全面預算的問題及對策匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇全面預算的問題及對策范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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隨著社會經濟的不斷發展，醫院的改革政策已相繼得到了提出與改善，從而促使醫院的運營環境也在不斷地發生改變，一方面醫院需要堅守“公益性”和“非盈利性”的發展目標，另一方面又需要在競爭環境越加激烈的醫療市場中維持一定的發展速度。因此，醫院為了能夠更好地適應社會經濟的發展需求，則需要在實際運行中采取全面的預算管理，以加強醫院的可持續運營。

一、醫院全面預算管理中存在的問題

（一）缺乏健全的預算管理機制

由于醫院的相關工作人員對醫院全面預算管理不夠重視，在意識上認為預算管理只是屬于財務科室的工作職能，因此對于預算管理的機制沒有進行一定的制定與設置，如醫院預算管理專用的機構單位的設置、預算管理制度等，這些在醫院的實際工作中都極度缺乏。即使當前醫院中設置了臨時的預算管理單位，這也只是為部門開例會做準備的。但是在醫院展開預算工作會議時仍存在著一定的問題，如會議的主要目的是對醫院未來一年的目標進行確定，而最終卻都是財務部門對此預算進行編制，然后下達預算指標，從而完成預算管理。這一系列的行為在一定程度上忽視了預算管理的實施作用，醫院管理者不僅沒有對醫院的醫療發展進行一定的分析，且相關部門之間缺乏一定的溝通，由此實施的預算行為在實施效果上很難達到預期的目標。

（二）缺乏與醫院戰略目標相結合的預算管理

全面預算管理是維持醫院正常經營的必要基礎，對于預算的編制，如果事先沒有考慮醫院所處的內外部環境，將很容易導致預算的編制不符合醫院的長期發展目標，而僅僅駐足在短期目標服務的層次上，使全面預算的編制不能很好地與醫院發展戰略相結合，不能有效的發揮全面預算管理整合資源的功能，以至于造成年度、季度和月度的預算無法幫助醫院實現經營目標。另外，大多數醫院的財務部門在編制年度預算基本上均以上一年度財務數據來編制的，這樣編制出來的預算不利于與醫院戰略目標的緊密結合。

（三）缺乏健全的預算考核和激勵機制

全面預算管理工作過程中，往往會出現重視預算編制，輕視預算執行和考核的現象，使得預算管理流于形式。對于醫院來說，對預算執行情況進行考核，是全面預算必要且不可缺少的環節，可以檢查預算執行效果，但由于沒有形成完善的考核指標體系，使得考核工作達不到預期效果，也失去了預算管理的權威性。同時，預算管理與績效考核未能有機結合，也使得預算約束力降低。另外，預算考核后的激勵機制得不到充分實施，嚴重影響了醫院科室人員的工作積極性，不利于醫院戰略發展目標的順利實現。

二、完善全面預算管理的對策

（一）建立完善的預算管理機制

為了進一步促進醫院全面預算管理工作的開展，醫院首先應建立完善的預算管理機制。如為了提高醫院的綜合工作效率，其可對預算管理工作設置專門的預算管理小組，其主要由財務科、審計科、人事科等職能科室組成，而醫院的其他科室人員可在一定程度上協調預算工作的開展，幫助預算小組處理和預算相關的日常事務。另外，為了使相關工作人員對醫院的全年預算有更加明確的認識，醫院領導應經常性召開工作會議，并對醫院的綜合發展、社會的發展、醫療設備的發展等進行明確的分析與探究，從而在一定程度上為醫院全面預算管理工作奠定一定的基礎。

（二）實現預算管理與醫院戰略目標的結合

醫院戰略目標是維持醫院正常經營效益的長期規劃，為醫院的發展指明方向，全面預算與醫院戰略目標之間是一種相輔相成的關系，戰略目標決定了全面預算的導向，全面預算是實現戰略目標的重要保障。二者要緊密結合，發展戰略目標首先要具有指導性、可操作性和可分解性，將發展戰略目標層層分解到年度經營規劃中，全面預算以年度經營規劃為編制起點，來實現資源合理配置、作業協同、經營活動改善和價值增加的目標，從而達到預算解讀并修正戰略，細化戰略實施方案，用預算的動態管理來落實戰略目標。為此，需要設立預算委員會和預算工作組，從組織上來保障預算管理的權威性、專業性，以醫院戰略目標為出發點，科學、有序、高效地開展全面預算管理工作，并鼓勵醫院全體職員積極參與其中，只有這樣全面預算管理才易于被接受和被貫徹，從而為實現醫院戰略目標提供有力的保障，二者相互吻合。

（三）建立完善的預算考核與獎懲機制

在預算管理實踐中，預算管理的關鍵在于預算的有效執行，而預算執行的有效性關鍵在于實施有效的檢查與監督，并結合到業績考核機制中去。醫院應建立健全定期檢查、考核和分析制度，按照統一的標準自上而下嚴格執行，并把預算考核結果直接與部門績效考核掛鉤，從而實現預算全過程管理。此外，建立完善的獎懲機制來提高職員的工作熱情，獎懲機制做到嚴明有效，做到公平、公正、公開執行，確保實現對職員的制約以激勵作用，使部門預算的執行落到實處。

三、結束語

綜上所述，在醫院的全面預算管理工作中仍然存在著一定的問題影響著醫院預算管理工作的開展，因此在實際工作中，相關工作人員應共同努力，通過采取有效的措施解決相應的問題，從而為醫院全面預算的建設奠定扎實的發展基礎。

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 21. 017

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）21- 0037- 02

全面預算編制完成之后并不意味著大功告成，因為預算本身并不是最終目的，重要的是如何通過預算的執行來實現對企業經營活動的有效控制，從而確保公司經營目標的最終實現。但全面預算的實際執行并不是一帆風順的，在這一過程中會出現各種各樣的問題。

1 預算執行過程中出現的問題

11. 銷售預算執行中出現的問題

企業銷售預算的執行主要受內、外部因素的共同影響。外部因素主要指市場供需雙方關系的不斷變化，是不可控制的因素，企業只能根據外部因素的變化隨時調整銷售預算；而內部因素主要指人的因素即對業務人員的管理，是可控因素。剔除外部因素，企業在銷售預算的實施過程中如果缺乏對業務人員有效地管理與控制，就會使銷售預算難以按進度完成，從而影響總體經營目標的實現。例如，有些業務人員為完成分配的銷售任務，不是在積極想辦法拓寬銷售渠道打開銷售局面，而是不擇手段地找捷徑耍小聰明，向其它地區大批量串貨、將企業用于產品宣傳的銷售費用挪作它用，從而擾亂市場價格。殊不知這樣做是以犧牲企業整體利益為代價的；還有一些業務人員由于個人業務素質差，沒有很好的領會企業的銷售戰略，更沒有充分利用企業出臺的優惠政策促進本地區的銷售。

1.2 費用預算執行中出現的問題

費用預算在執行過程中很典型的問題是“先斬后奏”與超預算支出?！跋葦睾笞唷敝饕敢恍┞毮懿块T在支出某項費用時尤其是與銷售有關的費用項目，在沒有得到領導層層審批的情況下，先予以支付形成欠款，之后再將情況向領導匯報并將相關費用票據交財務報賬。這樣的費用支出不論是預算內支出，還是超預算支出都會給企業的費用預算控制帶來很大困難，因為它使預算控制難以公平合理地進行，也容易使費用預算形同虛設，更會引起部門間的矛盾；超預算支出顧名思義，指沒有在預算范圍之列的費用支出。這些費用支出多是一些因經營情況變化而隨之發生的臨時性支出，但即使這樣也超出了預算的范圍會影響整個預算的完成，需要對預算進行相應的調整。

1.3 信息反饋不及時

全面預算的執行過程中信息反饋不及時也是經常遇到的問題。信息反饋來源于兩個方面，一個是外部信息，即市場信息，它是宏觀信息，可以影響企業的經營策略乃至經營方向。另一個是內部信息，即企業內部各部門向領導匯報的各種報表數據資料。外部信息反饋不及時會使企業在激烈的市場競爭中失去商機處于劣勢；內部信息反饋不及時，企業領導就不能在第一時間掌握預算的執行進度和完成情況，且不能結合外部信息及時調整經營策略。

1.4 考核制度不完善

對預算結果的考核是全面預算管理很重要的一個階段，它對預算的執行起到了積極的推動作用。可是許多企業的預算考核制度并不完善，對預算執行的結果沒有給予公平、合理的評價和獎懲，極大地挫傷了員工的積極性。這樣會使企業的全面預算管理陷入惡性循環，最終變得毫無意義。

2 全面預算執行中出現問題的對策

針對預算執行過程中出現的問題，企業應首先建立和完善相應的規章制度和基礎工作體系，并理順工作流程和部門之間的業務傳遞手續，這樣就給全面預算的實施提供了依據并打下了良好的基礎，同時也可使各部門分清責任避免推諉扯皮現象的發生，便于對預算執行結果的評定和考核；其次，需要嚴格監控全面預算的執行過程，并將預算實際執行情況同原預算進行比較，分析差異查找原因以達到對企業經營情況的控制目的。

2.1 嚴格監控全面預算的實施

在市場經濟條件下企業以銷售為經營中心，因此對銷售預算執行情況的監控就顯得尤為重要。銷售預算的實施首先由業務人員根據銷售政策、銷售進度和所轄地區的消費特點、客戶情況擬定銷售方案，并向主管領導匯報，達成一致意見后進行具體實施。實施過程中主管領導不僅要通過各種銷售統計數據隨時掌握銷售情況，還要親自到各地進行市場調查搜集各種有關信息，并檢查銷售方案的落實情況；其次，每月召開業務人員培訓大會。會上公布各地區的銷售、回款情況和總體銷售進度的完成情況，并與業務人員共同分析當前的市場情況、尋找應對策略，以便及時調整預算；還要對業務人員進行相應的業務培訓，不斷提高他們的業務水平。

為保證銷售預算的順利實施采購部門要隨時了解銷售情況，遵循“以銷定進”的原則，按照采購預算嚴格控制各種產品的購進數量和價格并嚴把進貨質量關。此外，財務部設置存貨專職管理會計，加強對庫存商品的監管。每月親自到倉庫和保管員一起參與實地盤點，并編制“庫存商品余額調節表”，對賬面數與實盤數不符的情況及時查明原因予以解決。在盤點的過程中重點關注貨物的批號，及時反映庫存結構的變化，避免因批號過長而發生無法銷售的情況發生。

財務部還要對費用預算的實施進行重點控制。首先每筆費用在實際支付前都要嚴格審查其用途和金額，如超出預算應先查明原因再視情況予以支付或拒付；其次對于各種不符合規定的票據一律予以拒付，并向相關部門說明拒付原因以杜絕類似現象的再次發生。此外，每月要匯總全部費用的實際支出，并與費用預算逐項進行對比，隨時掌握各項費用支出情況，尤其對超支項目要格外關注，除查明原因外還要進行增減變動分析。企業的固定費用在預算執行中要關注它們每月支出是否均衡與預算有無大的差異，如果有超支要及時與相關部門聯系查明原因；而變動費用的控制重點在于是否與銷售增減同向變動，如有逆向變動要及時查明原因。例如，銷售費用中的運輸費、差旅費、廣告費等。

2.2 保證信息及時反饋

預算在實際執行過程中要保持通暢的信息反饋渠道，以便及時解決經營中出現的各種問題，不斷調整執行偏差，確保預算目標的實現。這主要依靠企業的領導和銷售一線的業務人員不斷地對市場進行調查和分析得來；內部信息局限于企業內部，它要求各部門之間要相互溝通并及時將本部門的預算執行情況反饋給企業領導。

篇（3）

全面預算管理是實施企業戰略目標的一種控制工具或方法，是通過對市場需求的研究和預測，形成的包括銷售、生產、成本和資金收支等各個方面的預算體系，是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。實施全面預算能幫助助企業提高管理水平、增強企業競爭力。

一、全面預算管理的作用

全面預算管理的作用具體體現在以下幾個方面：

（一）規劃

全面預算是在企業長期戰略規劃的基礎上，形成年度經營目標，通過對年度經營目標的分解，將企業的經營目標層層明確落實至各責任部門，從而使企業各部門朝著企業的總體目標共同努力。

（二）控制

通過全面預算的制訂和執行使企業各部門明確工作目標，使各部門行為嚴格按照預算執行，以保證年度經營目標的實現。通過全面預算可以統籌安排各部門工作，其使責、權、利關系得以規范。

（三）溝通和協調

全面預算管理是一個全員參與的過程，可能調動各部門工作的積極性，同時，通過全面預算，各部門有各自明確的職責分工，有利于增加部門合作，減少推 諉現象，提高企業運作效率。

（四）激勵

以預算為依據，對部門和員工進行考核和獎勵，有利于調動員工的工作積極性。預算的全員參與過程有利于增強企業員工的歸屬感、責任感和主觀能動性。

二、 企業全面預算管理存在的主要問題

目前，國內企業開展全面預算管理的時間不長，經驗不足，在實際工作中存著在許多問題，概括起來有以下六個方面。

（一）預算意識不足

企業雖然認識到了全面預算管理的作用，但是認為預算與公司的長遠發展戰略關系不大，未針對公司發展戰略細化到企業年度經營目標，進而細化到各部門年度工作計劃。企業內部各部門對預算工作抱應付態度，覺得這是財務部門的工作，與本部門關系不大，做出來的預算也只是編給上級或領導看，對本部門的實際工作沒有太大指導意義。而且預算具有剛性，使企業各責任部門感覺到約束，不愿意執行。

（二）預算管理基礎體系不完備

企業進行全面預算管理時由財務部負責全面預算的整個過程，缺乏明確詳細的預算組織體系，影響了各部門之間的配合、協作。預算編制、執行、分析、考評、激勵等制度不完善，預算編制的口徑、方法不統一，使預算編制脫離目標，預算執行無章可循。

（三）預算目標不明確、不一致

有些企業編制預算時只編制年度預算，沒有根據公司長期發展戰略、年度經營目標、年度工作計劃對預算按時間、按責任人進行細化。制定預算目標時，往往是由上而下進行分派，缺少上下之間的溝通與反饋。

（四）預算編制不合理

企業編制預算時在時間上以年度預算為主，缺乏季度和月度預算；在空間上以總預算為主，缺乏各責任部門預算；在項目上缺乏業務預算、資本支出預算與 現金預算的整合；在部門上以財務部為主，缺乏其他職能部門的有效參與；在手段上以手工輸入為主，缺乏計算信息系統的應用。

（五）預算監控與分析不完善

很多企業雖然編制了預算，但日常經營中沒有根據預算對經營活動進行控制，使預算流于形式，無法實現預算的控制功能。預算分析停留在財務數據的分析上，沒有深層次挖掘問題出現的原因，沒有改進措施，或者有措施但無跟蹤。

（六）預算調整與考核不到位

有的企業認為預算是完全剛性，預算編制之后不再進行調整，預算未完及時隨公司環境變化而進行調整，使預算失去了對日常經營的指導作用。而有的企業則隨意追加預算，使預算失去剛性，按追加后的預算進行考核，使考核失于公允。

三、完善企業全面預算管理的對策建議

（一）樹立正確的全面預算管理理念

企業從管理者到執行者要樹立正確的預算管理理念，將其視為企業戰略管理的重要組成部分，企業全面預算不只是管理者的事情，更是企業全員的事情，讓企業的每一名員工充分意識到全面預算管理的重要性，積極調動員工的積極性，以增強全面預算管理的有效性。

（二）完善全面預算管理的基礎環境

企業有效開展全面預算管理，決不可能一蹴而就，全面預算管理受基礎環境影響很大。企業可以通過以下五個方面來完善全面預算管理的基礎環境。

1.高層領導重視及全員參與

2.建立健全預算組織體系

3.建立完善的內部管理制度和管理信息統計體系。

4.建立配套的績效考核體系

5.制定明確的未來戰略

（三）科學合理確定預算目標

建立科學合理的預算目標是預算執行和控制的前提，只有科學合理地確定預算目標才能有效發揮預算管理的作用。因此，應根據企業長期發展戰略，結合企業的市場、政策等各種內外部因素，由上至下分解，由下至上反饋，經過上下級的反復溝通協調，制定出科學合理的預算目標。

（四）采用科學的預算編制方法

將根據企業長期發展戰略制定出年度經營目標及各責任部門的工作計劃，并將其多維細化分解，橫向分解到月，縱向分解到人，并執行滾動預算。建立由于業務預算、資本預算驅動財務預算的完整模型，嚴格堅持責、權、利清晰的原則，避免在預算執行過程中出現“相互扯皮、相互推諉”的現象。

（五）提高預算監控、分析能力

具體措施包括：

1.建立多元化預算控制主體，實行預算歸口控制。

2.預算控制以事中控制為主，事后控制為輔；系統在線控制為主，人工控制為輔。

3.建立預算監控預算體系，對預算執行中的重大偏差及時進行信號預警，并責成預算責任部門分析差異原因，找出問題環節，提出應對措施及建議。

4.建立預算分析報告制度，形成月度、季度、年度預算三級分析體系。預算分析報內容應當包括上期改進建議執行情況追蹤、關鍵指標的完成情況、影響指標完成情況的內外部因素分析、分析差異的改進建議及相應對策、根據變動情況預測其趨勢及規律。

（六）規范預算調整控制

企業年度預算方案一經批準，一般情況下是不得隨意調整的。當不利于預算執行的重大因素出現時，應該首先考慮內部因素，是否可以通過企業內部提高管理水平等方法來進行彌補，如果確實通過內部無法彌補，再提出預算調整申請。當公司長期發展戰略、公司所處市場、政策等內外部環境發生重大變化致使預算執行結果產生嚴重偏差，無法實現預算的控制、指導等功能時，可以對預算指標進行適當調整，但這種調整應當結合企業所處的環境和生產經營條件，嚴格確定調整的范圍、內容，次數和時間，要保證層層管控、職責明確、程序清晰，以此來保證預算控制的剛性。

（七）建立健全預算的考核機制

為確保預算管理真正落實到實處，需要通過科學的考核和和嚴明的獎懲。預算考核需要在結合企業的績效管理辦法及實施細則的基礎上，對全員進行考核。針對不同的責任部門，設計不同的考核指標，并突出重點，將預算的執行情況與個人績效掛鉤，并總結預算制定和執行的相關經驗教訓，以充分調動員工的積極性。

（八）加大信息技術應用

全面預算的編制、動態管理、執行、考核和監督是一個非常復雜的過程，借助計算機技術和財務管理信息、依賴網絡信息系統，實行全面預算信息化，可以提高工作效率，克服人為因素干擾，以保證預算管理信息和各項數據處理的及時性、完整性、準確性。

總之，全面預算是一項綜合、全面、系統的管理工作，對企業提高管理水平，提高經營效率有著重要的作用。雖然目前全面預算管理執行中存在的一定的不足，但相信隨著社會的發展、管理水平的提升和人們管理意識的增強，會使全面預算管理能夠更好地發揮其應有的作用。

參考文獻：

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[2]徐修梅.芻議全面預算管理的有效途徑.知識經濟.2011 （11）.

[3]屈航.淺談如何完善企業全面預算管理體系.商業會計.2012（4）.

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中圖分類號:F270文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)03-262-02

一、企業全面預算管理存在的主要問題

(一)預算編制起點偏離市場

企業生產經營全面預算的編制通常是以銷售預算為起點,根據企業的實際情況對市場的預測,并依此確定相關成本費用進而得出下一年度的預計利潤。而有些企業,由于高層管理者或股東提出不符合實際的計劃利潤目標,進而有下一級管理者指定銷售預算,生產預算等,這樣得出的預算根本就沒有實際基礎,違背了基本經濟規則。而有的企業在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測,使更多的預算指標與企業的外部環境不相容,整個的預算指標體系難以被市場接受。

(二)預算目標短期化,缺乏戰略指導性

目前,許多企業并沒有認識到企業戰略的重要性,公司戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式,公司核心競爭能力培育和公司遠景預測止步不前。在沒有制定公司戰略的前提下編制全面預算,就會導致注重短期經濟活動,忽視長期經營目標,使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突,各期編制的預算指標銜接性差,全面預算管理常常處于本末倒置的狀態,難以取得預期的效果。

事實上,全面預算管理是企業戰略實施的保障與支持系統。戰略管理在任何一個現代企業都應該居于核心地位,其他的系統管理都要服從、支持企業戰略的需要。缺乏戰略引導性的預算是沒有靈魂的預算,難以提升企業的核心競爭力和企業價值,而沒有預算支撐的戰略是不具操作性的空洞的戰略。

(三)編制預算過于依賴財務,屬純財務行為

全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展,以至于很多人都認為預算是財務行為,應由財務部門負責預算的制定和控制,甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。隨著管理的計劃性加強,全面預算逐漸受到管理層的重視,全面預算是集成本、投資、資金、利潤預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系,預算內容涉及生產、資金、財務、信息、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務預算,但預算的基礎是企業生產經營過程中的各個環節,這些內容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各環節預算提供關于預算編制的原則和方法,并對各種預算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預算。所以,全面預算并非是僅可由財務部門獨立完成的。

(四)預算管理缺乏有效的考核和激勵措施

獎勵容易,處罰難,要么平均受罰,要么對受罰群體減輕出發。這些都使偏離預算目標的行為處于失控狀態,預算管理的效果受到相當大的影響。目前考核和獎懲的措施落實不到位已經成為影響企業預算目標不能很好實現的重要原因。在考核時,被考核方強調客觀因素對企業經營活動績效的影響,故意回避主觀方面的原因,考核方法常常攙雜太多的個人感情去評獎被評獎方;或者考核后沒有配套的獎懲計劃,缺乏應有的激勵機制,使考核工作流于形式。

(五)預算管理所依據的會計信息不真實不完整

企業實行全面預算管理必須考察預算管理的環境,而預算管理活動離不開會計系統所反映的基礎信息。編制財務預算需要根據會計信息的基礎數據。若會計信息不真實、不完整就會造成預算編制缺乏客觀性,使預算與企業的實際情況相脫節,必然導致執行和考評環節的混亂、無序。因此,財務管理環境的好壞在一定程度上決定了推行預算管理的實際效果。

(六)預算編制方法模式化,靈活性較差

預算編制是企業實施預算管理的起點,也是預算管理的關鍵環節。企業采用什么方法編制預算,對預算目標的實現有著至關重要的影響,從而直接影響到預算管理的效果。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法,不同的預算編制方法適應不同的情況。而我國多數企業均采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面,一是增量或減量預算的編制簡便,二是給預算確定中的討價還價行為留下空間,三是承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因素,但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性,致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

二、完善全面預算管理對策建議

(一)增強全面預算管理意識

企業應該在進行全面預算管理之前對全體職工進行培訓,強化全面預算觀念,要讓每一位職工認識到全面預算管理的目的是要通過控制各種生產活動,控制成本,從而實現目標利潤,或者其他與企業生存息息相關的預算目標,最終目標是實現企業的戰略目標,實現企業價值最大化。

確立“以企業戰略為基礎實施預算管理”的新理念,使日常的預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。預算管理是對計劃的數字化反映,是落實企業發展戰略的有效手段。因此,企業在實施預算管理之前,應該認真地進行市場調研和企業資源的分析,明確自己的長期發展目標,以此為基礎編制各期的預算,使企業各期的預算前后銜接起來,避免預算工作的盲目性。

(二)完善全面預算管理體系

首先,是要樹立以員工為主體的指導思想。在整個全面預算管理體系中,人是預算的制定者,執行者,被考核者,人是預算體系的主體。企業應該在管理活動中充分重視員工的需求,自始至終都應該堅持以員工為主體的指導思想,實行人本管理,讓每一個個個體都最大限度地發揮其主觀能動性。

其次,是要建立專門的預算管理機構。在預算管理中,企業在最高領導通常是作為預算編制和實施的最高決策者,應當建立專門的預算機構來幫助企業的最高領導進行決策。

第三,要建立預算目標體系。預算目標體系的建立是全面預算管理的起點,達成預算目標即為全面預算管理的起點,達成預算目標即為全面預算管理的終點。因此,選擇恰當的預算目標體系是整個全面預算管理成功的決定性因素。

第四,要選擇合適的預算編制方法。常用的編制方法有固定預算、彈性預算、滾動預算和零基預算,在編制上各有利弊。企業應根據自己的實際情況選擇合適的預算編制方法。

第五,要選擇適當的預算內容。并不是說全面預算管理必須包括所有可能的企業預算,企業可以根據企業實際情況、所在行業特點來對編制的內容進行選擇。

(三)加強預算執行控制并強化獎懲以確保全面預算的實施

準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益,只有認真嚴格執行預算,使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來,才能真正達到預算管理控制的目的。為此,一方面必須加強預算執行過程中的控制,對不符合預算的經濟業務一律不予通過,確保把經濟業務控制在預算范圍內。另一方面應將全面預算管理與經濟責任制有機結合,確保預算管理落實到位。

(四)建立全面預算管理的預警機制

全面預算管理作為一種管理機制,目的之一是建立有效的預算預警系統,將非正常業務活動控制在萌芽之中,減少企業不必要的損失。一般而言,全面預算管理的預算預警系統包括四類:第一類是預算內事項預警。主要是通過財務核算的實際與預算比較系統而自動發出的警告。第二類是超預算事項預警。主要是通過財務核算的實際與預算比較系統而自動發出的警告,或通過預算管理的授權控制系統而發出的警告,以提醒有關人員進行必要的判斷,并決定相應的預算彌補措施。第三類是預算外事項預警。通過預算管理中的授權控制系統而發生作用,它提醒有關人員按照授權制度進行分析和審核,以決定是否應該發生及如何分配資源。第四類是反常事項預警。它是指在實際業務活動中,針對某些反常經濟現象而發出的預警。

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目前，很多企業全面預算管理中存在業財融合不緊密、編制方式不科學、預算制度不夠細化、制度及業務行為不規范等現實問題，影響了企業的發展和進步。構建全面預算管理體系，為企業各項行為活動提供依據，促進戰略目標的達成。

一、全面預算管理體系存在的問題分析

1.全面預算管理“業財融合”不緊密

在企業全面預算管理中，“業財融合”不夠緊密，在一定程度上降低了全面預算管理質量，影響企業的發展。在企業全面預算管理中，業務預算主要包括業務預算、資本預算、財務預算，從而推進企業日常業務的順利開展；而財務預算則包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等相關內容。業務預算是進行此項業務的計劃目標成本，財務預算是對此項業務預算是否超出總體的成本的衡量指標，為基本決策提供參考。不少企業將業務預算和財務預算割裂開來，降低了全面預算管理效果的實現。

2.全面預算編制方式不夠科學

全面預算編制方式不夠科學，不利于全面預算管理體系的構建。第一，業務預算的編制方法不統一，缺乏科學合理的預測、成本預算。過分偏重經驗數據，而未與預計的經濟形勢等密切結合，這在一定程度上影響全面預算管理質量的提高。第二，編制方式上的不科學性。不少企業預算編制方式單一化，沒有堅持量入為出、實事求是、綜合預算的原則，降低全面預算編制的不準確性。

3.全面預算制度不夠細化

在全面預算管理體系中，全面預算制度不夠細化。通常表現為，具體的業務預算與預算執行分析制度不夠健全或者與單位實際生產經營狀況脫節；往往預算側重預算的編制而輕預算執行過程中的分析和評價。這些問題的出現，集中突出了目前企業全面預算管理中理論化嚴重、執行度不夠等現實，因此無法對企業財務的各項內容進行有效管理，不利于企業戰略規劃的執行。

4.缺乏科學的全面預算制度和業務行為規范

在企業全面預算制度和業務行為規范等方面不夠科學，成為全面預算管理體系構建的重要問題。在具體的實踐過程中，全面預算理論建設與實踐脫節、缺乏全面預算制度和預算業務規范持續完善機制，讓全面預算管理喪失了制度和規范支撐。這在一定程度上降低了各項業務的執行和實踐，不利于全面預算管理的實現。

二、全面預算管理體系構建思路研究

1.優化組織結構，構建完善的管理體系

優化組織結構，構建完善、科學的全面預算管理體系，促進企業戰略發展。構建科學化管理體系，實現“以業務預算為基礎、財務預算為統領”，堅持業務預算和財務預算相結合的原則，以企業戰略發展為導向，對于企業的各項預算執行狀況進行深入地跟蹤和調查，從科學化的角度來做好每一項企業預算工作，促進“業財融合”的順利實現。

2.建立與市場對接的全面預算管理體系

建立與市場對接的全面預算管理體系，細化業務預算編制方法和編制流程。在堅持綜合預算、部門預算、零基預算的基礎之上，實行“兩上兩下”的編制方法，堅持“上下結合、橫向協調”的方針，遵循量入為出、收支平衡、厲行節約的原則。根據預算內容，選擇合適的編制方式，對企業財務進行單式預算和復試預算、實現固定預算和彈性預算等，以此來實現有效的全面預算管理體系。

3.建立精細化的全面預算管理機制

建立精細化的全面預算管理機制，搭建全面預算執行分析與預算考核平臺，建立預算預警及及預算偏差約談機制，確保全面預算落實。突出精細化的預算原則，充分重視預算工作的執行和考評，不僅僅對于企業的各項業務進行細化考評，同時也要對每一個員工進行全面考評，以此來不斷地規范企業全面預算管理體系，促使企業與員工的健康成長。

4.構建科學有效的全面預算管理制度

構建科學有效的全面預算管理制度，持續完善全面預算關注制度及全面預算業務流程操作規范。構建全面預算管理監督機制，對企業業務進行及時地追蹤和考察，對其編制依據、執行方式、預算管理效果等方面進行嚴格地考察和審計。同時，以市場為導向來制定企業發展戰略，善于通過全面預算管理，將長期的戰略目標細化成為短期的目標，這樣能夠保證目標的順利實現，從而推動企業整體發展規劃的順利實現。只有這樣，才能夠從根本上保證全面預算管理制度的切實有效性，提升企業的核心競爭力。

三、結語

全面預算管理體系的構建，對于實現有效的監控與考核、實現企業資源的優化配置、提升企業戰略管理能力等多方面有著無比重要的意義。通過優化結構、建立與市場對接的全面預算管理體系、搭建全面預算管理平臺、建立有效的預算制度等方式來促進全面預算管理體系的構建，從而促進現代企業管理實踐與發展。

篇（6）

一、企業集團全面預算管理的概念

全面預算管理( OBM , Overall Budget Management) 就是指在企業戰略目標的指導下,為合理利用企業資源,提高企業的經濟效益,而對企業的經營,資本和財務等方面進行分解、下達至企業內部各個經濟部門,以一系列的預算、控制、協調、考核為內容建立的一整套完整的科學的數據處理系統并自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來,對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理,并對實現的業績進行考核與評價的內部控制會計管理系統。

二、A集團企業簡介

A集團成立于1993年,后經批準由中外合資經營企業改制成為股份制有限公司。現注冊資本為人民幣120,705.67萬元。是一個擁有28家控股子公司的股份制上市企業。主要經營范圍為研究開發、生產滌綸、腈綸等化纖類及動植物混紡紗及其面料、毛毯、玩具、服裝等相關紡織品,包裝制品,加工、制造化學原料藥、生物制品、保健品,中藥原料藥(涉及國家禁止類藥品除外)和各類制劑、醫療器械,銷售自產產品并提供技術咨詢,從事符合國家產業政策的投資業務和資產經營管理等。2009年底合并后凈資產為40.4億元人民幣。總資產達到61.81億人民幣。當年歸屬于母公司凈利潤為736.73萬元。

三、A公司實行全面預算的原因、目標及意義

A集團2006年開始由于自身主要行業的衰退,集團整體效益開始下滑,又由于集團內部疏于管理,致使企業戰略目標無法實現。為了保證集團總體戰略目標的實現,提高企業競爭的發展潛力,集團要求本部及各所屬子公司貫徹和加強預算管理與監督、跟蹤的工作,建立健全企業全面預算管理體系。目的是為了達到控制費用和投入,增加現金和產出的導向作用,并力圖達到適時跟蹤的控制效果,重要意義在于:

一是有助于加強集團對成員企業的控制;

二是有助于促進集團戰略目標的順利實現;

三是有助于協調成員企業之間的利益關系;

四是有助于對成員企業經營業績進行評價;

五是有助于提高集團的經營效率。

四、A集團實施預算管理后的具體情況是

根據A集團2009年實際財務情況與預算對比來看,2009年全年實際銷售收入11.84億元,歸屬于母公司凈利潤合計為736.73萬元,經營活動產生的現金流量為2.03億元;再對照一下2009年度預算完成情況,年度預計銷售收入為13.93億元,歸屬母公司凈利潤預計為1180萬元,經營活動產生的現金流量為1.58億元。

下表為預算與實際狀況的參數對比(設預計收入=1.00): 單位:元

從上述的預算對比情況來看,預算數據能夠對09年的經營指標和經營計劃起到一定的依據作用,但不能達到完全信賴的程度。各經營版塊間、各項費用的實際數據與預算數據還是有較大出入。造成這方面的原因主要還是關鍵利益各方之間沒有深入的探討和研究。此外,管理上和財務上的歷史經驗可能也沒有能夠幫助企業有效地將年度預算分解到項目、分解到月份。理想的情況應該是,預算部門、財務部門、管理層與治理層相互之間能夠反復探討,甚至“談判”,這涉及到費用的分配、指標的制定和資源的優化配置。從A集團的實際情況看,全面預算在實踐工作中還存在很多不足,這就直接影響了預算的科學性和可靠性。

五、集團全面預算實踐工作中存在的問題

針對A集團全面預算在實踐工作中遇到的困惑,總結歸納了集團企業中常見的一些問題如下:

1、預算缺乏企業戰略導向性

集團對企業戰略的重要性認識不足,戰略目標的制定、選擇、決策流于形式,導致公司核心競爭力培育和對公司遠景的預測止步不前,預算目標短期化或不夠先進合理。

2、主要是預算管理的概念模糊,觀念滯后

一個好的預算不是按照實際報表進行簡單的數字調整,也不應該是憑空想象的數字安排,而應以科學預測和切合實際的業務計劃為基礎,多次進行調查和研究而決定的。由于財務貫穿于全面預算的始終,導致很多人認為全面預算就是單位的財務行為的預測,是財務部門根據資金計劃統籌安排支出的計劃。其實預算管理是一種全面管理行為,應是全員、全方位和全過程的工作,必須經公司最高管理層進行組織和指揮,預算的執行主體是每一個具體業務部門,各項經營業務、投資活動、籌資活動、其他經營管理活動等內容,必須由具體部門提出草案后才能作為預算內容,所以全面預算管理絕非是財務部門能獨立完成的,更需要得到各子公司管理者的重視。

3、重預算輕控制、重計劃輕考核

預算管理核心在于對企業未來的經營活動進行事先安排和籌劃,對企業內部各部門、單位的各種資源進行合理分配、并對此進行考核和控制,使企業經營活動按照既定目標發展,從而有效實現企業發展戰略。企業不僅要重視制定預算管理制度,還要檢查預算管理是否有效實施和落實。當前重預算輕控制、重計劃輕考核的現象在企業經營管理過程中普遍存在,預算和計劃只是作為年初向董事會、上級主管部門的例行報告。這同全面預算管理目標以及將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段相距甚遠。

4、預算編制基礎不科學、方法模式化

預算編制是企業實施預算管理的起點,是預算管理的關鍵環節。企業采用什么方法編制預算,對預算目標能否實現起著至關重要的作用。我國多數企業采用增量或減量預算編制方法。這種編制方法非常單一, 使得增減的幅度在很大程度上具有主觀性、盲目性,致使編制的預算不能準確反映企業當期發展目標。為確保預算管理有助于促進企業戰略目標實現,應根據預算管理目標,在編制預算時結合各部門實際情況,對不同的經濟內容采用不同的預算編制方法。

六、針對以上問題完善全面預算管理的對策

1、需樹立以戰略目標為導向的管理理念

不以戰略引導為基礎的預算是沒有管理目標的預算,難以提升企業核心競爭力和價值;同樣沒有預算支撐的戰略不具有操作性、是空洞的戰略。

全面預算要以戰略目標為導向,由集團公司的最高管理層進行組織、指揮和協調,由各級業務及其他專業管理部門來編制與執行。全面預算管理必須取得集團公司從高層到員工的支持和參與,注重部門之間的溝通、協調,促進合作與交流,保證預算管理與企業戰略目標的一致性及各部門、各環節和人員行為觀念的基本統一。

2、構建科學、合理的企業預算管理組織部門

建立科學、合理的組織體系是實施全面預算管理的基礎和保證?？毓勺庸疽矐獑为氃O立預算管理部門,負責組織編制和審查批準本企業的預算方案,協調、跟蹤預算的執行情況,分析差異原因,并能及時與集團預算管理部門匯報與溝通。

3、實施有效的全面預算控制機制

預算管理的本質要求是一切經濟活動都要圍繞企業經營管理目標的實現而開展,在預算執行過程中同時落實經營策略,強化管理、控制和約束。因此,要建立一套內部控制柜架來加強預算的控制。內容包括:

(1)確定預算控制的重點內容

預算控制以成本控制為基礎,以現金流量控制為核心,通過實施重點業務控制和現金流量控制,確保資金運用權力的高度集中,形成資金合力,降低財務風險。

(2)建立預算調節機制

預算不是一成不變的,會因環境、時間等因素的變化而發生變化的。因此必須對預算進行及時的調整。但這種調整不是隨意的,要建立一種規范的調節機制。包括預算追加追減的原則、程序、方法等。

(3)建立信息反饋機制

預算執行信息的及時反饋,有利于及時反映預算執行的差異,企業需要在預算實際執行過程中不斷收集、分析信息,并據此作出相應的決策調整,從而及時對企業經營活動進行實時的調節和控制,以確保預算目標的實現。

(4)強化預算的跟蹤與監督機制

預算的執行與監督、考核是緊密聯系的,有效的監督考核是預算有序執行的重要保證。

(5)完善考核與獎懲機制

全面預算管理的生命線是考核與獎懲,只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲,才能確保預算管理落到實處。建立關鍵業績考核體系,就是根據集團公司全面預算目標,結合各級部門各崗位的責、權、利,運用價值分解的原理和目標管理辦法,自上而下,把全面預算目標層層分解。

預算考評的頻率因企業經營性質和所處的行業不同而異,一般情況下,每月初步評價,每季進行綜合考評,年度進行總結。預算考評的報告內容應包括:集團對下屬預算責任單位實行預算執行情況分析報告制度,預算責任單位要定期報告預算執行情況,季度預算執行情況分析報告要于每季后上報企業決策層,年度預算執行情況分析報告應隨下一年度預算報告一并報集團決策層。

4、加強培訓,提高財務人員綜合素質

這里所說的加強培訓,不僅僅是加強全面預算管理知識的培訓,更要加強具體業務知識的培訓。因為全面預算管理的核心是財務管理,它的實施要求財務人員不能僅僅局限于單純的記賬工作,而應該全面參與企業的各項生產經營活動,使全面預算管理真正落實到每一個具體環節。只有這樣,才能加強預算的動態管理,才能真正做到事前有預算、事中有控制、事后有評估。同時,企業還應該加強計算機信息技術在全面預算管理中的應用,使企業全面預算管理的實施更加有效。

七、總結

全面預算能對許多潛在的問題盡可能地事先預見,提前解決,做到防患于未然,以降低集團的經營風險。

通過A集團實施全面預算的情況來看,雖然也有很多的不足需要改進,但在實施過程中使每個部門、每個員工都知道自己在整體預算計劃中的地位和作用,也促進企業各部門間相互協調與溝通,強化預算的整體性,提高工作效率,也提醒企業經營者考慮在市場環境中可能產生的經營收入、成本和利潤,因此依據預算作為評價管理業績的標準,比之不搞全面預算、沒有評價標準,更能反映企業的經營管理水平。

企業在全面預算的實施過程中會遇到各種不同情況與問題,但也只有在不斷認識,不斷總結的前提下才能完善全面預算管理制度,才能發揮其最大的作用。由此看來如何加強、提高預算管理是集團企業加強內部控制的重要工作內容。

參考文獻:

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在我國之前經歷過的計劃經濟的時期，因為當時國家財政預算制度，其將企業的任何項目都列為財政預算，在這樣一個國內政策的大環境下，即使推動了企業的預算管理有了一定的發展，但也只是屬于財政預算范圍內的，隨著市場經濟體制的逐步確立，使得市場競爭不斷加劇，中小企業的管理模式也需要強化，從而創造出更多的經濟效益。所以，中小企業的全面預算要不斷得到重視，且在中小企業生產經營過程中發揮重要作用，甚至和中小企業的戰略決策相關聯。全面預算管理是中小企業實現短期經營目標，實施戰略目標管理的重要手段之一，隨著市場競爭的加劇，中小企業在經濟深化和市場開放的進程中面臨著較大的競爭壓力，全面預算管理作為中小企業內部管理控制的重要環節越來越重要。

1、我國中小企業實施全面預算管理的必要性

深入認識全面預算管理的意義，熟悉全面預算管理的技術原理，掌握全面預算的編制方法，分析實施全面預算管理應注意的問題對于中小企業實施全面預算管理意義深遠，建立全面的預算管理制度是勢在必行的，主要有以下幾個方面：

第一，有利于明確中小企業預期發展的目標。中小企業的全面預算管理可以指導全面預算的編制過程，有計劃、有步驟地把企業短期的經營策略、長期的戰略規劃和企業的發展方向三者具體地結合起來，并且明確規定中小企業的各個部門之間的相關責任以及努力的方向，以此制定出正確的激勵政策，讓中小企業的每一個職工都可以參與到實現企業目標的過程當中來，一起從每個人的本身的角度來出發完成企業最終的發展目恕5詼，有利于激勵中小企業全員的參與預算管理。對于中小企業當中各個部門的制度執行，建立起預算控制制度，對中小企業的管理進行財務預算控制，主要就是處理中小企業日常經營的各種報表，尤其在大額固定資金的安排方面，要落實到日常監督，隨時地提供財務狀況，讓企業的每一個管理人員與全體的員工都可以參與到預算編制的全過程中。另外，要掌握中小企業經營發展的目標，大力調動中小企業的全體員工的主動性和積極性，使得科技運用與經濟發展互相結合，努力地挖掘中小企業內部的發展潛力。第三，有利于進行工作績效的評價。企業在實施全面的預算管理以后，中小企業的各級各部門的業績考核標準就是要把預算的目標分解為不同的子目標。了解對比預算的目標和實際完成的情況，對每一個部門和每一位員工工作的績效進行相關的考核，建立健全中小企業的人事任免以及獎懲制度。

2、我國中小企業全面預算管理中的問題

2.1 員工素質偏低，觀念落后

部分中小企業的員工，人員素質普遍較低，觀念落后，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視，認為預算不過是一種數字游戲，很多的預算指標就如同以前的計劃任務一樣。因為不能夠真實地反映企業的戰略目標，其就不具有實際的指導意義，從而在執行預算的過程中消積應付，導致全面預算的執行不利。目前，我國中小企業對預算管理的作用還存在許多誤區，部分員工把預算管理當作晉升的手段，編制的預算討好上級卻不符合實際等。

2.2 全面預算缺乏企業戰略導向性

當前，很多的中小企業并沒有認識到企業戰略的重要性，企業的戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，企業核心競爭能力培育和企業遠景預測止步不前。在沒有制定企業戰略的前提下編制全面預算，就會導致其注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處于本末倒置的狀態，難以取得預期的效果。缺乏戰略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升中小企業的核心競爭力和企業價值；而沒有預算支撐的戰略是不具操作性的空洞的戰略。預算對戰略實施非常重要，因為預算是配置資源的具體計劃，是監測業務運行的過程，是其向實現長期戰略目標推進的工具，是考核業績的重要尺度。

2.3 全面預算的實施缺乏完整的組織體系

由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，很多中小企業的銷售等基層業務部門并不參與預算的編制過程，這就進一步減弱了預算的科學性與合理性，造成中小企業預算的軟約束，使預算缺乏可操作性，且即使預算沒有脫離實際，也沒有基層業務人員的參與，在預算執行過程當中也會遇到很大的阻力。由于全面預算的編制是以財務部門為主，這樣對預算的管理就顯得十分困難，然而，全面預算的實施是需要各個部門協調配合的，定期上報預算執行的結果在中小企業中形成一套完整的控制預算執行的組織體系，這才是預算得以順利開展的目標。

2.4 預算指標有效性差

防止預算管理的松散、隨意，避免預算編制、執行和考核等各個環節流于形式，就需要中小企業建立全面預算管理制度，也就是說，中小企業應當加強全面預算工作的組織領導，明確預算管理體制以及各預算執行單位的職責權限、授權批準程序和工作協調機制。全面預算需要將中小企業的資源、業務、資金、人才、信息進行整合，高度的作業協調、資源有效的配置、戰略驅動式的業績。當前，很多中小企業的預算目標及指標體系的設計不完整、不合理、不科學，這就導致預算管理在實現發展戰略和經營目標、促進績效考評等方面的功能很難得到有效的發揮。再加上預算指標的分解不詳細和具體，導致中小企業的部分崗位和環節缺乏預算執行和控制的依據；預算指標的分解與業績考核的體系不相聯系，導致預算的執行不力；預算的責任體系不健全，導致預算的責任得不到落實，預算缺乏強制性。

3、我國中小企業實施全面的預算管理的對策建議

3.1 有效實施戰略的全面預算管理

實施戰略規劃，制定長期的發展目標，以此作為編制全面預算的基礎，以使各個時期的預算都能夠進行順利進行。當公司的戰略目標確定之后，公司的年度預算的編制就要依據年度的戰略目標，并考慮到下年度的公司資源和市場的變化等因素，及時地調整預算指標。

3.2 完善考評與激勵機制

由于職工工作的努力程度往往會受到激勵辦法和業績評價制度的影響，所以有效的激勵和評價制度是保證預算順利執行的重要因素。在實際工作中，中小企業應該把對單位的業績考核和預算的編制執行相聯系，并做為人事晉升、任免的重要依據。對部門和員工的考核指標以及獎懲制度應該設置得科學合理、客觀公正，綜合考慮到出現差異的原因，分析是由于人為原因造成的，還是受客觀因素的影響而產生的。只有通過合理科學的考核制度、獎懲分明的激勵制度，才能保證全面預算管理的有效實施。

3.3 建立健全全面預算管理委員會

對于那些應該參與到預算的管理中的人來說，要設置相應的獎懲制度，以增強員工的積極性和主動性，讓他們民主參與，提出自己寶貴的建議，這樣是有利于公司進行全面預算的管理，要讓更多的人參與進來，提高員工工作的積極性，促進各種的信息在更加廣泛的范圍內進行交流，使預算的工作更加細致。

3.3.1 全面預算管理應該要體現以人為本的思想

人是所有制度的制定者、管理者和實施者，全面預算管理也是如此。中小企業的工作人員是預算管理工作的主體，對預算工作的有效性有決定性的作用，中小企業實施全面預算管理關系著很多人的自身利益，這就決定了中小企業在預算制定和執行的過程中要尊重員工，努力地發揮中小企業全部員工的積極性和主動性，讓中小企業的全部員工都能夠參與到全面預算管理工作中。

3.3.2 建立全面預算管理委員會

逐步細化全面預算的目標，建立健全全面預算的責任體系。第一，中小企業的全面預算管委會是中小企業的決策機構，從管理層的角度開展全面預算管理工作，并對全面預算管理工作的運行進行監督檢查。第二，中小企業的預算目標需要各個職能部門共同努力才能實現，為此，中小企業應該理清各個職能部門的權責歸屬，明確規定各個部門的權力和義務關系，這是全面預算管理順利運行的基本條件。應該將預算總目標劃分成相應的分預算，規定執行分預算的具體部門，分預算的執行部門可以將分預算目標進一步地劃分明細，交與更下一級的部門完成，使得每個部門都成為全面預算管理的責任中心，中小企業整體形成一個全面預算管理的職責網絡。

3.3.3 把握好預算戰略的調整

中小企業的預算是對未來經營狀況做出的相關規劃，但是由于人們對未來的預測能力是有限的，加之中小企業受不確定因素的影響較大，預算在執行的過程中常常會出現市場突變、戰略調整以及生產條件發生變化等現象，使得預算會在一定程度上和中小企業的發展不適應。因此，在預算執行的過程當中，應該對預算指標以及考核方式等進行相應的調整。當預算的指標或相關的考核方式和公司的實際情況不相符的時候，預算可能會對中小企業的發展產生不利的影響。全面預算管理潛在的問題可能會在執行過程中顯現出來，這就要求預算部門及時地了解各個部門對預算的建議，根據預算執行的結果，對存在的問題進行分析，及時對原有的預算進行修正，使得預算與中小企業的運行互相配合，發揮預算的作用。

3.4 正確地認識全面預算管理

相關人員要改變預算管理工作只是財務部門職責的錯誤概念。很長一段時間以來，很多的中小企業常常把預算管理當作是中小企業財務部門的事情，其他部門在預算管理中的作用只是提供一些輔助的數據而已，這種認識其實是錯誤的。全面預算管理是中小企業保證戰略實施的一種手段，對資源在中小企業內部的配置有著直接的影響。第一，全面預算管理把中小企業的戰略規劃作為出發點，是對中小企業戰略目標的量化和落實。第二，中小企業運用價值管理的手段實施全面預算管理，促進中小企業內部資源的整合，將各個部門的崗位職責、具體目標和中小企業的價值相聯系，使得對中小企業業績的考核更加地具有導向性和系統性。

3.5 加強預算考評指標的科學性和系統性

第一，中小企業要改變以往只重視財務業績指標的考核，要積極考核非財務業績的相關指標，這樣才能夠將中小企業的長期利益考慮進來，以利于中小企業長遠的、可持續的發展。第二，中小企業對于財務業績指標的考核在成本費用的節約與盈利方面要適度，運用一分為二的方法論，有重點地進行考核。第三，要重視全面預算的編制的科學性和系統性，要根據中小企業業績的實際情況來編制預算的執行，不能有失偏頗，@樣會降低預算管理的效果。第四，編制預算并不是最終的目的，而是中小企業的戰略能夠有效執行的一個工具，中小企業在實行全面的預算管理之前要大力研究現在市場的需求，制定相應的策略目標管理制度，加大防風險的力度。第五，在預算的管理過程當中，要能夠找出適合中小企業管理的相關理論方法，使其能夠發揮規劃、控制、整合、考評以及激勵等的功能，更好地為中小企業的業務服務。

結 論

中小企業的全面預算管理作為現代中小企業管理的一個重要的組成部分，在我國得到了大力的推廣和發展。由于它不僅僅是一種中小企業管理的手段，更重要的還是一種機制，其具有其他管理手段無法替代的意義和功能，不僅有助于提高中小企業管理的效率，還可以提高中小企業經濟效率和效益。目前，我國正是處在現代中小企業制度建立階段，必須要建立并完善現代中小企業制度，建立起科學化預算管理的體系。

【參考文獻】

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中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-244-02

一、深入了解全面預算管理的含義

全面預算管理是在戰略目標的指導下，企業對未來的經營活動和與之相關財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，監控其執行過程，將實際完成情況與預算目標不斷進行對比、分析，從而及時指導、調整企業的經營活動，以幫助管理層更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。

從含義中我們可以看到全面預算管理是一個全員、全額、全過程的管理體系。美國管理學家、教授David Otley1999年曾指出全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系的管控方法之一，是實現戰略目標、提升經營績效、實現企業內控的有力工具，也是企業防范風險、應對危機的重要法寶之一。

二、實施全面預算管理過程中存在的問題

陜西省煙草公司渭南市公司是擁有1200名干部職工的卷煙批發、煙葉調撥企業，雖然從2005年開始實行預算管理，但由于職工素質存在差異，對預算管理的理解不透徹，執行環節出現盲區，致使全面預算在實施過程中存在諸多問題。

1.全面預算與企業的發展戰略相脫節。公司目前的預算忽視了發展規劃與年度預算的銜接，與發展戰略相脫節。它假定專賣法長期存在，外煙進入受限，渭南公司繼續購進卷煙。卷煙調撥、零售價格相對穩定，并且未來卷煙消費群體穩定，銷售情況能夠預測。因此它以長期的銷售預測及目標利潤為依據，編制企業的資本性支出預算、經營預算、財務預算，以保證未來的營銷能力能夠滿足市場對卷煙產品的要求，并以此來控制企業的經營活動和財務活動，保證資金合理使用，實現年度目標利潤。很顯然，這是在企業外部環境穩定，競爭不是很激烈的情形下形成的，在當今企業高度重視戰略管理和市場競爭日趨白熱化的情形下，這種邏輯失去了存在的合理基礎。渭南公司編制預算關注的期限往往是一年，忽視了企業中長期發展的需要。

2.部分管理層和大多數員工對全面預算認識不到。全面預算是一項系統工作，涉及企業方方面面，十分復雜繁鎖，承擔預算編制工作的財務部門需要大量的信息及各部門參與配合。但公司有些部門的負責人和員工對全面預算認識出現偏差，認為預算主要是領導和財務部門的事情，與其他部門關系不大，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部門預算人員一定的幫助就可以了。正是由于這種認知上的偏差，導致信息不對稱，預算下達指標不準確，預算執行容易形成偏差。

3.參與編制的人員素質參差不齊，造成全面預算管理的客體不完整，“全額”范圍不精準。完整的財務預算管理客體包括現金預算、資本預算、預算平衡和現金流量預算等。從近幾年的預算執行情況來看，公司資本性支出執行率偏低。主要原因是資本性支出預算涉及概算及概算審計問題，員工缺乏相應的專業知識，所以把預算的重點放在了經營預算和費用預算，對資本性支出預算重視不夠，導致連續幾年資本性支出完成情況欠佳。

4.預算管理存在著重編制、輕執行、輕管理的現象，隨意調整預算，“全程”參與不完整。全面預算管理就是通過全面預算和責任預算的有機結合，實現全方位、全過程的管理。通過預算編制、調整控制、評比考核等環節的循環，實現事前、事中、事后的全過程管理。但由于認識上的局限性，導致渭南公司的全面預算重編制，輕執行，輕管理，使得預算更多的停留在預算指標編制、下達、匯總和上報上。在執行過程中，沒有按規定召開預算分析例會，監控不力，個別超預算或無預算的項目照常發生，使預算流于形式，導致了預算對實際行為的控制作用嚴重受損，沒有成為真正意義上的硬約束，影響了預算的嚴肅性和權威性。

5.預算編制方法單一，未能實現實時監控。公司的費用預算多數科目采用的是增量預算編制方法。增量預算是新的預算使用以前期間的預算或者實際業績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容。實際上就是承認過去的都是合理的，夾雜太多的經驗性和靈感性，缺乏科學性和先進性，致使預算結果不夠準確。另外，預算編制審核匯總還停留在手工電子表格的基礎上，這無形中增加了預算管理員的工作強度與難度。預算執行分析未能與財務軟件和資金軟件系統對接起來，不利于預算的事中控制，財務部門也無從第一時間掌握預算的執行情況，資金撥付沒有預算作為數據來源，致使資金控制做不到科學合理。

6.預算管理有效考核和激勵措施流于形式?？冃Э荚u是企業管理系統的核心部分，是為了實現企業的生產經營遠景和目標，對企業的生產經營活動及目標的實現情況做出的一種價值判斷。公司以前年份雖然制定了相應的考核指標、考核標準，但預算的考核在整體考核中分值比重較低，對預算執行結果考核時缺乏應有的獎懲兌現，從而使預算脫離業績實際，嚴重影響了預算管理的激勵機制作用的發揮。

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中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）07-252-02

一、我國全面預算研究和應用的意義

在學術界和企業界，全面預算管理成為近幾年最熱門的話題之一，有關全面預算管理的學術論文大量發表，很多大中型企業如寶鋼集團、四川長虹、美的集團等都開始實施全面預算管理。但是，全面預算管理在我國還只能說僅僅是開始，實踐表明，全面預算管理將企業的戰略目標、戰略計劃與員工的日常工作聯系起來的動態過程，戰略目標是整個全面預算管理的出發點和歸宿，決定并制約預算管理的發展方向。全面預算是根據長期戰略計劃并考慮了下年度各種因素制定的，隨以后年度具體變化而變化。具體表現在以下幾個方面：

1.有利于企業戰略目標的實現。企業的戰略目標就是企業在遵循自己的發展途徑時所要達到的長期的特定規劃，它是企業有計劃行動的最終結果。它本身就是一種計劃，它是一種長期的、總體的計劃。企業在制定預算目標時，是以企業的戰略目標為依據和宗旨的，預算是針對目前的各種具體經營活動的詳細的計劃，兩者應是一致的。同時，預算執行情況形成的反饋信息是調整戰略的主要依據，能夠使企業及時調整戰略目標以適應多變的市場環境。

2.有利于協調各部門的經濟活動，使其保持一致。全面預算管理通常是以銷售預算為編制起點的，生產、原材料、存貨、費用等方面的預算都是建立在銷售預算的基礎上的，預算目標的實現有賴于企業中各個職能部門的協調一致。由于預算管理關系到企業的各個部門的經營活動，在預算編制過程中需要各個部門的參與，每一個部門都能正確認識到自己的地位和作用，同時也可以充分認識其它部門的重要性，有利于部門之間的相互配合，避免了相互間的沖突和矛盾；另一方面，由于通過預算使各部門的責任明確，可以有效避免責任不清和互相推諉現象的出現，有利于問題的分析與解決。

3.便于考核工作業績，建立有效的激勵機制。全面預算管理是將企業預算期內的經營目標量化和細化，它將企業的目標逐步分解到各個層次，各個部門，甚至每個個人，為每個人和部門提供了工作目標和行為依據。由于目標通常是量化的，使得實際工作業績與預算目標之間的比較容易進行，有利于考核工作業績；另一方面，如果目標設置合理，在業績考核之后，獎功懲過，獎罰分明，能夠調動職工的工作積極性，達到激勵的目的。

4.有利于企業作好管理的基礎工作，控制日常經濟活動，提高管理水平。編制全面預算是企業經營管理的基礎工作，也是控制日常經濟活動的依據。進行全面預算管理，按責任歸屬設定責任中心，以預算數為各個單位實際執行的標準，并將預算和實際資料進行對比分析，能起到全面預算管理對生產經營活動的事前、事中、事后控制的作用。

5.有利于確定企業合理的運行機制，平衡各方關系，實現資源綜合配置。全面預算管理通過編制全面預算，把企業各方面工作納入統一計劃之中，理順上下級之間，各部門之間，各經營單位之間的權責劃分和機構內部職能關系，完善業務流程的合理性。可以促使企業內部各個經營單位之間相互協調矛盾，達到供、產、銷環環相扣，減少內部環節，確保企業總體戰略目標實現的前提下的各環節緊密銜接，實現企業資源的綜合配置和最優利用。

6.有利于全員努力共同實現企業目標。全面預算以書面形式表達了富有挑戰性的業績期望，這將激勵相關的管理人員及員工為完成預算業績而努力，使每個人知道和理解公司的目標、手段和力量，并做出努力與之協調。通過分析實際與預算的比較，便于對各部門及員工的工作進行考核評議，以此為依據進行獎懲和人事任免。這樣全面預算管理機制有利于企業推行責任制和對各個單位和有關人員的考核和評價。

二、我國企業全面預算應用中的主要問題

由于全面預算管理在我國實施的時間較短，客觀地講，無論是從思想觀念的徹底轉變還是從技術的支持上，確實有一定難度。我國企業對于預算管理認識不夠全面，對于預算執行的跟蹤調查、預算調整、預算激勵作用，以及在全過程中權限的劃分與制衡未給予應有的重視。我國企業預算管理存在的問題可歸納為以下幾個方面：

1.對“全面”二字理解的片面性。全面預算管理的核心在于“全面”二字，它具有全額、全程、全員的特點。

全額是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業務預算、籌資預算和資本預算；不僅關注日常經營活動，還關注投資和資本運營活動。目前企業比較缺乏投資和融資預算。

全程是指預算管理流程的全程化，即不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。

全員是指預算過程的全員發動，包括兩層含義，一層是指預算目標的層層分解，人人肩上有責任，每一個參與者都要建立成本、效益意識，另一層是指企業資源在各部門間的協調和科學配置的過程。

全面預算管理是一種涉及企業內部權責利關系的制度安排，它不是某一部門的事，而需要上下配合、全員參與。不少企業認為預算就是財務行為，應由財務部門負責制定和控制，是財務部門控制資金支出的計劃和措施，全面預算無非就是一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司下一年度的資產負債表、利潤表和現金流量表的具體預測結果。其實，預算內容涉及業務、資金、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。只有明確企業的董事會、財務部門、業務部門、人力資源管理部門、科研開發部門在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責，才能使預算管理得到有效實施。

2.為了預算而預算。企業將是否實施全面預算管理作為衡量其管理水平高低的標準，為了在管理水平認定方面得到有關部門的認同，紛紛實施預算管理，并制定了一系列制度性的文件。實際上，企業實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標準，企業不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而應將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段，重點不在于企業有無預算管理制度，而重在預算管理是否有效實施和落實。

3.預算責任不清。我國企業開始注重預算的控制效果，包括事前、事中和事后的控制，但是對預算的激勵作用尚不夠重視。一是預算指標制定在科學性、合理性和可控性方面仍需改進；二是預算執行的獎懲不夠明確或預算約束不嚴；三是企業對于預算工作、預算指標的宣傳、溝通不足，職工對于自己的行為與指標的關系、對于完成指標與獲得獎懲的認識不明確。依此而論，提高預算編制、執行、分析考評和調整全過程的全員參與度是改進當前我國預算管理實務的重要方面。在預算執行過程中，由于預算責任目標不明確、目標與責任能力不對稱等諸多原因，造成部分費用存在責、權不清，責任轉移等現象，使經營主體的積極性大打折扣。在這種狀況下，下級管理者只聽命于上級指令，把生產任務作為中心工作，較少注重經濟效益，特別是長期經濟效益。

4.實時控制及更新難。目前企業的預算監督機制，基本上是事后和靜態的監督，缺乏事前控制和事中過程控制。這主要是由于手工預算管理系統的信息處理滯后造成的，企業經營活動的實時運行數據不能及時傳導到有管理權限的決策者那里，只能事后監督；全面預算指標沒有具體到責任單位，預算責任不明確以及缺乏預算指標的考核和監督程序。另外無論預算方法如何科學，預算總有與實際不相符的地方。出現此種情況如何處理非常關鍵，過分堅持預算的約束會影響企業業務發展，因此很多企業允許超預算的情況。但同時有些管理才由于種種原因，擅自更改預算或超預算，造成預算得不到執行。

5.缺乏有效的激勵配套措施。許多企業在預算管理過程中缺乏有效的考核與激勵措施。首先，沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，或者考核體系未能與預算管理體系有效掛鉤，弱化了預算的控制作用。其次，在以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果來執行獎懲時，考核方過多地強調客觀因素對績效的不利影響，故意回避主觀方面的原因；更有甚者，在考核時攙雜個人情感，這些都使得預算管理效果大打折扣。

三、完善我國企業全面預算管理現狀的具體對策

1.營造全員參與的預算管理環境。預算管理是一種涉及企業組織各層次權責利關系的制度安排，其順利實施需要企業上下統一認識、密切配合，營造一種全員參與的內部管理環境。

預算管理需要企業高層領導的重視與參與，這不僅要求企業董事長、總經理掛帥的“預算管理委員會”直接介入預算管理的授權、審批等具體環節，而且要求他們在預算管理的整個過程中憑借其權威性加以推動，否則預算管理很難取得預期效果。

預算管理需要企業各部門的密切配合。一方面，各部門作為預算的執行組織，必須充分意識到預算管理的重要性，并努力完成預算；另一方面，預算的編制、反饋過程涉及到大量的市場信息和企業內部生產經營信息，也是企業各部門內部之間進行廣泛溝通的過程，因而預算管理過程中應當在保證預算管理效率的基礎上，充分促進企業各部門之間的交流、合作。

企業預算管理應確立以人為本、關注道德的理念，在預算管理過程中應注意發揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算管理工作，支持預算機制的運行，并接受預算機制的限制和約束，培養他們主人翁的意識，全面提高預算工作的效率和效果。

當然，企業在強調預算的廣泛參與性的同時，也要注意預算管理的效率，要注意區分各級員工參與的程度，不能一視同仁。具體如何執行要根據企業的規模、管理水平、職工素質等具體情況靈活掌握，井將這些內容在預算管理制度中加以明確規定。

2.構建完善的全面預算管理流程。完善的全面預算管理流程應該包括以下主要環節：預測和目標設定、預算編制、預算審批和下達、預算執行和控制、報告和分析、預算調整、績效考核。這些環節之間并非單向循環，而是復向循環。各個環節之間相互作用，相互影響，完善的全面預算管理應該在各個環節建立相應的規范流程。

四、結論

全面預算管理是企業內部管理控制的一種主要方法，對現代工商企業的成熟與發展起到至關重要的作用。本文從全面預算管理的內涵、在國內外的發展情況、以及存在問題及對策等方面進行了探討，在我國，已有部分企業開始實行全面預算，只是各企業全面預算管理的范圍有較大的差異，許多全面預算流于形式，沒有真正起到控制、激勵的作用。

全面預算管理又是一個系統的過程，對它的編制、執行、控制和調整都應給予足夠的重視，忽略其中任意一個環節都將影響預算作用的發揮，應克服“重編制，輕考核”的思想，同時公司高層應重視將預算與考核相聯系，充分發揮預算管理的激勵作用。為了充分發揮預算管理的作用，企業應當著重從以下幾個方面抓起：第一，樹立全新的預算管理理念，營造全員參與的企業氛圍。第二，構建全面預算管理的組織體系，完善預算管理的各個環節。第三，建立適宜的預算管理評價體系，優化企業激勵制度。第四，將預算管理與ERP有機結合。

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預算目標是以企業戰略目標為出發點，是建立和完善現代企業制度的關鍵，當前，我國企業為應對日益復雜的競爭環境，紛紛走內涵式的發展道路，追求企業管理向集約化和精細化方向轉變。但由于我國企業預算管理開展時間不長，編制方法和編制手段還拘囿于傳統習慣，成為制約我國企業開展全面預算管理的主要因素。

一、企業全面預算管理中存在的主要問題

（一）編制程序不合理

我國全面預算管理還習慣于傳統的企業管理的“長官意識”，采用“自上而下”的預算編制方式。這種預算編制方法雖然能強化預算編制的剛性和執行力，但容易和企業實際相互脫離。特別是企業領導者更為關注企業的利潤實現情況，而采用自上而下的利潤分解的編制方法，不能有效的發揮企業全員的主觀能動性。由于編制程序的不合理導致的編制數據的不客觀，嚴重影響了企業全面預算管理的嚴肅性。

（二）對預算分析工作開展不足

企業在進行預算管理過程中，雖然認識到預算管理對財務管理工作的有效作用，但并沒有充分利用預算在企業運營中的作用，缺乏對預算執行過程中的的分析和控制。往往使預算變成了企業事后考核的工具，而不是對企業運營的指導手段。由于全面預算涉及到企業運營中的各個環節，因此，其分析情況可以反映企業運營過程中資金、費用以及崗位職責和內部控制的執行情況和執行效果。而缺乏必要的預算分析，使企業預算和企業計劃或規劃從執行上混淆，不利于企業在完善費用管理以及資金控制和審批管理的制度修正和措施完善。全面預算工作往往簡單的變成了使各項費用控制在下達的限額以內，并要實行嚴格的審核，對考核結果實施獎懲，這種偏重于事后管理而輕視事前管理，導致全面預算管理“不全面”。

（三）預算考核制度不完善

目前，在全面預算管理實施過程中，往往側重于預算的編制和執行，而輕視預算的執行考核，對預算差異往往也不能進行深入分析，難以確定預算差異產生的原因。具體表現在：一是對各預算管理的責任部門進行考核的時候，往往注重獎勵而輕視處罰，對發生預算差異的時候，往往過于強調客觀因素的發生導致的預算差異的發生，而對于主觀方面的因素往往避重就輕。在進行考核的時候，往往因為是在企業內部開展的考核工作，難以避免出現人情考核的情況，往往使考核缺乏必要的公正性。二是在預算指標完成情況不好的時候，往往通過內部調整指標的形式來進行預算修訂，使預算失去了其固有的剛性。

二、完善我國企業全面預算管理的對策思考

（一）優化企業全面預算編制程序

預算目標的確定是否正確，在很大程度上影響到企業預算編制的合理性、預算執行的可控性和預算評價的準確性。預算的編制中，需要留有一定的彈性，以適應市場的變化以及上下執行中的靈活性，防止出現因為預算指標過死而導致的 “全面預算太死板”、“計劃趕不上變化”等，反而影響了預算的執行。但預算編制的靈活性不代表預算的隨意性，在預算指標修正時，仍需要按照一定的程序來完成，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。

（二）加強預算的分析工作

預算分析的重點是找出差異的主要問題，預算管理部門對預算的執行情況進行匯總和分析，并找出相關的差異進行分析。在進行差異分析的時候，無論是何種差異，都要進行具體分析，特別是對于偏離預期值或同比值差異較大的，應進行重點分析，分析差異的主要原因和引起差異的主要因素，并采取積極的措施進行解決。通過預算金額和實際金額的差異對比，找出企業在管理中的不足之處，為企業強化管理打下堅實的基礎。預算分析以后就應是預算工作的落實，企業應按期召開預算管理分析工作會議，規模較大的企業可以按月或季度召開會議，規模較小的企業可以按年召開預算管理會議。預算管理會議由預算工作負責人進行落實，各業務部門參與。在進行預算分析管理上，應進行充分的討論，對發生預算偏差的因素提出修改意見。并落實預算執行情況。預算分析要通過專門的報告形式，可以是定期報告也可以是專題報告。報告主要是通過環比的形式，對上期的預算執行情況進行了分析。一般預算差異由預算責任中心進行負責，而重大預算差異應由企業管理高層負責。專題報告應歸口管理，由各職能部門或預算責任部門進行編制，至少每半年報告一次。全面預算管理辦公室負責公司不定期預算分析工作的安排。

（三）強化對預算考核

預算考核由預算管理辦公室根據各單位的貢獻填制預算考核表，經考核部門反饋形成預算考核草案，上交預算管理委員會批準，預算考核的數據流程如圖1。

預算指標實際執行數據對比預算指標和實際數據預算執行考核

全面預算管理績效考核是總結預算編制和實施效果的關鍵措施，企業在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。