公司文化戰略匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇公司文化戰略范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

關鍵詞：文化差異；跨國公司；組織 本土化戰略

一、研究背景

隨著全球化趨勢的進一步推進，海外業務對于跨國公司的意義也日益重要。許多企業不是正在準備籌劃國際化路線，就是已經步入了國際化進程，就連生活中隨處可見的肯德基和麥當勞近幾年也通過把中國的美食加入“洋快餐”的陣營來吸引大批習慣了中國傳統飲食的中老年消費群體。

中國自2001年加入世貿組織（WTO）之后，外國跨國公司紛紛涌入中國這一片沃土。外國跨國公司要守住并在中國市場上繼續發展壯大，就必須加強其本土化戰略。如果忽視中國的實際情況而去照搬母國經驗與戰略，即使是在母國有輝煌戰績的公司，在中國市場上也是不能長久的。

沃爾瑪折戟中國就是一個典型的例子。自1996年進入中國，由于中國本土化的失誤，其業績滑坡的跡象越來越明顯。而后，面對競爭的白熱化，沃爾瑪又采取了一系列的戰略調整來進行本土化。在沃爾瑪的本土化過程中它是怎樣實行戰略的呢？又面臨著怎樣的困境與未來呢？分析沃爾瑪實施本土化戰略的過程，我們可以從中總結學習其本土化過程中的經驗教訓。

二、何為文化？

中國語境中的文化，其實是“人文教化”的簡稱。如“凡武之興，為不服也，文化不改，然后加誅”，這里的文化是指一種共同規范下人們所共有的基礎和工具。而在大多數西方國家的語言里，“文化”通常指“文明”或“思想修養”，包含的是與自然的事物相對立而存在的意思。由此可見，中西方對于文化的含義從一開始就有差異，中國重視精神制度上的教化作用，而西方則重視物質生產上的追求。

文化存在兩個層面，一部分是人們可以看到的表征性的東西和可觀察到的行為，如人們的衣著，共享的儀式、典故和象征物等。而深藏于表面之下的則包括價值取向、信念、思維方式等，這才是文化最根本的內涵。在學術界較為廣泛使用的是霍夫斯泰德（Hofstede）關于文化的定義：文化是人的共同的心理程序（mental programming），它將一個群體與另一個群體區別開來。

三、文化差異給跨國公司帶來的影響及采取戰略

（一）消極影響

一方面跨國公司可能無法準確適應和把握中國的文化以及社會心理，在決策過程中忽視經驗在不同文化環境下的適應性。另一方面，由于跨國企業的多元化，員工之間的文化差異不利于工作效率的提高，造成管理費用的增加及組織間協調難度的提高。

（二）積極影響

跨國公司具有多元文化的優越性，同時，跨國公司在解決文化差異帶來的文化沖突時，也在不斷增強自身的適應性及處理沖突的能力。另外，在文化差異的環境下，跨國公司可以吸收不同的文化，不斷創新自身的文化，激發員工的創造力，帶動企業創新性發展，提高競爭力。

（三）實施本土化戰略

處理文化差異帶來的消極影響有三種戰略措施：凌越、折衷、融合。融合戰略既尊重了文化的多元性又促進了新的文化產生，是解決文化差異問題中最有效的戰略措施。

跨國公司要進入有巨大文化差異存在的中國市場，必須充分考慮中國特殊的社會文化背景，市場規律，政策法規以及消費需求，全方面實施本土化戰略，根據實際情況調整戰略，實現文化的融合才能有效解決文化差異帶來的問題，高效擴展海外業務，促進公司的全面發展。

四、跨國公司本土化――以沃爾瑪為例

本土化戰略并不是跨國公司的最終目標，只是其進行全球化戰略中的一步而已，跨國公司借助本土化，擴展在中國的海外業務，借中國的市場作為全球化戰略的一個支撐點。筆者將以沃爾瑪在中國的本土化為例，分析沃爾瑪在的本土化情況、戰略以及戰略中的不足，并在分析的基礎上總結沃爾瑪本土化的經驗教訓，對其發展前景作出展望，以期對我國企業走出去提供一些意見。

（一）沃爾瑪簡介及其中國本土化歷程

沃爾瑪由美國零售業的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年在阿肯色州的羅杰斯城建立。截止2009年5月，沃爾瑪在全球開設了超過7800家商場，員工總數達200多萬人，分布在美國、墨西哥、巴西、阿根廷等16個國家。在短短幾十年的時間里，沃爾瑪已發展成為零售業乃至整個企業界的一個標桿。

1996年，沃爾瑪把發展方向鎖定在中國市場。這是因為中國消費者相對較低的購買力為沃爾瑪這樣的廉價折扣零售商提供了巨大的發展空間。1996年，沃爾瑪在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。

沃爾瑪從1996年進入中國市場后，開店的重心為占地1萬多平方米的購物廣場，經過十幾年的發展，購物廣場在中國基本完成了布局。惠選折扣店是沃爾瑪2009年新推出的業態形式，首創于中國，主要針對社區消費群體。惠選折扣店被認為是沃爾瑪占領中國社區市場，進而占領中國市場的重要一招。

沃爾瑪對中國經濟和市場充滿信心，并致力于在中國的長期投資與發展。截至2014年4月30日，沃爾瑪已經在中國21個省、自治區、4個直轄市的約170個城市開設了400多家商場、7家配送中心和9家鮮食配送中心，在全國創造了約9萬個就業機會。

（二）沃爾瑪的中國本土化戰略分析

（1）設備本土化

當年沃爾瑪的第一間分店開張時，店內90%以上的設備都是從國外進口，而自第三分店開始，沃爾瑪90%以上的設備如貨架、手推車、冷凍設備等都選用中國產品，以大大降低建店成本。

（2）采購本土化

采購本土化采購不僅可以有效地節約成本，而且還能促進與當地政府、商界的關系。目前，沃爾瑪中國與數以萬計的供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過了95%。

（3）人才本土化

人才的本土化是沃爾瑪的管理基礎。在中國開設第一家商店之前，沃爾瑪曾經花了整整8個月的時間對其主管級以上的管理層進行系統的培訓。同時，它不惜重金培養當地高級員工，新的高層管理人員也將從本地員工中提，并送往美國培訓。

（4）經營方式本土化

沃爾瑪適應中國市場的調整一直在進行，調整的范圍不僅包括貨品結構，而且涉及到經營方式。沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專柜（國外沃爾瑪店沒有專柜）。

在銷售產品上，中國的商店和美國本土的商店也大相徑庭。各類水產品和海鮮，中國商店都是養在大水槽里出售。除了魚之外，蛇、蛙、海參等許多動物都活生生地出售。這些在美國人看來都是新鮮好奇的。

（5）企業文化本土化

在企業的管理上，結合中國的市場與環境特征，

沃爾瑪推出了“一分錢策略”和“委屈獎”等做法，對外吸引顧客，對內安撫員工。

（三）沃爾瑪中國本土化戰略的不足

1.門店分布

相比家樂福在中國的門店分布主要集中在大型省會和直轄市的黃金地段，沃爾瑪的門店選擇基本上都集中在一些二線城市的城鄉結合部。盡管沃爾瑪在小城鎮環境發展上有豐富的經驗，但在中國公路建設程度不高的情況下，沃爾瑪把主戰場放在便捷度不高的城鄉結合部，顯然是弊大于利的。

2.布局策略

當初沃爾瑪在進入中國時，也曾考慮過將上海作為首選，但最后還是選擇了深圳。這使得沃爾瑪失去了中國最大的一個市場。同時，沃把深圳作為總部會被人認為是一家區域性公司，從而大大影響了沃爾瑪在中國內地的跨區域開店的速度。

3.物流、信息系統

在美國，沃爾瑪利用其在物流配送上的優勢大幅降低配送成本，提高配送效率。然而達到這一效果的前提是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國門店布局的合理性。在中國，由于高速公路建設覆蓋率不夠高，使得沃爾瑪的配送效率低，物流成本高。另一方面，中國大部分供應商的信息化水平低，無法實現信息無縫銜接快速傳遞與交換，通常在中國交換的只是一些簡單的數據，而由于政策限制，沃爾瑪在美國建立的衛星系統也無法在我國使用。

如此一來，沃爾瑪低價策略的兩個最關鍵因素：物流與信息化在中國的戰略使用中效率大打折扣。

4.管理模式

沃爾瑪的管理是集中化的，包括商品的擺放都是按照標準統一放置的，這樣的特點使得沃爾瑪各分店缺乏靈活性。

（四）展望沃爾瑪中國本土化的前景

進入中國市場后，沃爾瑪在本土化上十分努力，也做了些許改變和調整，中國巨大的市場讓沃爾瑪公司覺得它的改變是很值得的，即使只有15%-20%的城市人口每天在沃爾瑪百貨購買商品，它的銷售額已經多得難以想象。基于這一原因，沃爾瑪相當重視其中國本土化。然而由于沃爾瑪的集中化管理，為了秉持其低成本的盈利理念，不得不犧牲其經營過程中的靈活性，所以在中國市場上的本土化還有很多不足與困境。

但任何卓越的實現都不是輕而易舉，一蹴而就的，是有一個輾轉過程的，相信沃爾瑪公司只要在將來的發展中，繼續摸索前行，更好地認識中國國情，并將其與經驗結合，前景將是美好的。

五、小結

隨著世界經濟聯系不斷加強，以及中國的改革開放使得過去十幾年中國的經濟突飛猛進，再加上龐大的十四億人口，形成了一個巨大的消費市場，這使得不少外資巨頭垂涎三尺，誰能搶先進入中國市場，就可能占據最大的市場份額。

文化是一個群體成員所共享的且作為標準傳承給新成員的能夠區別不同群體的一系列價值觀、信念、看法和思維方式的總和。隨著經濟全球化的不斷推進，跨國公司在擴展海外業務時不可避免要面對文化差異。文化差異對于跨國公司來說有利有弊，有效處理這種差異帶來的沖突的方式就是本土化戰略。

鑒于文化的差異性，本土化戰略已經成為跨國公司向世界延伸的一項重要策略。本土化的意義就是每一個分店都是它所處國家的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍。沃爾瑪作為世界最大的零售巨頭，其實力不容忽視，但礙于中國市場及環境的特殊性，沃爾瑪的優勢無法得到有效的發揮。努力本土化之下，仍然存在戰略上的一些不足。但盡管經驗與實際不能很好地融合，但沃爾瑪的每一項經驗都是一個優良的零部件，一旦這些零部件切實與中國國情融為一體，它所爆發的力量是無可限量的。

從沃爾瑪的案例我們可以看到，優秀的公司實現到卓越的飛躍不是一蹴而就的，而是要經過一個突破，正如沿著一個方向轉動巨大的一個輪子，飛輪一周周地旋轉直到發生突破而得到最大功能。中國的企業走出去之時不能操之過急，要慢慢適應其他文化，并在不斷的“旋轉”中促成文化的融合，充分考慮所在國的具體情況，全面實現本土化，才能實現成功。（作者單位：蘭州大學哲學社會學院）

參考文獻：

[1]Barth，Fredrik Ethnic，1969，“Groups and Boundaries： The Social Organization of Culture Difference”[M].BostonMass： Li-ttle Brown.

[2]甘亞平，謝文輝，2004，《卓越管理――跨國公司十大管理范式》，北京：中國時代經濟出版社。

[3]霍夫斯泰德，1996，《跨越合作的障礙――多元文化與管理》[M].尹毅夫等譯，北京：科學出版社。

篇（2）

我們必須清醒地認識到全球化觀念亟待加強,以全球視角審視、規劃和拓展自身工作，使之具有國際水準；文化國際化的核心目的是提升國家文化水平，而非其他。此外，思想文化國際化對國家建設和發展的作用亟待發揮；較快實現國家發展戰略的工作體制機制亟待完善；文化建設的國際能力亟待加強；教育水平及其國際影響力亟待提升；國民大眾的全球視野亟待拓展，國內學生學習的知識結構亟待優化，國家優先發展的國際文化建設體系亟待建立；支撐國家發展的管理和服務保障體系亟待完善等。可以講，國家實施國際化戰略，促改革，促發展，以國際視角和文化現代化要求進一步推動國家的相關工作勢在必行。

二、宣傳文化思想工作國際化戰略

（一）樹立城市品牌，走向現代化國際化

城市品牌是一個城市在推廣自身城市形象的過程中，根據城市的發展戰略定位所傳遞給社會大眾的核心概念，并得到社會的認可。樹立城市品牌有利于一個城市的建設發展；城市品牌的凝聚力、吸引力、和輻射力集結起來就會大大增強城市的競爭力，因此，樹立城市品牌對一個城市來說，無疑是一筆巨大的無形資產，擁有巨大的價值。

現代化是當今世界各國面臨的任務，作為模糊寬泛的過程性概念，“現代化”標志著人類社會發生全方位的變遷。作為一個動態的概念，“現代化”是人類社會發展的目標，而城市現代化是國家現代化的重要組成部分和核心。城市現代化中，經濟是城市現代化的基礎與推動力，優良生態環境是城市現代化的關鍵，現代化的設施基礎是城市現代化的保障，社會發展是城市現代化的要求，人民生活水平的提高是城市現代化的標志。城市現代化是一個螺旋上升的歷史過程，其諸要素是一個整體，但在不同的發展階段，呈現出不同的主導特征，往往會首先表現為經濟現代化，然后逐漸實現城市功能、社會等的現代化。

城市國際化是隨著跨國商品流動、服務交易和資金流動的規模加大，在各國各地經濟相互依賴程度不斷加深的歷史進程背景下而出現的。城市國際化的內容是綜合的、全方位的，包括了經濟、社會、文化各個方面，涉及到城市的硬件和軟件環境。隨著城市國際化程度與水平的不斷提升，出現了國際化城市，也可稱之為世界城市抑或全球城市，在世界的各類資源流動中占據重要位置，是全球經濟、政治、文化和社會活動的中心和樞紐，是一個國家或區域參與國際經濟、政治、文化以及社會分工和競爭的重要載體，對具有全球意義的戰略資源具有集聚和配置作用，在城市體系中具有超越國界的影響力。

綜觀發達城市現代化國際化進程，實現現代化國際化的關鍵是在其發展螺旋上升通道中的結點，實現城市成功轉型。特別是上個世紀一些城市發展的得失成敗，城市的轉型是城市發展的永恒主題。倫敦、芝加哥、新加坡、首爾、香港、悉尼等城市通過積極轉型，城市獲得了新生，而底特律、匹茲堡等城市由于錯過了轉型時機或轉型方向、政策不合實際，城市轉型失敗，城市地位和活力受到嚴重打擊。而通過對成功轉型城市的經驗總結得出，城市發展向現代化國際化方面轉型是國際發達城市的必由之路。

發達城市用以實現城市現代化、國際化的城市轉型之路的具體選擇路徑雖然不盡相同，但正如建造一間理想居所涉及到的基本理念與方法，大都能歸納至六個范疇之內，即“產業發展高端化、空間形態生態化、工作環境優質化、功能設施國際化、文化品質特色化、居民生活舒適化”。

（二）加強人才建設，走志愿者服務國際化道路

知識經濟時代，人才資源是第一戰略資源。人才國際化是經濟全球化的前提，也是經濟全球化的必然結果。加入世界貿易組織將使我國人才資源面臨前所未有的機遇和挑戰，人才的數量和質量成為經濟增長和社會發展的關鍵因素，“國際化人才”、“人才國際化”的概念越來越深入人心。在經濟發展過程中，要加強人才隊伍建設，為經濟社會發展提供智力支撐。堅持把人才作為第一資源，把自主創新作為第一動力，堅持“不求所有、不求所在、但求所用”的柔性用人機制，以人才的優先發展推動經濟社會的科學發展，創新機制，搭建載體，強化激勵，全方位、多層次聚集吸納人才，努力把高區建設成全市的高層次人才聚集高地。

志愿者團隊日益跨越國界，構建起全球性的網絡體系，推動志愿服務走向國際化、專業化和多元化的道路。更為重要的是，這種跨境的志愿服務合作，帶來更多超越制度籬笆和文化閾限的精神交流。志愿者精神，就是以具體的志愿服務來彰顯人性之愛、弘揚道德之善。而伴隨著社會的進步和人們觀念的更新，志愿者更多地擔負起社會責任，構成了對于政府公共服務的重要補充；志愿者團隊也日益跨越國界，構建起全球性的網絡體系，推動志愿服務走向國際化、專業化和多元化的道路。更為重要的是，這種跨境的志愿服務合作，帶來更多超越制度籬笆和文化閾限的精神交流。時至今日，在世界范圍內各項重大節會賽事、援救賑災以及慈善事業當中，國際志愿者的身影都不斷顯現；發展志愿服務，也已經成為世界各國的共識。通過加強國際交流、積極吸收和借鑒海外先進的志愿服務理念、經驗和模式，啟動參與志愿者服務國際項目，已經成為國家志愿服務事業邁向國際化發展的重要路徑。

（三）加快社會管理國際化

在經濟全球化的時代，隨著社會生活的國際化，社會管理內容和方式也必然會遇到國際化的問題。如跨國公司的出現，國際組織和跨國機構的增多，人員流動性增強，這就需要政府拓展新的功能領域——如移民管理機構、涉外稅收管理、國際聯絡與合作機構等等，轉變管理和服務方式，以應對經濟全球化的需要。政府永遠是社會公共秩序的管理者和社會公共服務的提供者，面對經濟全球化帶來的社會國際化等課題，政府在社會管理方面的作用也要進行新的適應和轉變。

加快社會管理國際化，就要順應國際化發展大勢，按國際慣例辦事、按國際規則執行、按國際標準服務，創新社會管理方式，完善公共服務體系，提升國際事務參與力。要在全社會更加注重和加強人文素質國際化的培養和提升，倡導與國家國際化相適應的社會公德、職業道德、家庭美德，塑造國民開放包容、誠信友善、文明好客的良好形象。

篇（3）

中圖分類號：F011 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（b）-0085-02

全球經濟的快速發展也使電力企業的市場競爭越來越大。各個電力公司最終的競爭都會歸結于人才的競爭，因此，一個電力公司能夠良好持續運營的根本就離不開人力資源，良好的人力資源規劃是企業正常運行的重要保證。對于電力公司來說，人力資源的規劃問題和應對措施是時刻存在的，作為公司的高層領導應注重對人力資源管理的時刻把握，對企業重要的發展方向進行重點規劃，結合公司的文化來要求人力資源管理的不斷優化和整合，對人力資源規劃不斷進行改良和創新，只有這樣才能在激烈的市場競爭中有一席之地。

1 電力公司人力資源規劃綜述

所謂人力資源規劃，指的就是對電力公司內部的人才資源進行科學合理的規劃，這種規劃是電力公司對人力資源進行管理的重要手段。總而言之，電力公司的人力資源規劃是整個企業進行發展、完成目標和任務不可或缺的重要支持和保障。電力公司的人力資源規劃是整個企業戰略規劃中不可或缺的重要組成結構，同樣人力資源規劃也是電力公司進行各項工作管理的重要根據和保障。換句話說，電力公司中的人力資源規劃就是根據電力公司自身的發展需求和未來發展的方向和戰略，對未來發展的時間和環境變化對于電力公司人力資源產生的影響進行一系列的科學預測，并且針對相應的影響對電力公司中的人力資源從數量和質量上進行相應的調整，根據未來發展的需要對電力公司的人力資源進行戰略的規劃和制定，M而能夠有效保證電力公司的穩步發展。電力公司對人力資源進行規劃，主要就是對企業中的人力資源進行戰略的制定、規劃以及實行。電力公司的人力資源戰略的制定是企業發展過程中戰略的重要組成和體現，人力資源的規劃就是根據企業人力資源發展戰略中的相關要求和任務，對企業人力資源進行相應部署。電力公司中的人力資源規劃不但是整個企業人力資源管理的重要組成部分，而且還是人力資源管理中重要的統籌部分。電力公司進行人力資源規劃的最大任務就是保證整個電力企業中的人力資源能夠在有效的時間和空間內充分發揮其重要作用，進而能夠有效地促進電力企業的發展與進步。對人力資源的規劃不但能有效保證電力公司中的人力資源得到科學合理的分配，而且還對整個公司的發展起到了重要的核心作用。

2 我國電力公司人力資源管理規劃存在的問題

2.1 人力資源規劃缺乏必要的規范性手段和步驟

由于人力資源管理和規劃是從國外引入，因此在具體的使用過程中存在較多問題，如只是簡單的生搬硬套，不能與公司實際的情況進行結合，因此使用效果不好；在具體的人力資源管理培訓過程中，往往重視培訓的最終結果，而不注重培訓過程中員工的實際學習運用情況；另外一些電力公司進行人力資源管理純粹為了順應潮流，只是單純的為了人力資源規劃而規劃，卻不考慮企業的實際需要等。

2.2 人力資源規劃缺乏主動性

由于電力公司或企業屬于國有企業，受限于體制的阻礙，因此對人力資源規劃和管理的引入時間較晚，對人力資源管理和規劃的實踐較其他企業晚。因此隨著電力體制改革的深化和電力市場的發展，使其計劃經濟時代的人事問題日漸暴露。發電企業面對改革和發展的壓力，逐漸意識到人力資源規劃的迫切性和重要性，但這種認識還是被動、狹隘的，即把人力資源規劃簡單理解為“被動填補人員空缺”的手段。

2.3 缺乏對績效管理重要性的認識

人力資源規劃管理重要的推進力即為對員工的績效管理，但通過對電力公司調查發現，目前國內電力公司的員工績效管理大多只是存于表面，企業領導及員工缺乏對其重要性的認識，同時由于缺乏對績效管理的認識，導致員工的薪酬管理體系缺乏必要的激勵性。這些導致企業的人力資源規劃和管理名存實亡，導致實際的效果不明顯。

3 加強電力公司人力資源管理規劃的措施

3.1 不斷加強電力公司內部結構的建設

對企業的內部結構進行不斷的建設，這樣才能夠有效地推進電力公司的不斷發展。這也就要求電力公司根據企業自身發展的特點和前景，進行公司發展結構的規劃，不斷對企業的管理體制進行創新和變革。對電力公司中的各個部門工作結構和編制進行統一的規范，并且對員工的工作職責和任務進行具體的規定，不斷實現電力公司崗位的標準化管理，只有這樣才能夠有效的保證企業人力資源規劃的提高。

3.2 不斷完善電力公司人力資源管理系統

對于電力公司的人力資源管理系統而言，由于企業人力資源的特點較為分散，并且人力資源的數量相對較大，這樣就很難對其進行統計，也給電力公司的人力資源管理系統的管理帶來了很大不便。而電力公司的人力資源管理系統可以將企業內的人力資源進行有效科學的統計和整理，進而能夠進行快速的查詢。電力公司中的人力資源管理系統是企業中的每一個員工的相關信息的一個集合，因此，企業就可以通過這個系統對員工的情況進行全面掌握。除此之外，電力公司的人力資源管理系統為企業的發展、企業員工的特點、公司各個部門工作成績等進行詳細查詢提供了很大的便利，因此，只有不斷完善電力公司的人力資源管理系統，才能夠有效促進電力公司人力資源的規劃。

3.3 建立相關的績效考核制度

電力公司只有建立完善的績效考核制度，這樣才能夠有效的對整個公司的各個部門的發展方向和發展目標進行具體規定的確立。這樣也使得企業中的每一個部門的每一個員工對于自己的工作任務具有明確的了解。對于企業中的各個崗位制定相應的工作績效評定方法，這樣就能夠使得企業對各個部門的工作完成情況有一個清晰的掌握，對于完成較好的部門進行相應的獎勵，對于完成相對較差的部門進行相應的懲罰，只有這樣才能夠有效地調動整個電力公司工作人員的工作積極性，進而能夠有效促進整個電力公司的人力資源的規劃進程。

3.4 不斷改善人力資源規劃的環境

電力公司應該不斷對人力資源規劃的環境進行改善，只有良好的工作環境，才能夠有效調動企業員工對工作的熱情。人力資源規劃的工作環境如果相對較差，不但會影響公司員工工作的心情，而且還會嚴重影響人力資源規劃的效率。電力公司的人力資源環境與電力企業的發展是密不可分的，一個良好的工作環境能夠有效吸引大量的人才，進而能夠有效提高電力公司的整體工作水平和效率。總而言之，電力公司具有良好的人力資源規劃環境，不但可以有效促進企業員工的工作效率，而且還可以有效吸引大量的人才，一舉兩得。因此，電力公司應該不斷改善人力資源規劃的工作環境，這樣才能夠有效促進企業的發展。

4 結語

綜上所述，電力公司的戰略人力資源規劃對于企業未來的發展方向來說具有重要的推動作用，也可以說這是電力公司對人力資源規劃的基礎，從電力公司企業來說，電力公司技術推廣也是戰略人力資源規劃的重要保障，需要電力公司從全局出發，針對現狀問題進行針對性分析，只有這樣才能找到有效構建人力資源規劃的措施，促進電力公司的持續發展。

參考文獻

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1、企業文化意義

企業通過生產和銷售等方式，給社會提供相應的服務和產品，以滿足客戶的需求。企業文化是在社會競爭中發展并逐步形成自我的文化積淀過程。企業文化伴隨著企業的發展和提升，為實現企業的目標而發展起來的。企業通過對自身的產品以及服務等方面的提升在競爭中脫穎而出，但在當前形勢下，通過傳統的方式提升企業自身形象已經不能在競爭中取得相應的優勢，必須通過采用新穎的方式提升企業的自身形象，而企業文化建設能有效提升企業的競爭優勢。通過發展企業文化，企業把實現自身利潤最大化的目標同滿足社會的需求以一種情感方式聯系起來，任務自身的存在是處于滿足社會的需求。企業通過將自身的經營模式以及營銷體系等加以升華，表現出自身有特色的企業形象，再與社會進行溝通交流方式，鑄就了企業文化。良好的企業文化，能讓企業具有良好的凝聚力，同時能讓吸引消費者對企業的關注，從而對企業的可持續發展有極大的幫助。

2、供電企業文化建設的必要性

供電公司作為社會中重要的組成部分，能為人們的生活提供必須的需求，使得供電企業具有相應的壟斷性，所以它的生存不至于受到外界市場競爭的壓力。但是作為社會關注度高的供電企業，更需要發展企業自身的文化建設。

供電企業的壟斷性是其一個重要特點，取得最大利潤價值也并不是供電企業的最終目的，供電企業需要發展和加強企業文化建設的重要性在于以下幾點：

2.1、能源制約經濟和社會發展

供電企業在社會中給人們提供所必須的能源，最大限度的服務于社會，所以也是最大限度的促進社會的發展，這也是供電企業的最終目標。這也成為了供電企業的經營理念和價值取向，社會要求供電企業按照這種目標進行企業文化建設，服務于社會，為社會主義現代化事業建設。

2.2、國有性質是供電企業的特性

供電企業是在建立生產資料公有制的基礎上的供電企業，是社會主義性質的企業。供電企業在提供電能創造財富的同時，不斷提高內部員工的專業技能、這也是要求供電企業必須形成良好的企業文化，把良好的企業文化對企業的約束力傳遞給企業內部的職員。

2.3、社會對文明度的要求

在當今社會中，供電企業作為壟斷性行業，必須樹立良好的社會形象，尊重社會需求，所以必須做好企業文化建設，才能保證對社會主義現代化做出最大貢獻。

2.4、企業文化建設，是供電企業自身發展的需求

供電企業的運營需要全體員工的共同努力，企業需要提高自身的文化，才能增強內部的凝聚力，用良好的企業文化素養凝聚企業內部員工，使得企業能發展得更壯大。

2.5、供電企業的壟斷不絕對

隨著時代的發展，全球各國的綠色能源越來越重視，人們對電能的需求越來越多，供電企業也面臨著外在的競爭。在市場經濟條件下，供電企業為了拓展生存空間就必須順應時代，提高企業的文化內涵。

3、我國供電企業文化建設現狀

目前我國的電力體制正在進行改革，全國的供電行業的企業都在按照企業制度進行調控，形成集團化的管理模式。在這個轉型改革期間，電力公司突出了“努力超越、追求卓越”的思想，在一定程度上作為宣傳供電企業精神的品牌形象。人民對于供電公司的品牌文化并不了解，社會公眾對供電企業文化的理解是以“人民電業為人民”為服務宗旨。所以我國的供電企業文化建設比較滯后的局面將盡快扭轉。

4、供電企業文化建設發展策略

供電公司文化建設應做好以下幾點：

4.1、通過對供電企業目標和性質的理解，以及社會對供電企業的需求，提煉供電企業的要求，總結供電公司的文化內涵和價值取向，確立供電企業的性質。當前國內很多大型企業都向社會表達了自身的文化內涵，供電企業的發展，首先應確立相對的文化內涵，這樣才能更加深入民心。

4.2、確立企業文化精神，供電企業的任務是向社會弘揚自身的文化，通過企業文化與社會進行交流和表達，獲得和尋求社會的認可。

4.3、供電企業在營銷活動中，要嚴格推進企業文化。企業文化并不是紙上談兵，而需要企業自身的行動表達出來。在實際行動中，讓社會認可其企業文化。

5、供電企業文化建設的展開

加強供電企業文化建設，需要從企業自身內部著手，增強企業內部的凝聚力，增強全員的素質。企業文化傳播的失敗就是企業文化建設的失敗。所以必須做好其文化宣傳工作，在進行宣傳工作中，必須符合國情和社會需求。企業文化宣傳不能空泛，做好與社會的溝通工作。

同時，企業文化要發揮外部的感召作用。企業形象設計對企業文化的重要性也十分重要，必須做好相關的標示和廣告，以便能簡單被社會大眾所認可和識別。

加強企業文化建設，需要從思想和行為管理中進行調控管理。本著以人為本的思想進行企業文化建設，全面提升企業員工的素質。供電公司對社會所做的幾種自我展示，牽扯到企業的各個方面，是一個復雜的系統工作。所以，供電企業文化建設也必須按照系統論的觀點和方法進行。

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經濟全球化主要特征為：

1.跨國公司的影響力日益增大 跨國公司被認為是經濟全球化的重要推動力量，而經濟全球化的不斷發展，又為跨國公司開創著更大的發展空間。據聯合國《1997年投資報告》統計，目前全世界已有44000個跨國公司母公司和28萬個子公司及附屬企業，形成了一個龐大的全球生產和銷售體系。他們控制了全世界1/3的生產70%的直接對外投資，2/3的世界貿易，70%以上的專利技術和其他技術轉讓。10月3日貿易會議發表的《2000年世界投資報告》則表明，1999年共有63000家跨國公司(下屬公司近70萬家)借助于外國直接投資、跨國收購和參股大幅度提高了其銷售額，達到近134000億美元，而在1998年跨國公司的銷售總額才24000億美元。這些跨國公司通過實行“全球戰略”，將設計和銷售活動放在市場中心區，研究與開發放在智力密集區，生產則放在勞動力密集區，彼此間通過信息網絡密切聯系，從而能對各地市場進行最有效的資源配置，并獲取了最大利益，實現快速發展。跨國公司已成為當今世界經濟舞臺上的一支重要力量，一些大跨國公司的年銷額可以與大部分國家國內生產總值相比似。

2.對外投資持續快速增長，國際經濟技術合作日顯重要 經濟全球化致力于貿易、金融、投資自由化，使生產要素在全球范圍內的流動更加容易，呈加速趨勢。《2000年世界投資報告》指出，1999年外國直接投資總額已由1998年的6600億美元增至8650億美元，而由于企業跨國并購活動持續增長，今年全球外國直接投資規模可超過1萬億美元。在全球化下，海外投資的發展速度和重要性已超過了國際貿易。從發展速度上看，從1985年到1995年，國際直接投資年平均增長17.2%，大約是國際貿易年平均增長率的一倍。從美國來看，1994年美國出口只有2350億美元，而其海外投資的總銷售額卻超過1萬億美元。可見，美國一流的國際競爭力主要體現在國際經濟合作領域而不是傳統的國際貿易領域。與此相呼應，近年來各國和國際組織在制定經濟法規、規則方面，主要議題已從傳統的國際貿易轉到國際經濟合作領域，如與貿易有關的投資規則，知識產權保護等。據統計，1998年有60個國家對145項涉及外國直接投資的法規進行了修改，其中94%的修改是為了創造一個對外國直接投資更為有利和寬松的環境。

3.金融全球化進程加快 金融是現代經濟的核心，金融全球化是全球化的重要組成部分和表現形式，國際貿易、國際投資都離不開金融部門的支持和參與。近年來，以國際外匯交易、證券、股權與借貸為基礎的國際金融市場 交易發展迅速。以外匯市場為例，1973年每天的交易額僅為150億美元，1983年達到600億美元，1992年迅速發展到9000億美元，1997年平均達到14000億美元。外匯交易額與世界貿易額之比，1997年是9：1.1983年為12：1，1992年90：1，而1997年為100：1，與此同時，金融機構也在全球化，表現為官方性國際機構增多，如7國集團、亞太經合組織、77國集團等的影響和協調作用不斷擴大;國際金融機構如國際貨幣基金組織，世界銀行、國際清算銀行等的地位進一步加強，跨國銀行的力量也日益增強，出現了一批銀行業巨頭。 二、國際承包工程市場出現新動向 國際承包工程市場受世界經濟的興衰和重大政治、經濟、軍事事件的影響十分明顯，具有極強的不確定性。近幾年，由于世界經濟的發展趨勢好，承包工程市場也在不斷擴大。

據美國《工程新聞記錄》統計，1999年全球建設投資規模在1998年的3.24萬億美元的基礎上增長了11.8%，達到3.6萬億美元;并預測今后4年將保持5.1%的年平均增長率，2003年將達到4.1萬億美元的規模與此同時，國際承包工程市場也表現出一些新的特點和動向。 1.承包工程領域擴大。 國際工程承包已突破了原來單一的工程施工和管理，延伸到投資規則、項目設計、國際咨詢、國際融資、采購、技術貿易、勞務合作、項目運營、人員培訓、指導使用、后期維修等涉及項目全過程、全方位服務的諸多領域，成為國際投資和國際貿易的綜合載體，而且從純建筑領域擴展到工業領域，礦山、水壩、電力、石化、冶金、交通、通訊等行業大項目明顯增多。國際承包工程從主要為勞動密集型的基礎設施逐步轉向技術密集型的成套工程和勞動密集型的基礎設施并舉。據2000年8月14日出版的美國《工程新聞記錄》雜志統計，1999年全球最大225家國際承包商在普通房地產市場的營業額為305億美元，占總額的29.1%;工業市場營業額為423.1億美元，占35.7%，其中制造業營業額26.9億美元，加工工業117.2億美元，石油化工業279億美元;交通運輸業市場營業額209億美元，占總額的17.6%;電力市場營業額為71.9億美元，占6.1%;供排水、污水處理及危險廢棄物處理等環保產業61.7億美元，占5.2%. 2.對承包商要求更高 (1)承包方式多樣性、靈活性增加。

當今國際工程承包市場對單一 工程施工的要求趨于減少，客戶更多要求承包商提供工程項目的“一攬子”解決方案，承包方式呈現多樣性。如EPC(設計——采購——建設)、BOT(建設——運營——轉讓)、DDB(開發——設計——建設)、DBFM(設計——建設——設施經營)、PDBFM(融資——采購——設計——建設——設施經營)等方式出現，從而對承包商的規模、技術水平、管理水平、融資能力和應變能力等都提出了更高要求。國際上的大項目更是傾向于共同開發，共擔風險，共享利潤。美國最大的工程承包公司貝克特爾50%的工程都屬于這種情況。從我們接觸的幾個項目信息來看，他們都是開發商做好了項目的可行性報告和設計方案，然后要求我方承包公司開出銀行保函，他們再拿我方保函去當地銀行貸款，才能啟動該項目。 (2)對技術創新要求不斷提高。

科學技術日新月異的發展反映國際 工程市場： 一是，高附加值的工程項目越來越多，如石化、冶金、電力、通信及環保等項目不斷增多; 二是，新材料、新工藝、 新方法層出不窮，使傳統的建筑項目的科技含量迅速增加，從而要求承包商在科技開發、專業技術、新技術應用方面且有更多的創新能力。可以說技術創新能力的大小，直接決定著國際承包商的競爭能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路瑪斯公司等之所以能稱雄世界承包工程市場，主要是由于他們時刻瞄準技術含量高的工程項目，不斷加強新技術的開發與投資，在許多行業擁有專利技術和專有技術。

日本清水公司則提出了“技術的清水”這一口號，就是力圖在技術領域保持優勢。 (3)國際工程承包市場競爭激烈 近年來，盡管國際工程承包市場不斷擴大，但買方市場的格局并沒有改變，相反由于新的承包公司不斷加入，從而使該市場競爭更為激烈。此外，不少國家采取的較為嚴格的控制外籍勞務的進入規定外國公司必須委托本國公司，外國公司必須雇傭一定比例的本國工人，外國公司只能與當地公司聯合投標等措施，具有濃厚的保護主義色彩，也進一步加劇了競爭。為了提高競爭能力，一些國際承包商也根據自身的業務發展需要進行并購或聯合，如美國著名的URS公司通過兼并D&M公司成為一家資產為20億美元的超級工程設計公司;法國韋溫迪公司以66億美元兼并美國菲爾特公司，從而組建全球最大的水處理公司，這筆交易使韋溫迪公司水處理業務收入成倍增長，達到120億美元。總部設在巴黎的維西(VINCI)集團和GTM集團并購價達180億美元，創該領域并購之最。 三、我國對外承包工程公司的戰略選擇 改革開放以來，我國的對外承包工程業務快速發展。至1999年底。

篇（6）

一、前言

在當前經濟全球化的潮流下，經濟與文化一體化趨勢強勁，構成了“經濟文化”或“文化經濟”的新經濟形態。在文化與經濟一體化過程中，由于兩者的一致性、雙方互動以及“經濟文化化”與“文化經濟化”兩種趨勢交叉融合，文化在社會經濟發展過程中的作用日趨重要。顯而易見，企業在利用、發揮各種經濟因素追求利潤最大化的同時，培育組織的文化競爭力越來越成為企業管理的重要內容。企業文化自20世紀80年代作為西方發達國家第四代管理理論傳人中國，由于社會文化背景不同，在理解與認識上存在各種各樣的差異。一個企業想要在日益激烈的市場競爭中始終保持領先，實施長期有效的戰略就必須具備成熟的企業文化。可以這樣說，企業文化是企業家們精心打造的企業戰略發展的基礎。企業文化是企業持續發展的動力。

二、企業文化與企業戰略的形式

1.緊縮型戰略與企業文化

因為公司經營氛圍持續進行調整，環境能夠產生的影響同樣會出現明顯的調整，先前可以維持很多公司生存的產業由于發展受限根本不能給全部公司以可觀的經濟效益，此類情況將造成公司不斷調整經營活動，也就是貫徹緊縮型戰略。緊縮型戰略表示公司由現階段戰略經營范圍還有質量有目的的進行下調，同時和原來目標存在明顯差異的經營戰略。貫徹緊縮型戰略，公司從競爭過程內往往非常被動，主要同公司內部環境文化聯系非常緊密；這種公司文化往往造成公司非常懼怕應對市場風險，一般來講不會進行調整，不得不借助緊縮型戰略開展經營活動。

2.競爭型戰略與企業文化

競爭戰略理論主要通過邁克爾了波特表明，他認為公司

從研究產業（市場）框架關鍵前提之下能夠對競爭戰略關鍵影響產生比較系統的了解，研究公司獲得發展應當具備的所有能力還有標準，表明了下述非常普遍的競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略、目標集中戰略。上述戰略能夠在公司文化方面產生非常關鍵的影響，為公司長期穩定發展的關鍵基礎。不過具有明顯的差異的戰略往往具備具有明顯差異的文化，貫徹成本領先戰略的公司往往特別強調降低成本，清楚劃分各自權責，這種文化應當劃歸在過程文化之內。這種公司文化應當劃歸在強力型公司文化之中。公司文化是公司實現長期穩定發展的關鍵前提，從各自發展環節內，能夠產生具有明顯差異的公司文化；所以公司從確定戰略的過程中，必須將文化因素包含在內，研究其能否保持一致，方可有效貫徹公司長遠發展規劃。

3.增長型戰略與企業文化

增長型戰略往往能夠推動公司獲得突破性發展。將發展當成關鍵環節，推動公司持續進行創新，不斷提高公司市場占有率，積極借助先進的生產方式還有控制手段，通過這種方式不斷提高公司市場占有率，從競爭過程內占據主動位置，推動公司產生核心競爭力。增長型戰略推動公司始終將創新當作工作出發點，推動公司迅速發展，創造可觀的經濟價值。假如公司從發展過程內始終將穩定當作關鍵追求，則增長型戰略主要為了能夠擺脫“文化阻力”造成的束縛，顯而易見的能夠提高戰略開展費用。公司文化可以展示創新能力，推動公司勇于面對具有明顯差異的市場環境，能夠不斷進行變革，也就是通常提到的創新型文化。

4.穩定型戰略與企業文化

穩定型戰略主要表示從公司當前環境限制之內，公司希望能夠從戰略設計階段中推動公司資源調配及經營水平能夠始終保持穩定的戰略。貫徹穩定型戰略，公司所要應對的市場環境基本不會出現太過明顯的調整，所以公司應應對的沖擊及機遇均不是很多。另外公司經營風險同樣不是很高，可以防止出現由于戰略調整造成的惡劣影響，能夠保證資源利用效率，避免出現資源浪費情況，能夠給公司營造良好的發展環境，為日后的發展奠定堅實基礎。不過穩定型戰略往往造成公司不具備相應的風險觀念，能夠明顯降低公司自身警惕性，在危害出現之后容易遭受嚴重打擊。從此類環境之內，公司文化往往不具備主動性、非常抵觸風險，在組織發展角度分析，通常叫做穩定型文化。

三、提升企業文化對企業戰略影響的建議分析

1.要進行企業文化戰略分析

公司文化戰略研究即為識別、審核及預測同公司文化戰略聯系緊密的所有影響條件，為公司文化戰略內非常關鍵的時期，同樣為了解戰略決策觀念還有開展戰略決策的關鍵基礎，通常涵蓋下述角度：

（1）公司文化戰略內外環境研究。研究外部環境（關鍵涵蓋了宏觀經濟因素、人口和社會因素、政治和法律因素、社會文化因素、科學技術因素、行業競爭因素等等）還有內部環境（涵蓋了公司組織形態、產權結構形態、公司決策步驟、人力資源控制情況、工作者綜合素質、整體市場競爭力、資產等），了解什么因素發揮關鍵作用，什么因素發揮次要作用，什么因素為一般要素，能夠有目的的進行定位，給公司發展奠定堅實的基礎。

（2）公司文化診斷。主要涵蓋了精神文化、制度文化還有物質文化。精神文化關鍵要對經營性價值觀念、管理性價值觀觀念還有體制性價值觀觀念進行審核。比如管理性價值觀理念內能夠包括：責權利對稱性管理理念、高效率管理理念、共享共擔管理理念等。在制度文化審核過程內，應把制度內同主要思想不相符合的環節找出來進行審核。

2.進行企業文化戰略制定

公司文化戰略編訂關鍵涵蓋了精神層理念提煉、制度層制度規劃還有物質層綜合規劃等。

（1）公司理念提煉應當同公司具體操作、發展目標還有公司戰略有機統一，對先前價值觀開展總結歸納，摒棄同公司發展無法保持一致的價值觀，樹立能夠適應公司發展同時能夠得到普遍認同的價值觀。

（2）公司制度制定為貫徹精神層理念的關鍵基礎，具體操作過程內開展制度規劃步驟非常繁瑣，無法有效實施，造成公司文化戰略無法產生應有的效果，工作始終無法深入。要將主要矛盾當作工作出發點還有落腳點，了解制度同理念之間無法保持一致的地方，在制度方面開展調整還有變革。

3.培育與支持企業戰略文化

企業戰略家應當重視和保存現有企業文化中那些支持新的經營戰略的方面，當然與企業現有文化中所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業文化，使其適應新的戰略通常比改變經營戰略使其適應現有文化要更為有效。改變企業文化的方法有多樣，如招聘新雇員，人員培訓、調動和提升，企業組織結構的變革，榜樣示范及正面加強。

4.建立與完善開放的溝通交流機制

如果公司不具備良好的交流，能夠產生下述現象，從決策過程中全票通過，具體操作時不了了之。關鍵由于工作者不具備交流，不但因為絕大部分控制工作者對交流沒有系統的了解，同時因為企業中不具備合理的交流體系。拉里了博西迪指出假如企業中不能保持正常的溝通交流，則無法營造出良好的執行文化，此類交流能夠推動公司快速獲得想要的數據和資料，同時開展歸納總結，給制定決策奠定堅實的基礎。能夠調動發散性思維，很多變革往往將交流當作落腳點，因此營造良好的交流體系能夠推動公司文化有效落實。

四、結論

企業戰略與企業文化，在企業中都不只是一朝一夕地發揮作用，它們都具有穩定性，但又都具有變革性和創新性。企業戰略與企業文化都不是封閉、停滯、凝固的體系，而是開放的、動態的發展過程。所以，我們必須用變化的發展的眼光來看待企業戰略，不可失去戰略創新的機遇。同樣，也必須用同樣的態度來看待企業文化，也不可失去文化創新的時機。

參考文獻：

[1]陳支武：論企業戰略實施中的文化因素[J].經濟師，2003，（3）.

篇（7）

作為新型人力資源經理人員，你的《工作說明書》上“工作職責”部份增加了“企業文化建設”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業文化主管”或“企業文化專員”。在老板的信任中你開始了公司的“企業文化建設“之旅。但也許對于到底如何來建設企業文化，你可能感覺無從下手，于是你對企業文化的建設就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號化”。

我們先來回答表1所提供的幾個問題也許有助于你對企業文化建設的認識：

表1，公司文化現狀與文化建設現狀診斷工具

好了，本文為你提供一套操作簡單的企業文化建設的實施方案，你所要做的就是：

stpe1，你首先成立一個公司企業文化研究會之類的運營團隊，組織你的團隊開始調查分析現有文化狀況，了解企業的文化歷史和環境條件，以一定的標準（見表1）來診斷公司現實的文化與文化建設現狀。

stpe2，分析公司的行業特征、使命、遠景與戰略，通過對“企業文化七要素”的界定，對你的文化進行再定位(Position again)。如圖1。

stpe3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提煉你科學、簡煉、準確的核心價值觀了，這就是企業文化的精神層面。

stpe4，以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，并且構造一種能復制與放大你的核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略（任用、培訓、績效與激勵、溝通等），將你的核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，并結合公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。

當然你最后你會著手解決公司文化的器物層面的建設問題。在文章的最后，你會看到一組知名公司的核心價值觀。

（一）對你的公司文化進行再定位

優秀企業文化產生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協調，打破它們之間的障礙，對以整個企業為載體的核心能力的營造無疑十分關鍵。但由于企業文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩定，而企業戰略、核心能力由于持續的學習、創新以及外部條件的變化，處于一種動態發展的狀態中，所以伴隨著上一個階段企業戰略、核心能力的企業文化對下一階段企業戰略、核心能力的營造會有很大的影響，在多數情況下往往是不利的影響。企業文化的規則限定了的工作能力和企業有效運作，這要求企業內要有一支勇于變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化（即企業文化的再定位），塑造尊重人才的高素質職業經理人，為人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業戰略執行、核心能力營造中始終發揮積極的作用。

一番現狀分析與與診斷下來，相信你對公司現實的文化與文化建設現狀有了一個客觀的認識，做完這一步并不難，難的是公司的核心價值觀應該是什么樣子，如何提出你的核心價值觀？

核心價值觀實質上是公司所重視的一系列關鍵特征，如下表2。因此我們通過對表中的七個特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提煉出你的核心價值觀了。員工對以上七個要素的認知就構成你的公司文化。

表2，

你的公司的使命、遠景、戰略等等決定了你會作出何種選擇。

（二），提煉出公司的核心價值觀

你當然知道，任何組織想繼續生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀（Worth a view in core），作為所有政策和行動的前提。而且企業成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。

在進行文化定位時，關鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應該是理念的東西。

有了對公司文化要素的界定你就可以輕松擬定你的核心價值觀草案了，對核心價值觀的陳述可以用不同的方法，但應該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反復溝通，最后確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀）。于是公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。

（三）將你的企業文化建設策略化、制度化

關于海爾集團被業界稱為“海爾三步曲”的企業文化建設的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念與價值觀，進而推出典型人物與事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心價值觀的指導下建立保證人物與事件不斷涌現的制度與機制（System and mechanism）。舉個例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等案例，最后構造“人才自薦與儲備系統”、“三工并存、動態轉換”、“末位淘汰制”等管理機制。

你肯定知道，企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行為相結合，真正很到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。

具體的人力資源管理策略主要有以下幾個方面：

1，將你的核心價值觀與公司的用人標準結合起來

作為人力資源經理人員的你會設計你的招聘政策，你要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓你的贊頌在員工了解企業文化，特別是公司的核心價值觀，接下來你要開發合適的測評工具，并且對招聘主管人員與用人部門經理進行嚴格的技能培訓，你只會錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時會請企業文化主管人員的參與。同樣，你也會相應制定員工的員工發展政策，你會明確地告訴員工，公司只培養與發展那些與本公司文化契合程度較高的員工。如圖2。

2，將你的核心價值觀的要求貫徹于企業培訓之中

在公司各類培訓活動中，你會采用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經意傳達給員工，你會營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯想的“入模子”。

3，將企業文化的要求融入員工的績效與激勵之中

在公司的績效與激勵管理體系內要將公司的價值觀的內容作為考評與激勵內容的一部份，其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業化行為標準來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的。或者采用通用電氣公司的做法，如圖2。Welch指出如何對待“？”員工是你公司文化建設能否成功的關鍵。對于“？”員工可以區別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區別對待，但傾向于將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。

4，企業文化的形成要與溝通機制相結合，

接下來你應做的就是通過各種靈活務實的溝通機制，以致于你的核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。你的公司可以開展象征性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確她告訴員工公同地提倡什么、鼓勵什么，公司員工也就知道自己該怎么做。當然這也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。

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2、其次我們必須根據上述測量目的建立一個分析框架，框架中包含了四個需要測量的變量（表示有差異的社會特征或社會因素），分別是：公司文化狀況、員工社會價值觀、員工企業價值觀和員工行為取向。通過對這四個變量的測量來深入揭示公司目前的文化狀況和員工的觀念狀況，進而反映出公司當前文化與未來文化的差距。

分析變量：公司的文化狀況

員工的觀念狀況—社會價值觀、企業價值觀、行為取向

參照系：

企業戰略對企業文化的訴求

為了更好地達到測量目的，每個變量均由一組經過篩選的定量指標組成，力求從不同方面去準確反映公司文化的全貌。

企業的文化狀況

第一個變量是企業文化狀況。這里通過讓公司員工對自己身邊發生的各種文化現象作一個評價，從而對公司當前的文化狀況有一個總體性的判斷。這一變量的測量指標包括：員工凝聚力、對公司價值觀的認同感、公司形象、規章制度、溝通渠道、公司民主、管理水平、人際關系、培訓進修、文化娛樂生活等。

員工社會價值觀

第二個變量是員工社會價值觀。之所以把社會價值觀也作為一個測量變量，是考慮到員工在進入公司以前，作為社會人他實際上已經擁有大量根深蒂固的價值觀，根據組織文化的測量，這些價值觀通常是難以改變的，員工在工作場所中只是學習新的公司實踐規則。所以，員工的社會價值觀對他理解和接受公司文化有著重要的影響，也必須加以了解。測量員工社會價值觀的指標包括：義利觀、開放觀、進取心、競爭意識、自我意識、理想追求、集體觀念、獨立性、冒險性等。

員工企業價值觀

第三個變量是員工企業價值觀。這里通過讓員工對影響公司未來發展的各種內外因素作一個判斷，看一下在員工心目中哪些文化因素是至關重要的，進而與公司未來的文化要求作一個對比，找出其中的差距。這一變量的測量指標包括：創新追求、服務意識、團隊精神、上下有效溝通、領導水平、規章制度、經營理念、技術進步、公司形象、工作自主性、管理方式等。

員工行為取向

第四個變量是員工行為取向。這里通過測量員工日常的工作行為、工作滿意度及價值追求，了解員工的行為趨向及價值追求特點，摸清員工信奉什么，進而進一步認識建構新的企業文化的難度和方向。這一變量的測量指標包括：員工的工作動機、工作滿意度、對公司發展的關心程度、工作投入程度、工作責任感和主動性、對公司的忠誠度及自豪感、工作價值追求等。

3、測量目的和測量指標確定以后，測量方法采取了分兩步走的方式。

第一步是解決“是什么”的問題，即：了解目前企業文化狀況和員工觀念狀況的基本特點。在這一階段，主要借助問卷、訪談、座談、觀察和文獻資料來完成，回收有效問卷，問卷發放面覆蓋了整個公司；先后進行了多次訪談和座談，被調查人員包括了從公司領導到普通員工的各級人員；查閱了公司提供的各種文字材料包括顧問公司以往的測量資料，等等。在上述調查基礎上，力圖對公司的文化狀況和員工的觀念狀況有一個全面的基本估價。

篇（9）

公司文化是生產經營中的“第一個饅頭”

公司文化是企業生產經營的“第一個饅頭”，因此它是最重要的。雖然它不像營銷那樣立竿見影，但它為吃飽飯打下了基礎。在管理領域中，管理相對于技術和營銷而言是看不見的，但管理卻是最重要、最根本的，公司文化尤其如此。公司文化與教育一樣，它的作用不一定馬上見效，但它對企業的影響更基礎、更根本、也更持久。

公司文化涵蓋企業的精神文化、行為文化以及物質文化，而精神文化是公司文化的核心價值體現，它不像企業的物質文化、行為文化那樣，可以在一定條件下立竿見影、說到做到，所以它的塑造也相當復雜，需要各種因素的互補。企業的精神文化是企業員工通過長期的生產經營活動才得以逐步建立的，需要社會的文化環境和輿論導向的配合。企業的精神文化最能體現一個企業的精華，它深深“內化”于企業員工的心理之中，并且通過一定的文化儀式和文化網絡得以保留和發展，因此是群體文化心理的長期“積淀”。企業的精神文化往往可供企業員工共享，它是一種超個性的群體意識，其價值具有更廣泛、更深刻、更長遠的社會意義。

公司文化是企業發展的內在驅動力

企業的健康發展需要兩種紐帶：一種是物質、利益、產權的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。企業如果只有前一種紐帶而沒有后一種紐帶，是不能得到健康發展的。優良的公司文化能夠創造出一個良好的企業環境，提高員工的道德素質和科技文化素質，對內形成企業凝聚力，對外提高企業競爭力，形成企業發展不可缺少的精神紐帶和道德紐帶，并從各個環節調動并合理配置有助于企業發展的積極因素。所以，公司文化是持久競爭優勢的來源，是企業發展的內在驅動力。

西北航空公司文化以其強烈的幽默文化和個人責任心而著稱。沒有人比西北航空公司的創造者和前任首席執行官哈伯更強調公司文化的優勢和獨特功效。有人認為，公司文化并非那么重要，只要在航線上提供良好的服務,使成本最低,就可以獲得成功。哈伯對這個說法十分生氣，他說，“文化無處不在，你的一切，競爭對手明天就可以模仿，但他們不能模仿你的文化！”的確，西北航空公司的一些競爭對手都極力在模仿它的一些做法，但正由于不能模仿它內在獨特的文化，所以都不能與西北航空公司匹敵。 當前，更深入的持久競爭優勢的研究正指引我們走向文化，而文化不是包裝，現代管理的底蘊在于文化。

企業文化是決定企業興衰的關鍵因素

公司文化中的文化不是指企業擁有多少工程師、經濟師，也不是擁有多少文憑，而是擁有什么樣的發展概念、對員工的影響程度、企業發展過程中的變革以及超越自我的能力。經營失誤的企業給人的警示是：文化的丟失是生存權的丟失，文化的缺憾必然帶來企業的畸形。因為文化作為企業的制導系統，決定著企業這個經濟組織的發展速度與狀態，有什么樣的文化，便有什么樣的企業發展興衰狀況。因此說公司文化的作用是極大的，不僅具有動員、鼓舞、組織、指導、推動的作用，甚至在一定的條件下，具有“決定一切”的作用。

篇（10）

隨著市場競爭的日益激烈，公司要想贏取市場競爭優勢，占據有利的市場地位，就要重視并大力開發公司的人力資源，以增強公司的競爭力。人力資源的概念是由英國著名管理學家彼得·德魯克提出的，與其他資源相比，人力資源的特殊之處在于是以具備協調、判斷以及想象等能力的人為資源，所謂人力資源開發，指的是通過國家、區域范圍的，或者是以企業或者家庭為基本單位的正規教育、在職教育、專業技能教育等一些列教育形式，開發人的潛質，培養出社會所需要的各個類型、行業的專業人才的活動。

1、開發人力資源有利于公司文化建設

公司文化是一種無形資產，是在對人力資源開發以及管理過程中逐漸形成的，并且日益受到公司高層管理人員的關注和重視，借助公司文化，實現對員工價值取向以及經營理念的滲透。一個充滿活力和發展潛能的公司應該具備良好的公司文化，長期以來的經濟發展證明，凡是發展良好、贏得市場優勢的公司都有其自身的高水準的公司文化。人力資源正是公司文化的一項十分重要的內容，反過來，公司文化又為公司人力資源的開發創造了有利環境和必備條件，可以說，大力開發公司的人力資源與公司文化的建設之間相輔相成、相互促進的論文寫作。

公司文化之所以重要，關鍵在于通過公司文化可以激發員工的積極性以及潛力，促進員工主觀能動性的發揮，可以說是公司人力資源開發建設環節一個十分重要的問題。公司大力開發人力資源，可以使公司的價值觀以及經營理念充分的融入到公司的用人準則中去，尊重員工、激發員工的工作熱情和積極性，在對員工進行考核的同時考察其價值觀，進行有效的進行人力資源管理。

2、開發人力資源有利于對人才的合理規劃

大力開發公司的人力資源，就是積極的引進優秀人才，尤其是能夠為公司的發展發揮重要作用的高素質的全面型人才。至于招納人才的方式，包括采取刊登新聞媒體以及報刊廣告、充分及借助網絡招聘形式以及通過獵頭公司等。此外，還要將目光關注到國內的各個高校，吸引高校畢業生加入公司，為其提供廣闊的發展空間，由傳統的選人向依靠待遇和發展機遇留人的轉變，對于引進的人才，要加強培養工作，使其成為熟悉現代市場規律，同時又具備較高的專業素養的高層次人才，提升公司的市場競爭力。對于現有員工，人力資源開發工作也會關注其培訓工作，使其在工作過程中隨時充電，不斷接受新技術、新技能的訓練。另一方面，開發公司的人力資源，還會充分發掘公司內部人員的潛質，通過一定的培訓，提高員工的素質和能力。所以說，大力發展公司人力資源可以促進公司人才的引進以及內部人才的發掘，對于公司人才的合理規劃意義重大。

3.開發人力資源有利于公司用人機制的優化

公司要贏取市場競爭優勢，占據有利的市場地位，不斷發展壯大，關鍵不在于擁有多少人才，而是要看是否將所擁有的人才的潛能和作用充分的開發出來。激烈的市場競爭的實質是機制的競爭，并且，機制是否完善直接關系到公司人才的活力。大力開發公司的人力資源，有利于公司用人機制的優化，合理配置公司人才，毫不夸張的的說，只要安排得當，每個員工都是公司發展的重要人才，但如果不能妥當的安排，即使是人才也會因為沒有用武之地而成為公司中的庸才。公司注重人力資源的開發，就會抵制論資排輩，而是任人唯賢，通過競爭提拔人才，為各種優秀人才提供平等的機會，深度發掘員工的專業特長，公正的對員工進行評判，從而保證公司的用人機制實現優化。

4.開發人力資源有利于增強公司的市場競爭力

公司大力開發人力資源，關注對員工的技能培訓，使每個員工在各自的工作崗位上，都有機會接觸新的知識，接受專業技能的培訓，公司的這種投資有助于增強公司實行可持續發展的動力。對員工進行定期或者不定期的形式多樣的專業知識和技能的培訓，可以大大增加公司對社會優秀人才的吸引力，并且可以在很大程度上實現本公司內部既有員工資源的人才價值。

此外，大力開發公司的人力資源，科學設置競爭激勵機制，比如，公司要實行科學合理的薪金報酬制度，員工的薪金不但要和績效相掛鉤，還要充分考慮到員工在市場中的價值等因素，摒棄簡單的平均制，還可以考慮推行生產要素的股份制形式等，這樣就可以促進員工主觀能動性的發揮，促使有能力的員工充分發揮，對公司發展做出突出貢獻的員工也會得到相應的回報，這樣就激活了公司的人才活力，給公司注入了發展動力。

由于人力資源開發對企業發展有重要作用，目前發達國家已經把人力資源開發列為重點工作，人事部門的地位也隨之提高，人力資源開發計劃更加詳細，以便滿足企業戰略發展的需求，這與目前我國一些企業只是把人事部門當做一個專管日常事務性工作的“垃圾部門”大相徑庭。嚴格來講,目前中國尚沒有培養出一批現代化的“人力資源部”經理人材隊伍,企業的總經理們大多數也沒有學會如何使用這個部門。許多國內企業的人事部門目前只是被動式地在做著招聘、解聘、人事檔案、處罰等工作，跟本談不上與企業發展有積極關系，這是極需改善的。還有些企業決策者認為人事部門只是一個消耗性的部門，不能直接為企業帶來經濟效益。這一認識實在是錯誤的。事實上人事部門的工作對企業的盈利往往能夠起到非凡的貢獻。

總之，大力發展公司人力資源，有利于營建濃厚的公司文化氛圍，對公司人才進行合理規劃，增強公司的市場競爭優勢，實現公司的可持續發展。

參考文獻：