生產、銷售為一體的大型集團化企業，其集團下的連鎖門店遍布全國，可謂是全國食品工業的龍頭產業，自然達利園這一品牌被稱為是中國最具影響力的糕點烘培食品品牌可謂是當之無愧。那么為什么相比于其他烘培連鎖店，達利園能在市場上擁有如此的影響力，能“玩轉”烘培行業的經營？
2.2.1人多力量大
俗話說得好“人多力量大”，達利集團的員工多達30000多名，而且在全國各個地區都設有子公司以及連鎖門店，銷售網絡遍布全國，對市場的占有率極高。
2.2.2烘培業的理念領先
眾所周知，烘培業是來源于西方國家，任何產業的發展都應該基于文化的起源，在其起源上加入新的元素使之發展，打造屬于自己的品牌，達利集團也是如此，例如達利園面包，集法國的浪漫和美味于一身，帶著國外舶來品德時尚氣息，保留了地道的法國味，在此基礎上又融進了傳統面包的特點，恰恰好的符合了現代年輕群體的時尚消費潮流，怎么能不讓人喜愛呢？
2.2.3創新品牌
2002年，達利集團提出了一個全新的產品概念——蛋黃派。“派”是達利集團在國內最先提出的產品概念，基于這一產品概念，達利集團自己創新與推出了蛋黃派、巧克力派等新型的品牌與產品，在食品界里掀起了一股“派”熱，創新是以一個企業發展最基本需要具備的因素，創新是生產力和動力。
3結語
經過多年的發展，我國烘焙業規模不斷擴大，產品結構日趨完善，創新產品形式多樣，規模經濟效應的逐步顯現等,但與國外烘培行業相比,我國烘焙產業的發展水平明顯低下，生產技術落后，生產設備陳舊，尤其是連鎖經營理念存在很大的差距。需要自我不斷的完善，根據市場上的情況好好地去“玩轉”市場，讓中國烘培業屹立不倒。
作者:郁儉軍 單位: 寧波大紅鷹學院
[中圖分類號]F592.6 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-511X（2012）02-0112-04
經濟型酒店是在傳統星級酒店基礎上發展出來的一種強化客房功能、弱化附屬設施，以大眾和商務工作者、旅行者及學生群體為主要服務對象，以干凈、舒適、實惠、方便為產品特征的新型酒店。在對國內外經濟型酒店的調查和研究中我們發現，連鎖經營是眾多成功的經濟型酒店企業普遍采用的模式。他們通過一定的形式組成若干個聯合體，通過企業形象的標準化、經營服務的專業化、管理活動的規范化和管理手段的現代化，使原本復雜的單體經濟型酒店的經營變得簡單化，同時實現了客戶資源、品牌資源、供應商資源、管理資源等重要資源的共享，取得了規模效益并獲得了企業的成功，因此研究經濟型酒店連鎖經營模式成功的關鍵要素具有積極的意義。
一、我國經濟型酒店發展現狀
據2007年經濟型酒店行業年度報告顯示，自2000-2006年，我國經濟型酒店發展迅猛，截止到2006年底我國共有經濟型酒店數量906家，客房98817間，見表1。
根據國家發改委公布的《2006年中國經濟型飯店調查報告》顯示，雖然經濟型酒店在我國出現的時間不長，但截至2005年市場供應前十名的經濟型品牌平均增長速度為7%，而居于前列的錦江之星和如家的增長速度甚至高達90%以上。在近10年的發展中，中國經濟型酒店已形成三大陣營：第一大陣營是一些全國性的經濟型酒店品牌，如錦江之星、如家快捷；第二大陣營就是一些區域性品牌，如上海的莫泰168、廣州的7天酒店連鎖、南京的金一村等；第三大陣營就是國際酒店管理集團，如法國雅高集團的Ibis（宜必思）、美國圣達特集團的Super 8（速8），英國洲際集團的Holiday Inn Express（快捷假日）。
全球最大的經濟型酒店品牌速8酒店副總裁房國凡表示，中國的經濟型酒店相當于美國上世紀60-80年代的情況，主要表現在以下方面：經濟型酒店數量不斷增長，產品形態呈現豐富層次，連鎖經營開始取代傳統分散經營，發展成熟的酒店并購整合單體酒店，經濟型酒店開始邁向國際化。為了適應國內旅游需要，發展具有國際水準的經濟型酒店將成為新的趨勢，從而給整個酒店業帶來新的機會。
二、經濟型酒店連鎖經營模式關鍵要素模型構建
任何一個行業都有其成功的關鍵因素，即在行業中占優勢地位，對企業總體競爭地位有重大影響的條件、變量或能力。本文在我國經濟型酒店連鎖經營模式文獻資料基礎上，通過對南京和上海的9家連鎖酒店（集團）的店長通過電話約訪、面談等方式進行了相關的調查，并且對其中涉及關鍵成功要素的部分進行了分析、綜合、比較和歸納。結合文獻閱讀和調查信息，建立了關鍵要素字典（要素庫）（見表2）。
在此基礎上，開展了對相關專家、學者和連鎖酒店店長以及其他管理人員的問卷調查。同時，進一步對目前國內經濟型酒店的前10強（錦江之星、上海如家、速8、莫泰等）的實際案例進行了閱讀、研究和整理，提出了我國經濟型酒店連鎖經營模式關鍵要素模型，見圖1。
三、經濟型酒店連鎖經營模式關鍵要素
1.預見能力
預見能力，就是在新事實發現之前，理論或經驗告訴我們有關它們的信息的能力，這包括預見信息的多少及其準確度等；是對未知事實，尚未發現的新事實加以預告，它發生在事實被發現之前，具有“先知”的性質。預見能力也是對事物發展變化的趨勢作出推斷和預測的能力。在經濟型酒店的連鎖發展模式中主要體現在其選址和價值曲線上。
（1）選址
斯塔特勒一再強調，酒店經營成功的關鍵三要素是：選址、選址還是選址。好的選址有利于酒店非主營業務社會化配套，同時方便了顧客，最大限度地節約成本。對于連鎖經營經濟型酒店來說，商業區、交通樞紐、高速公路邊是好的選址。美國的連鎖經營經濟型酒店要求在15分鐘的車程范圍內，有餐館、購物中心、加油站或社區等。京滬兩大城市的“如家快捷”在選址上，一般選擇于經貿、旅游比較發達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利，一般選擇鬧市區、商業區、改造發展區或景觀優勢區，如靠近地鐵站、公交車站等，為客人出門辦事提供方便。北京早期的幾家經濟型酒店均在二、三環之內，上海的第一家經濟型酒店就位于浦東中心地區。
（2）價值曲線
連鎖經營經濟型酒店在為所有顧客提供規范化、標準化服務的同時，要注重對不同顧客提供具有針對性的個性化服務。如在酒店產品上，可通過改造完善，變單一城市旅館型的綜合酒店，為城市商務酒店、度假酒店、休閑酒店、文化酒店、汽車旅館、青年旅舍、專業客棧等。通過價值曲線差異經營，酒店既可避開與競爭對手之間的過度競爭，又可以滿足消費者較為細微的差異需求，從而達到產生最佳效益的目的。
比如，“如家快捷”主打商務客人。據如家客戶數據庫統計，入住如家的80%的客戶屬于商務人群，其中IT、通訊領域的白領占25%。其中有80%的人年齡在20至40歲之間，他們消費都很理性，也有一些共同的行為特征。針對這種特點，如家在所有的客房里提供免費的寬帶上網服務，有的還在客房的書桌上擺放幾本由酒店為顧客精心挑選的管理、理財等方面的暢銷書。客戶通過這些細節會增加對如家的好感和信賴，起到了拉住回頭客的作用。
2.管理能力
在構建自身獨特價值曲線和區位優勢的情況下，經濟型酒店連鎖發展急需重視和加強的是酒店內部管理能力的提升，主要體現在店長、專業化和成本控制上。
（1）店長
只有一流的人才，才會造就一流的酒店。而我國酒店業市場并不缺少高星級酒店的店長，因為培養的大部分酒店店長都是為大酒店量身訂做的，人才的欠缺主要是中小型酒店尤其是連鎖經營經濟型酒店。目前我國連鎖經營經濟型酒店人力資源的局面是“兵源充足，將帥稀缺”，缺的就是“將才”。一個稱職的連鎖經營經濟型酒店店長能夠打造并領導一支稱職的管理團隊，他能培養人才、用好人才。
在這一方面，國內知名經濟型酒店連鎖集團“如家快捷”和“錦江之星”的做法是值得借鑒的。如家酒店成立酒店管理學院培養人才，該學院制定了員工考核標準，基層員工進行崗前全面、統一的培訓，酒店總店店長、分店店長及其他管理人員則要在工作之余學習酒店管理、營銷等知識，并且互相交流管理經驗，討論企業文化，力求酒店管理學院建成人才儲備庫，實現可持續發展。2005年10月，“如家快捷”舉了“經濟型酒店店長職業培訓班”，面向全國聯合招生，這是一次新的嘗試，它將酒店管理理論與實際運用相結合，嘗試為行業培養優質和可持續的經營管理人才。
（2）專業化
對消費者來說，連鎖經營經濟型酒店是能適合普通大眾消費，滿足其基本住宿需求，提供完好設備、衛生、清潔的旅客之家。但連鎖經營經濟型酒店不是一味從價格出發的廉價酒店，而是具有現代國際接待水準的酒店。連鎖經營經濟型酒店的目標顧客不崇尚奢華，核心需求簡單，一是衛生條件和睡眠質量要達到基本要求；二是支付的價格要比住星級酒店低，連鎖經營經濟型酒店的服務特色是“經濟、衛生、安全、快捷”，而要達到這個目標，必須結合各自特點，利用專業化的管理和服務技術，才能為顧客提供規范化的服務。
如家快捷的客房提供星級酒店的設施，空調、電視、電話、磁卡門鎖、獨立衛生間、24小時熱水供應等設施一應俱全。此外，為了營造家的溫馨感覺，如家打破床單、枕套都用白色的傳統，改用碎花的；墻壁也不再是白色或是暗色，而被漆成淡淡的粉色、黃色或者藍色，掛著法國風格的藝術畫，讓顧客倍感溫馨；淋浴隔間用的是推拉門而不是簡陋的塑料布；小巧的高圓桌代替了寫字臺和茶幾，毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區別。在所有的客房里，顧客都能免費享受到寬帶上網服務，這是很多年輕人和商務人士最看重的。
“如家快捷”的專業化尤其體現在它一套完整的全面質量管理體系。首先是質量標準的制定。如家設立了一個小組，專門制定、研究公司品牌標準以及各標準手冊的制定和編寫。目前已經形成的質量控制手冊有：硬件手冊、前臺手冊、客房手冊、餐飲手冊、安全手冊、銷售手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、工程維護手冊等。通過這些手冊，各連鎖店能夠參照統一的標準，確保如家產品的一致性。書架要做多高、床頭什么顏色不是誰隨口說的，都按照標準來，每過兩三年，如家還會請專家對這些標準做調整。
（3）成本控制
連鎖經營經濟型酒店的消費者的共同需求是以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠，低成本是經濟型酒店競爭優勢的主要體現，由此連鎖經營經濟型酒店可相應降低一些不必要的配置。設施功能配置要體現低投入高產出的特點，如錦江之星一般只建三四層，不僅管理方便，而且只需一個小電梯，成本下降；空調也選擇分體式，以節約能源；采用無壓力鍋爐，無需專門派人管理；減免了不必要的娛樂設施；客房與人員配比達到了4：1，有效地降低了運營成本，所以投資回報期相對于高星級酒店的十年左右，經濟型酒店只需三到五年。如控制硬件成本方面以錦江之星為例，為了降低成本，其肥皂由40克減少為25克；梳子縮短減少2分錢；用最簡單的板式床，免去音樂、燈控面板、浴缸；投資者以家居、精致、簡潔為目標，不用豪華材料，不造奢侈場所，不搞宴會、會議、娛樂設施，盡力避免在鬧市區征地，而利用舊廠房、舊倉庫、舊校舍進行改建。由于投資成本低，從而使經營成本也大大降低。租來的倒閉工廠（如織布三廠倉庫、針織23廠的廠房），租借20年，租金比北京的一半還低。此外，集團統一采購也可降低相應的采購成本近20%。
3.衍化能力
衍化能力概念的出現主要來自商業生態系統。在經濟型酒店連鎖發展的模式上，其衍化能力顯得更加突出和重要，主要表現在網絡和品牌、集團化、連鎖化等方面。
（1）網絡與品牌
中國旅游飯店業協會和浩華管理顧問公司聯合對2004年我國酒店業的調查統計結果表明，無論高端還是中低端酒店，顧客直接預定和通過旅行社訂房的比重都在訂房渠道中處于絕對主導的地位。酒店品牌號召力與規模的大小是經濟型酒店成功的關鍵因素之一。通常，品牌和網絡規模是互生的：品牌知名度大的酒店規模一定大；而規模大的經濟型酒店品牌號召力一定強。因此，經濟型酒店常通過戰略聯盟組建網絡，提高市場覆蓋面。
首都旅游集團與攜程旅行網合資聯姻，在全國范圍內共同開發“如家快捷”品牌。首都旅游集團具有資本與酒店經營優勢，而攜程旅行服務網是中國運作得最成功的旅行服務網站，是中國最大的酒店分銷商，同時擁有中國最大的酒店客戶資源，目前其可預訂酒店數量增加到了1500多個，遍布中國的180個城市。
連鎖經營經濟型酒店的產品主要是服務，服務與其他商品相比，具有無形性、生產與消費的同時性、異質性以及難以儲存性的特征。購買其他有形商品得到的品質和效果是能夠預期的，是相對穩定的，而購買服務所能得到的品質和效果卻是難以預期的，因而服務具有較強的經驗和信任特征。可見，經濟型酒店服務具有較高的經驗品質，購買前難以形成預期，賓客購買酒店產品具有較高的風險。因此，經濟型酒店業必須重視酒店品牌這個強有力的工具，重視品牌的培育和管理，為賓客預期消費結果和減少購買風險服務。
“如家快捷”有獨特的品牌戰略，有自己統一的品牌形象、經營模式、質量控制服務標準，品牌形象是干凈、方便、溫馨的經濟型酒店。其品牌“如家快捷”包含了三層意思：第一，如家像家，出差或旅行在外，這一點滿足了賓客的心理情感需求；第二，快速。通過預訂中心或者800免費電話、網絡都可以訂到如家的客房；第三，便捷。如家的地理位置都處于交通比較方便、容易找到的地方。
（2）集團化
當酒店企業尋求更大的發展之時，擴大經濟規模便成為其自然選擇，能否成功實現集團化，是連鎖經營經濟型酒店能否成功的關鍵要素之一。集團化經營的優勢主要體現為：通過規模經營來實現規模經濟；通過產品服務標準化及管理模式的重復使用來獲得經驗曲線效益；通過連鎖經營經濟型酒店集團化可以實現客源共享，樹立良好的品牌形象，獲得顧客的終生價值，贏得市場優勢。單體酒店，由于規模小，一般經營成本和管理費用居高不下，即使市場需求量大，但受其自身規律的影響，難以同步增長，而集團企業可將上述成本分攤，使單體的成本下降。針對目前我國單體酒店眾多的現狀，最好的出路就是將其多種聯合方式走集團化、規模化道路，集合相關資源，既形成規模經濟和資金、資本勢力，又利于擴張，集中資源做好、做快、做大，以完善的訂房網絡、先進的管理模式，迅速地提升行業或企業的競爭和管理水平。
（3）連鎖化
經濟型酒店由于規模小、財力有限，單體作戰，勢力單薄；客源沒有保障，服務質量和水平都難以保證。發展連鎖經營，可以使經濟型酒店在品牌、客源、管理質量上均得到保證，又無須支付太多費用。通過連鎖經營可以擴大該品牌的酒店在某個城市的空間分布，從而有效地解決其空間局限性；連鎖可以極大地提高連鎖集團內各個酒店的效益，并且可以提升整個連鎖集團的整體形象。連鎖可以為酒店提供技術、經濟和人才上的支持，提高勞動效率和經營效益，共享網上預訂等。
連鎖經營是世界酒店發展的主要趨勢。英國一家投資機構對全世界酒店業進行調查和統計發現，到20世紀末，世界上酒店客房總數的1/6被34家酒店集團連鎖經營，而歐美等發達國家的飯店超過半數都是連鎖經營的。世界其他著名酒店如香格里拉、喜來登、馬里奧特、希爾頓等無不是走集團化之路來樹立自己的品牌的。國內的一些酒店集團和酒店管理公司已開始了積極的實踐活動，在社會上引起了良好的反響，也初步取得了預期的經濟收益。如目前，“如家”、“錦江之星”都采用投資管理、加盟連鎖和特許經營三種模式，三管齊下，成為中國經濟型酒店的“航母”。
一、經濟型酒店連鎖經營模式的界定及優勢
(一)經濟型酒店連鎖經營模式的界定及我國的模式分析。經濟型酒店又稱為有限服務酒店,其最大的特點是房價便宜,其服務模式為“b&b”(住宿+早餐)。對于國內外對經濟型酒店的定義卻不十分明確,經濟型酒店連鎖經營模式是指價格低廉,設施簡潔、安全、干凈和性價比高的一種酒店業態模式。經濟型酒店連鎖經營模式是經濟型酒店運營的主要方式,是使酒店企業經營規模化、組織化、現代化的有效方式,即是經營同類酒店的若干個企業,在同一總部管理下,按照統一的經營方式進行共同的經營活動,以求得規模優勢和共享規模效益的經營形式和組織形態。最早出現在上個世紀50年代的美國,如今在歐美國家已是相當成熟的酒店形式。經濟型酒店有著巨大的市場潛力,具有低投入、高回報、周期短等突出的優點,“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“錦江之星”作為國內經濟型酒店的三支主要力量,其擴張速度驚人。同時,美國的“速8”、法國雅思集團的“宜必思”也相繼進入國內。從沿海到內地,市場份額逐漸擴大,如今擁有強大網絡平臺支持的連鎖酒店也日趨成熟,如七天連鎖、城市便捷連鎖、漢庭連鎖等。但在其蓬勃發展的光環背后,還存在著許多不樂觀因素。國有賓館的改制,規范化的政策法規引導,服務軟件的提升,管理模式的升級……,許多問題不容忽視。但不容置疑的是,經濟型酒店必將由幼稚走向成熟,將在中國酒店市場上占據特殊的重要位置。我國經濟型連鎖酒店的發展目前還處于初級階段,從經營模式看共分為直營店模式、特許經營模式、戰略聯盟模式、兼并收購模式,發展初期則以標準連鎖的直營店模式,目前多采用特許經營模式,但從長遠來看,將逐漸向兼顧戰略聯盟和兼并收購的模式發展。
1.直營店模式。直營連鎖是資產所有者獨自投資、直接管理的一種經營模式,一個企業最初的發展方式。我國經濟型連鎖酒店在進入一個區域時,往往采用標準連鎖的直營店模式來塑造自己的形象,如錦江之星、如家快捷、宜必思等經濟型連鎖酒店最開始人市時均以直營店模式拓展市場。直營店模式最開始的投入較大,但卻有利于統一的管理,可以積累穩定的資產,有利于酒店企業的形象塑造。
2.特許經營模式。特許經營是指特許權擁有者授予特許權經營者一種獲得許可的特權以從事經營的行為。經濟型連鎖酒店的規模擴張需要走低成本戰略,特許經營模式對于酒店總部而言,只需將規范化的管理方式、經營技術及經營理念通過受讓或轉讓給加盟者,就可以實現規模擴張。對于加盟者而言,只需支付一定的加盟費用就可直接套用酒店成功的經驗和技術,降低投資風險。目前,國內運作成熟的經濟型酒店已經逐漸向特許經營模式轉化。
3.戰略聯盟模式。我國經濟型連鎖酒店要改變規模小、市場競爭力不強的現狀,需要集合兩個或兩個以上的酒店資源和優勢,形成戰略聯盟經營模式。建立經濟型連鎖酒店戰略聯盟更有助于了解市場形式、風險共擔、資金、經驗、技術共享,有利于形成規模經濟,降低運營成本。
4.兼并收購模式。兼并收購模式是另一種經濟型酒店連鎖經營模式,可以促進酒店發展,擴大經營規模,有效降低進入壁壘,并獲得原有酒店企業的生產能力和各種資產、企業經驗和市場份額。兼并收購模式主要適用于發展成熟、規模較大的經濟型連鎖酒店,目前國內并不常見,如家快捷這樣的品牌連鎖酒店曾采用過這種經營模式。
(二)經濟型酒店連鎖經營模式的優勢分析
1.經濟型酒店連鎖經營模式以控制成本實現競爭優勢。經濟型酒店連鎖經營模式的優勢很明顯,采取統一的采購系統、訂房系統,批量采購,降低酒店的固定成本投入,具有一定的規模優勢和資金優勢,能夠更好地控制成本,提升企業知名度,實現競爭優勢,達到利潤最大化目標。目前,我國有實力的經濟型酒店都選擇了連鎖經營的發展模式,如錦江之星、如家快捷、莫泰。
2.經濟型酒店連鎖經營模式因設立網點眾多而貼近目標市場。在旅游和商務集散地,經濟型酒店的存在,使連鎖經營模式在布局上具備絕對的優勢,經濟型酒店連鎖經營的網點眾多,統一標識、統一品牌和形象,可以更貼近目標市場,有利于了解賓客需求,制定針對性強的經營戰略,最大限度地聚集顧客群。
3.經濟型酒店連鎖經營模式借助信息資源共享降低運營風險。我國經濟型連鎖經營酒店的一個重要優勢是可以通過連鎖酒店建設信息、資源共享系統,建立中央預定系統和免費的預定電話,各分營店之間可以共享客房數據庫和客戶信息檔案,通過分析客戶信息資源,全方位、多角度、多層次地了解客戶需求,可以有效穩定客源,進一步降低連鎖酒店的運營風險。
二、我國經濟型酒店連鎖經營模式的運行分析
(一)特許經營模式的運行。經濟型連鎖酒店在采用特許經營模式時,正確選擇特許經營的方式是關鍵。目前,我國經濟型連鎖酒店最常用的特許經營模式是特許轉讓,特許方提供品牌、生產及經營中必須遵循的方法和準則以及產品、技術方面的培訓,確保業務有效運行。經濟型連鎖酒店特許經營實施的第一階段是品牌推廣,要求連鎖酒店擁有較高的知名度,自己的經營特色、經營理念及特殊經營技能,通過DM單、網站、媒體等渠道擴大酒店的宣傳,吸引加盟者;第二階段是加盟者資質的審核,酒店總部在接到加盟者申請后,還應委派飯店管理專家對加盟者資質進行檢察和考核,重點考察從業經驗、資本金及經營理念與酒店是否一致,并嚴格按照有關章程經總部審批后方可考慮吸納;第三階段是履行加盟義務,應進行店面選址、統一裝修、管理技術傳授、人員培訓等工作,統一品牌,統一標識,并對加盟者深入傳授統一的服務理念,形成以品牌和網絡為主要紐帶的聯盟;第四階段是建立一整套信息管理系統,信息系統中包括物流配送體系,良好的預定、采購集團培訓體系,真正實現連續的規模經營,同時還應建立客戶管理系統,真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。
(二)戰略聯盟模式的運行。我國經濟型酒店戰略聯盟的實施需要根據實際情況選擇適合的聯盟方式,根據治理結構的不同建立戰略聯盟,可以進行股權聯盟和非股權聯盟,股權聯盟最常見的做法是建立新實體或者通過股權投資和相互持股的方式共同經營。非股權聯盟是一種合作聯盟,聯盟方只保持合作關系,不需要建立法律實體;根據在價值鏈環節上的不同位置建立戰略聯盟,可以進行競爭對手聯盟和顧客伙伴聯盟。經濟型酒店之間既是競爭關系,又是合作關系,開展競爭對手聯盟運作模式可以加強酒店之間聯合,揚長避短,提高市場競爭力,獲得更多的市場份額。顧客伙伴聯盟是以全方位、立體式的一條龍服務要素來組織服務流程,將“服務營銷”的內涵延伸到每個環節,向顧客提供超值的個性化服務。
(三)兼并和收購模式的運行。兼并和收購模式是我國經濟型酒店實現集團化發展后的趨勢,經濟型連鎖酒店開始時都是單一品牌、單一細分市場的企業,形成規模發展后,對其他經濟型酒店進行兼并和收購可以提高核心競爭力。經濟型連鎖酒店集團多采取橫向并購和縱向并購與聯合兩種運作方式。橫向并購是在經濟型酒集團之間實現跨地區、跨所有制或同地區酒店之間的并購,提高市場集中度,實現規模經濟,并為酒店的所有者退出行業提供了一個機制。縱向并購與聯合是經濟型酒店與提供互補產品的企業,如旅行社、旅游交通企業、旅游商業企業、旅游景點等之間的并購與聯合,這種模式直接關系上、下游企業結成聯盟,形成縱向生產服務的一體化,有利于相互溝通與融合,獲得共享和互補效應。
三、我國經濟型酒店連鎖經營模式運行的制約因素
(一)奈塊分割的傳統管理體制限制經濟型酒店連鎖經營模式運行。目前,條塊分割的傳統管理體制對經濟型酒店連鎖經營模式的運行非常不利,經濟型酒店在連鎖經營的過程中往往重形式而輕實質,即只注重店名、裝修、標識上的統一,而在管理體制上仍沿襲單店操作模式,各店顧各店,無法實現信息資源和客戶需要信息方面的共享。正是這種傳統管理體制的制約,使許多經濟型酒店連鎖經營有名無實,無法得到充足的市場份額,嚴重制約了我國經濟型酒店連鎖經營模式的規范、有效運行。
(二)企業管理制度不規范制約經濟型酒店連鎖經營模式高效運行。規范的企業管理制度是經濟型連鎖酒店規范化運作,增強自身實力,獲得市場競爭優勢的重要因素。目前,我國許多經濟型連鎖酒店仍屬于國有企業或大型民營企業,缺乏規范的企業管理制度,產權不分、權責不明,管理隨意性等現象時有發生,使得總店、分店之間關系復雜,組織結構混亂,管理層分工不明,在一定程度上影響經濟型酒店連鎖經營模式運行的有效性。
(三)自身實力不強的企業現狀阻礙經濟型酒店連鎖經營模式高速運行。目前,我國經濟型酒店發展還處于起步階段,經濟型酒店連鎖經營模式的出現在一定程度上緩解了資金不足、分店擴張緩慢的局面,但無法解決實際困難,一些連鎖酒店自身實力不強的現狀短期內很難根本改變。
(四)專業化管理人才缺乏的現實制約經濟型酒店連鎖經營模式長期運行。隨著市場經濟的發展,經濟型酒店連鎖經營模式應勢而生,經濟型酒店人員配置非常精簡,組織結構層次少,要求員工技能多樣,一人多崗、一職全能的要求讓許多服務人員摸不到頭緒。我國經濟型連鎖酒店專業人才的缺乏是制約其經營的直接因素,既懂連鎖經營又懂酒店運作的專業管理人才非常稀缺,一些連鎖經營者由于缺乏專業的管理方法,且不注重經濟型酒店的發展特點和顧客群定位,無法達到連鎖經營的真正目的。
[中圖分類號]F719.3
[文獻標識碼]A
[文章編號]1006-5024(2008)06-0141-03
一、經濟型酒店連鎖經營模式的界定及優勢
(一)經濟型酒店連鎖經營模式的界定及我國的模式分析。經濟型酒店又稱為有限服務酒店，其最大的特點是房價便宜，其服務模式為“b＆b”(住宿+早餐)。對于國內外對經濟型酒店的定義卻不十分明確，經濟型酒店連鎖經營模式是指價格低廉，設施簡潔、安全、干凈和性價比高的一種酒店業態模式。經濟型酒店連鎖經營模式是經濟型酒店運營的主要方式，是使酒店企業經營規模化、組織化、現代化的有效方式，即是經營同類酒店的若干個企業，在同一總部管理下，按照統一的經營方式進行共同的經營活動，以求得規模優勢和共享規模效益的經營形式和組織形態。最早出現在上個世紀50年代的美國，如今在歐美國家已是相當成熟的酒店形式。經濟型酒店有著巨大的市場潛力，具有低投入、高回報、周期短等突出的優點，“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“錦江之星”作為國內經濟型酒店的三支主要力量，其擴張速度驚人。同時，美國的“速8”、法國雅思集團的“宜必思”也相繼進入國內。從沿海到內地，市場份額逐漸擴大，如今擁有強大網絡平臺支持的連鎖酒店也日趨成熟，如七天連鎖、城市便捷連鎖、漢庭連鎖等。但在其蓬勃發展的光環背后，還存在著許多不樂觀因素。國有賓館的改制，規范化的政策法規引導，服務軟件的提升，管理模式的升級……，許多問題不容忽視。但不容置疑的是，經濟型酒店必將由幼稚走向成熟，將在中國酒店市場上占據特殊的重要位置。我國經濟型連鎖酒店的發展目前還處于初級階段，從經營模式看共分為直營店模式、特許經營模式、戰略聯盟模式、兼并收購模式，發展初期則以標準連鎖的直營店模式，目前多采用特許經營模式，但從長遠來看，將逐漸向兼顧戰略聯盟和兼并收購的模式發展。
1．直營店模式。直營連鎖是資產所有者獨自投資、直接管理的一種經營模式，一個企業最初的發展方式。我國經濟型連鎖酒店在進入一個區域時，往往采用標準連鎖的直營店模式來塑造自己的形象，如錦江之星、如家快捷、宜必思等經濟型連鎖酒店最開始人市時均以直營店模式拓展市場。直營店模式最開始的投入較大，但卻有利于統一的管理，可以積累穩定的資產，有利于酒店企業的形象塑造。
2．特許經營模式。特許經營是指特許權擁有者授予特許權經營者一種獲得許可的特權以從事經營的行為。經濟型連鎖酒店的規模擴張需要走低成本戰略，特許經營模式對于酒店總部而言，只需將規范化的管理方式、經營技術及經營理念通過受讓或轉讓給加盟者，就可以實現規模擴張。對于加盟者而言，只需支付一定的加盟費用就可直接套用酒店成功的經驗和技術，降低投資風險。目前，國內運作成熟的經濟型酒店已經逐漸向特許經營模式轉化。
3．戰略聯盟模式。我國經濟型連鎖酒店要改變規模小、市場競爭力不強的現狀，需要集合兩個或兩個以上的酒店資源和優勢，形成戰略聯盟經營模式。建立經濟型連鎖酒店戰略聯盟更有助于了解市場形式、風險共擔、資金、經驗、技術共享，有利于形成規模經濟，降低運營成本。
4．兼并收購模式。兼并收購模式是另一種經濟型酒店連鎖經營模式，可以促進酒店發展，擴大經營規模，有效降低進入壁壘，并獲得原有酒店企業的生產能力和各種資產、企業經驗和市場份額。兼并收購模式主要適用于發展成熟、規模較大的經濟型連鎖酒店，目前國內并不常見，如家快捷這樣的品牌連鎖酒店曾采用過這種經營模式。
(二)經濟型酒店連鎖經營模式的優勢分析
1．經濟型酒店連鎖經營模式以控制成本實現競爭優勢。經濟型酒店連鎖經營模式的優勢很明顯，采取統一的采購系統、訂房系統，批量采購，降低酒店的固定成本投入，具有一定的規模優勢和資金優勢，能夠更好地控制成本，提升企業知名度，實現競爭優勢，達到利潤最大化目標。目前，我國有實力的經濟型酒店都選擇了連鎖經營的發展模式，如錦江之星、如家快捷、莫泰。
2．經濟型酒店連鎖經營模式因設立網點眾多而貼近目標市場。在旅游和商務集散地，經濟型酒店的存在，使連鎖經營模式在布局上具備絕對的優勢，經濟型酒店連鎖經營的網點眾多，統一標識、統一品牌和形象，可以更貼近目標市場，有利于了解賓客需求，制定針對性強的經營戰略，最大限度地聚集顧客群。
3．經濟型酒店連鎖經營模式借助信息資源共享降低運營風險。我國經濟型連鎖經營酒店的一個重要優勢是可以通過連鎖酒店建設信息、資源共享系統，建立中央預定系統和免費的預定電話，各分營店之間可以共享客房數據庫和客戶信息檔案，通過分析客戶信息資源，全方位、多角度、多層次地了解客戶需求，可以有效穩定客源，進一步降低連鎖酒店的運營風險。
二、我國經濟型酒店連鎖經營模式的運行分析
(一)特許經營模式的運行。經濟型連鎖酒店在采用特許經營模式時，正確選擇特許經營的方式是關鍵。目前，我國經濟型連鎖酒店最常用的特許經營模式是特許轉讓，特許方提供品牌、生產及經營中必須遵循的方法和準則以及產品、技術方面的培訓，確保業務有效運行。經濟型連鎖酒店特許經營實施的第一階段是品牌推廣，要求連鎖酒店擁有較高的知名度，自己的經營特色、經營理念及特殊經營技能，通過DM單、網站、媒體等渠道擴大酒店的宣傳，吸引加盟者；第二階段是加盟者資質的審核，酒店總部在接到加盟者申請后，還應委派飯店管理專家對加盟者資質進行檢察和考核，重點考察從業經驗、資本金及經營理念與酒店是否一致，并嚴格按照有關章程經總部審批后方可考慮吸納；第三階段是履行加盟義務，應進行店面選址、統一裝修、管理技術傳授、人員培訓等工作，統一品牌，統一標識，并對加盟者深入傳授統一的服務理念，形成以品牌和網絡為主要紐帶的聯盟；第四階段是建立一整套信息管理系統，信息系統中包括物流配送體系，良好的預定、采購集團培訓體系，真正實現連續的規模經營，同時還應建立客戶管理系統，真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。
(二)戰略聯盟模式的運行。我國經濟型酒店戰略聯盟的實施需要根據實際情況選擇適合的聯盟方式，根據治理結構的不同建立戰略聯盟，可以進行股權聯盟和非股權聯盟，股權聯盟最常見的做法是建立新實體或者通過股權投資和相互持股的方式共同經營。非股權聯盟是一種合作聯盟，聯盟
方只保持合作關系，不需要建立法律實體；根據在價值鏈環節上的不同位置建立戰略聯盟，可以進行競爭對手聯盟和顧客伙伴聯盟。經濟型酒店之間既是競爭關系，又是合作關系，開展競爭對手聯盟運作模式可以加強酒店之間聯合，揚長避短，提高市場競爭力，獲得更多的市場份額。顧客伙伴聯盟是以全方位、立體式的一條龍服務要素來組織服務流程，將“服務營銷”的內涵延伸到每個環節，向顧客提供超值的個性化服務。
(三)兼并和收購模式的運行。兼并和收購模式是我國經濟型酒店實現集團化發展后的趨勢，經濟型連鎖酒店開始時都是單一品牌、單一細分市場的企業，形成規模發展后，對其他經濟型酒店進行兼并和收購可以提高核心競爭力。經濟型連鎖酒店集團多采取橫向并購和縱向并購與聯合兩種運作方式。橫向并購是在經濟型酒集團之間實現跨地區、跨所有制或同地區酒店之間的并購，提高市場集中度，實現規模經濟，并為酒店的所有者退出行業提供了一個機制。縱向并購與聯合是經濟型酒店與提供互補產品的企業，如旅行社、旅游交通企業、旅游商業企業、旅游景點等之間的并購與聯合，這種模式直接關系上、下游企業結成聯盟，形成縱向生產服務的一體化，有利于相互溝通與融合，獲得共享和互補效應。
三、我國經濟型酒店連鎖經營模式運行的制約因素
(一)奈塊分割的傳統管理體制限制經濟型酒店連鎖經營模式運行。目前，條塊分割的傳統管理體制對經濟型酒店連鎖經營模式的運行非常不利，經濟型酒店在連鎖經營的過程中往往重形式而輕實質，即只注重店名、裝修、標識上的統一，而在管理體制上仍沿襲單店操作模式，各店顧各店，無法實現信息資源和客戶需要信息方面的共享。正是這種傳統管理體制的制約，使許多經濟型酒店連鎖經營有名無實，無法得到充足的市場份額，嚴重制約了我國經濟型酒店連鎖經營模式的規范、有效運行。
(二)企業管理制度不規范制約經濟型酒店連鎖經營模式高效運行。規范的企業管理制度是經濟型連鎖酒店規范化運作，增強自身實力，獲得市場競爭優勢的重要因素。目前，我國許多經濟型連鎖酒店仍屬于國有企業或大型民營企業，缺乏規范的企業管理制度，產權不分、權責不明，管理隨意性等現象時有發生，使得總店、分店之間關系復雜，組織結構混亂，管理層分工不明，在一定程度上影響經濟型酒店連鎖經營模式運行的有效性。
(三)自身實力不強的企業現狀阻礙經濟型酒店連鎖經營模式高速運行。目前，我國經濟型酒店發展還處于起步階段，經濟型酒店連鎖經營模式的出現在一定程度上緩解了資金不足、分店擴張緩慢的局面，但無法解決實際困難，一些連鎖酒店自身實力不強的現狀短期內很難根本改變。
(四)專業化管理人才缺乏的現實制約經濟型酒店連鎖經營模式長期運行。隨著市場經濟的發展，經濟型酒店連鎖經營模式應勢而生，經濟型酒店人員配置非常精簡，組織結構層次少，要求員工技能多樣，一人多崗、一職全能的要求讓許多服務人員摸不到頭緒。我國經濟型連鎖酒店專業人才的缺乏是制約其經營的直接因素，既懂連鎖經營又懂酒店運作的專業管理人才非常稀缺，一些連鎖經營者由于缺乏專業的管理方法，且不注重經濟型酒店的發展特點和顧客群定位，無法達到連鎖經營的真正目的。
四、經濟型酒店連鎖經營模式運行的理論依據分析
(一)勞動分工理論與經濟型酒店連鎖經營模式運行。勞動分工理論研究勞動分工是如何影響勞動生產率，并繼而影響經濟效益的。實際上，經濟型酒店的分工策略就是一種勞動分工，通過專業化分工可以提高生產效率，從而實現酒店內資源的優化配置，促進經濟型酒店的發展。
(二)規模經濟理論與經濟型酒店連鎖經營模式運行。規模經濟性理論研究的是產品的單位成本隨著規模提高而逐漸降低的規律。我國經濟型酒店市場集中度較低，單體酒店規模較小，經濟型酒店通過企業內部資源的積累或資金的投入設立新的單元，擴大規模，實現連鎖式經營，同時經濟型酒店還可以通過兼并、收購或合并其他企業來擴大規模，形成一體化的企業集團，以降低投資和運營成本，實現規模效益。
(三)旅游經濟理論與經濟型酒店連鎖經營模式運行。根據旅游經濟學理論，如果生產大量的適合現階段國內需求的經濟型酒店產品，則需求彈性會變大。同時，經濟型酒店要持續發展，還必須研究消費者行為，通過細分市場，滿足市場的需求，提高客戶對經濟型酒店的品牌忠誠度。
五、保障我國經濟型酒店連鎖經營模式有效運行的對策
2012年8月27日，克莉絲汀“半年報”：虧損1878萬元人民幣，與去年同期贏利1695萬元人民幣相比，相差3500萬元人民幣。當天其股價報收0.90元港幣/股。上市半年，股價幾近腰斬。
克莉絲汀（01210）半年報的財務數據，呈現明顯的“兩增一減”特征，即：1、銷售收入5.95億元，增5.97%；2、銷售成本增11.43%；3、毛利跌0.57%。一句話，成本上升吞噬了利潤。
中期虧損，為克莉絲汀近年來首次。一葉知秋，行業領頭羊面臨的困境折射出烘焙行業所面臨的嚴峻市場環境。
一、“拐點”來了嗎？就在去年此時，說“連鎖餅店”是朝陽產業絕對不為過。多年來，行業一直以15%以上速度迅猛發展。前些年還是以夫妻老婆店為主導的邊緣性行業，迅速發展為以品牌連鎖為主導的新型服務行業。據保守估計，2012年行業市場容量就將超過了1000億的規模。
特別是近幾年，隨著brandtalk、Paris Baguette、85℃等強勢品牌陸續進入國內市場，整個行業掀起了更新換代的熱潮：品牌形象設計追求國際化、經營硬件設備設施更加現代化、門店裝修更為時尚化。在產業資本鉚住勁建廠、開店，大肆擴張的同時，金融資本也紛紛趕來助興，手捧大把鈔票等著入股、收購，積極推動企業迅速做大以尋求股票上市，擴張勢頭火上加油。短短20年時間，走過了西方發達國家近200年焙烤食品工業化發展的歷程。
然而，到了2012年，好象引擎突然熄火了，發展突然失去了動力！前兩年突飛猛進的開店、建廠的勁頭消失了。在市場壓力面前，大家不約而同的把目光投向企業內部：在控制產品生產成本的同時，也以提高“坪效”為中心做起了“門店優化”的文章，在謹慎開店的同時，也淘汰一些績效不高的門店。
二、現狀：兩大挑戰，挑戰
2012年，連鎖餅店面臨兩大挑戰。
其一、外部經營環境面臨市場競爭日趨激烈而消費需求沒有同時增加的挑戰。
前兩年，行業的突飛猛進地發展，不可避免地出現“供給過剩”，催生了激烈地市場競爭，部分地域甚至出現了競爭過度的局面。一方面新建廠房施放了巨大產能，導致產品價格未能隨“通漲”而相應上調；另一方面，大量的新店開戰，極大地分食了市場蛋糕，各種促銷活動缺變象地調低了產品的終端銷售價格。同時，受全球經濟低迷影響及國內轉變經濟增長方式影響，消費需求沒有得到相應的增長。在這“一增一不增”的局面下，致使同店銷售增長乏力，有的甚至出現了下降；
其二、通貨膨脹背景下經營成本急劇上漲的挑戰。
影響比較大的成本上漲因素主要有：
1、 房地產價格持續上漲的同時，經營用房屋租金價格大幅度上漲。據不完全測算，蘇南地區市場租金近年來環比上漲幅度在5%左右；
2、 在新《勞動法》和“收入倍增”計劃大背景下人員費用大幅度上漲。據測算每年上漲的幅度在10%以上。
在這兩大成本推動下，企業利潤受到很大的影響。而且，這種上漲的趨勢會在哪一時間結束？從目前來看，這種剛性的成本上漲將會持續一個較長時間。
在這兩個明顯的、剛性的上漲以外，還有一些成本上漲因素也不容忽視：1、在國家惠農政策背景下，面粉、油脂等大宗原材料持續上漲；2、員工流動性大大提高增加了企業招聘、培訓等用人成本；3、“營改增”的政策背景下連鎖餅店的稅費也將有一定幅度的上漲。
同時，在以上兩大挑戰背景下，連鎖餅店行業的發展趨勢正在呈現8個方面的轉變：
1、連鎖餅店的市場發展階段將由“跑馬圈地，快速做大”階段向“精耕細做，慢增長”的做強階段轉變。草莽英雄時代結束。
2、連鎖餅店的發展理念將由“投資拉動”的外延式擴張向“品牌建設、知識經營”的內延式增長轉變。管理時代到來。
3、產品生產將由“小規模、雷同化”的自產自銷模式向“重視單品，做優做細，以現代化流水線為特征，委托加工，貼牌生產”的規模化生產轉變，生產與銷售實現分離。企業合作時代到來。
4、渠道建設將由單一資本下的直營店模式向“直營、聯合經營、特許加盟”等復合模式轉變。資源整合時代到來。
5、營銷方式由傳統的“店鋪銷售”模式向“店鋪、網絡、合作”的綜合銷售模式轉變。企業整體銷售能力時代到來。
6、品牌建設由原來的“強調硬件建設、網點規模”為特征的簡單的硬性投入向“重視顧客、注重服務、強調溝通“為特征的整合傳播轉變。知識經濟時代到來。
7、消費者的需求由簡單的“吃飽”即功用化需求向“追求生活品質、個性化、親情化”轉變。差異化經營時代到來。
8、行業競爭由原來的產品、規模、資金、渠道、價格策略等硬件的競爭轉為全面的品牌、人才、文化、整合能力等全方位、多層面的資源整合能力的競爭轉變，企業綜合運營時代到來。
可以說，在市場發展越來越透明、完善，在市場環境越來越嚴峻的背景下，這種轉變是全方位的、革命性的，將是整個行業進行一次“梳洗”、一次“大洗牌”，適者生存，不適應變化者將被無情的淘汰。不管你愿不愿意，都必須迎戰。
三、對策與出路：做一個資源整合者，培育自己的核心競爭力
連鎖餅店存在的理由是什么？
顧客進店首要的是買“產品”，其次，在消費的過程中享受“服務”，就這么簡單！
產品是基礎，必須有吸引力，要能把顧客眼球抓住，甘愿把錢掏出來。一個好的產品包括很多要素：優質、安全、營養、有特色、性價比高等等方面。要開發、生產出這么一個“不忍心吃”的產品（語出：稻盛和夫），決不是一件容易的事。一個好的產品擺在顧客面前要經過：①、開發團隊要有前瞻眼光、系統觀念與能力；②、生產管理團隊需要精細化現場管理能力；③、儲存與運輸過程還要保證產品品質；④、現場銷售人員合理整理、陳列、介紹，等等環節，哪一環短板都不行。
服務必須優質。不但要注重加強“門店銷售工作”的規范化、標準化建設，現場服務周到細致，做到“人性化、親情化”。而且在門店開發、設計與經營設施配置方面也要打“提前量”，切實改善服務環境，滿足顧客深層次需求。企業必須在人員招聘、培訓、督導方面，在制度建設方面，在不同部門的協調方面做足工夫。服務，其實是“企業綜合營運能力”的概念。
所以，企業的經營資源必須緊緊的圍繞在“產品”與“服務”兩個核心配置，集中企業所有經營資源，更加專注地做精做強。為了得到更多經營資源，同時也為了更加專注，企業必須要有資源整合能力，做一個資源整合者。
企業必須向縱深發展，必須重視細分市場、多元發展模式、盈利能力。
四、特許經營：也許是連鎖餅店的最佳發展模式
1、特許經營具有“雙向整合”的特性有利于企業專注發展核心競爭力
一個方向是對企業內部，即通過“知識化的過程”，整合了企業的產品研發、產品生產、品牌推廣、銷售支持、顧客服務等經營環節，集中經營資源增強“產品”與“服務”核心競爭力；另一個方向是對企業外部（即市場），一方面可以通過“委托合同”優化產品生產供應，建立、完善供應鏈條；另一方面，通過“授權”迅速、低成本建立門店網絡。由于實現了“知識化的過程”，就可以通過不間斷的“培訓、跟蹤、支持、督導”等手段保持優質的服務水平。
開展特許經營的必要性還包括以下幾個方面：
①、專注核心環節，增加企業的市場競爭力。完成“知識化”過程后，企業掌握規則與標準的制定，一定意義上講就變成了經營指導者。企業可以從大量的具體經營、管理事務中解放出來，集中資源更多地、專注地進行產品、營銷、服務等方面的創新，進而增加企業的市場競爭力。
② 、卓越服務的需要。特許經營的運作基礎是“標準化、簡單化、專業化”，即“3S”原則。這是一個操作技術很強的“知識化、手冊化”的過程，達到“全方位、統一”的開展卓越顧客服務的目的。而這一點，在連鎖餅店行業亟待開展。
③ 、整合社會資源，實現快速擴張。一方面把社會上眾多的中、小資本整合，降低企業擴張的資本需求；一方面把加盟商的人脈等社會資源整合起來，實現門店的快速擴展和銷售的快速展開。從而實現“企業、加盟商、社會、顧客”的共贏局面，實現內延式擴展。
④ 、降低發展成本、減少投資風險的需要。由于不需或很少需要直接投資建立門店，發展成本大大減少，投資風險得到有效的化解。
⑤ 、減少管理環節、降低運營成本。當連鎖餅店發展到跨省或跨地區的規模時，管理鏈條就變得比較長，一般都要“總部-地級市—縣級市-鄉鎮”等幾個環節，管理成本因此將大大增加。通過開展特許經營不但將大大降低管理成本，同時，在員工管理方面，由于把“勞動法”變成為“合同法”，人員管理風險也將大大降低。
⑥ 、企業價值得到市場認可。通過把品牌、管理無形的資產輸出，市場馬上就對企業價值進行確認，完成由資本輸出型向知識輸出型轉變。
2、特許經營的前世今生
1850年，美國一家叫勝家（singer）的縫紉機制造商為了銷售產品而不得不在全美各地通過“特別許可”的方式建立一系列“專賣店”，由此開創了特許經營的先河。1900年，福特汽車、通用汽車，為了繞開貿易壁壘而在全美建立“特許經營”的網絡。可以說，特許經營產生于經營實踐，并被證明是一種成功的商業模式。著名未來學家約翰.奈比特（John nasbitt）有預言：特許經營將是21世紀主導商業模式。
特許經營在上個世紀80年代正式進入我國。值得注意的是可口可樂(coca-cola)就是通過“特許經營”的手段繞開我國對外資的控制而敲開中國市場的大門。近些年來，“特許經營風頭勁”被評為我國營銷界十大現象之一，發展勢頭方興未艾。至2010年，我國特許經營特系已超過4500個，加盟店總數40萬家以上，覆蓋的行業業態超過70個，特許企業直接創造的就業崗位超過500萬個（摘自2011中國特許經營年度發展報告）。
同時，國家為了加強對特許經營業務進行管理，自2007年開始施行特許備案制度。同時，商務部成立了跨司局的商業特許經營管理辦公室。特許經營的發展得到了國家層面的高度重視。
3、對特許經營的一些誤解
在連鎖餅店行業，已經有不少企業開展了特許經營。比較有影響力的有brandtalk、Ganso等企業。但是目前，在國內，特別是在連鎖餅店行業對特許經營的認識還有一定的局限性，甚至誤解。主要集中在以下幾點：
①、 特許加盟店服務與產品質量得不到保證
這一說法，在連鎖餅店行業沒有任何數據可以佐證。在國內，有說服力的對比是以主要以特許加盟方式發展的“KFC”和以直營模式發展的“麥當勞”，很難說誰的服務與產品質量更好。同樣，在連鎖餅店行業，我們也不能確切地說brandtalk與85℃誰家更優秀。
至于，一些負面的報道，其根本原因是一些企業沒有認清特許經營的“體系化、知識化”運營原則，不負責任的只管“賣牌子收錢”，出了問題后只知道推卸責任，混淆視聽。
②、 特許加盟店使門店網絡不穩定
“雙贏原則”是特許經營運營的基礎。在特許模型設計中要合理考慮特許人與加盟店的獲利模型，即：成本如何分擔，利潤如何分享。在這個原則下，加盟店不能賺錢的話，只能說明企業核心競爭力不行。這種企業原本就不具備開展特許經營的條件，即使都是直營店，持續虧損也讓他堅持不下去。
③、 特許加盟不聽指揮，管理指令得不到用力執行
“契約精神”是特許經營運營的游戲規則。盟主切記要克服“惟我馬首是瞻”綠林英雄心理，在企業管理上樹立“開放、合作、分享、契約”的理念。同時，切實提高經營管理科學性、前瞻性，做到基本政策穩定，市場應對及時。那種“朝令夕改、進退失據”管理指令怎么會得到有效執行？加盟商選擇加盟的目的是跟著你賺錢，不到他過不下去，他怎么會不聽你的指揮？
④、 連鎖餅店產品多樣化，不適應開展特許經營
其實，“特許經營沒有行業與產品的限制，需要的只是根據不同的行業不同的產品進行不同的體系設計”的理念已經成為業界共識。特許經營領域里最權威的專家之一、澳大利亞新南威爾士大學特許研究中心主任Andrew Terry教授在北京光華管理學院的一次演講中的斷言：“任何在管理下運營的業務都可以實行特許經營”，并說：“現在正是中國發展特許經營的大好時機”、“現在你就可以做，沒準就是成功的第一個”。
在連鎖餅店行業，brandtalk、Ganso等企業多年成功的運營就是很好的答案。
通過拍賣、轉讓和MBO等多種形式的轉制之后，我國飯店企業從產權角度提升飯店績效的努力取得了階段性的成果。接下來的重要任務之一就是進一步通過連鎖化提升產權已經明晰了的單體飯店的績效，進而提高行業整體績效。長期以來，單體飯店一直是我國飯店業的主要構成部分。而一個簡單的事實是，通過多種形式構建飯店（集團）公司與飯店聯合體，適當提高行業集中度，將有助于飯店業整體績效水平的提升。因此，如何根據單體飯店自身的特點選擇合適的連鎖經營模式成為理論界和實業界急需探討的問題。本文將從資源基礎理論（theResource-basedView簡稱RBV）出發，剖析飯店企業成功的關鍵因素，并依據資源與能力的差異，對單體飯店進行分類，然后分析各類連鎖經營模式資源與能力供給情況，探討如何在保持單體飯店產權獨立的前提下找到理想的連鎖經營模式。
一、基于資源觀點的組織發展策略
1990年以前，組織戰略以“外部分析”為導向，即以關注組織外部的機會與威脅為主，其目的在于為產品尋求最佳定位。1990年后，戰略導向已經轉為“內部分析”，即以關注組織內部的資源與能力為主。Aaker（1989）指出組織的長期競爭優勢與績效的基礎是存在于組織內部的“資源”與“能力”。同樣，Wemerfelt（1984）的研究提出，“資源”和“產品”就好比是一個銅板的正反兩面，大部分產品的完成必須以資源的投入及服務為基礎，組織應由決策取向轉變到以“資源”替代“產品”的思考角度進行戰略決策，從資源的角度來進行戰略決策對組織更加有益，特別是針對組織的成長。這種理論即被稱為“資源基礎理論”。
單體飯店連鎖化經營模式的戰略選擇：資源基礎理論的觀點當組織擁有獨特性的資源時，可利用這些資源形成競爭優勢，或是吸引其他組織與其進行合作，確立下游組織對其的依賴，因此資源對于組織而言具有相當的重要性。Hofer和Schendel（1978）認為組織資源包括5個類別，分別為：財務資源、實體資源（有形資源）、人力資源、科技資源和組織資源。Markides和Willamson（1994）則將資源分為顧客資產、渠道資產、投入資產、程序資產以及市場知識資產等5類。除此之外，也有不少學者將資源分為6個以上的類型，如Grant（1991）將資源分為財務、實體、人力、科技、聲譽和組織等。Hunt（1997）提出有7類資源，即（1）財務資源：現金的保留及財務市場的評價；（2）實體資源：廠房、原料和設備等；（3）合法性資源：品牌、商標和特權等；（4）人力資源：員工個人的技術與知識；（5）組織資源：能力、控制和文化；（6）信息資源：有關消費者、競爭者與科學技術的知識；（7）關系性資源：與競爭者、供應商及顧客間的關系建立。
組織若要獲取生存與發展的機會，不僅要考慮自身所擁有的資源，更要思考如何有效利用這些資源的獨特能力。Prahalad和Hamel（1990）提出，組織必須擁有核心能力，才能利用資源并創造出“核心產品”，組織必須認識到核心能力是組織最主要的資源。有學者指出能力包括兩大類，包括職能性能力：如生產、營銷、財務、人事和研發；以及戰略性能力：包括垂直整合、多元化、國際化等能力。能力對組織而言，是一項不可或缺的要件。Collis（1991）將能力分為3大類，包括（1）核心能力，是組織不可或缺的資源，是相對于競爭者的組織專門科技資源、互補性資源或者組織習性；（2）組織能力：是指運用管理能力改善公司效率與效能的能力，如鼓勵創新、集體學習、信息與科技的轉移能力等；（3）管理傳統：是為組織選擇戰略時的限制，包括有形資產（如土地、組織、設備等）和無形資源（如領導風格、文化以及歷史等）。此外，Hamel（1994）也提出核心能力為衡量資源基礎的指標，其將核心能力分為3大類，分別是（1）市場進入能力：如品牌管理、營銷與銷售、配銷與后勤保障、售后服務等；（2）整合性能力：如質量保證、生產周期管理和即時生產等；（3）職能性能力：指有助于組織發明具有獨特性產品或服務的技能。
綜上所述，資源基礎觀點認為組織所擁有的持續性競爭優勢，是通過組織內部資源與能力的積累、培養而形成。而這一領域的研究者對于資源與能力的分類是多種多樣的，但大多數研究者都將實體資源、財務資源、人力資源、組織資源、無形資產、科技資產以及各種不同的能力作為組織生存發展以及獲得競爭優勢的基礎。
二、飯店企業關鍵成功因素之剖析
1.飯店企業關鍵成功因素分析
對于關鍵成功因素，已有的文獻上有多種不同的解釋與定義。在早期的文獻中，關鍵成功因素也被稱為“限制因子”、“戰略變量”以及“關鍵變量”等。隨著研究的深入，理論界直到1979年才將此概念明確下來。Boynton（1984）認為關鍵成功因素是指組織在特定的產業中，欲獲得良好的績效或者成功，所必須給予特別且持續注意的一些事情，包含目前及未來影響組織營運活動的成功的因子。Aaker（1989）認為這些因子就是“競爭能力”或“資產”。Ansoff(1984)、Hofer&Shendel(1987)、Hill&Jones(1989)、Crag&Grant(1993)以及Sharon(1994)等都主張關鍵成功因素是一種資源或能力。
對于飯店企業關鍵成功因素，國外研究者已經有了不少的探索，大多數研究者認為飯店企業的關鍵成功因素同樣可以分為“資源”和“能力”兩大類。因此，本文將飯店企業的關鍵成功因素定義為：飯店經營者在該產業中要能維持持久的競爭優勢或達到自我設定的長期營運目標所必須具備的競爭能力或資源。
國內外學者對飯店企業關鍵成功要素的研究，有一定代表性的觀點大致有以下幾類（見表1）：
飯店企業要獲得生存與發展的機會，應培育和擁有相應的關鍵成功因素，也即它必須具備相應的資源與能力。在前人研究的基礎上，結合我國當前飯店業的實際，本文提出9類最為關鍵的能力與資源作為飯店企業的關鍵成功因素（見表2）：
2.基于關鍵成功因素的單體飯店分類
當前，我國有部分單體飯店擁有的能力與資源相對全面，因而能在獨立運營的狀態下仍然保持較高的績效產出。但是，即使同處一個市場環境，我們同樣也能發現大量績效低下的單體飯店。從資源基礎理論的角度看，這些單體飯店的績效低下是因為或多或少缺乏關鍵成功因素，也就是缺乏部分重要的資源與能力。例如品牌資源、財務資源、營銷能力、優質服務提供能力等。根據資源與能力上的差異，本文將我國目前經營績效低下的單體飯店劃分為以下4種類型（見表3）：
類型Ⅰ，全面短缺型。此類單體飯店在高級管理人才、財務資源、品牌與聲譽、內部管理以及營銷能力等方面都存在較大的不足。
類型Ⅱ，人力資源與管理能力短缺型。此類單體飯店通常由房地產商或有實力的業主投資建造，財務實力較為雄厚，一般擁有優越經營條件（規模、地點、市場等），但高級人才資源與專業管理能力缺乏，這也進而影響到了品牌、市場開拓、成本控制和人才培養等方面的能力。
類型Ⅲ，品牌與營銷能力不足型。此類單體飯店內部管理制度較為成熟規范，管理人才有較為充足的儲備，人才專業性較高，自身具備一定的經營管理能力，但缺乏品牌與聲譽方面的支持，也缺乏市場推廣和開拓方面的強大能力。這類單體飯店往往擁有較好的本地、國內客源市場基礎，但缺乏國際客源，經濟效益難以大幅提升。
類型Ⅳ，財務與客戶資源匱乏型。此類單體飯店自身具備較強的經營管理能力，已經形成了較完備的運營管理體系，有一定的管理人才儲備，但缺乏品牌與聲譽方面的支持，財務資源較為匱乏，不足以支持其購買管理合同或者特許經營權，同時也缺乏適合其檔次定位的客戶資源。
以上4類單體飯店都有其資源和能力上的缺陷。要提高其績效，有必要引入一定的連鎖經營模式，從外部吸收所缺資源與能力，以提高飯店運作成功的可能性。
三、飯店連鎖經營模式的特征分析
1.飯店連鎖經營模式的類型
飯店連鎖經營模式按其形態可以分為7種（見表4）：
“直營連鎖”和“收購兼并”這兩種模式都將導致單體飯店所有權的轉移，進而喪失自身的相對獨立性。因此對于這兩種經營模式本文不予討論。事實上，從當前國際和國內飯店聯號的擴張態勢來看，運用直營和收購既有飯店產權的方式也已經逐漸減少，主要的擴張方式集中在租賃、管理合同、特許加盟以及飯店聯合體等形式上。因此，對于績效不良的單體飯店來說，要在保持產權獨立的前提下采取連鎖經營模式，主要可通過“租賃連鎖”、“委托管理經營”、“特許加盟”和“飯店聯合體連鎖”4種形式來實現。
2.各種連鎖經營模式所供給的資源與能力分析
“租賃連鎖”、“委托管理經營”、“特許加盟”和“飯店聯合體連鎖”4種連鎖經營模式有其各自的特點，在資源與能力的供給方面有著較大的差異。
在租賃連鎖經營模式下，飯店聯號可憑借自身的客戶網絡資源、高級人力資源、財務資源以及品牌和聲譽等無形資源為單體飯店注入活力，同時飯店聯號也將憑借自身強大的營銷與市場拓展能力、標準化運作體系、技術能力、成本控制能力以及人才培養能力為單體飯店的持續發展提供有力的保障。
管理合同是由飯店聯號和業主兩方簽訂的一個法律合同，其中飯店聯號負有運營和管理飯店業務的責任；而業主則不做經營決策，但承擔籌集運營資本、營業費用以及償還貸款的責任（Gee，1990）。典型的管理合同服務如下（見表5）：
由此可見，通過管理合同的形式開展委托管理經營，飯店聯號可向飯店輸出高級人力資源、客戶網絡資源以及品牌和聲譽等無形資源，同時其強大的營銷與市場拓展能力、標準化運作體系、技術能力、成本控制能力以及人才培養能力將大大提高單體飯店成功的可能性。
特許加盟，本質上是飯店聯號（授予方）和飯店業主（受許方）之間的一種協議。根據協議，飯店聯號允許飯店業主使用聯號的名號和服務；作為回報，飯店業主向飯店聯號支付特許經營費和使用費（Gee，1990）。在簽署特許協議之后，業主有權使用飯店聯號的設計、系統、程序以及最重要的全球預訂系統和聯號廣告、促銷以及采購項目等。因此，運用特許加盟連鎖模式，飯店聯號可向飯店輸出客戶網絡資源以及品牌和聲譽等無形資源，同時為其提供強大的營銷與市場拓展方面的支持、標準化運作體系、成本控制能力和技術能力，這無疑也將極大的彌補單體飯店原有資源和能力的不足。
飯店聯合體是多個獨立飯店的自愿聯合（Housden，1984），其成員飯店通過聯合體可以獲得單體飯店無法取得的重要資源（例如預定網絡）。如世界一流飯店組織、世界小型豪華飯店組織、UTELL等。飯店聯合體并不真正擁有下屬飯店，也沒有管理飯店的責任，不能要求成員飯店按照統一的管理模式運營（戴維奇，2002）。飯店聯合體成員可以保留自己的品牌，由業主按照自身的意愿管理飯店，同時參與聯合體的一系列支持性活動（如聯合促銷、培訓等）。飯店聯合體的中心任務是進行整體營銷，增加成員飯店的收入（戴維奇，2002）。由此可見，飯店聯合體主要向單體飯店提供客戶網絡資源以及品牌和聲譽等無形資源，同時也輸出營銷與市場拓展能力和技術能力。
四、單體飯店類型與各種連鎖經營模式的匹配
單體飯店加入飯店聯號或者飯店聯合體，與其形成連鎖化經營，已經成為單體飯店可持續發展的途徑之一。借助飯店聯號和飯店聯合體的整體力量，單體飯店可獲得必要的財務資源、人力資源，并開拓市場、爭取新客源，學習更多的經營理念及管理方法，提升飯店內部運營與管理能力，提高對客服務技術與服務水平。因此，連鎖經營模式對于單體飯店發展的意義重大。根據飯店企業成功的關鍵要素、不同連鎖經營模式所供給的資源與能力的分析，本文提出一個單體飯店與連鎖化經營模式匹配模型（見圖1）：
類型Ⅰ的單體飯店，可選擇租賃連鎖經營模式，即業主可將飯店出租給專業飯店聯號開展經營，獲取租金。
類型Ⅱ的單體飯店，則可以選擇委托管理經營模式，即通過與飯店聯號簽訂管理合同，在保持所有權的前提下，使用飯店聯號品牌，將管理權轉移給飯店聯號委派的專業管理人員，以管理費和獎金的形式向飯店聯號支付費用。
類型Ⅲ的單體飯店，由于自身具備較強的經營管理能力，人員儲備較為充足，但飯店在市場上缺乏品牌影響力，在市場開拓方面，尤其是國際市場開拓方面存在障礙，因此可使用特許加盟連鎖方式。這一方式只需支付飯店聯號品牌使用費以及部分銷售費用，成本相對較低。此外，這種方式由于沒有將管理權讓渡給外部的聯號公司，投資者對飯店仍可以實施嚴格的控制。對于管理水平很高的單體飯店來說，這種模式是迅速擴大自身影響的一種有效方式。
類型Ⅳ的單體飯店，其自身具備相當的管理能力，但較為缺乏財務資源，因此選擇飯店聯合體經營模式更為合適。飯店聯合體運作較為簡單，提供的資源相對較少，因此單體飯店所需支付的費用也相對低得多。而且加盟飯店自身的品牌不必發生改變，可以保持較高的獨立性。
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[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）49-0057-02
1服裝企業連鎖經營概述
服裝企業的連鎖經營起源于國外，經過近百年的發展歷史，歐、美等地區的服裝連鎖經營發展已較為成熟，越來越多歐美地區的國際品牌正以連鎖經營的模式向中國這個消費大國進軍。1984年8月意大利紡織金融集團以商標特許形式在北京落戶的皮爾·卡丹專賣店的開業，被視為中國服裝連鎖經營的開端。20世紀90年代初期和中期，國際著名的連鎖經營企業大舉進入我國服裝市場，服裝連鎖經營的品牌開始為人們所熟知，如皮爾·卡丹、鱷魚、佐丹奴、蘋果專賣店等。與此同時，國內的一些企業也開始追隨國際知名服裝企業開展連鎖經營，由于國內連鎖經營方面的法律法規還不完善，連鎖經營企業對品牌的認知度低，對連鎖經營管理模式缺乏理解，我國的連鎖經營仍處于探索成長期。但服裝連鎖經營的整體勢頭是較好的，服裝零售連鎖出現了百家爭鳴的現象，不同的服裝零售連鎖都在以各自不同的連鎖模式進行著服裝零售連鎖的嘗試和突破。
2服裝企業連鎖經營模式的比較
2.1連鎖經營模式介紹
連鎖經營模式從最具代表性的所有權與經營權集中程度來看，可分為直營連鎖、特許連鎖和自由連鎖三種連鎖經營模式。直營連鎖是指連鎖企業的門店均由總部全資或控股開設，在總部的直接領導下統一經營的連鎖形式。我國服裝企業目前普遍采用的專賣店、專賣柜等大多屬于這種形式。特許連鎖（加盟連鎖）是指連鎖企業的門店與總部簽訂合同，取得使用總部商標、商號、經營技術并銷售總部所開發商品的特許權，但經營權集中于總部的連鎖形式。國外知名服裝企業在對外擴張時，基本采用這種連鎖經營模式。自由連鎖是指連鎖經營的門店均為獨立法人，各自的資產所有權關系不變，在總部指導下共同經營的連鎖形式。一般存在于幾個服裝店的合作經營中。
2.2服裝企業三種連鎖經營模式的優劣勢
服裝企業的連鎖經營可采用直營連鎖、特許連鎖、自由連鎖三種不同的模式，其特征如下表所示。
從連鎖經營三種不同模式的特征出發，可以得出服裝企業不同連鎖經營模式的優缺點。直營連鎖的優點是：可以統一調度資金，制定統一的經營戰略，統一開發和利用服裝企業整體性資源；具有雄厚的實力，易于同金融機構、生產廠家打交道；在人才培養和使用方面，可以打破分店的界限，便于開發人才資源。其缺點是：易受資金、人力、時間等方面的影響，發展規模和速度有限；各分店自小，與直接營銷人員關系不緊密，其主動性、積極性、創造性難以發揮出來。特許連鎖的優點是：服裝企業不受資金的限制，可以迅速擴張規模；受許人（加盟店主）是加盟店的真正主人，加盟店的經營好壞與自己的切身利益密切相關，可以極大提高受許人的經營積極性；特許經營方式可以使加盟總部得到更多的經營優勢，從而提高整個服裝連鎖企業的市場競爭力。其缺點是：受許人的經營受到嚴格約束，缺乏自；受許人可能會過分依賴總部，失去個人動力；過分標準化的產品和服務，即呆板缺少新意，又不一定適合當地情況。自由連鎖的優點是：門店的獨立性強、自大、利益直接、有利于調動服裝店的積極性和創造性。其缺點是：總部與成員店鋪之間的聯系紐帶松散，約束力弱，容易發生糾紛，協調監督費用高，公司的穩定性差；連鎖企業過于民主，決策遲緩，競爭力受到影響。
3服裝企業連鎖經營模式的選擇
3.1連鎖經營模式選擇的理論綜述
如何選擇連鎖經營模式對服裝企業連鎖經營的發展至關重要，是服裝企業連鎖經營能否成功的關鍵。浩宇（2008）通過實例比較分析認為，對于直營和特許經營的選擇取決于企業發展的規模及階段，早期由于資源的稀缺可能偏向于特許經營，然后逐漸向直營轉換，到了一定階段，企業可以根據自身的發展特點和需要來選擇特許和直營或兩種模式并用。而劉荔（1999）認為，直營是連鎖經營的地基，特許經營是連鎖經營模式發展的高級階段，是主體，綜合運用會使得連鎖經營取得更好、更快的發展。肖朝陽（2008）認為，連鎖企業在發展到一定的規模以后，都會以特許經營為主要的經營模式。
3.2影響服裝企業選擇連鎖經營模式的因素
影響服裝企業選擇連鎖模式的因素主要有時間、資本、人才、總部實力等，進一步還發現服裝行業知名企業的連鎖經營模式也影響著服裝企業連鎖經營模式的選擇。七匹狼從早期的批發商模式轉向特許連鎖經營模式；真維斯從早期的租賃式直營連鎖模式轉向直營加特許連鎖的混合模式；美特斯·邦威從最初的直營連鎖轉向以特許連鎖為主……從知名服裝企業還可看出，選擇連鎖經營模式還受到服裝企業自身商業特點的影響，這些影響因素包括服裝連鎖店初始投資成本、服裝連鎖店運營的核心技術特點、服裝連鎖店運行的成本控制特點和服裝連鎖店的贏利模式特點。
（1）服裝連鎖店初始投資成本。服裝連鎖店的初始投資成本是影響服裝企業選擇三種連鎖經營模式的基礎條件，這種條件會隨著一個國家或地區經濟水平的變化而變化。服裝企業由于各自的定位不同，各連鎖店鋪的初始投資成本是不一樣的，且差異較大。一般來說，高端服裝企業，例如阿瑪尼、香奈兒等，都會選擇城市核心地段，且裝修豪華，開設一家連鎖店需要幾百萬元，而大眾服裝企業開設連鎖店的費用只需十幾萬元。初始成本往往是投資者考慮投資的重要因素，創業投資者由于自身的經濟能力有限，只能選擇那些和自己資金能力相匹配，并且資金回籠較快的行業進行投資；需要大量初始成本的項目則需要總部集團給予更多的支持。從總體來看，服裝連鎖店的初始投資成本越低，越適合特許加盟，因為加盟者的資金能力是有限的；反之，初始投資成本越高，越適合直營連鎖。
（2）服裝連鎖店運營的核心技術特點。服裝連鎖店的核心技術是指服裝連鎖企業在運營過程中開發的其他企業所不具備的包括產品研發、知識產權等一系列為顧客提供服務的技術。連鎖店運行的核心技術特點是描述店鋪對連鎖總部的依賴程度和總部對店鋪的監管難度的條件。成功的服裝連鎖企業往往具有高知名度的品牌、超強的產品研發能力、高效率的物流體系等，因此店鋪對總部依賴較高。服裝連鎖店運行的核心技術越強，對總部的依賴程度就越強，也就越適合特許加盟，因為加盟店能自覺遵守合同條款，利于總部對店鋪實行有效監管，監管成本較低；反之，核心技術弱，店鋪對總部沒有依賴度，總部對店鋪的監管就要實行基于產權關系的全面控制，即直營連鎖的監管方式。
（3）服裝連鎖店的可變成本控制重點。店鋪可變成本控制重點是加盟方的動力條件，決定了在店鋪運營過程中最具有控制力的角色。可變成本是指廠商在短期生產中生產一定數量的產品對可變生產要素支付的成本，具體包括企業生產、銷售、采購、配送、售后服務等環節發生的成本。不同服裝連鎖企業可變成本控制的重點是不同的，有的服裝連鎖企業成本控制的重點在采購和配送環節，有的服裝連鎖企業成本控制的重點在店內的服務作業運行上。前者最有能力控制成本的一方是服裝連鎖企業總部，后者最有能力控制成本的一方是門店店長。按照“誰能夠運用剩余控制權提供最大產出，就把剩余控制權交給誰”的原則，店鋪成本控制集中在采購和配送環節的，主要由服裝連鎖企業總部執行成本控制任務，這樣的服裝連鎖企業適合直營方式。而店鋪成本控制集中在店內作業的運行效率上，主要由各分店對自己門店的成本進行控制，這樣的服裝連鎖企業適合特許加盟。
中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）36-0101-02
引言
連鎖經營是生產力發展到一定水平，社會化大生產對社會化大流通提出的客觀要求。買方市場的出現，市場活動更加有序化，消費水平的變化，人口增加和購買力集中，交通、通信和信息技術的進步等，使西方商業率先進入連鎖經營時代。從組織層面看，連鎖經營是企業通過組織創新，由連鎖總公司負責集中進貨和配送，分店負責分散銷售。連鎖企業因具備了聯購批發功能，減少了交易環節，降低了采購費用。通過連鎖經營，連鎖店的進貨不再通過交易行為，而通過企業內部協作，使外部市場交易內部化，降低了交易費用，提高了連鎖經營效率[1]。交易費用的節省成為連鎖企業取代傳統企業的根本原因。
在連鎖經營模式上，西方國家的具體經營模式又各具特色。其不同的經營模式均是根據本國的技術優勢、文化優勢、基礎設施優勢等本土資源進行重新整合建構起來的，并最終走向了經營模式的本土化之路。
一、集約化經營
美國為連鎖經營的發源地，早在美國內戰之前，連鎖經營就有了一定的發展。連鎖商店是指同一經營者經營的一批類似且同名稱的商店。連鎖商店由于具有自身獨特的組織優勢，在美國一經出現，就顯示了強大的生命力，并逐漸發展為一種強有力的商業組織形式。1859年紐約創辦了世界上第一家直營連鎖商店——大美國茶葉公司。因采用連鎖經營形式，六年后便發展到為26家，1880年發展為100余家分店[2]。1887年，美國130余家食品零售商組建了聯合批發公司[3]，成為世界上第一家自由連鎖店。
隨著經濟全球化的到來，美國的連鎖經營進入了全球時代。據粗略統計，美國連鎖店數量約5.5萬余家，在200萬家零售機構中，數量僅占約2%[3]。從數量上看連鎖店比例并不大，但其規模化和集約化程度則最高。一個零售商同時擁有眾多零售店，通過現代技術進行管理，利用專門配送中心提供物流服務，成為“零售企業連鎖化”。
美國選擇集約化經營模式的發展之路，得益于其基礎設施優勢，為連鎖經營模式提供了強大的技術支持。美國是世界上物流最發達的國家，可以針對貨主的物流要求，策劃出最快、最省、最合理、最有效的物流體系。美國政府也非常重視對物流基礎設施的建設，年均費用約占國民收入的20%，其中交通占5%，計算機占5%，倉庫占5% [4]。海運、鐵路、公路、空運等運輸網絡及道路、港口、車站、碼頭、倉庫等良好的基礎設施為集約化經營模式的發展創造了良好的物質條件和技術保障。
二、牌號轉讓
在連鎖經營中，小型零售、餐飲服務業常使用有較強實力商家的牌號、標識、專利使用權、經營技術等進行營銷。商業牌號轉讓這種獨特的特許連鎖形式以法國為代表。
轉讓方一般應擁有一定的資本或融資能力，具有特色的營銷技術和手段，并開發有獨特的商品和服務體系，有對加盟店進行經營指導的能力。轉讓方需不斷完善和優化營銷模式，保護商業牌號的聲譽及永久性。對牌號的受讓方即加盟者，須具備以下條件，如店址固定、業種相同，店址區域規劃符合轉讓方要求，有一定融資能力，有能力體現和維護商業牌號形象，有一定市場經營，了解本行業的經營規則和限制等。
商業牌號的轉讓強調自愿原則。加盟者提出接受商業牌號申請，轉讓方對申請者進行調查核實，合格后雙方簽訂合同。受讓人支付商業牌號使用金，一般按年銷售額約10%支付使用費。此外，每年還需繳納培訓費、廣告費、研究費等費用。
達成商業牌號轉讓協議的雙方有如下權利義務關系，轉讓方擁有知名或一定顧客忠誠度的牌號、標識和專利權；受讓方通常是獨立的企業所有者，按加盟約定交付一定的商業牌號使用費后獲得使用權，并有權利獲得轉讓方的服務和指導。轉讓方將自己的商業營銷系統授予受讓方，受讓方可以使用商業牌號、標識等企業形象符號及經營技術。
法國以商業牌號轉讓為主要特點的特許連鎖，是半緊密型的聯合經濟組織，各加盟店在所有權上保持一定獨立性，技術開發權屬于轉讓方。商業牌號轉讓模式，風險低、資金投入低，減少了資金與風險壓力。這種連鎖形式在法國流通業內受到廣泛歡迎，并為其他國家所借鑒。
三、共同配送
日本的連鎖企業選擇了共同配送模式。在發展連鎖經營和現代物流發展中，加快資金周轉，降低流通成本，提高經濟效益成為面臨的主要問題。日本選擇了大力發展現代配送中心之路。通過合理組織流通和完善各環節配套措施，推進了規模經營。
在日本，城市某些地區往往會集中開設較多商店。這些商店進貨品種多、批量少且頻率高，因此同一地區在供貨高峰期往往造成交通堵塞，帶來了一系列社會問題。對此，日本創造了共同配送模式，將商品配送業務交給由生產廠家和批發企業設立的配送中心。配送中心分別向各個地區的連鎖店送貨。先將廠家商品集中到配送中心，再由配送中心將商品送往各個連鎖店。這種經營模式最大限度提高了物流設施的使用效率，將不同廠家、不同種類的商品混合儲存和運輸，極大提高了商品物流效率。
日本之所以能夠選擇共同配送這種模式，與其民族文化的核心——“和魂洋才”[5]有關。“和魂”體現日本以“忠”為核心的儒家思想；“洋才”則指西方技術。儒家文化與西方工業文明的公司文化相互交融，形成了日本企業的精神魂魄——“自我克制、共同決策、彼此協調”。
四、法律化的保障
加拿大政府以法律的手段來對連鎖經營進行全方位的規范和管理，使連鎖經營走向制度化、法律化。首先，政府用法律手段保護連鎖店的利益。無論企業采用什么樣的連鎖形式，都必須以合同形式來確定雙方權利義務關系。在連鎖經營領域，注重保護經營者知識產權。經營權、注冊商標、商業秘密等，都屬于知識產權的保護對象。合同內容還對人員、產品、財務等方面做了詳細約定。
在連鎖店的選擇方面，法律也有嚴格的規定。申請者可以就選址提出申請，也可以由總店指定。不論采取何種形式，都必須通過合同形式進行確定。每個經營連鎖店的合同都是各自的商業秘密，這些商業秘密均處于法律的嚴格保護之下。不同行業和同一行業的連鎖店，法律的保障側重點均不完全一樣。加拿大連鎖經營業態經濟上的合理性，使其經營范圍和滲透力逐步擴大。迅速擴大的重要原因之一，在于法律制度為其經營活動的規范化提供了強有力的保障。
加拿大之所以選擇以法律手段來保護本國的連鎖經營發展，與本國的法律文化傳統有密切關系。一種經營方式，是否適合本土發展，關鍵一條，是該模式是否能為本國國民所接受。加拿大長期的法制化治理傳統，法律文化非常發達，選擇法律化之路來對連鎖經營進行保護，更容易為本國國民所接受，也才有更低的運作成本及更大的經營效益。
五、本土化的啟示
1.資源復制和裂變——規模經營的源泉。連鎖經營的特點就是資源、技術、管理進行大量復制和裂變，從而產生規模化經營，帶來效益的增長。20世紀50年代，超級市場成為日本直營連鎖經營中最主要的零售業形態，經過多年發展，形成了食品、服裝、住宅用品和綜合超級市場形態。到1993年，世界零售企業銷售額最多的前30名中，日本占了3家，均為大型超級市場的連鎖公司[1]。
2.健全的法律和信用體系——連鎖經營的保障機制。在美國、日本和加拿大，與連鎖經營相關的法律法規都非常健全，連鎖企業的行為規范法律化，各方權利義務均有明確規定，很好地保護了各方經濟主體的利益。如美國作為一個移民國家，長期的契約文化環境，經營者在平等、獨立、自由基礎上簽訂各種契約關系，契約觀念在人們心目中根深蒂固。此外，個人信用資料搜集者、個人信用消費者、個人信用資料監督者共同構成了美國完善的個人信用體系。日本為保護中小企業，1963年先后頒布了《振興中小企業基本法》、《中小企業現代化促進法》等。
3.統一市場——連鎖公司實現跨地區擴張。西方市場經濟經歷了上百年的發展。統一、開放、競爭成為主要特點。連鎖公司在跨地區擴張中，不會受到太多地方政府保護主義的干預。所有企業在同一個競爭平臺上進行運作，以實力獲得利潤，企業運行體制接近，便于開展合作。
縱觀西方連鎖經營的發展模式，盡管各有特點，但有一點是相同的，都是針對本國具體發展情況，選擇了適合本土化發展之路。或者從技術角度、或者從民族文化角度，發展出了具有本民族生命力的連鎖經營模式。從一定意義上來看，連鎖經營是一種提高效率、優化資源配置的方式，而這種方式在不同國家、不同地域、不同文化背景下有不同的操作模式。中國的連鎖經營，值得借鑒的就是根據中國企業的發展狀況、技術條件及中國民族文化，制定切實可行的連鎖經營模式。切忌照搬照抄其他國家一些成功的方法，西方國家的成功模式有其一定的成長土壤和基礎，移植不一定就能成活。真正應該借鑒的是，西方的連鎖經營模式是如何選擇其國情優勢、文化優勢的，根據其選擇優勢資源的角度，來重新構筑中國的資源優勢組合，并從中構建出適合中國自身發展的連鎖經營模式。
參考文獻：
[1] 李榮慶.三種連鎖經營發育的比較分析——基于動力機制、行業適應性和店鋪監管的研究[D].成都：西南財經大學，2009：26-55.
[2] 楊順勇，魏拴成，郭偉.連鎖經營管理[M].上海：復旦大學出版社，2008：2.
中圖分類號：F721.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-01
隨著經濟全球化的不斷加深，許多先進的商業經營模式逐漸流入我國，供我國本土商業家們借鑒和使用，商業連鎖便是其中一種為提升規模效益而被我國眾多零售價企業家借鑒和采用的一種商業經營形式，事實上也確實為我國零售業的發展起到了非常大的積極作用。但由于國內市場的現實情況以及長久形成的交易習慣等因素的影響，商業連鎖在我國發展的過程中也出現了一些在我國特有的問題需要進行解決。本文即試從國內商業連鎖發展的現狀出發，闡述其中存在的具體問題，提出分析與對策，助力商業連鎖經營管理模式的改進與完善，達成促進經濟發展的目的。
一、我國商業連鎖發展概述
商業連鎖是指在商業活動中將同一經營類型或范圍的商業主體通過共同進貨、共享技術、共同管理的手段聯系起來，由此提升企業規模效益的商業經營管理模式。早在80年代初期，我國便已經有了連鎖經營的影子。發展至今，連鎖經營的營業額早已突破1000億元，業態分布地域遍布各地。但盡管如此，由于我國商業連鎖的發展時間較短且國外形成的商業連鎖模式并不能完全適用我國的現實國情，因而在發展的過程中出現了“畸形”，存在“重規模而輕質量、重連鎖而輕管理”的問題，導致商業連鎖的發展同西方發達國家相比仍存在一定差距，需要進行改進和完善。
二、我國商業連鎖與管理過程中存在的問題與瓶頸
（一）商業連鎖多為形式上的聯合，聯系不夠緊密
商業連鎖的經營模式具有極強的生命力，其原因之一便是因為商業連鎖成功的實現了“點點成線、線線成面”的規模化經營，將同一類型的企業力量匯聚到了一起。但受我國傳統的交易習慣影響[1]，我國的商業連鎖多位形式上的簡單聯合，“重表面而輕內在”、“重連鎖而輕管理”，連鎖店與連鎖店之間的聯系不夠緊密，尤其是特許連鎖與自由連鎖之間，其中的聯系程度遠遠達不到連鎖經營的標準，甚至僅僅只能稱之為擁有同一商標而分別獨立經營的不同個體，整體化的統一管理并未實現。
（二）商業連鎖規模較小且分布較雜，增加了統一管理難度
我國國土面積居于世界第三位，地大物博，而且不同地域之間的發展差異較大，而商業連鎖的分布范圍又十分廣泛。且由于采用商業連鎖模式的大多屬于零售業，因而連鎖店的規模相對來說普遍較小，因此給統一管理、統一進貨及統一服務方面帶來了極大的難度，無法利用成功的發展經驗進行集中化的管理與指導。在這種發展現實下，連鎖經營的發展模式在國內大多數只局限于統一配送貨的程度，商業連鎖的規范化經營程度有待完善，仍然還有很長的路要走。
（三）商業連鎖管理人員職業素養有待提升
由于我國商業連鎖經營模式的發展的時間同西方發達國家相比存在了一定的差距，因而在管理模式及方法上還上不完善和成熟，高端人才的培養與建設方面也存在許多的不足。在我國商業連鎖的發展過程中，管理人才的缺失導致連鎖經營店的服務規范不夠統一、服務意識不夠達標、服務質量更是不符合人們的期待和要求，這種服務上的差別使得連鎖經營店的口碑不一成為一種常態，導致連鎖經營的規模化效益無法體現，反而損害了連鎖經營的本來目的。因此，商業連鎖發展迫切需要高端人才的輸送和支撐。
三、我國商業連鎖進一步發展的對策分析
（一）應用先進的智能化管理系統，提升連鎖經營店之間的關聯度
對于當前我國業內商業連鎖各部分之間聯系不夠緊密的問題，一是要通過政策的引導，將眾多的中小型企業聯合起來，發揮出規模優勢，實現規模效益;二是要加強智能化管理系統的應用，將規范的、先進的、高水平的管理系統進行普及和應用，針對不同地域、不同規模、不同大小的連鎖店納入到一個管理系統當中進行分權限的管理，以此加強“總部――分部”之間的聯系，提升;連鎖店之間的關聯度，發揮商業連鎖的積極作用和模式價值，最終實現連鎖業的發展與突破。
（二）完善連鎖店制度化體系建設，提升經營規范化程度
針對當前連鎖店口碑不一、管理不一、服務質量不一的情況，首先應該完善連鎖店制度化的體系建設，提升經營規范化程度，即是要制定統一的連鎖店開設標準、服務標準、管理標準等，以實現商業連鎖發展程度及商業管理上的提升。與此同時，加強總部在連鎖經營店中的“主體地位”[2]，發展總部在采購配送、服務指導、管理培訓中的引導作用，確保連鎖店的規劃管理能進入到良性循環當中。
（三）加強連鎖管理從業人員的培訓與信息化教育，為發展提供人才支撐
隨著時代的發展，對于商業連鎖的信息化程度也越來越高，傳統的低效率的商業連鎖模式已逐漸跟不上快節奏的時代要求，因而需要加強連鎖從業人員的培訓及信息化教育，提升連鎖行業從業人員的職業素養，為連鎖行業不斷的輸送高質量人才，為連鎖行業實現新的突破奠定堅實的人才保障。
四、結束語
總而言之，我國連鎖行業的發展如果要想實現新的跨越發展還需要加強商業連鎖模式的改進和完善，而本文僅是從理論的角度出發，結合自身經驗，提出了一些發展的淺顯性建議，具體的實踐開展還需要連鎖行業的從業人士進行進一步深入的研究，本文僅作借鑒參考之用。
參考文獻：
連鎖店特許經營就是要在一個總部的統一管理下，把集中經營和分散營銷結合起來，實現規范化運行經營。充分發揮地域優勢、服務優勢、規模優勢和資源整合共享優勢，通過知名品牌、核心技術、獨特經營模式，實現資源、市場、客戶、信息全方位的優化組合，來達到連鎖網點齊心合力，規范運行，提高連鎖總部的市場競爭力，實現長期財富最大化的目的。
實施連鎖店特許經營要注意幾個基本問題：連鎖總部的戰略目標選擇；特許經營進入時機的選擇；特許經營模式的選擇；特許經營運作機制的選擇；加盟商的選擇組合。
連鎖總部特許戰略目標的選擇
連鎖總部在連鎖店特許經營中居“盟主”的地位。連鎖總部的總戰略是以連鎖企業（股東）財富最大化為戰略目標來培育未來連鎖模式。值得注意的是，有些連鎖總部往往重視加盟過程以及市場策劃的管理，卻容易忽視戰略管理。加盟過程管理是從加盟合同的簽定到加盟店形成的管理，以求成本最小化；加盟店的管理是對所有加盟店從經營范圍監督、營運形象的統一、廣告的投入到加盟費獲取的全過程，以求利潤最大化；而戰略管理是連鎖總部著眼于未來的投入與獲取的全過程，以求長期財富的最大化，應當作為戰略目標引起高度重視。
從股東財富最大化的指導思想出發，榮昌洗染總部以全國網點建設為戰略重點，全國洗染網點數在5~8年內要由目前200多個達到1000個，并在洗染工藝、經營體系方面逐步完善，力創中國洗染業第一品牌，力爭上市。為了實現這一戰略目標，總部確立了“對外聯盟，對內特許”的戰略總方針，于1999年6月開始對連鎖店實施特許經營戰略，加快洗染網點開發步伐。
從戰略的高度來看，要實現總部（股東）財富最大化，必須提高連鎖網點的市場競爭力，最重要的就是提高連鎖網點核心能力。連鎖網點核心能力是連鎖業適應環境變化的一種動態發展、體現自組織特點的系統化的戰略行為能力。通過核心技術、知名品牌、獨特經營模式的特許，對加盟的人才、客戶、資金、異地資源的全面整合，形成深層次競爭能力。其經營是合作行為、市場行為，而不是政府用行政手段的“拉郎配”行為。
特許經營進入時機選擇
對特許經營來說，聲譽優良的品牌（商標、商號）是迅速發展的至關緊要的前提條件。知名品牌是連鎖店進入特許經營的必要條件，也就是說，沒有知名品牌，連鎖店即使搞了特許經營也難以成功。
公司選擇特許經營的原因很多，學術界提出的論點基本上可綜合為三類：一是資源擴充，二是風險分散，三是人成本減少。
從對榮昌洗染公司合作的意大利ILSA、ANGELO兩個公司的實地考察，可以看出兩公司均選擇了一體化經營的道路，它們各自圍繞公司的主業建立其配套體系，這是他們發展戰略的重點問題。與此同時，專業化與社會分工是它們產業發展的顯著特點，ILSA洗染設備、ANGELO化料在我國擁有很強的競爭力，占有相當大的市場份額，近幾年銷售前景看好，且雙方政府對這種營銷性企業的合作行為干預很少。因此，對榮昌洗染公司來說，銷售洗染設備、化料可以從中控制市場渠道，消化外國的洗染技術，學習先進的經營管理，與國際接了軌，培養了人才，加速了洗染網點連鎖擴展，雙方都取得了好的經濟效益，符合跨國企業實施業務全球化和業務本土化結合的雙贏規則。
經營一體化的實現形式與市場規模和創新速度的關系密切。圖1中有四個區域，每一個區域對應一種實現形式。如果市場規模很小而創新速度很高，則ILSA、ANGELO兩公司暫時不會與榮昌洗染公司合作，榮昌洗染公司由于市場容量的局限性也不會與盟店合作即會選擇零戰略。隨著市場規模的擴大或者創新速度的放慢，ILSA、ANGELO兩公司會轉而選擇特許經營，此時由于洗染市場容量逐步擴大，國內洗染技術創新緩慢，正好榮昌對內選擇特許加盟。當ILSA、ANGELO兩公司市場規模較大且創新速度較快，兩公司必然與榮昌洗衣公司營銷合作展開國際戰略聯盟。最后，當市場規模很大而創新步伐緩慢時，ILSA、ANGELO兩公司必定與榮昌合資成立跨國公司，即選擇合資兼并或退出。榮昌洗染公司理所當然抓住這一難得的機遇加快大的洗染特許網點的開發，為日后爭取中外合資辦企的主動權作準備。
以上分析說明并非所有的公司都以特許經營擴展業務。有些公司搞特許經營得心應手，有些則無所適從。因此，公司是否要從事特許經營，必須以公司的內外部環境分析作基礎，然后，再從戰略的高度確定特許經營對公司的適宜性與可接受性。在這方面，所涉及的不外是市場引力與總部實力兩大問題。在此基礎上，評估回報與風險，例如，注入資金的回報和取回投資成本的期限等。值得指出，公司在研究風險時不能單看數字，而應把非定量的因素也考慮在內。因為加盟商不賺錢會破壞整個特許經營體系的名譽，不良行為也會污染整個體系，損害其他成員的長期利益。一般來說，在我國開展特許經營要有經營一定數量直營店的經驗作基礎，光靠經營一兩個試驗店是難以進行特許經營的，除非你真有過這方面的經驗。以經營一定數量（10~14個）直營店的經驗為基礎將心目中的特許經營體系建立起來，讓加盟商能夠信賴總部技術管理系統。
由此可見，在作出網點特許時，有必要根據過去、現在、未來的發展變化對網點特許經營效果進行綜合評價，為成功開發網點提供依據。
網點特許模式的選擇
連鎖店要實施特許經營，總部必須有造“核”的能力。在具備特許經營條件的基礎上，根據核心能力的特點，選擇特許經營模式。好的經營模式能夠代表一定的經營品味，甚至，能出知名品牌。
按照普哈拉德的理解，連鎖企業核心能力是連鎖總部長期運營的專有技術、知名品牌和特色經營模式。連鎖店特許經營戰略的實質是知識產權的轉移，其轉移的實質性內容是智慧資本，其網點是以智慧資本為核心展開品牌營運。筆者從技術裝備更新、管理系統創新、品牌的知名度、人力資源開發、網絡學習型組織、價值文化塑造等方面詳細考察了榮昌連鎖總部的核心戰略能力。從實地考察所得資料表明，有三種特許網點業態類型可供選擇。見表1。
可見，業態的三種形式分別適應不同的商業環境，不同加盟對象。由于店承載的職能不同，對店面面積、設備投資、加盟者的素質要求也有所區別；向總部交納的加盟金、權利金、甚至保證金也不一樣；不同的業態的網點區位選擇、經營條件也不相同。
參考資料：
1.張道根，我國企業發展戰略的重新選擇，中國工業經濟，1998
2.王超，跨國戰略，對外經貿出版社，1998
3.張榮齊、白人樸，如何運作特許經營，中外管理，2000
4.王懷舟，企業重組：系統的戰略管理行為，中外管理，1999
5.陳亞彬，發展特許經營應具備的條件，商場現代化，1998
