時間：2023-07-04 16:29:15
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇公司的主要經營風險范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
處于第一重境界中的小貸公司，首要做好的是在單筆借款業務中有效地防范法律風險，可采取如下防范風險的具體手段： 一是培養從業人員的法律素養或外聘法律顧問，以降低經營風險。二是制定嚴密規范的業務合同。嚴密的合同可以在風險出現時最大程度上維護小貸公司的利益。三是設計采取有效的擔保手段，以確保不良貸款損失降到最低。
小貸公司發展的第二重境界為：從事借貸行業。處于這重境界的小貸公司一般制定有中長期經營發展規劃，有培養員工的意識和需求，在經營中不完全依賴熟人客戶，而是通過市場調研來不斷尋找目標客戶，并針對目標客戶設計信貸產品，能穩健地提高資金的使用效率。
企業集團融資管理是根據企業集團內外環境現狀與發展趨勢，適應企業整體發展戰略的要求，對企業的融資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行系統的統籌規劃，并通過強化內部管理，控制財務風險，創新融資方式，降低成本和風險，實現資金供求平衡。
一、企業集團融資應遵守低成本原則、穩定性原則、可得性原則和提高競爭力原則
低成本原則是指企業融資時要關注融資成本的高低，但成本不是融資考慮的唯一因素，其他因素也很重要。穩定性原則是指債務期限結構、融資結構與資產投資方向的匹配問題，通常，長期資產需要長期融資來源支撐，短期資金投向需要短期資金來源支撐，要保持一定的融資穩定性以至于企業不會隨時面臨償債壓力。可得性原則是指資金流動是否存在阻礙，包括企業資本結構是否適應投資者的要求，企業法人治理等是否符合監管機構的管制等。提高競爭力原則是指企業融資時不僅僅考慮資金成本的高低，在獲得資金時常常考慮獲得對方品牌、管理等方面的好處或經驗，提高自身的市場競爭力。
二、企業在不同的時期應運用不同的融資策略，取得所需資金以促進企業平穩地發展
企業在創立期未來的經營情況具有極大的不確定性，風險往往很高，融資來源一般是低風險的權益資本，比如企業可通過實收資本、發售股票進行融資。企業在成長期時，銷售規模快速增長，企業經營風險有所降低，融資來源主要是新進入的投資者所注入的權益資金和少量負債所籌集的資金。企業在成熟期時經營風險很小，會產生大量的現金，企業可利用負債進行融資，使用財務杠桿效應，合理避稅，進而實現股東財富的最大化。企業衰退期時銷售業績下滑，資金緊張，陷入虧損的局面，融資來源主要是短期借款，以合理避稅，最大限度提高企業利潤。
三、加強負債融資管理
負債經營是現代企業的主要經營手段之一，運用的好，成為發展企業規模，提高企業經濟效益的有力杠桿。負債籌資運用不當，會使企業陷入困境，甚至破產的境地。這一點在企業集團中更為突出。因此，企業對負債經營的風險應有充分的認識，必須采取防范負債經營風險的措施。
1.加強負債經營風險意識。企業是自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的獨立經營者，在從事經營活動時，由于內外部市場環境的變化，往往經營效果與愿望相偏離。企業必須樹立負債經營風險意識，承認風險，事前、事中科學估測風險，預防風險發生，有效應付風險。
2.建立有效的風險防范機制。企業必須立足市場，建立一套完善的風險預防機制和財務信息網絡，及時對財務風險進行預測和防范，制定適合企業實際情況的風險規避方案，通過合理的籌資結構來分散風險。如通過控制經營風險來減少籌資風險，充分利用財務杠桿原理來控制投資風險，使企業按市場需要組織生產經營，及時調整產品結構，不斷提高企業的盈利水平，避免由于決策失誤造成財務危機，把風險減少到最低限度。
3.確定適度的負債數額，保持合理的負債比率。 負債經營能獲得財務杠桿利益，同時企業還要承擔由負債帶來的籌資風險損失。為了在獲取財務杠桿利益的同時避免籌資風險，企業一定要做到適度負債經營。
四、加強日常融資管理，控制融資風險
1.定期編制企業資金收支預算。收集整理宏觀經濟政策和信息，提前做好預測，收集審核各分、子公司的資金收支預算，及時準確的編制好集團資金預算。報集團領導審批后，按照審定預算安排資金，既減少閑置資金，提高資金的使用效率，又保證集團投資項目正常運作，發揮了集團資金的整合優勢。
2.積極開展銀企談判。采取各種措施不斷擴大集團的綜合授信。
3.定時做好集團融資匹配分析。根據宏觀調控和集團資金緊張的實際情況，及時做好貸款資金的使用情況和集團融資能力分析，為集團領導決策提供依據。
4.定期進行貸款擔保和銀行保函的清理工作。 按照集團擔保管理辦法的要求，在辦理子公司擔保過程中，嚴格按照審批程序辦理；并要求子公司定期對各類銀行保函進行匯總、分析、清理，嚴格控制集團對外擔保的風險。
五、積極探索新的融資渠道
隨著市場經濟的深入發展，資本市場的逐步完善，除了銀行借款、傳統的股票、企業債券等融資方式，企業集團可以在國家政策允許范圍內積極拓展可轉換債券、認股權證等其他融資方式，以降低集團融資成本。
總之，企業集團融資管理是一個動態管理的過程，企業決策層要充分認識到融資管理的重要性，通過合理規劃調控，優化管理程序，控制風險，滿足企業資金需求，不斷解決融資管理中出現的各種問題，促進企業發展戰略的實現。
一、 引言
審計質量的實證研究分為兩個階段。第一階段發端于deangelo（迪安杰洛）等人相繼提出的審計質量檢驗兩步法，即先求出審計師有能力發現財務報告問題的概率，后求出審計師如實報告所發現問題的概率，再用二者的聯合概率表示審計質量的高低［12］。此后，關于審計質量的實證研究不約而同地遵循了“審計師變更審計意見改善”的路徑，也就是將公司企圖購買審計意見的行為看做變更審計師的原因，進而成為評價審計質量的主要解釋變量。遺憾的是，陸正飛等均沒有發現顯著的經驗證據，理論和實務出現了第一次“脫線”［37］。在第二階段，學者們開始對研究思路和方法進行反思。一方面，lennox（倫諾克斯）在方法上引入概率的思想，希望改良前人的研究思路。這在表面上似乎解決了估計方法的問題，但是理論上卻仍然死守“審計師變更審計意見改善”的路子不放［8］。另一方面，krishnan（克里舍南）提出了審計質量研究的一種新思路，即“審計穩健審計師變更審計意見改善”。人們此時才開始將研究主體從公司拓展到審計行為本身，并開始關注審計行為特征對審計意見質量的影響［9］。令人惋惜的是，克里舍南的研究并沒有進一步深入分析審計行為對審計意見的作用機制，他還是認為公司更換審計師的原因是公司希望遇上一個不那么穩健的審計師。以上思路會面對這樣的矛盾：后一任審計師在面對前一任保守的審計意見時可能更加穩健，公司應該頻繁地更換審計師，直到結果滿意為止。但是這種情況在現實中并不常見，于是我們就陷入了一個理論無法解釋現象的矛盾之中，理論和實務出現了第二次“脫線”。國內學者也開始涉及以上問題。吳聯生和劉慧龍對國內審計實證研究進行了一次批判性的回顧，其中就審計師變更與審計意見改善在統計上不顯著的原因提出了質疑，他們認為審計師變更的原因是不確定的［10］。
鑒于此，無論是“概率說”還是“穩健說”，都關注公司行為對審計穩健行為的反應，卻沒有進一步探討審計行為本身，這導致理論與實務的兩次“脫線”。為什么我們沒有進一步研究審計行為本身呢？這是一個值得探討的問題。我們認為以往的研究都忽略了審計行為對審計意見影響機制的分析，從而不能在審計行為和審計意見之間理出一條清晰的思路，進而不能對審計質量做出全面的評價，這導致理論和實務的脫節。本文力圖解決一個長期被我們忽視的問題：市場中的審計行為對審計意見有什么影響？我們從一個嶄新的視角出發，采用行為經濟學的主要理論成果——“前景理論”，就審計行為對審計意見的影響機制進行探討，以期在方法上拓展審計研究的思路，在理論上深化我們對審計行為的認識。
本文的研究結論表明，審計行為中存在機會主義傾向，經營風險較高的上市公司往往被出具保守的審計意見，經營風險較低的上市公司則更可能獲得清潔的審計意見。本文的第二部分將分析審計行為對審計意見影響的作用機制，第三、四部分將進行研究設計和實證檢驗，第五部分將就本文的研究結論做一些探討。
二、 機會主義傾向與審計意見的關系分析
以往的審計研究文獻或多或少地受到新古典經濟學“理性經濟人”假說的影響，人們追求絕對財富的原動力是相對財富的差異。針對這一問題，tversky（特韋爾斯基）等在總結經驗數據的基礎之上，開創性地提出了“前景理論”和新的價值函數，提出了關于一個人效用的衡量不是“最終財富”的多少，而是“財富變化的多少”的觀點［11］。
借鑒“前景理論”的基本觀點，在分析投資者行為時，我們從成本視角（包括審計行為中的風險規避和投資者訴訟兩個方面）入手，引入投資者作為“有限理性人”的效用函數：
u（x1,p;x2,q）=π(p)·v(x1)+π(q)·v(x2)（1）
u(x1,p;x2,q)=p·v(x1)+q·v(x2)（2）
為了對比，（2）式代表傳統的不確定條件下的效用函數。（1）式這一效用函數的主要特點是納入了投資者的“認知偏差”，即確定效應、鏡像效應和隔離效應確定效應是指收益確定時，人們會高估其價值；鏡像效應是指在正的收益時，人們呈現風險厭惡，在負的收益時，人們表現為風險偏好；隔離效應是指人們在多階段處理問題的時候，往往忽略了前一階段的影響，即條件概率失效。。假定在初始狀態下，xi表示收益，-xi表示損失，v(0)=0，π(0)=0，π(1)=1，p+q=1。其中，v(xi)表示投資者的價值函數，π(p)表示權重函數。納入“認知偏差”的投資者效用函數主要有兩點新的變化。
第一，在傳統效用函數中引入了權重函數π(p)，這使得投資者會低估不確定事件的價值，高估確定事件的價值。
第二，投資者的價值函數發生了變化。在納入投資者的認知偏差后，投資者的價值取向不再是“單域”的，而是呈現“雙域”的，如下頁圖1所示。當股市出現“熊市”時，投資者面臨投資損失，此時的效用函數是凸的，即投資者有比較強的風險偏好，愿意投資那些經營風險大的公司；當股市出現“牛市”的時候，效用函數是凹的，即投資者抱有風險厭惡的態度，希望“穩中求勝”。這兩點看似矛盾，其實反映了權變的思想，當環境條件發生變化時，人們往往會改變原來的偏好取向。實際投資決策中，投資者處于良好的投資環境時，投資反而顯得很謹慎，并力求收益的實現；但是，當投資者已經面臨損失時，他反而會冒險一搏，投資高風險的公司。也就是說，當面臨損失時，價值函數呈現比較陡峭的曲線趨勢，人們對損失的變化也更為敏感。
我們將上市公司的經營風險分為高（h）和低（l）兩種情況，并假設兩種情況等概率出現。為避免歧義，我們用高（h）經營風險表示公司價值的降低，用低（l）經營風險表示公司價值的上升。投資者的決策只有兩種：投資（y）和不投資（n）。審計意見分為清潔意見（c）和非清潔意見（u），清潔審計意見表示標準無保留審計意見，其他所有類型的審計意見歸為非清潔審計意見。其中，投資者遭受損失的成本為δv，審計的訴訟成本為δv。
圖1投資者價值函數
由此可以得出投資者和審計意見之間存在一個2×4的得益矩陣，如圖2所示，l和h作為下標分別表示低經營風險和高經營風險的情況，a代表審計師，t代表投資者，c表示清潔的審計意見，u表示非清潔的審計意見，y表示投資者實施了投資行為，n表示投資者沒有實施投資行為。a、b、c、d表示投資者在不同的風險和審計意見下的得益情況。其中，al表示出具了清潔意見，而投資者也做出了投資該公司的決策，此后公司價值確實上升，投資者獲得收益，以此類推其他得益的經濟含義。在8種得益中，我們需要關注的其實不是所有的得益，而是投資者可能起訴的情況。經過分析，我們可以發現al、bl、ch和dh表示無論審計意見如何，投資者都做出了正確的決策，沒有遭受損失，投資者起訴的概率是比較小的。cl和bh表示投資者做出了錯誤的決策，導致了損失或者沒有獲得預期的收益，但是投資者很難提起訴訟這可以理解為審計師出具了清潔意見，說明公司至少在財務報告信息質量上沒有問題，投資者如果不去投資，公司的股價又上升了，投資者當然無法歸罪于審計師；同樣的，審計師出具了非清潔意見，說明公司至少在財務報告信息上是有問題的，投資者需要謹慎，投資者如果還是要投資，也無法歸罪于審計師。。最后，dl和ah表示投資者有機會就自己的投資損失提起訴訟，因為ah表明出具了清潔意見，投資者進行了投資，但是倘若公司未來的實際業績呈現下降趨勢，投資者就會遭受實際財富減少的損失；而dl表示當公司被出具非清潔審計意見后，倘若公司未來業績上升，投資者會因為沒有投資而沒有得到更多的財富。由此可見，無論是dl還是ah的情況，投資者都可以就此發難，審計師就會面對相應的訴訟成本δv（審計風險）
圖2得益矩陣
我們再比較dl和ah的大小。根據圖1所示的投資者效用函數，同樣增量的損失帶來的效用降低會遠遠大于收益的減少，因此遭受損失的投資者更可能提起訴訟。那么，根據“前景理論”，前者的效用減少遠遠大于后者。如圖1所示，當δx相同時，顯然δv2大于δv1，并且投資者的損失必然需要進行補償，因此審計師需要承擔訴訟成本δvi，但是δvi與δvi一般不相等，δvi大于δvi。投資者的損失并不全由審計師獨自承擔，二者應該是正比例關系，因而δv2>δv1。顯然，審計師不愿意承擔這樣的訴訟成本，審計行為中必然體現為：對高經營風險的公司出具非清潔意見，對低經營風險的公司出具清潔意見。根據以上分析，我們提出本文的基本假設：在其他條件相同的情況下，經營風險越小的公司越有可能被出具清潔的審計意見。
三、 樣本篩選與實證研究設計
本文的觀測樣本為深交所a股上市公司，時間的選取為1999年至2006年。觀測樣本來自北京大學中國經濟研究中心數據庫（ccer），我們對樣本進行了再篩選：剔除了數據不全的觀測值，例如公司行業類型未分類、最終控制人類型未分類、會計師事務所未分類等；剔除了當年交易狀態異常的公司，例如st、pt的公司；剔除了相關財務指標異常的觀測值，例如速動比例、總資產周轉率小于0等；剔除了金融保險業的觀測值。最終，我們篩選出3386個觀測值。
（一） 樣本行業特征
我們將所有樣本按照1998年《中國上市公司分類指引》中的產業進行分類。從表1可以看出，被出具清潔審計意見比例最大的產業是采掘業，被出具清潔審計意見比例最小的產業是綜合類產業，極值相差12個百分點。采掘業主要經營的是石油、礦石和煤炭等礦產資源，近年來由于此類資源的供求不均衡，這些企業的銷售業績呈現飆升的趨勢，這說明清潔審計意見可能偏愛此類業績好的企業。我們進一步發現樣本中的采掘業全部是國有企業，清潔審計意見比例位列第二的水電煤產業也全是國有企業，由此可見國有上市公司被出具清潔審計意見的可能性較大。
（二） 經營風險的衡量與自變量設計
阿倫斯和洛貝克對于經營風險的定義：“企業由于經濟或營業條件，如經濟蕭條、決策失誤或同行業之間意想不到的競爭等，而無力歸還借款或無法達到投資人期望的風險。”［12］秦榮生也指出，企業的經營風險與企業的持續經營基本假設存在密切的關系［13］。可見，經營風險可以理解為企業將面臨存量或流量破產的風險，無法滿足會計的持續經營假設，而制度變遷、行業風險等經營風險都可以最終歸結為企業持續經營能力的減弱。公司經營風險可以劃分為市場的系統風險和公司自身的經營風險，前者是系統風險，后者是公司偶然風險。本文主要考察審計對公司自身經營風險與審計失敗之間的權衡，我們主要以公司自身的經營風險作為研究的自變量。公司自身的經營風險一般可以將“會計持續經營”假設作為前提條件，即在持續經營假設下，倘若公司出現資不抵債或者現金流無法維系的問題，公司無法持續經營下去，這說明公司存在嚴重的經營風險。進一步而言，公司持續經營能力主要體現為公司的盈利能力、償債能力和營運能力：盈利能力體現投資者的資產保值增值情況，利潤很低甚至為負的公司在競爭激烈的市場中必然面臨被淘汰的危險；償債能力主要體現債權人的權益，如果公司資不抵債，公司實際上便存在結構性破產的風險；營運能力是公司經營效率的體現，良好的經營效率往往可以抵消盈利能力弱、償債能力不足的風險。上述能力可以通過公司的財務指標進行反映，也就是說倘若上市公司的財務指標顯示該公司具有良好的盈利能力、償債能力和營運能力，就說明該上市公司具有較好的持續經營能力，從而公司的經營風險較小。同時，為了控制系統風險的影響，我們引入時間和行業作為固定效應控制變量。
借鑒國內外相關研究，本文以財務指標作為經營風險的替代變量，從基本的盈利能力、償債能力和營運能力三大類財務指標入手設計變量（見表2）。
四、 機會主義傾向的實證檢驗與結果分析
目前，美國和中國學者在進行此類回歸分析時，大多采用logit和probit兩類回歸模型。中國的社會環境、審計制度與美國不盡相同，而且相關的監管措施也有較大差異，因此財務指標對于審計意見的反應關系必然存在差異。鑒于以上因素以及研究樣本的限制，我們需要謹慎選擇計量模型。我國上市公司被出具清潔審計意見的比例多在95%以上，這與美國資本市場有較大差異。一般認為logit模型在多數情況下對于極值有更好的擬合效果［14］，因此本文采用logit回歸模型進行數據擬合，同時以probit模型作為穩健性檢驗的手段。本文的檢驗模型為：
in(p1-p)=f(盈利能力；償債能力；營運能力；control)
明確地辨識戰略管理的風險并加以控制，被作為組織戰略管理的一個目標。公司的風險通常被認為與不確定性輸入有關。根據風險理論的一些研究成果，公司風險可以從風險造成的收益和損失、風險的性質、環境、對象，風險形成的原因，風險發生的范圍、可控程度、存在的方式等方面來進行分析。但作為公司戰略管理所研究的風險因素，應從公司整體系統上加以考察：
（一）戰略環境的風險因素
集團公司戰略管理首先受外部環境因素的影響。戰略管理環境的重要風險因素，有國內外政治、經濟因素，行業結構特點，技術發展趨勢，公司及子公司所處的文化環境，競爭結構，主要競爭者的產品市場占有率的變化，市場潛在能力等。外部環境因素是通過輸入不確定性產生的風險，在企業未來發展過程中，各種環境因素的變化程度及其企業經營業績可能帶來的影響難以把握。
按照帕爾漠的觀點，公司或組織所處環境的復雜性、市場的潛在發展能力、環境的變化程度對組織風險有重要影響：首先，環境越復雜，組織的風險就越高；其次，公司的可持續發展能力，表現為相關的市場增長，處于一個快速成長行業中的公司風險就高，而處于成熟和衰退行業中的公司，風險相對較小；再次，環境的變化越大，如技術發展變化快，產品生命周期縮短，行業市場增長率不確定，環境因素變化難以預測等加大了公司經營的風險。
（二）公司戰略經營方向和經營范圍的風險因素
戰略經營方向決定了公司一定時期內的發展方向。集團公司戰略管理的特點與環境的復雜性，要求對公司戰略不斷加以審核和評估，以便及時做出局部和根本性調整。因此，高度復雜的環境增加了公司經營的風險。一般來說，正確的公司戰略加上有效的風險控制，可以使公司在復雜多變的環境中，穩健地發展并取得預期的業績目標。
公司戰略按經營范圍可劃分為單～產品戰略。相關多元化戰略和非相關多元化戰略。研究表明，相關多樣化公司實際運行最好，單一業務公司其次，不相關多樣化公司從長遠來看運行得不好，因而在集團公司經營范圍中，單～業務經營和不相關多樣化經營都存在較高的風險。經營的不相關程度越大，業務越多，經營風險也就越大。
（三）管理者的前期戰略選擇對未來戰略的影響
管理者的前期戰略選擇或重大決策，對公司的發展有深遠影響。前期涉及資源分配和經營戰略方向等戰略性決策對公司發展有深遠影響，有時那些涉及到公司戰略經營結構和經營領域的重大決策是不可逆轉的。因而其對公司經營業績及以后階段的戰略管理將產生重大影響。
（四）高層管理者結構、決策者偏
好與管理冒險行為對公司戰略管理風險的影響
高級管理層的構成是影響冒險行為的重要因素，高層管理者理論指出了決策者特征，戰略選擇與業績之間的關系。高層管理者的構成及知識結構，反映了其對所從事的經營業務領域競爭規律和發展規律的認識能力和對公司發展的駕馭能力。經理層的個人特征和歷史背景、決策者偏好，直接對決策行為產生影響，并最終影響公司某一特定發展階段的經營業績。決策者性格和偏好不同，導致決策的風險程度不同。根據風險決策理論的研究成果，高風險決策可能帶來高額的回報或更大的損失。
（五）公司戰略管理的復雜性和組織結構的適應性對組織戰略貫徹的影響
集團公司的組織，因職能和事業部或子公司的存在，使得組織因戰略管理需要運籌規劃和資源分配的正確性方面難度加大；公司總部對于公司的戰略協調與管理控制因區域文化差異提高了難度。集團公司業務的發展和經營規模的擴大，其組織結構和管理流程的不適應，將直接對公司的戰略管理產生影響。因而公司戰略管理的復雜性越高，組織結構對管理的章應性越差，戰略管理的風險就越高。
（六）戰略經營計劃管理組織體系的有效性對公司戰略管理的影響
集團公司，因其經營范圍、經營管理的層次和結構的復雜性、于公司的區域分布和文化的差異性等，使公司戰略管理協調控制需要公司建立戰略管理的規范化的運作模式，以準確把握影響公司戰略目標實現的關鍵因素或關鍵環節，促成戰略目標的實現。戰略管理過程中，及時評估戰略風險因素，進而形成一種有效的風險管理機制，可以降低因缺乏對戰略經營計劃的管理給公司發展帶來的管理風險。
二、集團公司（以下簡稱公司）的戰略管理機制是保證制訂出組織卓越的戰略，并確保戰略經營計劃的執行得到有效的貫徹，實現其組織目標。由于公司經營環境中各種因素的變化，以及集團公司內部組織管理體系的復雜性，使得公司戰略管理的過程受到由此引起的各種風險因素的影響，
從而影響戰略的有效性。因此，如何辨識公司的戰略風險因素，并采取措施規避由此引起的風險，成為戰略管理的重要組成部分。
國外許多公司戰略研究的專家自80年代中期就注重對公司戰略風險管理的研究。許多戰略專家認為，如果不能妥善處理公司風險，公司就有可能產生災難性后果。戰略實施受戰略風險因素的影響帶來的效果的不確定性，要求在戰略形成和實施過程中不斷分析、研究風險因素的影響，并形成分析和辨識戰略風險因素的系統方法和相應的控制機制。
對集團公司來說，戰略風險的存在直接影響公司的業績。為確保公司經營過程中的風險得到管理控制，并實現良好的業績，戰略研究的專家對公司的風險因素進行了研究，并從公司系統化風險（beta）、非系統化風險、資產負債率、資本密集度、研究與發展程度、資產回報偏差（ROA）、資產回報（ROE）、股票分析專家的收益預測等方面來分析，找出公司經營過程中的風險。資本資產價格模型（CAPM），從公司股票的回報與一般市場變化的敏感度方面反映公司的風險。引起公司經營風險的原因多種多樣，但為了便于從戰略上分析公司的風險因素，帕爾漠（TIMOTHYB。PALMERT）把戰略風險分為組織風險和管理風險。管理風險是指管理者預先采取的涉及資源分配的戰略選擇，而這些選擇促使組織變化帶來發展的不確定性，從而最終影響公司業績目標的實現；組織風險是指組織輸入的不確定性而可能引起的組織變化所帶來的風險，一般指環境因素和管理者風險行為對組織產生的直接影響。在此基礎上，帕爾漠提出風險整體分析模型，對公司戰略風險進行系統分析，并從公司環境的動態性、復雜性及組織內部影響風險的因素的變化進行分析和辨識。使戰略風險因素和戰略管理研究在分析過程中更緊密結合。筆者結合集團公司戰略管理的特點，以有關戰略風險管理和戰略管理的理論為指導，在集團公司戰略經營計劃的管理過程中，對內外部環境因素的變化對公司戰略目標的實現和公司業績的影響等方面進行分析，并對集團公司如何進行戰略經營風險的管理及建立相應的控制機制進行了探討。
三、建立戰略風險因素的管理控制機制
（一）戰略管理風險因素的辨識
從公司戰略管理的需要出發，對公司戰略風險按管理風險和組織風險加以分類和辨識，并把重要風險因素納入戰略管理的過程是建立風險控制機制的重要步驟。
1．管理風險的辨識辨識管理風險，主要是評估前期決策對公司當前和今后的經營業績已經產生或可能產生的影響。具體分析因素見表1。
管理風險因素分析評估的基本步驟是：
（1）審核評估公司戰略經營的方向和決定企業發展的重大投資決策。分析每一項重大投資對公司發展的環境適應性，及其適應性程度對未來公司業績所能產生的影響。分析每一項重大投資可能給公司競爭地位帶來的變化，進一步明確決策和投資效果對公司動態核心競爭優勢產生的影響。分析公司投資方向可能帶來的對環境的影響，及由于公共政策的出臺可能帶來的危機。
（2）審核評估領導知識結構、經驗結構和決策偏好，及其決策水平，系統駕馭和控制能力，對公司發展的適應性程度或可能帶來的風險因素及對公司業績的影響。通過與競爭者比較、評價公司的戰略領導能力強弱程度對未來公司競爭力的影響。
（3）審核評估公司的管理系統，特別是重點分析公司戰略經營計劃管理控制系統，預算與成本控制系統、質量改進與控制系統、科研與開發能力、營銷管理系統及其它對公司戰略有重要影響的管理系統的完善程度及存在的問題，及由于這些問題的存在可能導致的經營風險趨勢和對業績的影響程度。
（4）審核評估公司的人力資源開發與管理機制，及公司前期人才政策對公司未來發展產生的影響，評估公司的人力資源現狀，人才結構，各類專業人才知識結構，經營管理專業人才結構對公司發展、公司業績的實現經營戰略，或是公司戰略的適應性影響。及因公司擴張與人才儲備之間的矛盾對公司發展可能產生的影響。
（5）評估公司的綜合經營狀況，具體表現為公司財務狀況。從盈利類指標、成長類指標、穩健類指標、效率類指標和現金流量等各項財務指標，通過與同行業與競爭者進行分析比較，來分析公司在經營運作中的重要風險因素。
（6）審核評估子公司或各事業部的經營業績及其發展態勢，重點分析每個戰略經營單位的發展階段、發展態勢對公司戰略經營結構和未來公司經營業績產生的影響。
2.組織風險的辨識組織輸入的不確定性帶來的風險。由于組織輸入的變化可能給公司整體經營結果及對管理者產生負面影響，因而組織風險對戰略管理有重要影響。而組織輸入一般指環境因素和管理者冒險行為。環境復雜程度越高，組織風險就越大。高速成長的行業，行業競爭的集中程度及競爭激烈程度高，組織風險就大型管理者的冒險性決策（即高度不確定性選擇），決策者期望與預期效果的差異，管理層的特征，管理者在公司的持股狀況，所處行業的資源短缺程度對管理者的冒險決策產生直接影響，從而使公司業績具有高度不確定性。管理者冒險性決策涉及的不確定性程度越高，組織風險就越大。
因此，辨識組織風險，需要從分析公司戰略環境人手，既要分析政治、經濟、技術和社會等環境因素，還重點分析公司所處的行業結構特點，市場需求趨勢、技術發展趨勢及產品生命周期變化規律和特點、競爭者的策略、市場及供應者等，從而找出影響系統目標實現的組織風險。具體步驟是：
（l）分析政治、經濟、技術、社會各方面的變化對公司產生的重要影響因素及其變化的不確定性程度。
（2）分析行業結構特點，重點分析行業市場增長程度、發展階段、競爭者及其實力，公司在行業中所處的地位及成長速度和內部能力，應用SWOT法進行分析與重要競爭者相比較的優勢、劣勢、機會和威脅，及其各因素變化的程度和不確定性。
（3）分析公司環境的復雜性，重點分析行業規模和競爭激烈程度，行業競爭者的數量，影響行業各競爭者的重要外部因素的變化程度與可預測程度等。
（4）分析行業市場需求的規模及其增長周期的階段。一般來說，高速成長的外部需求和豐富的外部資源的供應，增加了決策者的冒險行為決策。特別是為增加市場份額使決策者增加了市場擴張和資本投入的冒險和賭博行為，則組織風險高。但經濟低速期，使公司的前景降低，現金流量減少，經營風險加大，因而這一時期，使高層管理者謹慎決策，經營組織風險降低。
（5）分析公司環境中所有重要影響因素的變化頻度，如技術的變化頻度，經濟環境或政策的不穩定因素，消費需求的變化，競爭者通過并購或聯盟導致的行業競爭結構的變化，并評估由此引起的風險因素。技術的變化頻度越快，用于技術研究與開發的投入的成功率就越低。
（6）分析決策者期望與預期的效果差異，管理層特征，持股狀況，所處行業資源的稀缺程度等因素對管理者冒險行為或高度不確定性決策的影響，及冒險性決策行為對后續公司業績產生的影響及風險性程度。
（二）公司戰略經營風險因素的評估、預測和計量
對公司經營風險因素進行評估、預測和計量的主要目的是評估戰略風險因素對公司當前和未來經營狀況的影響，并通過對將要采取的防范風險的措施所需資源的投入和規避風險后的效益的預測分析。
1．建立公司業績評估標準（l）反映經營業績的主要經營指標衡量公司業績的重要指標最終反映公司的經營風險，主要指標包括；經營利潤、現金流量、銷售收入利潤率、未來現金流量、總資產利潤率、銷售收入增長率、資產負債率、總資產和凈資產增長率、流動比率和速動比率、市場占有率等。（2）反映公司經營業績的定性指標，有公司可持續發展能力，表現為領導能力，管理控制能力，人力資源儲備，科研與開發能力，市場開發能力等指標。（3）公司對財務指標根據行業情況和財務運作要求設立標準建立評價體系。對以上各能力要素建立相應的評價標準以綜合評估戰略風險因素對公司業績的影響非定量指標采用系統分析的方法建立相應的指標體系。
2．分析評估戰略風險因素對公司各業績指標的影響，明確重要風險因素由于公司前期業績對后續風險因素產生影響，風險因素又對公司未來業績產生影響。
對各風險因素對業績的影響運用系統工程的理論和方法建立相應的變量分析模型，分析各風險因素造成的影響。明確重要風險因素。
3．對提出的風險因素，采取規避風險的措施，并納入下階段戰略研究和戰略經營計劃的管理過程采取的規避風險的措施作為戰略管理的重點，其中需技戰略管理的要求分配資源，定期對管理效果進行評價。并建立相應的投入和產出分析模式，保證所制定的措施和對策既有利于最大限度地實現公司目標，達到預期的業績，又能有效地化解風險。
4．建立研究、分析和控制戰略風險因素的組織機制對正式引入正式戰略經營管理控制系統的公司，建立正式的戰略風險控制的管理機制，可以有效地跟蹤評估風險因素對公司業績和實現公司戰略目標的影響。戰略風險控制的組織機制的建立要和戰略經營計劃管理控制的組織體系有效地結合在一起。公司總部建立戰略經營計劃管理委員會，設計正式的組織在研究戰略經營計劃的過程中，研究分析和明確戰略風險因素。各職能領域和事業部要在戰略經營計劃的管理過程中，研究探討風險因素的管理機制。
在公司經營過程中，公司和職能領域及各事業部或子公司，通過建立內部專業管理系統，如全面預算管理系統、戰略經營計劃管理系統、目標責任成本控制系統、質量管理系統、人力資源開發與評價系統等，可有效地管理管理風險因素。
四、結論
Abstract:This paper explores the six motivations for Chinese commercial banks marching toward bancassurance,i.e,scope economy effect,customers resource sharing, synergy services effect,product development effectiveness,sustained and steady earnings,operation risk diversification. The author thinks that the concerned parts should take the following measures to realize the sound development effects:implementation and improvement of the cross-business regulatory policies,exploration on the best model for bank to develop the insurance business,enhancement of firewall and risk management mechanisms,integration of product development and sales process,great efforts to develop the property insurance,etc.
Key Words:commercial banks,bancassurance,scope economy,risk management
中圖分類號:F830.33 文獻標識碼: A 文章編號:1674-2265(2009)12-0054-03
上世紀80年代以來,銀保業務在西方發展十分迅速,銀保業務手續費收入已經占到西方商業銀行零售業務總利潤的20―40%,而銀保渠道保費收入則占到了保費總收入的20―70%。進入二十一世紀,我國銀保業務發展十分迅猛。2006年銀保渠道保費收入占到保費總收入的40%左右,2008年銀保渠道對壽險保費收入的貢獻接近50%。2009年11月26日,銀監會《商業銀行投資保險公司股權試點管理辦法》,我國商業銀行進軍保險業務的序幕正式拉開。
從國際經驗看,商業銀行入股保險公司有利于促進銀行業和保險業資源共享、優勢互補。銀行可以借此更好地滿足客戶的多元化金融服務需求、擴大商業銀行中間業務利潤來源、降低銀行對息差收入的依賴程度。銀保混業經營背后的巨大商業利益和長遠戰略性收益,促使國內許多商業銀行都有意進軍保險業務(見表1)。
一、商業銀行進軍保險業的動機
(一)“范圍經濟效應”動機
一是實現銷售范圍經濟。銷售團隊共享可以最大程度地挖掘和發揮銀保人員的營銷潛能,提高市場開拓效率。同時,一體化的銷售渠道還可以改進銀行銷售網點的利用效率,提升銀行投入產出比。二是實現成本節約。銀行入股保險公司,可以大幅降低雙方業務合作的交易成本。三是實現風險資本節約。保險業務成本較低,完全不占用銀行風險資產額度。在當前資本充足率壓力加大的形勢下,商業銀行進軍保險業具有重要的現實意義。
(二)“客戶資源共享”動機
進軍保險業務不僅有利于商業銀行實現與保險公司的客戶資源共享,擴大商業銀行的客戶范圍,還可以極大地降低銀行的客戶開發成本。并且保險公司的客戶一般比較穩定,忠誠度也較高。
(三)“服務協同效應”動機
發展保險業務是銀行豐富服務內容、提高服務水平的重要工具。銀保合作后,銀行可通過保險公司豐富的保險產品和專業的理財能力,為客戶提供從存貸款、理財、代收代付到保險等的“一站式”、全方位服務。一方面有利于銀行開發多樣性的“產品套餐”,為高端客戶提供更好的財富管理服務,另一方面可以節約客戶交易成本,提升客戶的金融服務體驗,實現服務協同效應。
(四)“產品開發效果”動機
與投資業務相比,保險業務不僅可以給銀行帶來長期、持續的收入,而且受市場風險的影響相對較小。近年來,人口結構的變化、經濟的持續繁榮以及對未來生活的保障需要,使得人們逐漸將儲蓄從銀行轉移到具有保障性、儲蓄性、投資性三種功能于一體的保險產品上。進軍保險業,有利于提高商業銀行產品開發的效果,符合未來的市場發展趨勢。再者,很多保險產品是銀行業務的延伸,開發和營銷的難度都相對較小,因此進軍保險業還可以提高銀行產品開發的效率。
(五)“持續穩定盈利”動機
目前保險傭金已占到歐洲銀行業總利潤的10%以上。巨大的、尚未開發的保險市場使得我國商業銀行進軍保險業務的意義不僅僅是簡單地賺取手續費。從長遠角度考慮,進軍保險業務,將為商業銀行帶來更多的交叉銷售、聯動銷售和捆綁銷售機會。而國內保險市場的巨大增長潛力有望為商業銀行帶來持續的利潤空間。并且與銷售基金、券商集合理財等業務相比,銀保業務收入較為穩定。
(六)“經營風險分散”動機
通過與保險公司在信貸領域的合作,可以增強銀行資金的安全系數,并使保險成為銀行緩釋、分散信貸風險、操作風險等的有效手段。如辦理汽車貸款時提供汽車保險和人身意外傷害險,辦理住房按揭、商鋪按揭貸款時提供房屋保險,辦理公司貸款時提供企業財產保險等。從這個角度看,今后國內商業銀行將越來越重視保險在緩釋和分散經營風險中的作用,并有望逐步將之納入整體風險管理戰略。但商業銀行也需防止業務合作過程中自身的信譽風險外溢。
二、我國商業銀行進軍保險業的策略
(一)完善交叉業務監管政策
由于可以帶來交易成本節約、經營風險分散和獲得協同效應等益處,監管部門對銀保合作的支持態勢日趨明顯。但涉及銀保業務的監管體制卻急需完善。一是如何加強交叉業務的風險監管,防止不同銀保業務相互間的風險轉移和傳導。建議有關部門盡快完善銀保股權合作的監管政策,探索新的監管模式,及時跟蹤銀保合作產生的創新業務,防止和化解銀保業務產生的經營風險、道德風險以及由此可能產生的系統性風險。二是防止渠道壟斷造成的不公平競爭。雖然《商業銀行投資保險公司股權試點管理辦法》要求商業銀行在與入股的保險公司進行業務合作時不得有不正當競爭行為,規定保險公司的銷售人員不得在其母銀行營業區域內進行營銷。但這并不妨礙商業銀行出于偏愛股權關聯保險公司的原因不向其他保險公司提供同等的銀保合作進而產生不公平競爭。因此,監管部門應該根據《反壟斷法》等法律對該問題作出進一步明確規定,避免渠道壟斷造成的不公平競爭。
(二)尋找銀行進軍保險業務的最佳模式
國際上銀保業務的經營模式主要有四種,即分銷協議、戰略聯盟、合資企業和金融集團。目前,分銷協議和戰略聯盟經營模式是銀行保險的主要經營模式。其原因在于,分銷協議和戰略聯盟經營模式可以更充分地發揮銀行的優勢,使保險業務更快、更好地融入到銀行業務當中。
花旗銀行與旅行者保險“金融一條龍服務”夢想的破滅表明,銀保股權合作確實存在一定的經營協同,但保險業務過高的風險撥備和相對較低的資產回報率,卻使得這種經營協同難以達到最佳。鑒于國內商業銀行尚無成功經營保險業務的先例,監管部門亦缺乏先進的交叉業務監管經驗,考慮到《商業銀行投資保險公司股權試點管理辦法》規定目前商業銀行原則上只能選擇現有保險公司,且一家商業銀行只能投資一家保險公司,筆者建議,當前國內的一些大型商業銀行可以嘗試合資企業和金融集團模式發展保險業務,即直接參股或控股保險公司;而對于資本實力較小的商業銀行則可以采用松散的分銷協議與戰略聯盟模式發展保險業務,即實施銀保產品交叉銷售、共同開發理財產品等。
(三)強化防火墻與風險管理機制建設
首先,銀行控股的保險公司要具有獨立的法人治理結構,商業銀行董事會負責建立并完善“防火墻”制度,辦公場所、信息系統、人事、財務、信息系統等方面都要實行嚴格隔離。
其次,針對關聯交易風險,《商業銀行投資保險公司股權試點管理辦法》規定,商業銀行對其入股的保險公司及其關聯企業以及所擔保的客戶均不得提供任何形式的表內外授信;商業銀行對所投資保險公司要進行并表管理,且在計算資本充足率時須將投資保險公司的資本從銀行資本金中全額扣除。筆者認為,除去關聯交易外,還要警惕內部資金調度更易產生的暗箱操作放大銀行的經營風險。因此,應重視銀保間的資金流動監管。這不僅要求商業銀行強化對保險業務的內部控制,還要警惕銀行與關聯保險公司之間的風險傳導帶來的系統性風險。德國安聯集團與德累斯頓銀行由合并走向分拆的歷史說明,沒有考慮到保險與銀行兩個不同業務混業經營產生的特殊風險并采取必要的風險管理措施,將使銀保合作的前景充滿荊棘。
(四)整合產品開發與銷售流程
強大高效的產品開發與銷售流程不僅有利于銀保雙方開發出更多受市場歡迎的產品,還有利于提高業務處理效果,解決保單流轉緩慢、客戶操作不便、營銷效率較低、售后服務不佳、潛在風險較大等問題。這一方面要求商業銀行加快實施銀保業務信息系統建設、實施銀行與保險交易系統對接,并積極進行業務流程整合與再造,優化銀保雙方的產品開發與銷售流程,提高雙方的產品開發和市場營銷效果。同時,還要解決好銀保雙方營銷人員的文化沖突問題。銀行與保險業務雖然存在著較強的資產同質性,但二者之間的文化差異卻比較大。因此,銀行要想取得理想的保險業務效果,必須解決好雙方營銷人員的文化融合問題。
加強專業隊伍建設是整合銀保業務產品開發與銷售流程的前提,也是銀行進軍保險業務獲得成功的關鍵。保險業務對專業人才的要求較高,而目前國內銀行的保險人才建設相對落后。因此,銀行應不斷加強各自員工的交叉業務培訓力度,解決好專業素質和營銷技能等問題。
(五)大力發展財險業務
當前,國內多數商業銀行的保險業務以壽險為主,財險公司與銀行的合作則較為遜色,尚未成為國內銀行的重要中間業務增長點。原因在于目前的合作方式主要是銀行信貸部門提供保險資源,然后由財險公司人員上門辦理業務,業務辦理相對復雜,效率較低。
研究表明,商業銀行經營財險業務,無論其財險資產占比多大,都具有相當的風險分散報酬。而壽險資產占比在大于40%以后就無法實現最佳風險收益配比。因此,一定比例的財險業務對于商業銀行達到最佳經驗效果是非常有必要的。未來國內銀保雙方應該在財險上進一步加強合作,不斷探索新的合作方式,打開這一潛在的、具有巨大市場潛力的利潤增長點。
參考文獻:
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中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.1672 3198.2016.22.024
SYH藥業集團物流業務與國藥集團、哈藥集團這些從事物流業較早的集團相比，起步較晚。經過近幾年的砥礪前行，奮勇拼搏，集團的物流業務由小到大，逐步發展，現已達到年營業收入90多億元，創利1000多萬元的規模，成為SYH藥業的一個重要業務板塊，為SYH藥業做大做強、實現戰略目標提供了強有力的支撐。
1 SYH藥業集團物流發展基本情況
1.1 板塊介紹
目前SYH藥業集團從事物流業務的有四家公司，分別是SYH藥業集團有限責任公司物流分公司、SYH藥業集團（天津）國際物流有限公司、SYH藥業股份有限公司物資供銷公司以及SYH藥業國際醫藥有限公司。前兩家公司以綜合物流為主，主要經營鋼材、有色金屬、鐵礦石、焦炭等產品。后兩家公司受與GYKG集團同業競爭的限制，主要依托SYH藥業的供應鏈開展醫藥化工物流。
SYH藥業集團物流分公司（以下簡稱“物流分公司”）成立于2011年9月，公司的前身是SYH藥業國際貿易有限公司的綜合物流業務板塊和SYH藥業股份有限公司物資供銷公司的供應鏈物流業務。SYH藥業集團物流分公司承接SYH藥業國際貿易有限公司的高效率優勢、資金優勢和信譽優勢，原股份公司物資供銷公司的客戶資源優勢、信息優勢以及由應付賬款多而自然形成的資金風險管控優勢，組成了精干的團隊，現處于快速發展時期。2015年度物流分公司營業收入2.81億元，利潤總額507.5萬元；2016年1-5月物流分公司營業收入4.23億元，利潤總額為69.23萬元。
SYH藥業集團（天津）國際物流有限公司（以下簡稱“天津公司”）于2013年7月4日在天津市天津港保稅區注冊成立，注冊資金：3000萬元人民幣，集團公司后續投入流動資金7000萬元。目前，天津公司每月擁有600份百萬元版增值稅專用發票。天津公司主要經營鋼鐵、焦炭、有色金屬、化工等品種，2015年度，天津公司主營業務收入6.348億元，毛利174萬元；2016年1-5月份天津公司主營業務收入29.83億元，毛利849.45萬元。
SYH藥業股份有限公司物資供銷公司（以下簡稱“物資供銷公司”）于2012年11月正式成立，負責SYH藥業集團及股份各子分公司大宗物料的采購以及物資超市品種的采購、銷售，并開展外采外銷工作；同時對集團和股份各子分公司采購、倉儲、運輸等物流業務進行規范化管理。物資供銷公司下設物資計劃部、物資采購部、信息部、物流部、物資超市部、財務部和綜合部七個部門。2015年度物資供銷公司營業收入17.69億元，利潤總額603萬元；2016年1-5月物資供銷公司營業收入6.04億元，利潤總額350萬元。
SYH藥業國際醫藥有限公司（以下簡稱“SYH藥業國際”）成立于2000年9月，是SYH藥業履行進出口職能的子公司，是國內最專注于制劑藥品國際市場開發的公司之一。公司致力于建設醫療機構的綜合服務平臺，業務涵蓋國際醫藥貿易、國內醫藥商業、醫療機構服務三大板塊，建立了完整的分銷體系，覆蓋七大重點出口區域及國內市場。主要經營范圍：化學制劑及原料藥、抗生素、中成藥、生化制品、、蛋白同化制劑、醫療器械、保健食品的批發；商品及技術的進出口業務；醫藥托管及資產重組、物流配送及企業管理咨詢服務。2015年度SYH藥業國際營業收入15.14億元，利潤總額100萬元；2016年1-5月SYH藥業國際營業收入36.63億元。
1.2 當前物流指標
SYH藥業集團2012-2016年5月實現銷售收入362億元，主營業務再創歷史新高。其中國際物流實現銷售收入17.4億元，國內物流實現銷售收入344.6億元。截至2016年5月底SYH藥業集團從事物流業務人員有187人，資產總額93144.59萬元，資產負債率85.7%。
2 物流業務生產經營情況
SYH藥業集團物流業務主要包括國際物流和國內物流兩個部分，國際物流以藥品出口為主，國內物流主要以醫藥化工物流和綜合物流為主。
2012-2014年，SYH藥業集團物流業務迅速擴張，2014年物流收入達到108億元。2015-2016年，由于物流相關行業產能過剩、金融信貸收緊、低毛利物流業務受上市公司規定所限、業務風險增加等原因，營業收入相比2014年有所下降。
3 SYH藥業集團物流產業發展主要做法和成效，存在的問題及困難
3.1 戰略層面
3.1.1 規劃先行、目標引領
SYH藥業集團緊緊圍繞國家及省市物流產業相關政策，及時制定了“十二五”、“十三五”物流規劃，將物流產業作為集團業務的支撐性產業加以發展。
3.1.2 戰略合作、加快發展
SYH藥業集團依托GYKG世界五百強的優勢地位以及制藥行業的龍頭地位的層面優勢，積極拓展物流合作項目，先后與國內外優勢物流企業開展了物流項目合作，有力推動了物流產業發展。
3.1.3 加強市場渠道建設，打造供應鏈物流體系
SYH藥業集團依靠自身醫藥化工的集采優勢，上聯廠商、下拓客戶，緊盯醫藥化工市場行情波動，通過戰略采購、代采代銷、包銷總代等方式組建供應鏈體系，實現互利共贏。
3.1.4 建章立制、嚴控風險
為有效規避物流業務風險、實現物流業務高效發展，集團先后出臺了《物流業務管理辦法》、《物流合作伙伴選控管理辦法》等制度，在物流業務實施中，各級人員嚴格遵照制度辦事、有效規避物流風險。
3.2 戰術層面
SYH藥業集團在“十三五”物流規劃中提出，物流產值要達到200億，其中綜合物流實現100億元，醫藥物流實現100億元。目前，SYH藥業集團形成了兩大物流業務板塊，即國際物流板塊、國內物流板塊，“十三五”期間，SYH藥業集團將完善相關板塊構建，拓展板塊輻射范圍。
3.2.1 國際物流板塊
SYH藥業集團踐行“走出去”策略，鼓勵業務人員多下市場，在國外一些國家設立分支機構；緊緊依托政府，開展援外項目，2015年取得援外業務資質，并取得3000萬元收入；SYH藥業集團抓住新園區建設的有利契機，大力開展國際認證工作和產品的國際注冊；SYH藥業集團投資20億元建立SYH藥業新工業園區，建成世界最大的頭孢水針生產基地，系統推進仿制藥的國際法規市場開發，聚焦歐美高端市場，提升物流業務水平。
3.2.2 國內物流板塊
SYH藥業集團國內物流準確剖析一系列大宗商品供應鏈，不斷整合上下游客戶資源、信息資源，逐步搭建商務平臺，從而介入到市場渠道中，努力控制供應鏈中采購、生產、倉儲、運輸、銷售、金融等環節的某一或部分環節。同時，對國內物流板塊進行了整合重組，改變以前的管理分散、資源浪費等現狀。現如今，企業開展了醫藥化工供應鏈業務、綜合物流業務兩種物流業務模式，經營品種主要有：鋼鐵、焦炭、有色金屬、化工樹脂、糧食類等。
3.3 成效
3.3.1 規模效益
SYH藥業物流業務經過近幾年的砥礪前行，奮勇拼搏，由小到大，逐步發展，2012-2016年5月累計實現銷售收入362億元，主營業務已達到年營業收入90多億元，創利1000多萬元的規模，成為SYH藥業的一個重要業務板塊，逐漸形成規模優勢。
3.3.2 逐步完善的制度體系
為有效規避物流業務風險、實現物流業務高效發展，集團先后出臺了《物流業務管理辦法》、《物流合作伙伴選控管理辦法》等，逐步完善物流業務規章制度，從制度體系層面做好規避物流風險。
3.3.3 人才培養
SYH藥業集團注重對物流人員的培訓與教育，組織與優秀物流企業開展交流會，通過幾年的物流業務經驗，培養了一批物流方面的人才。
3.3.4 存在的問題和困難
（1）物流模式單一，質量效益不高。
SYH藥業集團物流業務，起步較晚，雖經過幾年的努力發展，但是物流模式還較為單一，主要還是物流商貿業務，質量和效益還有待提高。
（2）資金緊張，投入不足。
隨著國家對物流行業政策的不斷完善，加大了對物流發展業務的監管力度。SYH藥業集團的資金成本也在逐年增長，客戶壓低價格，延長賬期現象比較普遍，物流資金鏈趨緊，經營風險上升，對于物流業務的資金后續投入還較為有限。
（3）物流資源缺乏。
大力發展物流業務，需要專門的物流設備及快捷的信息系統等基礎設施，SYH藥業集團現今資金緊張，對物流基礎設施建設的投入有限，影響和制約了物流業務的發展。
（4）稅務風險。
目前，經濟環境不斷惡化，SYH藥業物流業務涉及的相關行業受到較大沖擊，部分合作伙伴企業出現停產或破產現象，SYH藥業集團物流收入減少，利潤降低，對于較高的稅費負擔較大，存在稅務風險。
（5）小而散、未形成規模優勢、對供應鏈掌控能力不強。
SYH藥業集團現主要從事物流業務的有四家公司，物流資源較為分散，缺乏統一管理，難以形成規模效益。同時，集團在物流基礎設施方面投入不足，現有物流產業以貿易為主，缺乏運輸、倉儲、成套信息系統的支撐，后續發展不足。上述情況，導致物流發展難以形成資金、業務規模、物流資源的有效合力，缺乏對供應鏈掌控能力。
4 風險管控體系建設
4.1 面臨的主要風險
企業經營風險無處不在，它是客觀存在的，完全避免是不可能的，但企業可以采取有效的措施降低風險可能造成的損失。這首先就是要認識風險，分析風險，預判風險可能造成的后果。我們在剖析企業經營中的各種風險后，歸納起來主要有：法律風險、合同風險、資金風險、稅務風險、人員風險、市場競爭風險。
4.2 風險管控體系建設情況
為規范物流業務發展、理順物流業務的各個環節、防范物流業務中的風險、確保集團物流運營資金的安全、審慎選擇并妥善維系物流業務合作伙伴，SYH藥業集團制定了嚴格的物流管理制度，在事前防控、事中控制和事后應急處理等方面積累了一定的經驗。
4.2.1 組織構架建設
SYH藥業集團成立了風控部門，對每一種物流業務模式出臺針對性管控辦法，從資信評估、協議簽訂、責任約定、抵押擔保等方面嚴格控制風險。逐步完善了戰略風險管理、財務風險管理、法律風險管理、內部控制管理、個人廉潔風險防控、風險監督評價等風險管理體系。
4.2.2 以制度構建嚴密防控體系
風險管理是企業生產經營管理中的一項重要的基礎性工作，防范風險的前提是建章立制、有章可循。SYH藥業集團依據自身實際情況，結合法律制定了《合同管理辦法》、《物流業務管理辦法》、《物流專項資金管理辦法》等相關制度，使各項風險防范工作的開展有了依據。合同風險是企業經營風險的源頭，SYH藥業集團通過制定的《合同管理辦法》，明確了部門職責，規范了業務流程，按照一級對一級負責的原則，層層建立了責任制，做到任務到位、責任到位、落實到位，使風險管控做到縱向到底，橫向到邊，不留死角。
4.2.3 構建物流企業預警文化，強化風險意識
一方面，從思想理念上培養全體員工的風險和憂患意識，使預警思想成為員工核心價值觀的組成部分，進而使每個員工都提高對風險發生的警惕性，做到防微杜漸。另一方面，從制度上規范作業流程、明確崗位職責制度、建立預警激勵機制和將強預警形象策劃系統等，規范企業預警文化制度。
4.2.4 慎重選擇物流業務合作伙伴
在對物流業務合作伙伴進行選擇時，依照集團公司相關制度、履行嚴格的調查程序，通過保險、抵押、第三方承保等方式控制風險的前提下方才予以合作。
5 對策
5.1 物流模式創新
SYH藥業集團從事物流業務幾年來，收入不斷增加，但目前物流模式還較為單一。加快物流模式創新，提升物流業務水平迫在眉睫。
5.2 完善風險管控體系
物流企業要完善以內控體系建設為核心的全面風險管理體系建設，健全內控體系，降低企業風險。要加強法律法規的學習和培訓，做到知法、懂法、用法、守法，依法治企。
5.3 培養和引進優秀人才
物流行業是新興產業，業務范圍廣泛，涉及多領域、跨行業，要求行業人員具備多方面綜合素質，SYH藥業集團現如今從事物流業務的人員多為傳統制藥行業老員工及新就業大學生，缺乏物流管理和從事物流業務的經驗，如果培訓、管理及業務操作指導不到位，在實際業務操作過程中，可能會出現差錯，給企業帶來不必要的損失。
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一、我國壽險行業主要特點
（1）居民保險意識仍需提高。隨著中國經濟繼續保持穩步增長，以及國內壽險行業的快速發展，我國居民的保險意識和購買能力不斷增強，到今年6月底壽險公司已經累計總資產達7.65萬億元。但與世界上發達國家的平均水平相比，我國目前的保險深度和密度仍然較低，還有相當一部分居民對壽險產品缺乏最基本的了解和認識，甚至對壽險行業產生較大的誤解。據統計，2013年國內保險密度為1266元，保險深度為3%。[2]而在發達國家，保險市場保險深度已達12%左右，保險密度通常已達2000到3000美元。相比而言，國內的人均保費還達不到發達國家的十分之一。另據其他數據，日本人均保單在5張以上，歐美發達國家的人均保單甚至超過10張，而國內人均擁有保單只有0.6份。
（2）壽險費率已逐步放開。隨著《中國保監會關于普通型人身保險費率政策改革有關事項的通知》（保監發〔2013〕62號）文件的下發，我國壽險費率市場化已經開始實施，“預定利率”3.5%（含）以下的產品僅需報備無須審批。“預定利率”作為保險產品定價基準，得以與金融市場以及人民銀行基準利率的變化對接。但費率市場化也存在著一定風險，保險產品定價限制的放開容易引起同業公司之間的惡性競爭，存在給行業帶來系統性風險的可能性。因此，它必然要求保險公司提升公司管控、產品定價和市場監管等多方面的能力，以防范可能出現的定價風險。
（3）經營成本不確定性。我國銷售的壽險產品主要以長期型為主，其中銷售比重較大的重疾類產品由于保障期間長，理賠數據統計周期長，在確定產品成本時，需進行龐大的統計數據及資料，而實際上壽險公司很難獲得足夠量的相關文件，加上風險的影響因素也時刻在發生變化，使得壽險公司在計算成本與盈虧時難以得出準確結果。
二、我國壽險公司主要經營風險定位
（1）壽險產品定價風險。壽險產品的定價是建立在精算假定基礎之上的，主要考慮的因素包括死亡率、利率、費用率、生效率和平均保額等。產品價格是市場競爭非常重要的一個因素，但一味地追求產品價格上的競爭力，在定價時不采用較保守的精算假定，就可能因定價不合理令公司面臨較大的損失。例如，死亡率設定過高，產品缺乏競爭力，影響業務發展，而死亡率設定過低，產品有價格優勢，但會導致公司虧損；又如費用率擬定過高，則產品價格偏高，響到市場競爭力，費用率擬定過低，則影響業務發展。[3]
（2）銷售管理風險。由于壽險產品利益條款專業性較強，以個險渠道為主的保險人員的素質大都參差不齊，存在著為了個人利益，在向客戶推介產品的過程中通過欺騙、隱瞞或者誘導等方式，對保險產品進行虛假宣傳。例如，夸大保險責任或保險產品收益；對與保險業務相關的法律、法規、政策作虛假宣傳；以銀行理財產品、銀行存款、證券投資基金份額等其他金融產品的名義宣傳銷售保險產品等等。根據中國保監會有關部門及各保監局統計，2014年上半年共接收人身險公司的投訴7286件，消費者投訴事項涉及人身險的共有8275個。主要表現在銷售人員沒有完全履行告知義務，包括夸大產品收益、錯誤解釋保險條款、隱瞞投資風險或保險合同期限、混淆保險與理財產品的概念等。以上銷售誤導行為還易引起集中性退保風險，引訟和糾紛進而引發。
（3）承保與理賠風險。承保風險主要表現有三方面：一是因為公司償付能力不足或資金流動性不足而導致的財務支付風險。二是投保人因為個人利益而做出對保險人不利的逆選擇風險。例如，刻意隱瞞疾病投保健康重疾險。三是投保人或受益人為騙取保險金而故意制造、捏造或冒用保險事故的道德風險。例如，投保人對被保人的故意傷害、被保人故意自殺或自殘以及偽裝并未發生的保險事故或利用或者冒用保險事故等。盡管壽險公司建立了相對完善的核保體系，但受限于核保人員的能力素質參差不齊，對風險的評估準確性不高，可能會做出不正確的承保決定，給公司造成較高風險。理賠也是壽險公司經營過程中至關重要的環節和極易發生風險的環節。目前，國內壽險公司普遍存在著理賠風險管理體系不健全、理賠管理人員缺乏、理賠崗位設置不合理、考核制度不健全、調查工作不夠深入等問題。各家壽險公司也都或多或少存在著部分理賠人員對于公司理賠制度的執行不夠嚴格、不根據實際情況仔細核實理賠項目等問題，甚至還出現了個別壽險公司理賠人員與客戶私下串通編造假的理賠案件，進行違法交易等極端情況。總之，如果對理賠環節把關不嚴，風險控制不當，將會嚴重影響公司經營和盈虧情況。
三、我國壽險公司經營風險管理對策
（1）進一步加強風險管理理念。目前，我國壽險公司雖然在一定程度上都樹立了風險管理理念，但在實際業務經營過程中，由于對于保費規模的追求以及注重市場份額排名的傳統思想根深蒂固，市場競爭日益白熱化導致公司經營行為和管理方式仍然是以業務增長為導向，保費收入至上。因此，進一步加強樹立風險管理觀念，強化風險管理意識非常重要。保險公司本身從事的就是風險管理，業務做的越大，經營管理的風險也就越大，也就越需要防范化解風險的發生。我國壽險公司必須深刻認識到經營風險管控的必要性和重要性，將風險管控的理念深入到經營管理的每一個環節。[4]
（2）科學防范產品定價風險。必須要科學地設計產品的定價，要對產品定價的關鍵因素進行充分考慮，設計出合理的價格，同時要對產品的盈利能力進行模擬和測算，其中重點要防范利率風險。目前，我國壽險公司資金的運用所受限制較多，主要是在銀行存款和購買金融債券。當市場利率大于預定利率且持續上升時，由于壽險公司不能根據市場利率的提高調升預定利率，壽險產品價格將相對過高，對潛在保險需求會產生抑制作用，尤其當市場利率上升到一定水平，即選擇退保產生的損失要小于選擇銀行同期存款可獲得的收益時，理性的消費者會選擇通過退保或進行保單質押貸款的形式，公司流動性風險將隨之增加；而當市場利率低于產品預定利率時，資產價值的上升要小于負債價值的上升，就會產生利差損。同時，壽險公司應該推出更多種類的產品，不斷優化險種結構，防止集中銷售一類產品而帶來的集中風險。此外，監管機構雖然放開了預定利率，但為了管控風險也做了一定限制：不高于3.5%的產品只需要報備，高于的就要報送保監會審批，且對于需要審批的壽險產品，要求所屬公司最近季度末償付能力充足率不得低于150%。這種規定也是為了使監管機構能夠評估該公司的經營行為的可行性及其市場影響。[5]
（3）銷售風險管理。壽險公司應當加強對售前、售中及售后的管理，從銷售人員的銷售資質、銷售培訓、宣傳資料、銷售行為、客戶回訪、銷售品質和客戶投訴等方面扎實開展銷售風險管理工作，著力構建綜合管理長效機制，從源頭防范化解銷售風險。一是應加強對人行為的管控力度。對人的管理要從以前的粗放、簡單轉變成采取有效措施進行約束。首先要加強教育培訓，包括保險法律法規的相關知識、保險產品知識、電話銷售技能、職業道德及相關專業培訓等，使得人懂法、守法、懂保險。同時，還應定期對人的銷售資格管理進行檢查，嚴格執行持證上崗規定，對人的培訓情況以及產品宣傳等情況也要定期進行檢查。二是要加強售后回訪以及投訴處理工作。要充分認識到客戶回訪機制對防范銷售誤導和提示投保風險的作用，嚴格按照監管的要求進行回訪以及做好投訴案件處理工作，將客戶回訪以及投訴處理情況納入銷售人員和各級管理人員的日常工作考核。[6]
（4）切實抓好承保及理賠工作。對承保工作，一是要堅持規模與效益并重、展業與管理同步的經營思想，加強業務質量考核，控制好承保風險，制定與利潤相關的考核指標，并把這些指標作為經營者業績考核的重要依據。二是要建立起完善的核保工作機制，制定科學規范、適于操作的核保規程，合理界定各級承保權限，建立逐級負責的責任制度。三是要加強核保管理，改善核保條件，提高核保技術，提升電子化、信息化、網絡化工作水平。四是要提高核保人員素質，實行資格考核，并將核保質量同核保人員經濟利益掛鉤。同時，加強理賠風險的宏觀監管，推進理賠風險管理技術的發展，建立完善行業范圍內客戶理賠信息資源共享、交流平臺，共同制定風險防范措施，不斷優化風險管理方法。對于壽險公司而言，理賠內部控制的有效性對理賠風險控制具有重要作用，要明確理賠內部控制的目標，建立嚴密的理賠內部控制體系，確保公司在理賠業務經營過程中合法合規，從而有效控制和防范理賠風險。[7]
參考文獻：
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[4] 中國保監會.關于加強保險資金風險管理的意見[Z].
Tosco是一家經營原油冶煉和銷售的公司，擁有26000多名雇員，7家煉油廠和2400家便利店，并在4000多家加油站銷售汽油，其年收入達140億美元。Tosco公司在確定其內審規模時就非常強調成本效益原則，其部門經理指出：“內審部門必須象企業一樣運作，以確保內審客戶（企業的最高管理層和內部審計委員會）的效用最大化。”事實上，Tosco已成功地做到了這一點。該公司只有22名審計人員，卻能夠充分做到：（1）重點審計財務、制度遵循和運營等存在巨大風險的控制薄弱環節；（2）積極參與會對公司產生重大的新變化的控制咨詢；（3）根據管理層的需求為其提供咨詢和經營審計。從Tosco的成功經驗中，我們可以看到以下幾個至關重要的因素。
1.關注風險
Tosco的內審工作以經營風險為導向，以審計確保資源只用于存在重大經營風險的地方，這比傳統的全面審計更符合成本效益原則。Tosco以企業各部門、業務流程、經營單位中存在的重大經營風險為潛在的審計項目，強調通過正確有效地使用最佳，設計一種集中審計現存的主要經營風險的審計制度。以經營風險為潛在的審計項目，則其數量是無盡的，由于受成本效益原則的限制，該公司主要關注以下幾個方面：（1）企業內部的變動，如實行新的制度、管理方式，開展新業務等；（2）確立審計項目時必須從總體出發，因為風險審計是涉及多個部門的跨部門審計；（3）不對整個部門、業務流程、經營單位進行全面審計，只對存在重大經營風險的控制進行審計；（4）審計工作通常僅止于對目標經營風險的控制形成評價意見；（5）關注現行控制而不是控制；（6）風險通常隨經營業務的變化而不斷變化。Tosco公司強調不僅應運用風險評估方法來識別企業的業務流程、部門和分部是否存在風險，而且還要采取更進一步的措施去識別這些地方的主要風險。
2.滿足內審客戶的需求
企業最高決策管理層的重視和支持是內審部門生存和發展的重要條件。Tosco將其審計委員會和高級管理層視為內部審計的兩大客戶，強調內審部門的工作必須同時滿足他們的需求，否則就會造成機構浪費，甚至會使內審部門被精簡掉。實際上，高級決策管理層是將內部審計工作視為一項業務交由內審部門經理去經營，再由高級管理層定期對內部審計工作進行評價，因此，客戶是否滿意，是否真正受益于內部審計提供的“加值服務”將成為衡量內審工作效果的重要標準。為此，內審部門必須了解并滿足內審客戶的需求。Tosco的內部審計委員會期望其內部審計部門能以合理的成本揭示主要風險，委員會首先要求確保內控的充分性，其中主要是影響財務報表的內控的充分性；其次，他們關注規章的遵循情況、運營的有效性和對偷竊和舞弊的防止情況。高級管理層關注的問題同審計委員會大致相同，內審部門必須滿足他們的需求，包括一些特定的需求，內部審計部門必須表明內審所提供的服務相對于其所花費的成本來說是值得的。
3.以內審客戶的價值標準作為衡量審計價值的唯一標準
在Tosco，內審人員認為衡量審計價值的唯一標準就是內審客戶的標準，對審計人員自身的價值評估是毫無意義的。因此，必須讓內部審計委員會和高級管理層確信內審部門的價值客觀存在，否則即使存在重大風險并且由于審計可獲取大量收益，但只要“客戶”不認同，那么就毫無價值可言。內審部門的價值通常體現在：（1）提供信息，即內審部門必須能夠提供必要的信息，尤其是確認控制充分性方面的信息；（2）提出切實可行的建議，即內審部門根據審計結果提出的審計建議要具有實用價值，足以影響管理層采取相應的改進措施，否則即使有重大審計發現，審計價值也較小。例如，Tosco公司1999年對應收帳款進行了審計，并有重大審計發現，但管理層雖然認同了這些發現，卻決定不作任何變動，因為糾正措施的成本遠遠大于風險帶來的損失，因此這項審計的收益甚少。
4.嚴格控制成本支出，以使成本最低、價值最大
在決定內審部門的規模時，有總收益和邊際收益兩個衡量指標。Tosco強調判定最優規模的關鍵不在于總收益的最大化，而應是總收益扣除總成本后的差額最大化。因此，一方面內審部門要確保增加單位人員所獲得的收益要大于其成本支出，當邊際收益等于邊際成本時，達到最優規模。顯然內審部門必須清楚地知道其單位人工小時成本，如果連這個指標都不清楚，就無法知道一個審計項目要花費多少成本。另一方面內審部門對每個審計項目都需要進行單獨評價，在制定每個審計項目的審計計劃時就需要確保其收益大于成本。這里需要注意的是，應針對每個審計項目評估其成本和收益，而不是針對所有的審計項目，因為即使所有審計項目的總收益大于其成本支出，但其中極有可能會存在部分收益小于成本的審計項目。
在決定是否新增審計項目時，Tosco公司也強調只對收益大于成本并且投資收益率大于其機會成本的項目進行審計。比方說，如果公司的預計收益率為每年20％，那么執行每個項目帶來的收益至少是成本的120％，因為花在審計上的每一個小時都是要消耗資金的，而這些資金要么可以節省下來，要么可以用來投資其他項目。作為企業必須把資金投向能產生最大收益的地方，因此如果新增的審計項目可以帶來較高的投資收益就應進行審計，否則就不應該進行審計。有時可能存在幾個待增加的審計項目，并且各項目的收益均大于其成本，但如果全部列為增加項目，就必須增加一名審計人員，此時就必須考慮增加一名審計人員來審計這些項目所獲的收益，是否大于增加該審計人員的成本支出。
Tosco的內審部門經理指出，考慮以上幾個因素對判斷內審部門的規模是否合理、是否擁有恰當的資源，非常重要。此外，他強調在實際操作中，必須全面考慮所有因素，即不僅要單獨各個因素，而且要考慮各因素之間的聯系。例如，風險是我們的第一考慮因素，但在評估審計項目時仍必須謹慎行事，將該項目的風險與成本、收益結合起來考慮。
（二）
根據以上所述，筆者認為，Tosco的成功經驗對于我們有以下幾點啟示。
1.圍繞企業決策管理層的需求制訂部門戰略
市場條件下的企業，盈利是其最終目標和考慮一切的出發點，企業管理層最注重的也是能為企業創造價值、增加效益的工作。而內審部門通常是在高級管理層的領導下工作，管理層的重視和支持既是內審部門生存和的必要條件，也是做好內審工作的有力保障。因此，內部審計應充分認識“加值審計”的重要性，使企業管理層切實感到受益于內審部門提供的增加值服務。為此必須充分了解管理層的需求，圍繞企業的中心工作和發展需求來制訂審計部門的發展戰略。在實際工作中，審計部門應擴大審計范圍，不能僅局限于查錯防弊，要強調對內部控制系統的檢查、評價、建議、咨詢，并提出改進措施，以幫助企業管理層更有效地履行他們的職責。這樣，內部審計人員將成為一種高層次的監督、管理人員，以“咨詢顧問”、“業務伙伴”的角色向企業的最高決策管理層提供增加值服務。
2.以內部控制和風險評估作為內審工作的重點
隨著世界經濟一體化和知識經濟的到來，市場競爭日益激烈，企業面臨的經營風險也越來越大。風險通常和企業可獲得的潛在收益聯系在一起，因此企業管理者對其關注程度也非常高。而風險又和控制系統直接相關，風險越大，對管理控制的需求就越大。因此，以內部控制和風險評估為內審工作的重點將成為一種必然趨勢，對內部控制系統的評價將成為內審部門最有價值的工作。風險無處不在，而內部審計的資源是有限的，從成本效益原則出發，內審人員應當首先關注高風險的領域。風險大小主要取決于潛在損失的金額大小和實際發生損失的可能性兩個因素。對可能性最大的因素又是內部控制，良好的控制可以降低損失的可能性，從而降低風險；不良的控制增加了損失的可能性，進而增加了風險。因此，內部審計人員應當通過檢查、評價高風險領域的內部控制系統，識別高風險點，并提出富有建設性的、符合成本效益原則的改進措施和方案，將風險控制在企業可以接受的、與設定目標相差不多的水平。
3.做好審計項目的評估工作
中圖分類號：F275．1 文獻標識碼：A 文章編號：1007—6921（2015）23—0030—02
中小企業是中國經濟發展的主力軍，但長期受到資金少、融資難的困擾。在此背景下，我國的擔保公司在政府相關部門的支持下，逐漸成長起來，其標志就是1992年中國投資擔保有限公司的建立。擔保公司的存在和發展為我國中小企業實現有效融資，從而抓住發展機遇，不斷做大做強，為中小企業發展貢獻了巨大力量。隨著我國市場經濟的深入，擔保公司在最近幾年迅猛發展中呈現出不少問題，特別是實力弱、風險大等，阻礙了其長遠的發展。
1擔保公司運營中的風險
在擔保公司的運行過程中，企業會面臨內外兩方面的風險，主要包括。
1．1內部風險
1．1．1資金風險。如果擔保公司為了自身短期利益盲目提高代償率，使其資本額低于代償額的話，很可能出現資金鏈斷裂，以至于破產。發展下去，中小企業的貸款將會被銀行提前收回。資金的突然抽離將會引發系統性的資金風險。1．1．2經營對象風險。我國的擔保公司將其主要經營對象定位于中小企業。這是因為，中小企業由于自身條件的限制很難從正規的大型金融機構獲取貸款。它們缺乏正規的抵押物，沒有強烈的信用觀念，還款意識也相對淡薄。擔保公司為其提供擔保就意味著面臨這更大的風險和考驗。
1．2外部風險
1．2．1政策風險。為了進一步的刺激內需，國家大力支持擔保公司的發展，幫助其組建公司，這在客觀上也為擔保公司的良好運行奠定了基礎。然而，在國情和市場變化的情況下，這種政策可能會做出改革，具有一定的不確定性，加上政府部門進行相關決策本就具有一定的局限性，在貫徹落實過程中還可能出現無法全面實施的問題，從而影響投資擔保公司的發展。1．2．2法律制度風險。我國在擔保行業的法律法規目前還處于創立階段，缺乏有效的、系統的、權威的法律法規約束。相關監管部門還不完善，處于多頭監管的情況，監管系統相對雜亂無序，影響了投資擔保公司的正常運作。
2基于模糊風險樹的擔保公司風險評估———以M擔保公司為例
2．1M擔保公司簡介
2009年M擔保公司成立，最初注冊資本1千萬元人民幣，2014年最后一次增資后注冊資本達到15億元人民幣。當前，該公司的主營業務是為中小企業綜合信用擔保服務，在此基礎上公司又拓展業務范圍，實現了融資租賃、典當、股權投資、小額貸款、資產管理等其他金融業務。2014年，公司應收代償款余額較大，①是由于公司營業收入的增長，例如2013年公司主營業務收入較2012年增長了97．49％；②是整體經濟環境影響，2013年、2014年國民經濟增速放緩，資金成本較高，中小企業違約率有所增加，公司擔保代償率有所提高，未來的經營中需要進一步提高防范風險和控制風險的水平。
2．2風險識別與風險樹構建
通過調研和總結，得出M公司的內部風險主要包括戰略風險、財務風險、經營風險，外部風險主要包括市場風險、信用風險、宏觀環境風險和法律風險。其基礎風險包含戰略決策錯誤風險、戰略執行風險、預算差錯風險、資金流動性風險、業務集中風險、風險管理制度及內控系統不完善、人員缺失風險、道德風險、公司治理風險、聲譽風險、銀行無法提供充足資金風險、融資市場資金需求降低風險、受保客戶違約風險、合作銀行違約風險、經濟下滑風險、產業內競爭風險、法律、政策的不利變動風險、合同風險、訴訟風險等19項風險。然后根據M擔保公司風險結構，結合風險事件間的“或門”關系構建M擔保公司風險樹。
2．3確定隸屬度
首先根據上述風險類別確定應賦予不同調查對象不同的權重，然后按照調查問卷進行統計結果，得到綜合風險評分結果，以數值最大法確定風險的相應級別，集合Refaul等對評語級的假設和三角模糊數模型，可以得出19項基礎風險的風險級別和對應的三角模糊函數。
2．險定量分析
經過確定隸屬度函數，確定了所有19項基礎風險的三角模糊函數，也大致確定了各基礎風險的風險水平，現在按照基礎風險水平確定中間風險和頂層風險的風險水平。以各風險事項的均值作為衡量風險大小的指標，可知中間風險排序如下：經營風險＞宏觀環境風險＞財務風險＞法律風險＞信用風險＞市場風險＞戰略風險。另外，風險事項對應的三角模糊函數上限與下限差代表了風險的模糊性，即風險的不確定性，從上述的計算結果也可以得出中間風險的不確定性排序，其排序結果如：法律風險＞宏觀環境風險＞戰略風險＞市場風險＞經營風險＞信用風險＞財務風險。為了得出M公司整體風險水平，根據上述的二級中間風險項計算一級中間風險項，及內部風險和外部風險水平，計算其結果如下：內部風險＝（0．9145，0．9775，0．9953）外部風險＝（0．8888，0．9685，0．9929）總體風險＝（0．9905，0．9993，1．0000）上述計算結果顯示投資擔保內部風險的上下限與均值都高于外部風險，說明M公司的內部風險大于外部風險，但是內部風險的模糊性小于外部風險，即外部風險相對于內部風險更不容易把握，不確定因素更多。
3擔保公司風險防范措施
通過分析發現，內部風險的可控且影響巨大，以及外部風險的不可控性，本研究的對策建議以內部風險為主，外部風險控制為輔，可以嘗試采取以下措施。
3．1全面控制預算
擔保公司應該加大對全面預算的管理與控制，制定規范的預算管理體制，并明確指出各部門應該承擔的預算管理職責，授權批準程序要嚴格執行，協調好各項工作。具體來說，擔保公司可以設立專門的預算管理部門，專項負責各項預算目標和政策的設定、實施和監管，最終實現公司的預算，保障公司資金安全。
3．2落實項目經理第一責任制
在擔保公司中，項目經理往往處于業務的第一線，能夠發現項目中存在的風險和問題發展方向。項目經理第一責任制要明確規定項目經理對所調查信息的來源、準確性及系統性、全面性負有責任。同時，在進行受保后對客戶進行跟蹤調查中，要認真細心，發現可能的風險，并采取相應的措施。
3．3進行有效的保后管理
擔保業務并不會隨著擔保合同的生效而結束。這是擔保公司履行擔保職責的起點。擔保公司應該建立完善、及時、系統的管理措施，跟蹤管理相關客戶，直到擔保終止。融資擔保公司面臨的風險是客觀存在的，不可能完全消失，只可能進行控制和減輕風險帶來的損失。這就意味著，擔保公司需要建立一套完善、有效的債務追收和資產保全體制，必要時用來降低損失，防范風險。
3．4實施外部風險補償機制
從外部來看，政府相關部門給與了擔保公司一定的支持，用以促進資本市場化的發展。因此，政府相關部門更應該加大對擔保公司的補償力度，提供定額補助或者按擔保公司的擔保方式進行補償。同時，也可以采取減免稅收或者經營性補償的方法對擔保公司的風險準備金進行補充。總之，政府部門要積極引導社會資本進入該領域，從而保障其發展。
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1.操作風險管理理念不強。風險管理作為一種管理職能基本上還未納入保險企業管理，保險經營還處于財務型控制被動經營狀態；總體經營比較粗放，直接開拓市場的各基層經營單位沒有把風險管理作為常規的工作來抓，即使發現了風險事故，也未盡力處理，而是把風險責任上交。
2.關注顯性風險管理，忽視隱性風險管理。第一，在業務發展導向上，由于注重規模和速度，強調業務增長數量，忽視質量。我國保險公司分支機構的設立主要以當地市場的保費量（市場份額）為依據，保險法規和監管要求對保費地位的過分強調在一定程度上導致保險公司把市場占比作為主要經營指標之一，這種沒有兼顧質的基礎上的量導致業務品質低下，風險因素增多。第二，保險公司的經營以搶占市場份額為主要目的，對產品風險的評估控制重視不足。第三，價格制定上以低價進行惡性競爭，盲目承保、劣質承保屢禁不止，由此引發財務風險和因信息不對稱而帶來的道德風險。第四，在發展的戰略方針上，存在保險決策和經營的短期行為，對保險業及保險公司長遠發展戰略注重不夠，這樣勢必導致對影響長遠發展的風險因素考慮不周全。第五，在制度建設上，保險發展的制度環境和法律基礎建設還很薄弱，一個有效的保險法律體系還未形成。
3.注重內生風險管理，忽視外生風險管理。一是保險公司一般都忽視對公眾信用風險的管理，沒有認真研究因惡性競爭而引起的欺詐、誤導等嚴重缺乏公信力的行為對操作風險可能帶來的嚴重后果；二是保險公司面對同業的惡性競爭，對如何發揮同業組織的作用來規范共同的市場行為，形成有序的競爭局面重視不夠；三是對保險中介的風險管理嚴重失衡，部分公司無視保險中介的有關法律法規和同業組織的自律公約，不顧中介機構經營資格、職業道德狀況等條件進行合作展業，忽視或不能對中介組織進行風險管控；四是缺乏對保險欺詐和誤導進行風險管控的有效手段，保險欺詐造成的損失日趨加大，保險誤導給展業帶來的操作困難日益嚴重，由此對應的管控措施卻尤為不力。
4.注重財務風險管理，忽視人力資本風險管理。保險業的快速發展凸現人才供應的脫節，由此引發同業挖角現象十分嚴重。在人才引進過程中，不考慮人才素質、業務品質、展業習慣和隊伍結構，更不考慮競爭主體間隊伍的相對穩定，導致保險公司間矛盾重重，也培養了一批專靠跳槽為生的業務員隊伍，出現一批市場跳蚤。他們的行為表現在市場操作過程中本身就是風險源。
5.注重財務報表靜態分析管理，忽視操作過程動態風險管控。當前保險公司一般所進行的月度經營分析、季度經營分析主要是事后靜態地評價達標情況，對不達標機構和指標缺少預防硬措施，也沒有月度的風險管理評價報告；由于有些風險管理指標無法量化，年初下達計劃指標任務時也沒有把風險管控作為關鍵指標；直接拓展業務的各級機構對應關鍵指標而制定的關鍵行動計劃也主要是圍繞關鍵指標的達成而進行。這些管理行為導致操作過程動態管控不力，如保費現金流的管理，應收管理人為的呆賬、賴賬現象時有發生。
6.沒有建立健全風險管理組織機構。很多公司尤其是壽險公司沒有單獨設立風險管理部門及防災防損管理部門，即使有這種機構的存在，其人力財力物力配備也嚴重不足。對于風險管理比較普遍的做法是成立稽核部門，而稽核的技術力量又相當薄弱，無法應對風險管理。
7.缺少針對分支機構的經營風險管理的專門政策。當前保險公司分支機構在經營過程中面臨諸多風險，主要表現在如下方面：一是合規經營意識不強。一些基層保險公司違背市場規律，盲目或違規經營現象時有發生，同業非理性競爭手段更加隱蔽，主要通過合同外口頭承諾、系統外違規操作等方式提供高保障范圍來爭取業務，導致保險公司經營風險積聚，特別是滲透經營中的商業賄賂問題耗蝕了行業利益，損害了保險業形象，加重了影響償付能力的潛在風險。二是風險管控不嚴。如有的基層公司執行業務管理制度不嚴，有的營銷員未在規定時間將投保資料和保費交公司，有的公司數據來源不規范，上下級機構之間銷售和財務數據不一致等，這些現象導致和積累了經營風險。
二、操作風險產生的根本原因
1.經營主體自身潛在的道德風險導致習慣性的風險行為發生。保險公司為達到經營目標，違反市場規律和有關制度，為獲得短期利益而對長期利益的損害是保險公司主要的道德風險，而導致這類道德風險的原因與保險公司實行的績效考核辦法有密切關系。因傳統績效考評辦法中經營指標的份量大，會導致業績沖動而潛在著道德風險。同時，行業非理性競爭必然讓公司間的道德風險增加，這種看似個人行為導致的經營風險，其真正的癥結卻是保險公司內部風險抑制機制的缺位。我國保險公司面臨的最大風險，就是這種層級過多、管控不力導致的操作風險和道德風險。
2.全面的風險管理環境沒有形成。有效的風險管理受到很多環境因素或“軟因素”，具體包括行業文化、管理風格等的影響，其中行業文化尤為突出。文化因子對于風險管理效能的影響呈倍數作用，先進的行業風險管理文化在風險管理過程中能起到事半功倍的作用，反之，滯后的風險管理文化對于風險管理效能的縮小作用也是呈倍數作用，如果從環境的角度去思考、去探索，往往能找到問題的答案。因此風險管理不僅需要從組織、流程、技術等方面去改進和完善，還需要從文化等環境因素方面去培育和經營。而當前整個行業都在急功近利地對市場進行
破壞性開采，沒有進行行業的風險環境培育。
三、強化操作風險管理的對策
1.嚴格控制現金交易風險。保險公司應全面推行資金收付轉賬結算，嚴格遵守國家《現金管理條例》的有關規定，充分利用銀行結算工具，盡可能減少使用現金，防范化解現金交易風險。一是要把禁止業務員經手客戶現金的規定納入公司內控制度和業務處理流程，向社會和客戶進行宣傳倡導，并在柜面建設、賬戶開立、POS機設置等方面創造便利條件，引導客戶通過采取上門臨柜、刷卡、柜員機轉賬、銀行柜臺交現或轉賬等多種方式與保險公司實現資金收付的直接結算。二是動員客戶本人到營業柜臺辦理繳交、退保和賠款領取手續，或通過轉賬方式結算。
2.推廣見費出單制度。見費出單是指先收費，后生成并出具保單。目前壽險公司普遍采用了見費出單制度，但產險公司一直通過應收來推動業務發展，導致人為操作風險的發生。各產險公司應對當前通行的先出單后收款的業務流程進行改造，尤其對于分散型業務應按下述基本流程進行處理：客戶投保――預核保――生成投保及繳費信息提示書――客戶憑信息提示書繳清保單――公司憑繳費憑據生成并出具保單及發票。
