資金成本的本質匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇資金成本的本質范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

關鍵詞 工程企業 資金財務管理 成本控制 探討

一、目前建筑企業資金管理中存在的問題分析

建筑企業在確定工程中標之后開始籌措資金，在資金的使用和分配方面需要制定切實的資金節流規劃。建設資金的初步分配主要集中在對于建筑施工工程量的具體配置和施工材料的購置方面，建設單位對已工程項目資金具有優先決定權，對于資金的利用和分配具有直接影響，可以說，建筑企業是項目資金使用的第一責任人。因此，建筑企業對于加強建設資金管理，加強項目資金的監管力度，對于企業財務正常運作，合理控制施工成本具有至關重要的影響。但是就目前工程企業的基本資金管理情況來看，對于工程量的相關資金核算做得還不到位，對于項目具體施工過程中的資金管理和企業資金內部控制還存在著一定的風險和漏洞。

建筑企業的資金內部管理制度還不夠完善，很多已有的資金管理制度雖然赫然在列，但沒有具體的可行性操作方案。由于工程項目施工對于資金的控制需要掌握具體的施工狀況以及建筑材料市場價格波動情況，如果僅僅依靠制度管理，會使很多管理條例難以落實到位。在很多建筑企業編制的資金管理制度方面，對于資金內部管控方面的條件約束不嚴，使企業內部資金管理混亂，隨意性嚴重。

建筑企業沒有形成固定的資金監管模式，如果已經有了項目資金管理規定，但缺少可行的企業財務監管，仍然存在著一定的財務風險。很多企業在財務監管方面僅僅是流于形式，監管程度僅僅停留在資金賬目的表面，對于工程進度與資金動向缺乏一個實效性的反饋，無法在實際施工過程中對建筑項目資金做到全面的掌控，在弊端嚴重的情況下還可能出現挪用資金現象。建筑企業在施工項目后，得到項目分撥資金款項，對于具體的施工基礎和材料配置方案沒有進行適時的資金管控，一些企業領導甚至利用工程項目預備資金進行其他金融活動，謀取私利，使企業財務管理的風險增加。

二、加強企業工程建設資金管理的有效措施

建筑企業在進行建設項目資金管理的過程中，需要對建設項目資金的使用的基本任務目標進行明確，工程建設資金的使用要緊密結合工程初期的預算、決算情況進行分析，合理規劃建設資金在項目建設中的具體落實方位，有效加強企業對于財務資金的監管，增強資金安全，保證建設資金的使用效率。企業建設資金的使用要以工程項目的順利施工為前提條件，以資金監管和項目監督為輔助手段，使工程建設資金與工程造價形成統一。

（一）企業財務對于建設資金的管控

首先，建筑企業財務管理需要嚴格依據國家頒布的企業財務管理相關法規進行具體落實，設置獨立的企業財務資金管理機構，并且由專業從事財務管理的人員進行企業資金統計核算，在企業內部的可執行框架內，建立健全企業工程資金管理制度方案，并且由企業財務人員與企業效能監察部門對企業資金動向與賬目進行全程監督。企業財務人員必須具備專業化的項目資金管理經驗，對相關的企業財務管理法規制度有著全面深刻的了解，在此基礎上嚴格落實企業建設項目資金的管理方案，嚴格做好資金統計、核算工作。專職財會人員要對項目資金賬目做到具體的統籌記錄，對于企業在征收、采購過程中出現的資金流向做到全程的記錄，核實具體工程造價情況，并對項目采購以及企業執行消費情況進行監察。

企業領導需要從整體上建立有效的企業財務管理方案，制定相應的財務審核部門職能體系，每一道資金出入都有專人進行負責，出現財務風險，能夠有專人承擔責任。建筑企業的崗位設置與企業布局要將財務部門與行政部門的職能進行明確區分，財務工作具有獨立的自主決定權，不與其他部門具有資金方面的共同聯系。對于專職的財務監督崗位進行權限設置，明確企業資金責任追究制度，對企業工程造價評估的薄弱環節進行專項的資金管理，出現的財務風險漏洞要做到及時補充。同時，對于建筑施工過程中的資金繳納，材料采購等工作方面的花費進行制度化業務管理，財務人員對企業建筑采購以及繳納資金進行支付確認，并且憑借專門的企業效能監察部門對采購方案以及資金核算情況進行意見審核，研究無誤之后方可由專門的采購部門進行分項采購。

（二）建筑企業對于建筑資金的有效管控

企業工程項目建設的資金管理是一個動態的過程，資金的支出與收入貫穿于工程施工的全過程，因此，企業財務需要對企業流動資金進行有效管控。企業的建設資金只能做專項使用，嚴禁企業將建設資金用于其它方面的投資，企業附屬產業的理財投資，以及企業資金二次供給發展等。專項建設資金只能用于基本項目的施工建設，如果在其他方面進行資金二次使用，勢必會對工程項目的財務管理造成風險，使工程項目的的具體實施受到資金制約的影響。因此企業對于建設資金的管理需要設立專門資金審批程序，對于大額建設資金的流動使用要實行監管部門和財務部門的聯合審查，完善建設款項撥付審批制度。

建筑企業要對企業內部財務進行全方位的監督。由于企業紀檢監察部門與企業財務部門之間沒有形成密切的監管合作機制，在對于企業內部財務監督管理方面還有明顯的欠缺。近年來，由于建設部門對施工單位資質管理欠缺，加上施工單位內部管理混亂。使得建設單位對施工單位建設資金使用的監管成為建設資金管理的重點和難點，因此，這項工作必須做到從嚴細致。對施工單位監督控制的內容、要求、期限應納入招投標文件和承包合同，對參加投標的單位除具備必要的技術資質外還應具有足夠的經濟實力，并提供履約保證金或銀行保函，財務部門應組織對相關內容進行審核。施工單位及現場指揮部應有獨立的會計機構和會計人員，會計人員必須具有會計證，要有健全的內部控制制度和管理辦法。對施工單位銀行賬戶的開立、資金的流向、農民工工資的發放等進行監管。建設單位應與有關銀行協商，簽訂資金監管協議，委托其對施工單位的資金流向進行實時監控。施工單位必須在當地單獨開設銀行賬戶，實行專款專用，嚴格按預算內容使用資金，嚴禁拆借、挪用、轉移工程建設資金，確保資金安全。每月必須將項目部及分支機構銀行對賬單復印件傳真至建設單位財務，并隨時接受建設單位對資金使用及流向的動態檢查。加快鐵路建設，既是經濟社會發展的要求，也是建筑工程自身發展的內在需求，早投資早建設，對于增強建筑工程可持續發展能力具有重要作用。建設單位在建設資金的管理中，從宏觀到微觀，從項目負責人到現場施工人員，只有做到了層層把關，嚴格監控，并將各項內部控制制度落到實處，防微杜漸，才能充分提高工程建設資金的使用效率，為建筑企業跨越式發展的實施提供有力保證。

三、建筑資金管理對于建筑成本管控的影響

建筑資金管理對企業建筑生產的全過程都有著直接的影響，尤其是對于建筑成本的控制方面具有極大的支持作用。

建筑成本控制雖然貫穿于建筑企業生產經營的全過程，但對于建筑成本的控制主要集中在建筑施工技術管理和財務管理兩個重要方面，而建筑資金管理就屬于建筑財務管理的具體范疇。建筑資金管理對于建筑成本的管控作用主要體現在兩個方面：

首先，在建筑施工采購與支出方面。一般看來，建筑成本控制需要整合工程施工材料、人力配置與技術的使用方面，這些都是作為成本管理的可控范圍，在具體的成本管控方面，就需要企業財務的介入，如工程材料的采購需要財務部門做好財務預結算工作，根據材料市場的價格波動控制采購方案，使采購支持符合工程預算水平；在人員配置方面，建設資金財務管理需要不斷優化人員配置水平，對工程量支出進行資金管理，從具體的工程采購方面來提升工程項目造價的控制水平。

另外一點就是在工程建設的隱性支出方面，由于預算項目很難對工程施工過程中所出現的特殊情況：如環境變化、合同更改、市場情況等進行預先準確的分析，因此在施工的具體工程資金管理過程中，通過優化企業內部財務管理和監督體制來減少企業資金的“內耗”問題，在建設資金的管理和統籌工作中，對于出現的意外情況進行項目資金財務管理，也能夠有效減少工程項目的隱性開支對于工程造價產生的不良影響。

參考文獻：

[1]蔣春霞.淺議基本建設資金的管理.中國商界（上半月）.2012（4）：27-27.

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中圖分類號：TU723文獻標識碼： A

1 項目背景

本項目位于宿遷市宿城區古黃河景觀帶，規劃用地7.2萬平方米，主館建筑面積8043平方米，建筑高度19.4米，作為宿城新區“印象黃河”整體景觀帶中的一個重要人文景點被列為2012年中心城市重點基礎設施工程，區政府要求參加年底市委市政府擴大會議觀摩點。

項目不僅有土建工程，還包含幕墻、裝潢布展、中央空調、電梯、景觀亮化等專業工程，更需調運30萬立方土，時間緊任務重，協調難度非常大。

2 進度控制

項目管理者利用9個月時間，采取了許多非常規的方式方法，保證了工程的順利推進。

2.1 招投標環節控制

根據《中華人民共和國招標投標法》等相關相關法律法規和規章及規范性文件，在中華人民共和國境內全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資進行下列工程建設項目包括項目的勘察、設計、施工、監理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購，必須進行招標。根據細則，每次招標從公告到成功開標，如果順利需要30天左右。本項目如果完全執行規定，方案招標需要30天，施工圖設計招標30天，施工總承包招標30天，再加上施工圖合理設計時間，招標機構工程量清單合理計算時間，工程還沒有施工就已經到不適合室外作業的第四季度了，完成項目進度目標成為空談。

為此項目管理者向上級申請邀請招標，獲批后每次招標只需要10天左右，大大節約了時間。但即使是這樣，招標仍然耗時耗精力，為此管理者與業內實力口碑較好的單位直接簽署合作框架協議。協議只明確主要內容，如工期、工程款支付時間和比例、最終結算方式等，根據協議工程管理方先支付一定數額的預付款，讓施工單位備料，組織進場施工，邊施工邊走招標程序。比如幕墻9月份接觸后，即安排二次深化設計，10月5日，預埋件進場施工，11月9日簽署框架協議，12月份招標。這樣施工圖紙出來后，施工現場就開始熱火朝天了。

2.2項目手續辦理環節

根據《中華人民共和國建筑法》等相關相關法律法規和規章及規范性文件：建筑工程開工前，建設單位應當按照國家有關規定向工程所在地縣級以上人民政府建設行政主管部門申請領取施工許可證。它辦理的前置條件是已經取得或辦理土地證、工程規劃許可證、招標手續、工程質監安監等手續，如果手續齊全按照各職能部門承諾時間需要97天。按照項目實際情況，8月6日主體施工圖出來，那么11月份才能地下室施工，12月31號完成項目建設就只能紙上談兵了。

為此項目管理者勇于擔當，在項目目標確認的情況下，倒排進度，確定項目關鍵點時明確手續報驗關鍵點是施工圖審查，在取得用地規劃許可證后迅速報送施工圖審查，并且邊審查邊施工，8月12日就開始開挖地下室，9月24日取得施工圖審查合格證，時間一刻都沒有耽誤，工程穩步推進。

為了確保工程質量，在沒有辦理工程質量監督手續情況下，召集召開協調會，請求相關職能部門參與質量控制，防止重大質量事故發生。

2.3施工環節

2.3.1 設立建設方專家幫辦組參與施工方項目管理，全程幫辦指導。根據項目目標，確定各施工單位進度目標，倒排工期并對施工單位的施工方案提出優化建議，保證人可以輪班休息，機械不停，施工工作面無間隙。

2.3.2 對建設項目進行任務分解，理順時間節點和任務責任人，確保各分項工程穿行，無縫連接。為了使各工程在同一個施工面上流水或穿插作業，確定任務分解表，每一項任務分解到施工單位具體責任人，也分解到管理單位的責任人。在施工現場設立臨時辦公點，管理人員常駐現場，深入了解一線情況，靠前指揮，當日事當日辦，充分發揮中央處理器作用

2.3.3對項目實行動態控制，應用PDCA管理理念，從多角度多方位保證進度有效推進。比如通過經濟措施，設立趕工措施費，經幕墻工程一項就是30萬；設立工程款支付小組，明確到人，積極籌措工程款，保證進度款按照框架協議及時支付，特別是在主要材料訂貨期間；比如通過技術措施，土建砼框架施工期間，三層以上有懸挑結構，根據規范抗壓強度須要達到100%才能拆模，一般需要28天，但此時已到11月份了，為此經征詢設計和外部專家建議，在混凝土中摻加早強劑，并在現場預留5組試塊（一般3組），增加實驗頻率，一旦抗壓強度達到100%，就立刻拆模。

3 質量控制

3.1 樹立市優質工程目標，在選擇施工單位時明確優質要求，并在設立按質論價措施費，在招標文件中予以體現，激發參加單位積極性。

3.2 建立參與各方的質量管理體系，并保證高效運行。打破施工單位自檢后報檢，施工單位每施工一道工序，施工單位質檢員、監理單位工程師、建設單位項目管理人員都在場把關，提前預防過程監督，共同驗收，將誤差和失誤降到最低，避免返工。

3.3 邀請外部力量參與監督，成立建設單位顧問團并邀請職能部門專家，定期到現場抽查或者在關鍵工序上請他們把關，杜絕“豆腐渣”工程。

4 成本控制

因為是趕工項目，施工單位進場僅簽訂框架協議，只是根據經驗值明確工程款總值及支付比例，在施工過程中圖紙修改幅度很大，成本處于不確定中，控制難度非常大。管理者針對實際情況，及時調整策略，通過支付多把關、現場工程量重置、爭議置后、招標迅速跟進等多種方式，使工程造價慢慢趨于可控。

4.1 支付多把關成立資金支付小組，由建設單位和資金撥付單位組成，施工單位申請工程款，經項目管理人員審核后報支付小組核驗，無問題后支付。因為趕工，工期比較短，根據框架協議施工單位申請時間間隔比較短，經過支付小組評審核定，拉長了支付時間，為公司招標控制價的編制爭取了時間。

4.2 現場工程量重置起先施工單位根據框架協議申請工程款，隨著施工圖的完善和實體工程的開展，工程造價越來越清晰，建設單位項目管理人員根據實際工程量，在框架協議基礎上調整支付金額，使之更符合實際情況。

4.3爭議置后該紀念館包含許多場景的制作，沒有適用定額，缺少標準，因為工期緊張根本沒有時間去外出詢價或另行發包，考慮到施工單位感受，為了不在人的因素上影響進度，項目決策者們建議按照施工單位報價進入支付暫估價中，并安排招標過程中再詢定價。

4.4招標迅速跟進施工單位進場施工后，在施工圖紙完善的情況下迅速安排公司走招標程序，計算工程量并合成控制價，為工程款支付做參考。

5 結語

經過參建各方的努力，本項目順利完成觀摩要求，但建設工程項目管理中進度、成本、質量三者是辯證統一的關系，此消彼長，正因為趕工，工程質量和成本都受到影響。項目進度控制是在進度目標合理情況才能運用項目管理方法和技術有效控制，才能保證質量和成本的效益，而確定進度目標需要科學的分析和論證，而不能根據重大節日或活動而隨意設置。

參考文獻：

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施工企業資金、成本、人才、管理競爭日趨激烈。項目是施工企業管理的基礎，如何在擴大市場份額的同時，形成有效的資金積累、資產積累、資本積累和利潤積累？如何利用存量資金，盤活沉淀資金，破解單純依靠銀行融資解決流動資金短缺的瓶頸制約？使項目成為助推企業發展的有力抓手，是各施工企業在管理中著力解決的問題。

一、資金管控

目前，各施工企業都面臨著銀行賬戶眾多、報表反映資金余額大，但集團公司中標項目啟動、相互往來調劑、歸還銀行貸款需要資金時歸集難度卻很大的現狀，于是，企業不得不依靠貸款來解決流動資金的短缺問題，最終反映在集團公司層面的是“存貸雙高”的困境。另一方面，項目部距離公司總部較遠、信息化程度低、管理鏈條加長，導致了總部對項目資金監管缺位，形成了資金監控盲點，項目在資金使用中發生的合同糾紛、民工工資、結算超付、擠占成本、往來借款等問題層出不窮，有的項目領導出于“小集體”利益的考慮，甚至轉移資金、擠占挪用、隱瞞利潤、體外循環，集團公司作為法人單位最終要承擔項目資金監管缺失帶來的責任損失。針對這些管理現狀，我們中十冶集團模擬商業銀行的運作模式，采取了“集中結算，分戶管理，統收統支”的資金集中管理辦法。

（一）實時整合銀行資源，同比降低融資成本

施工企業對銀行有很強的依賴性，投標詢證、銀行履約、中標籌備、購置設備需要流動資金補充；投標和履約需要銀行開具保函和信貸證明，企業只有不斷擴大銀行授信額度，才能滿足規模擴張的需求。經過整合我公司選擇4家信譽良好、服務便捷、長期合作的金融機構作為主辦行，雙方在授信額度、低利降低保證金等方面實施戰略合作，集團本部和分子公司將原在其他金融機構開戶的單位都轉移到主辦銀行中，主辦銀行增加了資金流量和存量和中間業務收入，企業降低了財務費用，可謂互利雙贏。同時我們積極關注新近落戶的金融機構，爭取新增授信，降低資金成本。通過這些舉措，為企業節約了資金，降低財務費用。

（二）加強銀行賬戶和貨幣資金管理，夯實資金集中管理基礎

集團公司財務部資金中心負責集團本部、分子公司、項目部銀行賬戶開設、變更、展期、撤銷等相關資料提供、信息管理事宜。

1.新設開戶。新成立分子公司必須在指定銀行開戶；項目部除在業主指定專業銀行開立賬戶外，不得再開設其他對公賬戶。

2.尾留項目。工程已完工、和業主正常結算結束，僅剩余變更、索賠工程款和質保金項目，在施工所在地開設的銀行賬戶長時期不用，及時撤戶，尾工款項經協商后直接匯入集團公司指定賬戶。

3.網上銀行。各項目應加強網上銀行資金支付授權審批程序，嚴禁一人掌握網銀經辦審核UK盤和密碼。各項目應建立縝密的資金申請、審批、復核、支付制度和程序。財務負責人對銀行賬戶、資金安全負責。

4.現金結算。凡不屬于《貨幣資金管理制度》中現金開支范圍的業務，應當通過銀行規定結算方式支付款項，特殊原因須使用現金結算的，經財務負責人簽字批準。

5.賬實核對。項目財務負責人應指定專人定期核對銀行賬戶，編制銀行存款余額調節表。

（三）全面推行項目資金使用計劃和分子公司收支預算管理

1.項目資金使用實行分公司、集團公司兩級審批。其目的一是掌握各項目外欠款項情況，二是強化財務對合同管理、結算支付的監督控制職能，從財務支付角度把好“合同關和結算關”，杜絕“無依據結算、無結算支付”的情況。

（1）資金計劃：項目根據收款額度，外欠款項類別、金額及輕重緩急編制資金計劃報分公司及集團公司兩級審批后由財務部資金中心支付。各項目財務負責人每月隨財務報表將當月資金計劃實際執行情況報集團公司財務部，集團公司和各分公司到項目財務檢查，重點核查資金計劃審批及集團公司資金管控措施實際執行情況，作為對各單位主要領導和財務負責人考核獎懲的依據。

（2）結算支付：各項目成立由財務負責制人參加的合同審簽小組，并向上級主管部門備案。凡涉及資金收支的文件、協議、紀要等必須要在財務部備案。凡未簽訂合同結算、未結算進行付款的，財務人員有權拒付，財務負責人可將相關情況上報分公司和集團公司財務部。

2.各分子公司實行月度資金收支計劃審批管理。各分子公司按照集團公司年初下發的年度、月度財務預算，按照“有計劃、保生產、抓重點、留余地”的原則進行資金支付及費用控制。

集團公司將定期或不定期的到各單位檢查資金計劃及集團公司資金管控措施執行情況，作為對各單位主要領導和財務負責人考核獎懲的依據。

（四）積極利用合同條款，加速資金周轉、防范支付風險

1.項目部應主動加強與監理工程師、業主溝通聯系，加快對工程簽證、進度結算款的回收，形成資金生產資金的良性管理循環。

2.充分利用甲供材料資源，減少生產資金的占用，轉嫁項目資金壓力。

3.積極參加業主組織的各種勞動競賽，通過合理的組織，贏的各種工期獎、質量獎等。為集團公司贏得了良好的聲譽同時項目獲得較好的經濟收益。

4.深入領會招投標管理規定、合同文件、制度辦法、會議紀要，用足用好索賠條款，保全相關的證據資料，及時向業主索賠，降低損失。

5.在和下屬施工隊簽訂合同時，要求繳納履約保證金，一方面籌集了生產資金，另一方面降低了分包施工隊履約風險。

二、成本控制

（一）前期預測

在以往的項目管理中，許多企業經常走入：施工產值連年攀升，利潤比率卻逐年降低怪圈，我們認為，項目管理只有源頭控制、合理報價、成本預測、過程控制”，才能實現目標利潤。

1.投標報價。施工企業除了盡可能確保中標外，工程報價一定要科學、合理、均衡。

2.施工組織。企業中標后應根據項目規模、工程特點、技術難易程度等綜合情況確定施工組織形式和項目管理布局。技術難度大的關鍵、控制性工程，應重點予以關注。

3.管理模式。我公司項目管理模式為集團公司、分公司、項目經理部“三級管理”，項目實行“項目經理全責考核制”，防止了項目管理中個人牟利、企業受損的短期行為。

4.標后預算。企業中標后由經營計劃部組織相關部門按照實時材料、人工社會平均價格對該項目進行“二次標后預算”，通過科學預測，目標利潤、獨立取費等因素便一目了然。在“二次標后預算”中，應繳上級單位管理費比例合理確認后，可在內部擇優篩選項目負責人，合理確定目標責任考核指標。

5.成本預測。項目開工之初應進行成本預測，對投標單價和預計實際發生成本逐項進行單價分析、比較，對項目部現場經費進行測算，為單項成本過程控制、項目后期成本降低奠定了較好基礎。

（二）過程控制

1.合同管理。項目對外要依據工程施工合同與業主計量結算，對內要依據勞務承包、材料采購、設備租賃合同進行結算。

（1）項目部成立由項目經理、副經理、各業務部門負責人組成的合同審核小組負責項目對外審簽合同事宜，重要的分包合同要通過集團公司合同審查小組會簽后方可實施。

（2）項目部設專人進行合同管理。在財務核算關口前增設一道“控制關口”，形成以“合同為成本控制中心、財務成本核算中心、工程、機材等相關業務部門為過程管理責任中心”的“三中心”管理思路，各部門有機聯動，重點控制“工料機”直接工程成本。

（3）“歸口管理、歸口結算、歸口核算”工作。

項目部應建立內容齊全、適用對應的工程數量、合同管理、計量管理、內部結算、申報文件、批復文件、變更工程等各類管理臺賬。 成本核算按工、料、機、其他直接費、間接費用及各項獨立取費項目分列應支付的費用。

（4）施工成本控制中“分塊算賬、及時算賬”，及時發現成本管理疏漏，堵漏增效。

施工過程中要建立自營與分包分別核算方式，對照結算子目進行成本分析，堵塞漏洞。

2.工資。

（1）基礎管理：項目人力資源部門應當建立人員信息卡、社保金、安全專項基金和工資核算4類管理臺賬。工資核算臺賬中應對各類人員的工資進行明細核算。

（2）工資實行動態管理：我公司根據施工項目特點，出臺了“項目管理人員薪酬管理辦法”，針對項目前期、中期及收尾階段項目人員工資實行了不同階段的工資標準，這種動態工資管理模式大大降低了項目現場人員工資性支出。

（3）民工工資：農民工因其人數眾多、流動性快，管理難度很大，為監督“中間承包人”及時、足額發放農民工工資，項目可由負責安全協調的專門人員對農民工進行實名登記建檔，實現工隊用工的動態管理。

（4）過程控制：項目財務負責人每月應向項目經理提供“施工隊結算支付情況動態詳表”，為項目經理向工隊撥付資金提供依據。

（5）退場清算：項目部要重點做好各下屬施工隊完工退場的結算、清算、支付等環節，主要對施工隊完成工程量、材料進行清算、分包工程決算、核實外欠債務、施工隊在最終結算單簽字。材料供應商、機械租賃商應核實往來賬務，款項付清、合同執行完畢時要求對方書寫終結內容。

3.材料費。

（1）基礎管理：材料管理中要“抓大放小”，把好“采購關和盤點關”。

（2）材料采購：大宗材料采購價格是材料成本控制的第一個環節。對鋼材、商砼、砂石料、柴油等材料，無論采用可種采購方式都必須要做到“過程透明、注重結果”。只有這樣，才能有效降低材料采購成本。

（3）在日常管理中，經常出現有的項目各部門之間業務配合不流暢，對分包施工隊結算滯后，鋼材等大宗材料直接運到現場，供分包施工隊使用，超耗或丟失現象未及時反映未到財務部門，財務賬面無法真實體現與分包往來情況，存在支付風險。

根據多年現場經驗認為，項目部材料、工程、預算合同等部門要緊密配合，做到：

（1）大宗材料實行定額領料：材料部門依據材料計劃對分包施工隊實行限額領料。

（2）施工過程中預算部門按合同約定及實際完成工程量及時與分包方結算。

（3）材料、工程部門現場技術員加強過程監控，防止大宗材料丟失浪費。

（4）每月由主管工程副經理牽頭，材料、工程部聯合盤點各施工點大宗材料，將盤點結果匯總到預算、財務部門。對出現丟失或毀損的要及時作價交財務部門進行往來抵扣。

4.機械使用費。

（1）對機械使用費逐步進行量化控制，從源頭上控制機械費。

（2）建立、健全設備進出場、原始運轉記錄、設備調配單、設備使用單等機械管理原始資料，細化設備原始運轉記錄。

（3）加強過程控制，盡量縮短設備租賃時間，提高設備利用率。在簽訂合同明確冬季、雨季、設備維修期及停工間隙機械費計價方式。

（4）提高設備使用功效、降低機械使用成本。對外租機械油耗情況進行了統計，及時清退油耗較高的機械。

5.間接費用。

按照概預算編辦規定，項目施工總成本中的間接費用項下共有兩大類10項費用。間接費用項下工程預算成本和財務核算成本基本“趨同”，根據項目管理需要，財務部門在間接費用項下對工資、工會經費、職工教育經費、差旅、辦公、會議、業務招待等費用核算的更為細致。

為了有效地管控項目管理人員所發生的各項費用支出，實現集團降本增效目標，集團公司先后出臺了“項目現場管理費使用辦法” “項目管理人員薪酬管理辦法。現場管理費使用辦法中規定了按不同類型項目現場費用提取標準、使用及考核辦法；項目管理人員薪酬管理辦法中規定了按項目中標價及類別設置項目人員機構，按項目實施不同階段制定不同的工資標準。減少了機構設置不合理，經費開支無標準的現象。

參考文獻

[1]肖堅勇.企業集團資金集中管理研究[D].財政部財政科學研究所，2010.

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醫務人員的手是造成醫院感染最直接的傳播途徑[1]，加強醫務人員手衛生是預防和控制醫院感染最簡單和最有效的措施[2，3]。規范的手衛生可以減少醫務人員手上攜帶的病原體，從而有效預防控制醫院內感染的發生。手衛生設施配備的完善與否直接影響到醫務人員執行手衛生的依從性[4]。至衛生部于2009年頒布了《醫務人員手衛生規范》以來，醫院整改洗手設施，全院更改干手方式等，但數據顯示醫務人員手衛生合格率均未達標。主要原因是管理者為節約成本減少科室開支不使用一次性紙巾干手或手消毒液，為提高醫務人員手衛生依從性，科室自制干手巾干手，既節約干手成本，又達到《醫務人員手衛生規范》要求，現報道如下。

1 資料與方法

1.1干手巾的制作 與醫院洗衣房合作，將手術室、供應室、臨床科室報廢的全棉外包布及被單等經清洗消毒后裁剪成20cm×20cm的方巾，將四邊進行拷邊，制作成19cm×19cm的雙層干手巾。

1.2使用 每塊自制干手巾僅單次使用，使用后供應室負責集中清洗、消毒、調換。

1.3采樣方法 按照2005版《中華人民共和國藥典》[5]微生物限度檢查法項下操作檢測其菌落數。按照標準六步洗手法，用于手巾擦手，被檢人五指并攏，將浸有滅菌生理鹽水的棉拭子1支，在醫務人員右手每個手指屈面從指根到指端來回涂擦2次，并不斷轉動采樣棉拭子，剪去手接觸部位，將棉拭子放入10ml稀釋液的試管內震蕩，用無菌吸管吸取1ml采樣液接種于滅菌營養瓊脂平皿內，每個樣本接種2個平皿，置于35℃培養箱內48h后觀察結果。菌落數計數以cfu/cm2表示。手污染菌落數（cfu/cm2）=平板菌落數×稀釋倍數/采樣面積。菌落數少于10du/cm2為合格（Ⅱ類環境）。

1.4洗手效果監測 隨機抽取40名醫務人員，分為兩組，每組各20名，分別用自制干手巾與一次性紙巾干手后采樣，進行細菌培養計數。不同時間共監測3次。

1.5干手成本比較 將每月向庫房領用的一次性紙巾費用和供應室向科室發放的自制干手巾費用進行統計，從而得出自制干手巾與一次性紙巾干手進行成本比較。

1.6統計方法 所有結果均采用SPSS11.5統計分析軟件進行方差齊性檢驗。

2 結果

2.1微生物監測 洗手后自制干手巾與一次性紙巾干手微生物檢測結果均符合要求，見表1。

2.2干手效果監測 自制干手巾與一次性紙巾干手效果無顯著性差異，見表2。

2.3自制干手巾與一次性紙巾干手成本分析 全院共50個科室，各科室平均大約40名醫務人員，每人每天平均洗手約20次左右，每次干手使用一次性紙巾2張，合計每個科室每天使用200抽一次性紙巾8包，每包清風牌B913 230×225費用為8元，每月1920元，全院每年費用115.2萬。使用自制干手巾干手每次只需干手巾1塊，供應室發放的每200塊自制干手巾費用10元，每個科室每天使用200塊自制干手巾4包，每月1200元，全院平均每月可節省3.6萬元，1年可節省約43.2萬元。

3 討論

3.1杜絕了使用公毛巾干手的重復污染 《醫務人員手衛生規范》要求：各級各類醫療機構要配備洗手后的干手物品或者設施，干手物品或者設施應當避免造成重復污染。張安琴等[6]對某省二、三級醫院問卷調查發現三級醫院8%、二級醫院87.1%的以毛巾為干手物品，表明使用公用毛巾干手現象存在。公用擦手毛巾是環境中的一個儲菌源，平均細菌總數為245.4cfu/cm2，其中最多可達810cfu/cm2，最少也有16efu/cm2，其染菌量100%超標[7]。Gustafson DR[8]曾做過研究，一次性紙巾是理想的干燥手的方法，干手前后手的菌落數量沒有明顯區別，并比較證明烘干機、一次性干手紙、自然干燥三種干手方法的洗手效果沒有統計學上的差異。本研究中表明，醫務人員使用自制干手巾干手與一次性干手紙干手采樣微生物監測均合格，說明自制干手巾干手效果與一次干手紙效果相同，同時自制干手巾干具有能單次使用、吸水性強及重復回收消毒后使用的優點，為落實手衛生提供了良好的干手設施。

3.2降低了醫療成本 對資源缺乏國家，使用一次性干手紙干手需要很高的成本投資，醫院管理者已意識到規范手衛生的重要性，但由于醫院對手衛生無專項資金投入，各科室需進行成本核算，管理者在使用手衛生用物時為節約成本，共用毛巾干手、安裝一次性紙巾盒或暫放紙巾以應付檢查、工作服擦手現象仍有存在。約束了手衛生措施的落實。本研究表明，自制干手巾與一次性紙巾干手成本比較，全院每年使用自制干手巾可節約37.5%的干手成本，在當今發展中國家，在醫療資源投入不足的醫院使用報廢的外包布及被單等制作干手巾能節約衛生資源，降低醫療成本，利于保護生態環境。

3.3提高了醫務人員手衛生依從性降低院內感染 加強手衛生可降低30%的醫院感染，降低30%～40%耐藥菌感染[9]，影響醫務人員手衛生依從性的因素很多，但手衛生設施的不完善是影響醫務人員手衛生依從性的重要原因之一。洗手后沒有干手設施是影響用流動水洗手的主要因素[10]。因此提供完善的干手設施是規范洗手設施配備的重要組成部分，能夠提高醫務人員手衛生依從性以降低院內感染的發生。

自制干手巾干手與一次性紙巾干手比較，微生物采樣結果均符合要求，無顯著性差異（P>0.05）。全院每年使用自制干手巾可節約37.5%的干手成本，節約了衛生資源降低了醫療成本，醫務人員手衛生依從性得到提高，為預防與控制醫院感染起到了積極的作用，對保護生態環境具有重要意義，值得醫院推廣使用。

參考文獻：

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篇（5）

相對于其他行業來講，房地產行業所涉及到的資金規模較大，整個建設開發周期比較長，并且具有一定的風險性，在具體的管理調控上也相對較為困難。在它的內部管理工作中，所涉及到大量資金的項目比較多，而這些資金的來源也主要是以銀行貸款和其他金融機構籌資為主，利息率比較高，會對房地產企業的經營管理帶來一定壓力，這就需要房地產企業在資金管理上有嚴謹認真的態度，做好開發成本的科學規劃，提高資金管理水平，并將它和成本控制相結合，這樣可以大大降低開發成本，實現各項資金支出的科學合理，使資金利用率得到保障，從而帶動建設效益的最大化。

一、當前房地產企業資金管理和成本控制的現狀

（一）忽視事前控制

當前很多房地產企業在成本控制上，大多將重點放在施工建設階段，而忽視了其他環節，例如設計階段、后期維護階段等。眾所周知，設計階段的成本控制會直接影響到整個項目的成本預算，在這一階段會對各個環節的資金使用量有一個大致的規劃，因此，對于房地產企業來說，就要在設計階段做好成本控制工作，將其作為重點來抓，可以將成本的管理控制和項目設計相結合，保證設計方案的科學合理，但是，就目前房地產行業的發展現狀來看，很多房地產企業在成本控制上，沒有看清事前控制的重要性，使得后期具體管控活動并不具有針對性和計劃性，造成資金的浪費。

（二）成本管理體系不完善

受到我國經濟發展的影響，我國房地產行業的起步比較晚，很多房地產企業在成本管理和控制上還沒有形成一個科學方法。對于成本管理的信息化程度也很低，缺少一個相對較為合理的成本管理和控制系統，這樣就很難實現既定的成本控制目標。與此同時，我國的房地產企業還沒有形成一個健全的成本管控系統，很難在第一時間對項目成本進行實時跟蹤和反饋，甚至于有的房地產企業盲目借鑒國外先進企業的成本管控方案，沒有考慮到自身的實際情況，導致成本控制難以發揮應有作用，除此之外，具體的懲罰措施方面也沒有明確的標準，缺少對成本控制實際情況的考核。

（三）規模化開發增加資金管理壓力

規模開發在房地產企業中具有很大利用價值的，如果正確合理利用則可以給企業帶來效益。如企業的資金相對比較充裕，可以實現多個項目在同一時間進行開發，規模開發會有效降低開發成本。例如規模開發會提高增加材料和設備的使用效率，在其他環節也會因為規模開發而減少成本支出，例如規劃環節、設計環節以及銷售環節等等。但房地產在進行規模開發時，一旦缺少了對資金流的科學化管理，就會導致企業面臨較大的資金風險，如所貸的貸款金額占有很大比重，這就很可能會因為建設周期的延長而增加企業的資金管理壓力，甚至出現資金鏈斷裂風險，致使企業陷入經營危機。

（四）資金配置和成本控制的不協調，容易受到宏觀政策影響

房地產項目的周期性是其具有特點，從項目設計到最后竣工，中間涵蓋的時間比較長，整個項目過程中的所花費的成本費用比較多，也會受到很多方面因素的影響，例如施工材料價格、房地產行業行情以及政策變動等等。當前房地產行業正處于穩定發展時期，施工材料和施工費用有一定漲幅，再加上國家出臺的相關政策，使得房地產企業的資金配置很難保證和成本規劃相一致，兩者之間會有一定的差異性。除此之外，如果宏觀調控政策緊縮，就會對房地產企業的資金來源造成直接影響，這對房地產企業來說會在財務管理工作開展上帶來很大經營風險。

二、房地產企業加強資金管理和成本控制的措施

（一）提高項目規劃的科學性，做好成本估算工作

在建設項目開發階段，房地產企業需要對項目建設所需要的成本進行預測，同時也要對開發項目的市場定位進行預估，在規劃設計階段將成本控制規劃融入其中。通常情況下，成本的節約需要在設計階段進行體現，并將其細化，這樣可以節約不必要成本投入。企業內部各個部門也要加強和成本管理人員的交流，對各個環節的成本費用做出合理估計，從而使企業的管理層可以對整個項目的資金規模做到心中有數，制定正確的資金管理決策。與此同時，管理人員還要結合企業自身實際對項目工期進行合理安排，保證項目的各項工作可以穩定有序進行，從而使總成本得到有效控制，在融資渠道選擇上也要與自身所需相符合，確保資金流的合理。

（二）做好項目建設的進度安排和資金支付

在項目建設過程中，企業要對資金變化和成本控制情況實時了解，從施工進度和資金額度兩方面來實現對整個項目的管控。在施工進度方面，要制定合理的資金預算來確保項目的順利進行，依據項目的開況和整個企業的資金狀況，科學管控日常資金的流動；而在資金額度方面，要對承包商進行嚴格監督監管，實現以最少的資金投入提高工程質量。對于財務管理部門來說，要提前做好財務預算工作，對施工中各個項目的進展狀況有及時掌握，了解資金的實際運轉狀況，科學合理安排各個項目所需要的資金量。

（三）構建完善的成本管理和控制體系

在構建成本管理和控制體系時，要把成本管控理念貫穿到整個項目建設中，對于預算規劃和實際建設之間出現的差異要及時跟進，分析原因并采取措施解決，實現成本的最小化。同時還要帶動企業員工參與到預算管理和成本管控工作中，在工作中形成完整的成本管控機制和監督考核機制，實現權、責、利的統一，并將成本管控指標納入到員工考核體系中，制定嚴格的考核制度，這樣可以在整個企業中強化成本管控意識，激發員工參與到成本控制中的積極性，從而使企業更為高效的開展成本管控工作。

（四）堅持全局觀念，實現資金管理和成本管控的有機融合

要實現資金管理和成本控制的有機融合，不僅需要有全局意識做指導，而且還需要內部各個部門之間加強協調配合。對于財務部門來說，一方面要對企業自身運營所需要的資金進行科學管理，另一方面還要對未來發展可能所需的資金量進行預測，如果是同時進行多個項目的企業，資金投入量就會比較多，這就需要企業加大融資量，還要避免占用過多資金而引起較多的資金成本支出，造成資金鏈斷裂風險。在融資過程中，需要按照項目周期的具體情況選擇合適的融資渠道，在確保項目正常進行的同時還要盡可能的減少資金成本量，節約利息支出。此外，企業在發生借款行為時，要盡可能以短期借款為主，在及時償還之后再開始進行下一批的短期借款申請，這樣可以保證企業在金融部門中具有很好的信譽度，也可以節省貸款費用。

三、結束語

在國家宏觀政策調控下，我國的房地產行業發展越來越理性。對于房地產企業來說，要在這種新環境下實現新的發展創新，就要加強內部管理，尤其是資金管理和成本控制兩方面內容，要將兩方面內容有機融合為一體，并貫穿于整個項目建設過程中，從而提高資金利用率，降低成本支出，使企業獲得最大的經濟效益。

參考文獻：

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[2]王曉燕.房地產企業成本管理研究[J].商業經濟，2014，（24）：48-49

[3]楊朝暉.淺析房地產企業資金管理與成本控制的問題及其解決措施[J].科技與企業，2013，（10）：29-29

篇（6）

為了讓制造型企業在市場競爭中取得優勢，對其經營管理也提出了更多要求，但很多制造型企業資金管理不到位，資金浪費現象嚴重，且成本管控工作也沒能發揮應有的作用。因此做好制造型企業內部的資金規劃，加大成本管控成為行之有效的手段之一，當然在這一過程中，有效的將資金管理與成本管控完美結合，將更利于企業的長遠健康發展。

二、制造型企業資金與成本管控中存在的主要問題分析

（一）缺乏將資金管理與成本管控二者結合的意識

就資金管理而言，主要是從資金籌集、使用上出發對整個企業的資金進行合理的規劃，以確保企業資金的合理運轉，能有效的杜絕出現企業資金斷流的現象。而成本控制則是以最大程度節約資金支出為目的，通過對成本的規劃與監督，達到企業成本管控的目的。如：日本豐田汽車制造公司的成本管控意識十分高，在企業員工管理中，要求員工使用的A4紙張，都需要正反兩面都是用才可以。正是這樣細致的成本管控，使得豐田汽車制造公司在市場上具有極大的價格優勢，在激烈的競爭中占據了國際市場的一席之地。

然而在很多制造型企業中根本沒能清楚認識到資金管理與成本管控意識的重要性，不僅沒有將二者相互結合，還多將二者分開單獨進行管理，這樣往往會出現資金與成本規劃不匹配的現象，還會大大的降低企業資金的利用率。尤其是過多的企業存貨，給資金管理帶來極大不便，削弱了資金的流動性，無形中增加了企業的資金成本與生產成本，將企業置于經營風險中，大大影響了整個企業的運營利潤。

（二）缺乏完善的內部控制體系，資金管理與成本管控嚴重脫節

就我國制造型企業的分析發現，許多企業的內部控制體系都相當薄弱，甚至還有一些根本沒有建立內部控制體系，因此難以將企業資金管理與成本管控二者很好的結合起來考慮，導致很多制造型企業的資金管理與成本管控呈現嚴重脫節的情況，難以及時獲取資金流與成本管控的信息，使得資金管理與成本管理效率降低。尤其是制造型企業的生產環節較多，如果沒能注重對資金的合理調配，以及成本的有效管控，很可能提高企業的成本，在競爭中失去價格優勢，處于劣勢地位。具體表現為兩方面：

一是在進行資金規劃時忽略了成本管控的重要性。如：在很多制造型企業在進行資金籌集時，關于資本結構往往只看到了籌資成本或是債務危機，而沒能延伸到與其相關資產結構所蘊含的成本支出。或是在利用企業資金投資時，更關注資金斷流后會出現的危機預防措施，以及怎樣提升企業資金使用效率，而忽略了最重要的一個因素――投資成本，可能會對成本管理計劃產生一定的牽制。

二是成本管控過程中也缺乏對資金管理方案的考慮。成本管控計劃制定需要從全局出發，針對制造型企業的經營現狀，制定出完善的成本管控計劃并嚴格執行，然而在實際進行中，往往難以充分考慮到資金管理方案。長此以往，就會出現制造型企業成本管控計劃脫離了資金管理方案的現象，執行起來很難，無形中也增加了成本差異分析以及糾正的難度，反而不利于制造型企業的長遠可持續發展。

（三）資金管理人員素質有待提高，成本管控體系不健全

從某方面而言，我國制造型企業資金管理與成本管控工作不到位，主要還是因為對其管理重視度不高。因此，在資金管理人員配置上，專業技能與職業素質等也普遍偏低，同時很多制造型企業都沒有建立健全成本管控體系，無法對全面及時的掌握整個企業的資金情況，以及成本管控工作進行及時的跟蹤反饋，而是將這些工作重擔紛紛壓在了財務部門的成本核算與管控上，根本不利于企業的長遠發展。

三、完善創造型企業資金管理與成本管理的有效措施分析

（一）加強資金管理與成本管控相結合的觀念意識

對制造型企業的發展而言，“正確的思維才是行為的先導”，因此要想讓資金管理與成本管控二者完美結合，共同推動企業的發展，首先需要的就是轉變理念，樹立正確的資金管理與成本管理相結合的意識。通過制造型企業領導的以身作則，緊跟時展的步伐，不斷更新管理理念，全面、深刻、正確的認識到資金管理與成本管控相結合對企業發展的重要作用，才能上行下效的在整個企業形成正確的觀念意識，讓工作人員也能更好的認識到資金管理與成本管控之間的密切關系，樹立起成本管控意識。

制造型企業各部門都充分建立起資金管理與成本管理意識，就能從各部門的歷史數據中找到資金管理與成本管控的著手點，確立相應的成本管控指標，并在平時的工作中進行嚴格監管，不斷的分析各部門實際的成本消耗與指標成本的差距，才能真正的找到制造型企業經營中存在的不足。同時還需要將資金管理與成本管理二者有效結合，即在進行資金管理時，要多考慮考慮成本管控，就不會出現對成本管控出現牽制的局面。同樣，在進行成本管理時，也要結合資金管理方案制定行之有效的計劃，二者才能相互促進，實現1+1>2的效果。

（二）健全內部控制體系，實現資金管理與成本管控的完美結合

對于制造型企業來說，無論是基于企業內部管理還是長遠發展戰略，都需要建立健全資金內部控制體系，實現資金管理與成本管控的完美結合。完善的內部控制體系，能進一步推動制造型企業的運營效率，提高盈利能力。而要想實現資金管理中有成本管控，成本管控中有資金管理，也需要從具體方面著手進行。

一是建立MRP（物料需求）系統，控制存貨的數量，降低企業存貨的資金占用；成本管控的同時提出科學的資金需求。

首先，運行此系統要求我們根據市場銷售及運輸周期、生產周期進行產成品的期量標準設置，同時對原材料也要進行期量標準設置；然后由市場部根據市場銷售預測在系統內下達銷售計劃，系統會根據銷售計劃、系統內存貨數量、期量標準自動運算產生生產訂單，生產訂單產生后，系統會根據生產訂單、BOM清單（產成品耗用物料清單）、材料庫存數量、材料期量標準計算出生產出訂單所需產成品的物料需求訂單，采購部門根據物料需求訂單組織采購，保證生產工作正產開展。這樣采取“以銷定產，以產定購”的方式組織材料物資采購，企業存貨數量在保證正常生產經營的同時，將會大大降低，同時資金占用也會大降低；這樣當我們進行成本管控的同時，就可以提出準確的資金需求計劃。

二是進行成本差異分析，分析成本可控原因點，看是生產環節浪費還是材料成本過高或者是其它原因，制定科學的成本管控計劃。

三是采取了以上方式后，我們在做資金管理規劃時，才可以兼顧成本管控，有效的推動成本管控目標的實現，這樣成本管控與資金管理就可以相輔相成。另外資金管理規劃可以從籌資、投資、資金調度3方面進行來保證資金的取得；多方面的考慮成本管控計劃，更利于資金管理計劃的順利實現。

（三）加大資金管理人員的素質培養，完善成本管控體系

在制造型企業中實現資金管理工作，管理人員是不可或缺的重要參與者。為了有效的提升資金管理人員的整體素質，可以通過定期培訓，或是引進優秀的資金管理人才等方式來改善，通過打造一支綜合素質過硬的制造型企業資金管理隊伍，確保制造型企業資金管理工作的順利進行，以便在社會市場競爭中保持優勢。

篇（7）

1、籌資管理的擴展。知識、信息是新經濟時代最主要的生產要素，企業籌資管理的內容將由原來的籌集“物質資本”擴展為籌集“物質資本”和“知識資本”。

2、投資管理的擴展。新經濟時代企業投資戰略將作出重大調整。人才、知識、信息等資本的投資管理將顯得十分重要。

3、收益分配管理的擴展。新經濟時代“按貢獻分配”將取代原來的“按勞分配”，腦力勞動將成為勞動的主要形式，人力資本最大者擁有企業最大的剩余索取權。

新經濟時代科學技術的迅猛發展，尤其是信息技術的高度發達，使財務信息、財務數據的獲取變得十分的快捷、方便和精確。新的財務管理方法就是現代網絡技術和信息集成方法，實現企業物流、資金流和信息流的高度統一以及財務的實時管理。這種管理模式有三個基本的特點：一是集成化管理，它不僅對財務方面進行管理，而且對庫存、生產、銷售等業務方面進行管理；二是直接管理，通過網絡技術減少了傳統財務管理的許多中間環節，高層領導能直接對底層員工進行管理；三是實時管理，總部的財務部門通過網絡及時全面了解各層次、各方面的即時會計信息，可以及時作出財務安排，實現財務的在線管理。這不僅需要相應的系統軟、硬件，同時需要熟悉網絡技術及掌握財務、管理等綜合知識的高級財務管理人才。

我國目前企業財務管理中有相當部分由于其資本和技術構成低、受傳統體制的影響大，企業仍處于傳統的實物財務管理階段，對知識經濟到來的影響估計不夠，管理思想僵化落后，制約了財務經營觀念的形成；另一方面，由于資金方面的限制，有些企業沒有能力購置計算機、網絡設備、財務管理軟件以及擁有相應的財務人員，使得會計核算方法仍然十分落后。有些企業管理者由于其自身的素質原因，缺乏現代財務管理及經營觀念，沒有將財務管理納入企業管理的有效機制中。針對上述情況，須從以下幾方面進行改進：

1、拓展財務管理及財務經營參與的領域。尤其是處在新經濟時代，財務管理的內容和方法都已經發生了很大的變化，財務管理的內容越來越廣泛，財務管理涉及的領域貫穿于企業整個生產經營活動的事前、事中、事后的全過程，從有形資產到無形資產。

2、加強對網絡、計算機等硬件和財務、管理等軟件的投資和更新改造。財務管理的技術設備和工具的現代化是實施現代財務管理的必要條件，根據成本效益原則盡量創造良好的硬件條件。

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中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

隨著我國工業化建設的持續推進，對于礦藏資源的需求也日益加大。因此，地質勘測無論是在找礦領域，還是在探尋能源方面都具有不可替代的功能。在國家財政資金支持下的地質勘測活動，仍然需要遵循成本管理要求。通過強化成本管理，將能在有限資金支持下完成更大范圍的地質勘測活動。

從現有文獻的論述中可知，針對地質勘測的成本管理還較少引起同行的重視。究其原因也許歸因于：1.成本管理一般聚焦于企業生產經營領域，從而受習慣思維的作用；2.作為國家財政支持的地質勘測活動，似乎不存在成本管理的必要。對此，筆者提出：地質勘測活動仍然需要在財政資金預算管理下，進行全面成本管理。

本文首先討論財務資金預算管理的目標導向；在此基礎上，提煉出成本管理的原則。最后，在原則基礎上進行成本管理模式的構建。

一、財政資金預算管理下的目標導向

從經濟學視角來看，地質勘測活動具有很強的正外部性，從而資金來源主要通過財政資金的注入。在資金稀缺性特征的驅使下，此時預算管理的目標導向可歸納為以下兩個方面。

(一)經濟效益目標

實現經濟效益目標是成本管理的首要價值取向。從總括層面來看，該目標的實現可借助兩組比例式得出：1.全員生產率；2.“產出/投入”比值。由于地質勘測在探尋礦藏上具有很大的不確定性，因此，應著重從“提升全員生產率”方面進行理解。具體來看，通過財政資金預算中的合理分配，估算各勘測小組的資金使用量，進而在資金預算的剛性約束下促使小組成員提高資金的使用效益性。從實物層面來看，則體現為全員生產率的提高。

(二)社會效益目標

社會效益目標可以分為內外兩個方面：1.地質勘測小組內部。即應確保小組成員的福利、津貼等合法權益得到保證。關于這一點，一般都不是問題。2.地質勘測小組外部。即在地質勘測過程中，應與當地的人文社會環境形成適應性效果。從而，在為國家探詢礦藏、能源等資源的同時，盡量維護當地已有的人文、自然景觀。這對于財政資金預算管理來說，就應在資金數量的配給上建立其與上述目標相契合的價值判斷。

二、目標導向下的成本管理原則

受到地質勘測活動自身特點的影響，此處無法完全借鑒企業生產經營中的成本管理原則。因此，在以上目標導向下的成本管理原則，可概括為以下三個方面。

(一)整體性原則

勘測活動最大的特點就在于存在諸多不確定性，這不僅受到前期準備工作的影響，也與現實的勘測技術、地質構造有關。因此，整體性原則就要求與一個經濟年度(通常為一年)為單位，進行全年范圍內的跨期成本管理；而拋開針對某一具體勘測任務來進行的成本管理活動。這樣一來，才能避免“苦樂不均”的現象。

(二)植根性原則

植根性原則可以從兩個方面來理解：1.植根于當地人文、自然環境之中；2.植根于具體的地質勘測任務之中。上文在目標定位中就已指出，應在預算資金的劃撥上形成合理的價值判斷，因此針對具有濃厚人文積淀和自然生態多樣性的地區，應在勘測選址上給予更多的資金支持。與此同時，還應根據不同的勘測任務給予差別化的資金配給。

(三)動態性原則

地質勘測活動的持續進行，其在裝配供給、物資采購、人工費用上資金需求量也將受到市場環境的影響。諸如，運輸費用、人工費用的上漲，都要求財政資金預算須滿足動態性原則，即根據市場環境給予預算資金總量調整。

三、原則指向下的具體模式構建

結合上文所述并在原則指向下，成本管理的具體模式構建都從以下三個方面展開。

(一)建立資金使用效益的評價機制

地質勘測單位的財務部門，建立資金使用效益的評價機制，在于減少資金使用中的機會成本。關于評價機制的設計，應著重在于事前分析與事中的權變管理。因此，有關計算資金貼現的公式、模型，都可以作為事前分析的工具。資金使用中的權變管理，則在于針對勘測活動中的風險概率值(沉淀成本)，適應性地進行資金配置。

(二)專家隊伍的職能建立

專家隊伍的建立將有助于對成本的界定、控制提供技術與監督職能。在專家隊伍的組成中，應充分發揮本單位會計專門人才的優勢；同時，在不涉及機密泄露風險的前提下，可以從第三方機構引進會計專家。從而，提升成本控制決策的客觀性。專家隊伍應在正式制度安排的基礎上進行建立，開展全過程的成本控制與財務管理間的管控輔助工作。

(三)提升單位會計人員的業務

在提升單位會計人員的業務時，應突出他們的內部會計控制意識。通過崗位意識的提升，最終強化對單位業務成本的控制與監管。在業務培訓過程中，還應強化他們對地質勘測基本知識的掌握程度，從而，提升他們在內部會計控制中的大局觀念。

(四)從整體上把握成本控制

地質勘測單位的財務管理，實則體現為對預算資金的全過程控制。因此，具有全局性、戰略性的特征。建立二者的聯動機制，還應將成本控制納入單位全局性層面來構建。具體表現為：1.單位成本控制應服從于財務管理的需要；2.單位成本控制應在財務預算范圍內展開；3.單位成本控制應滿足財務管理對資金優化配置的目標導向。

以上四個方面的模式構建，就擺脫了以往習慣于根據成本項目進行管理的模式弊端，從而在對成本管理技術存而不論的前提下，抓住了現階段在成本管理中表現突出的問題。最后，配以成本管理技術更好的實現財政資金預算管理的目標導向。

四、小結

成本管理模式應遵循：整體性、植根性、動態性原則。最后，配以成本管理技術更好地實現財政資金預算管理的目標導向。

參考文獻：

[1]黎春霞,朱勉紅.水利水電工程材料成本有效控制方法探索[J].科技與企業, 2011(11).

篇（9）

Abstract:This paper analyzes the first finance-licensed rural mutual fund case in Shandong Province,the Yaodianzi Jufuyuan Mutual Fund in Yishui County. The author discusses a series of difficulties and problems it faced during the process from “invisible existence”to“visible operation”,and analyzes the reasons and draws countermeasures and suggestions.

Key Words:rural mutual fund,deregulation,strength the guidance

中圖分類號:F832.89文獻標識碼:B 文章編號:1674-2265(2010)07-0052-04

一、引言

國有金融在二十世紀90年代中后期開始大規模撤出農村,而近年來隨著國家一系列惠農政策的實施,農村經濟發展迅速,對金融的需求度不斷增強,然而商業銀行要再次回歸農村卻非易事。正規金融力量的缺失必然催生非正規金融進駐,各種具有內部融資色彩的農民生產專業合作社、專業協會隨之產生,在與社員、會員農戶間的信用交易中,自然衍生出一定程度的金融交易。為規避這些非正規金融可能引發的風險,引導農村“地下金融”陽光化,推動農村金融體系向多元化發展,國家開始了新一輪農村金融體制改革:重新布局農村金融服務體系,放寬農村地區銀行業金融機構的準入政策,批準成立村鎮銀行、農村資金互助社、小額貸款公司等新型農村金融或準金融服務機構,以期緩解農村資金供求壓力,彌補農村金融服務缺失,改善農村金融服務環境。從目前情況看,本輪改革中成立的新型機構憑借靈活的機制,在支持“三農”發展方面發揮了重要作用,但也有部分原有的非正規金融機構獲取“金融牌照”轉型為正規金融機構后,卻因種種原因出現了經營狀況下滑、處境尷尬的情況。

本文以山東省沂水縣姚店子鎮聚福源資金互助社(簡稱“聚福源資金互助社”,下同)為例,詳細剖析了該社從“隱性運作”到“顯性經營”后的尷尬境地及其原因,并提出了相關的建議,以期對后續改革有所借鑒。

二、聚福源資金互助社發展史:由生產專業合作社到資金互助社

(一)生產專業合作社的內生信用是聚福源資金互助社成立的基礎

山東省沂水縣地處魯中南地區,沂蒙山區腹地,轄19個鄉鎮,1225個行政村,土地面積2434.8平方公里,縣級區劃面積在山東省居第二位。姚店子鎮位于沂水縣城南部20公里處,現有45個行政村,人口4.4萬人,耕地面積4.9萬畝,以生姜生產、加工、銷售為主導產業,是沂蒙山區目前最大的生姜銷售集散地、國家無公害生姜種植基地。2009年,全鎮生姜種植面積2.2萬畝,收獲生姜8.9萬噸,實現產值18億元,僅此一項,全鎮姜農戶均收入2.6萬元。2007年初,姚店子供銷社依托該鎮生姜產銷這一優勢產業,組建了沂水縣姚店子鎮蔬菜協會,后正式注冊為德農生姜專業合作社。該專業合作社擁有社員178戶,其中從事生姜收購、加工經營8戶,生姜種植170戶。合作社培育起了集收購、加工、儲存、銷售為一體的產業化龍頭企業――恒順食品有限公司,擁有生姜標準化生產基地370畝。

由于生姜種植、收購和加工的季節性差異,專業合作社內部形成了資金供求關系。從2007年4月,專業合作社開始在社員內部進行小額資金余缺調劑,探索開展資金互助活動。在生姜種植季節,一些購銷加工大戶業務處于淡季,合作社將資金調劑給種姜戶使用;而到秋季生姜集中收購加工時,合作社又將種姜戶的閑散資金調劑給經營大戶使用。運作方式為“兩頭堵死”:即“進口”絕對為合作社社員,互助資金必須由社員以自愿入股形式構成,嚴禁向社會攬儲;“出口”也絕對為合作社社員,資金調劑使用嚴格限定在合作社社員范圍之內,禁止向合作社以外的單位和個人調劑。同時,資金調劑使用一律實行雙人擔保,而且兩名保人均須是合作社社員,并嚴格限定單戶資金調劑使用額度不超過為其擔保社員入股額的80%。2007年,專業合作社資金調劑額最高時達330.1萬元,累計為68戶社員進行了資金調劑。

2007年12月12日,姚店子鎮生姜專業合作社對設立姚店子鎮聚福源資金互助社的可行性進行了調研,論證了可行性和必要性,制定了業務發展規劃,后發動48名原蔬菜協會會員(其中包括兩家農村小企業)自愿作為發起人,承諾入股53.7萬元,籌建聚福源農村資金互助社。2008年3月26日,經山東省銀行業監管機構批準,聚福源農村資金互助社按專業合作社的性質進行了工商注冊登記后,正式掛牌營業。

(二)聚福源資金互助社的經營管理及運行機制

1. 治理機制。對重大決策事項通過召開社員大會或臨時大會表決,或向社員發函征詢意見(如本社的利率調整);對重要的經營計劃、人事調整、制度建設、費用支出、宣傳培訓等由理事會民主決策;建立了理事會重要決策事項征詢監事會意見制度。

2. 管理機制。經理負責日常的經營管理,設會計、出納(兼任業務員)各一名,負責具體業務操作。(1)入社管理:申請人提出申請,本社社員推薦(介紹),經理事會審核通過;(2)貸款管理:只面向加入本社的成員提供貸款服務,嚴禁非社員貸款;(3)財務管理:根據工作需要,互助社事先擬訂支出計劃,報經理同意后,再由經辦人按規定辦理借支或報銷手續:(4)核算管理:開發了綜合業務信息系統,從社員檔案到業務流程及監管報表均建立了自動采集程序;(5)安全管理:建立了包括防火防盜、印章分管、交接班、鑰匙管理、檢查和值班值宿等內容的安全保衛制度。

3. 風險防范機制。資金互助社以社員信用擔保貸款為主。(1)審慎經營機制:對單一社員的貸款總額不超過資本凈額的15%;單一農村小企業社員及其關聯小企業社員,單一農民社員及其在同一戶口簿上的其他社員貸款總額不超過資本凈額的20%;對前十大戶貸款總額不超過資本凈額的50%。(2)貸款保證機制:社員申請貸款需由該社其他社員或互助社熟悉的非社員提供擔保,其中:借款額度3萬元(含3萬元)以下的須由1名以上擔保人提供擔保,借款額度3萬元以上的,必須由2名以上擔保人提供擔保。(3)信用評估機制:理事會和監事會及部分社員組成信用評估小組,對所有社員進行信用評估,合理核定每個社員最高貸款額度,記入社員信用檔案,社員在最高貸款額度之內申請貸款。對社員的貸款明細,逐筆張貼公布。

4. 差別化利率定價機制。資金互助社利率結合市場資金價格、貸款項目風險程度、貸款期限和社員信用等級因素,實行差別定價。貸款周期以3個到6個月為主,利率一般為月息12‰-15‰。鼓勵小額、短期貸款,加速資金周轉,滿足更多社員互助需求。

(三)聚福源資金互助社成立后的運營困難

因規模少、資金來源渠道窄、外在約束多,聚福源互助社成立后很快顯現出生存動能明顯不足的狀況。互助社成立不到兩天,社內49萬元可用資金就全部貸完。2009年10月27日,經省、市銀監部門同意,聚福源資金互助社進行增資擴股,股東由原來的48戶發展到110戶,股本由原來的53.7萬元擴增到75.98萬元。截至2010年6月末,互助社擁有股金75.98萬元,存款僅3000元,拆入資金50萬元,貸款余額106.5萬元,實現毛利9萬元。

與之形成鮮明對比的是,聚福源資金互助社理事長目前依然經營著德農生姜專業合作社,而且運作良好。截至2010年6月末,生姜專業合作社擁有社員320名,股金240萬元,放款余額196萬元,各項指標均強于聚福源資金互助社。

三、聚福源資金互助社生存發展的優勢分析

(一)農村正規金融服務缺位為其騰出廣闊市場

姚店子鎮作為魯南地區最大的生姜生產和銷售集散地,產業化對資金需求較大,有的收姜戶一年的資金需求額就高達幾百萬元。而與農戶“饑渴”的資金需求形成鮮明對比的是,四大國有銀行已全部撤離姚店子鎮,只剩下農村信用社和郵政儲蓄兩家金融機構,每年有一半以上的資金流出該鎮。在資金互助社成立之初的2007年,該鎮存款余額15573萬元,貸款余額6352萬元,貸存比僅為40.8%。與此同時,農村信用社貸款利率偏高,郵政儲蓄信貸業務又剛剛起步,形成了明顯的農村信貸賣方市場單向控制局面,這就為聚福源資金互助社的發展提供了廣闊的市場空間。

(二)貼近農民,信息對稱、貸后管理成本低

農戶融資困難的根本原因是與銀行之間存在信息不對稱而且貸后管理成本高。與農村信用社等正規金融機構相比,資金互助社是農民之間真正意義上的合作,這種草根性質、內生特質的合作金融組織,建立在農村特有的熟人社會基礎之上。互助社社員之間交流頻繁,而且地理位置上相對集中,這種特殊的網絡結構,意味著相互之間存在著錯綜復雜的聯系。它們相互關系密切,信息能夠在其間迅速流動,基本實現了社員生產和生活信息的公開化,社員間知根知底,能及時獲得借款人信息并跟蹤款項使用方向,避免了銀行對農戶的貸款信息不對稱和管理成本過高問題。

(三)社內貸款違約概率小,貸款風險低

在彼此熟悉的互助社中,人際約束是維持信任的重要機制,使失信的成本遠遠大于收益,從而限制失信行為的發生,也就降低了違約概率和貸款風險。首先,社員之間相互了解,那些有過失信行為的人不容易融入其中;其次,社員之間打交道的次數很多,重復交易的概率很高,偶爾的失信必然會提高未來的各項交易成本,得不償失;第三,交易并不是單一的,社員之間往往會涉及大量的社會關系,使得交易雙方都能夠在必要時懲罰對方,這就構成了相互間的有效約束。這些約束,把所有人都置于一個相互監督體系中,如果誰違約失信了,他就很難逃脫懲罰,這樣的監督關系起到了維持交易秩序的作用。也就是說,社員之間具備無限不確定次數交易條件或者具備長期交易條件,其理性的選擇都應當是采取互相合作行為,并由此建立長期的信任關系。

四、聚福源資金互助社生存動能不足的原因考察

既然聚福源資金互助社具有生存發展的廣闊市場和優勢,那又為何會陷入尷尬的境地呢?我們進行了細致深入的調研,主要原因如下:

(一)社員結構不合理是致其生存困窘的內因

原姚店子供銷社蔬菜協會生姜專業合作社社員中,有種植戶,有收購、加工、儲存、銷售戶,涵蓋了生姜這一產業鏈的各個生產經營環節,資金調配主要圍繞生姜這一產業鏈,針對生產、加工、銷售各環節的淡旺季,以信用方式進行資金互助調劑,解決了企業和農民生產經營淡旺季的資金余缺問題。雖然聚福源資金互助社成立時,依托的是生姜生產專業合作社,但其社員主要為生姜收購、加工戶,社員結構單一,資金需求量大,且需求時間具有同期性,沒有了資金提供方,雖然后來進行了二次擴股,但新增社員仍以生姜產業為主,沒有改變結構單一的問題。

(二)資金實力單薄是制約其發展的關鍵

聚福源資金互助社自成立以來,社員股金一直是其主要資金來源,但股本有限,想要貸款的社員很多,但互助社卻無錢可貸,社員貸款額度一次性滿足率僅在30%左右,貸款申請批復率不足50%。缺乏資金來源是面臨的最大難題。互助社曾希望通過政府支持、銀行融資以及增加社員存款來解決資金來源問題,但都很難實現。首先政府不可能出資支持;其次,向其他金融機構拆借資金時,因本身規模小、實力弱而屢遭拒絕。據了解,該社曾試圖向當地農村信用社融資,雖有監管部門協調,但仍被拒絕;當地郵政儲蓄銀行雖同意提供資金,因利率過高(月息13‰,與其社員貸款利息相當)而無法使用。雖然最后經上級監管部門協調,從地方性法人機構臨沂市商業銀行先后兩次分別拆借資金30萬元、50萬元,但價格不菲,在貸款基準利率基礎上上浮20%。

(三)嚴格的業務要求約束其活力

聚福源資金互助社成立之初期望正規化后能實現規模、服務的擴大,但現實卻是事與愿違,嚴格的監管規定限制了其發展。按照監管部門要求,擴股只能每年一次,且對擴股的人員、數量實行嚴格限制,這與原來合作社期間股東進出自由形成極大反差,對資金互助社來說無疑是一條“枷鎖”;對單一社員的貸款總額不得超過資本凈額15%的規定,雖然可防止“壘大戶”的經營風險,但對社員入社吸引力來說不能不是打擊;不得低于8%資本充足率,對當前資金周轉率高達4.6次的互助社來講,每年就等于少發放20萬元的貸款。監管者的政策定位令資金互助社處境更為艱難。

(四)運營成本高企令資金互助社進退維谷

低交易成本是當初專業合作社的優勢,也是其吸引力所在。成為正式金融機構之前,資金互助社不需要正式的辦公場所,不需要電腦等硬件設施,就連記賬也只是用學生的作業本進行簡單的記錄,一年的經營成本不過幾百元。而領取金融牌照后的2009年,資金互助社的經營成本(水、電、網絡信息費、通訊費以及聘用會計人員工資、房租等)達到4萬元,這讓股東們始料未及,取舍兩難。雖然租用了辦公場所,但因業務量小,互助社平時基本不開門,所有業務都是電話預約。另外,需要特別提及的是,資金互助社6名理事、監事均沒有工資,只有聘用的一名會計有月工資600元,沒有其他人工成本支出。所以,他們對改為正規金融機構后的成本支出極為看重。姚店子資金互助社的發起人申請設立資金互助社的初衷是盡早拿到金融牌照,將自己“陽光化”為正規金融,并期望將來轉為村鎮銀行的念頭,但看到如今互助社限制措施多、業務發展難,對前景喪失了信心。

(五)人員素質距銀監部門要求有相當距離

聚福源資金互助社的理事長與經理是一人,為該鎮供銷社主任,下屬的經營層全是當地農民;聘用的會計開始是一名初中生,最近剛換為一名中專畢業生。經營人員的素質難以達到監管部門要求,甚至一些配合監管的日常事務都需要當地監管部門代為管理。比如監管部門要求會計報表用微機處理,但聚福源互助社會計對微機業務不熟,所以每月的業務報表只好由當地監管辦人員代為錄入處理。

五、結論與啟示

作為改革的產物,聚福源資金互助社作為山東省首家目前也是唯一一家有銀監部門批文的資金互助社,運行兩年來,盡管在一定程度彌補了農村金融服務空白,部分解決了農村信貸市場供需失衡狀況。但不可否認,因受內外各種不利因素影響,其作用發揮有限,發展前景不容樂觀。一個土生土長的農民專業合作社本來很有活力,但顯性化經營后反而出現業務萎縮。從這一案例中,我們可以得出如下亮點啟示:

(一)“隱性”金融如果不具備條件不要輕易“顯性”化

在現有條件下,農民專業合作社內生的資金互助功能還不具備顯性化經營的基礎和條件,如果硬把它們拉入正規金融序列,不但不會刺激其加快發展,反而可能因過高的顯性化經營成本而喪失其原有的活力。所以對于專業合作社內部的隱形信用合作形式,目前應依靠其內生力量,自我管理,自擔風險,自求資金平衡,實現自我發展,待條件成熟,再考慮將其轉型為真正意義上的農民信用合作組織。

(二)為“隱形”金融顯性化經營實施較為靈活、寬松的監管措施

對于“顯性”化的機構,監管部門不應將它們等同于現有銀行金融機構一樣管理,尤其是在擴股、資本充足率、大額貸款比例限制、加入銀行拆借平臺等方面,盡快出臺放寬政策,允許其入股自愿,擴股自由,動態管理;在資本充足率要求、融資平臺等方面,享受農村信用社的同等甚至優惠待遇,為其營造寬松的外部環境。

參考文獻:

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【摘要】公路工程施工企業實行項目成本管理是企業生存和發展的基礎和核心，從投標報價到施工階段直至竣工結算階段，搞好成本控制，達到增收節支的目的是項目施工企業緩解資金壓力、增強企業競爭力的必然選擇。

關鍵詞 成本控制；投標階段；施工階段

公路工程行業經過數十年的發展，施工企業不斷增多，而基礎建設的規模有限，導致市場競爭越來越激烈，形成了”僧多粥少”的局面，建筑行業已進入了”微利”時代。當前，大多數施工企業尤其像我公司這樣受機制、體制約束所以競爭力不強的中小型國企普遍存在資金匾乏、周轉不暢、資產流動性差的現象，已經嚴重威脅著企業的存活。使施工項目成本”合理化、最小化、最佳化”是公路工程施工企業化解當前面臨的資金壓力的重要途徑，也是企業為持續盈利而進行成本管理創新的方向。有別于傳統的主要是根據財務部門的決算報告的施工企業成本管理，新的成本管理理念要求施工成本控制應該全員參與，從投標階段的經營開發人員到施工階段的所有項目管理人員和普通施工人員，從項目投標階段開始直至竣工驗收的全過程，都要有進行成本控制。

1．投標報價階段的成本控制

投標報價階段的成本控制主要是對成本進行預測，在考察了施工現場、測算成本的基礎上，充分考慮競爭對手、風險等因素后進行多方案對比確定投標策略，給施工過程提供成本控制與核算的依據。在投標報價階段做好成本預測工作，主要包括以下幾個步驟：

1.1考察施工現場，閱讀招標文件，核對工程量清單。購買招標文件后，施工企業要仔細閱讀，根據招標人提供的清單對照圖紙核對工程量，對工程量的錯、漏項，要根據招標文件要求用答疑方式提出或綜合到清單單價內。

1.2多方詢價確定工、料、機單價。

(1)工、料、機單價的確定決定了投標報價的最終價格，施工企業必須了解到市場最新價格信息。如果是在本地施工，人工費和機械租賃或采購按正常價格測算即可。如果是在外地施工，則要測算是否從工程所在地雇傭工人和租賃機械設備更為有利，這就要求施工企業要多方咨詢工程所在地的機械設備臺班租賃費和各技術等級工人的日工資或月工資單價。

(2)一項工程中，材料費的支出占60~70%，因此材料單價的確定對投標報價影響最大。在閱讀招標文件中，投標人員就應從各種渠道咨詢材料報價，同一規格的材料至少要咨詢經過三個及以上供應商的報價，然后對得到的所有資料進行比較分析，選擇質優價廉、穩定可靠的貨源。

1.3確定合理施工方案，套用企業施工定額，通過成本預測確定投標報價。

(1)在充分考察了施工現場，確定了合理的施工方案后，施工企業根據確定的工料機單價和企業施工定額進行成本測算。在現階段工程量清單計價模式下，主要是對分項工程綜合單價的測算。

(2)首先是進行分項工程人料機成本單價的測算，即直接費的測算，按照企業可控原則進行工作內容分解，通常是按照工序進行分解，這樣便于控制成本測算精度，然后根據施工定額和工料機單價確定工序單價，工序單價合計即為直接費。其次在直接費的基礎上進行現場管理費、企業管理份計算，現場管理費一般采用實物量法，即現場人員的配置和企業積累的經驗數據確定，企業管理費按照企業管理制度規定按系數法計取，如果現場管理費和企業管理費按總價測算則要進行一個總量的分攤，便于計算成本單價。最后確定利潤率和風險率，這個要從多方面綜合考慮，在充分考慮施工難度、企業經營狀況、潛在的競爭對手狀況、招標控制限價（如有）等因素進行詳細的分析和論證后確定。

(3)通過以上測算后就確定了分項工程綜合單價，根據業主給定的工程量，相乘后就得到了投標報價。投標階段的成本控制即為成本的預測階段，為工程中標后合同的洽談奠定了基礎，為施工過程應重點防范的風險和著重控制的項目指明了方向。

2．施工前期的成本控制

(1)項目中標后，在項目經理部組建的同時，要建立以項目經理為核心的成本控制組織機構。項目經理組織項目管理班子編制針對本項目的成本計劃，按照公司給定的目標成本制定出本項目各種費用的成本計劃及成本降低率，并分析成本管理的重點與難點，制定控制成本的措施。

(2)在施工前期，項目部要制定出成本責任到人和獎罰分明的制度，全力貫徹成本控制的”全員”原則。在此階段還應選擇勞務及分包隊伍，對人工費及分包費進行控制。在選擇使用勞務、分包隊伍時，應實行招標競選，在滿足工程質量、安全、進度的前提下，選擇合理低價的隊伍。同時還要考慮隊伍的實力、信譽等因素，防止有些勞務、分包隊伍低價進場、高價結算，并在施工期間不能滿足總承包企業的各項指標，使總承包企業面臨因不能按時保質完工而向業主支付違約金的局面。項目部的機料部門在此階段也應對主要材料、機械進行市場詢價和預測，做到貨比三家，為采購做好充分的準備。

3．施工階段的成本控制

施工階段的成本控制是建筑企業能否有效進行項目成本控制的關鍵，主要包括工程直接成本即人工費、材料費、機械費和其他間接成本的控制。

3.1按照”量、價”分離原則，控制工程直接成本。

(1)首先是材料費的控制。材料的成本包括用量控制和價格控制兩個方面。材料用量控制要認真審核圖紙，提前計算出工程量，各施工隊只能在規定限額內分批領用：改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料：認真計量驗收，堅持余料回收，降低材料消耗水平：加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低損耗。其次是材料價格的控制，對于一些價格波動較大的材料，如鋼筋要預測其價格走勢，盡量在價格較低的時候多采購些，有利于降低成本，這樣分階段與發包人認價時就能夠占據主動，獲得一定的利潤；材料采購時要貨比三家，在資金允許的情況下盡量現款采購，降低材料支出成本。

(2)其次是人工費的控制。在人工費控制方面，第一根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一次比例包給施工隊，進行包干控制。第二通過現場講解及培訓來提高工人的技術水平和施工隊的施工管理水平，合理安排每天的工作計劃，減少和避免無效勞動，提高勞動效率。

(3)最后是機械費的控制。機械費成本控制的關鍵是合理的施工方案，現場施工機械的進退場時間要嚴格執行施工方案，以免出現機械在現場放置而未使用的情況；如果處于春節期間，就要及時報停，以減少機械費的支出，在設備選型配套中，注意一機多用，盡量減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用，從而達到成本的控制。

3.2確定合理的項目組織機構，降低間接成本。

(1)按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責，選配一專多能的復合型人才，組建項目部。加強計劃管理，編制適度、可行的年度和季度管理費用；行政辦公用品的使用要登記，避免浪費；嚴格控制招待費用等。組織連續、均衡有節奏的施工，合理使用資源，降低工期成本。施工過程中，要嚴把質量關，把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，施工企業定期對工程項目進行質量檢測，做到工作一次合格，杜絕返工現象的發生，造成不必要的人力物力的浪費。

(2)施工階段的成本控制是一項復雜的系統工程。在實際的操作中應根據不同的工程規模、不同的管理體制靈活運用，在實踐中不斷的總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目目標的實現。

4．竣工結算階段的成本控制

(1)在上報工程結算前，項目部管理班子除了要充分計算項目成本，做到心中有數外，還要做好工程索賠工作。目前公路投標市場競爭激烈，低價中標不可避免，要搞好低價中標項目的成本控制，除采取以上的現代化管理方法外，工程索賠必不可少，企業的盈利很大程度上取決于其是否善于索賠。進行索賠時，要針對合同里明確規定的索賠條款，由熟悉合同和工程中各個環節的施工經驗豐富的項目部人員進行處理。詳細收集整理施工過程中各種與索賠項目相關的資料，準備充分的索賠證據資料和計算索賠帳目，編制完成并按規定時限報送正式索賠文件；理出索賠的重點，加大重點索賠的力度，轉變思路，講究策略，做好溝通和談判工作，結合工程施工所在地實情，在優質如期完工的前提下進行索賠，能取得事半功倍的效果。

(2)另外，結算結算要盡量縮短審核的時間，積極主動與發包人溝通，遇到有變更要與設計單位加強聯系，以利盡早完成工程結算工作，及時回收工程款，使成本得到有效地控制。

5．結束語

成本管理是施工企業管理的永恒主題之一，時代在發展，成本控制的方式有所改變，但成本控制對施工企業生存的重要性永遠不會改變，在公路工程建設市場逐漸萎縮，競爭壓力不斷增大的大環境下，施工企業要不斷探索、創新成本控制方式，實施全員、全過程的成本控制模式，才能實現成本的控制目標，保證企業的利潤實現，緩解企業的資金壓力。