管理溝通的基本策略匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇管理溝通的基本策略范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

銷售部門的職能

1．銷售部門在整個營銷過程中的作用

2．銷售部門的職能

3．銷售部門組織類型及特點

4．銷售部門在公司中的位置

銷售經理的職責

1．銷售經理職能

2．銷售經理的責任

3．銷售經理的權限

案例

銷售管理的職能

1．計劃

2．組織

3．領導

4．控制

銷售經理的角色

1．人際關系方面的角色

2．信息方面的角色

3．決策方面的角色

第二章：銷售經理的知識背景

市場營銷

1．市場營銷基本內容體系

2．stp營銷過程

3．市場細分

4．目標市場

5．市場定位

6．營銷觀念

7．營銷相關概念

財務基本知識

1．國內支付結算手段

2．國際結算業務

3．財務概念

4．銷售管理中的財務運用

案例

管理基本原理

1．需求層次論

2.雙因素理論

3.x理論—y理論

案例

經濟基本知識

1．市場的功能

2．需求彈性

案例

案例

銷售管理的職業道德

1．營銷道德理論

2．克服道德緘默

3．培養道德價值觀

附：美國營銷協會的道德準則

銷售員職責

營銷交易中各方的權利和義務

處理組織內的各種關系

第三章：銷售經理的技能

商務活動中的基本準則

1．實事求是

2．信用至上

3．奉公守法

銷售經理的基本技能

1．組織能力

2．交際能力

3．表達能力

4．創造能力

5．應變能力

6．洞察能力

商務技能

1．約見客戶的方式

2．接近客戶的方法

3．吸引客戶注意

4．激發客戶的購買欲望

言語溝通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反語

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言語溝通

1．目光

2．衣著

3．體勢

4．聲調

5．禮物

6．時間

7．微笑

談判策略

1．避免爭論

2．避實就虛

3．最后期限

4．以退為進

5．兵不厭詐

6．綿里藏針

管理下屬

1．務實的態度

2．采取行動

3．坦誠的對話

4．激勵銷售員要言之有物

5．摒棄假困局

6．領導

第四章：市場調研

為什么要進行市場調研

1．市場調研是企業制定營銷計劃和策略的基礎

2．市場調研是我國企業競爭力弱的重要原因

案例

市場調研的內容

案例

案例

市場調研步驟

1．確定市場調研目標

2．確定所需信息資料

3．確定資料搜集方式

4．搜集現成資料

5．設計調查方案

6．組織實地調查

7．進行觀察試驗

8．統計分析結果

9．準備研究報告

市場調研形式

1．實地調查

2．室內調研

a．調研步驟

案例

b．信息來源

c. 資料搜集途徑

實地調查

1．調查范圍

2．實地調查的對象

3．實地調查方法

問卷設計

1．問卷構成要素

2．問題分類

案例：

客戶調研

1．顧客成份分析

案例：

2．實地調查方案

3．實地觀察方案

廣告媒體調研

1．調研內容

2．廣告媒體組合

3．調研實例（以廣播為例）

競爭對手調研

1．競爭對手基本情況

2．競爭對手市場份額

3．競爭對手經營活動

第五章：銷售計劃

銷售預測

1．為什么要進行銷售預測

2．銷售預測的過程

3．環境分析

4．市場潛力預測

5．確定目標市場

6．銷售潛力預測

7．銷售預測方法

案例

銷售預算

1．為什么需要預算

2．預算的職責人

3．銷售預算內容

4．銷售預算的過程

5．確定銷售預水平的方法

6．預算控制

年度銷售目標的確定

1．在決定收入目標時，需考慮到的因素

2．決定年度銷售收入目標值的方法種類

3．年度銷售目標值三種常用確定方法

銷售定額

1、銷售量定額

2、如何決定銷售定額基數

3、銷售定額制定的幾種常用方法

a．順位法

b．評分法

c．構成比法

4、合理銷售定額的特點

銷售計劃的編制

1．銷售計劃的架構

2. 銷售計劃的內容

3．年度銷售總額計劃的編制

4．月別銷售額計劃的編制

5.月別商品別銷售額計劃的編制

6.部門別、客戶別銷售額計劃的編制

7．銷售費用計劃的編制

8．促銷計劃的編制

9．銷售帳款回收計劃的編制

10.銷售人員行動管理計劃的編制

11.部門別、分店別損益管理計劃的編制

12．制定計劃不可或缺的4項資料

營銷控制

1．年度計劃控制

2．盈利控制

3．營銷審計

討論問題：

第六章：銷售人員管理

銷售人員的招聘

1．銷售人員的特點

2．選擇與招聘程序

3．招聘的方法

案例

銷售人員的培訓

1．為什么要對銷售員進行培訓

2．銷售員培訓的時機

3．銷售員培訓的內容

4．培訓銷售員的流程與方法

銷售人員的激勵

1、競爭型

2、成就型

3、自我欣賞型

4、服務型

案例

銷售人員的行動管理

1．銷售日報表的管理

2．時間分配管理

案例

1．優秀的銷售員在高銷售區失去效益了嗎?

2．制定銷售定額和特殊獎勵制度

3．如何管理難管的銷售員

銷售團隊建設

1．團隊的任務和目標

2．銷售團隊的成員

3．團隊模式

4．團隊的的環境支持

5．團隊合作

6．發揮最佳表現

7．創造自我管理團隊

8．創建未來銷售隊伍

9．銷售隊伍筑建

10．中途接管團隊

案例

11．重建成功銷售團隊的九個步驟

提升團隊

1．分析團隊能力

2．有效聯系

3．召開團隊會議

4．建立團隊人際網

5．重視信息

6．創意性思考

7．處理問題

8．提升團隊表現

9．自我評估領導能力

第七章：客戶管理

銷售過程管理

1．銷售目標實現的關鍵

2．時間管理

3．銷售員過程管理

客戶開發

1．客戶開發是銷售成功的決定性因素

案例

2．什么是客戶開發

3．客戶開發技法

4．面對拒絕

5．邁向成功

客戶管理

1．終生客戶價值

2．客戶經驗

3．客戶經驗對銷售戰略的意義

顧客滿意度

1．顧客滿意程度

2．重視跳槽顧客的意見

3．根據跳槽顧客的意見，改進經營管理

案例

客戶服務

1．作客戶的候選對象

2．了解客戶

3．甘當“第二名”

4．攻心為上的應用

案例

第八章：銷售管理控制

目標管理

1．目標管理的優點

2．目標管理的步驟

目標管理的9個步驟（示例）

3．目標控制

案例

工作績效與工作滿意感

1．波特—勞勒激勵模式

2．滿意感與績效的關系

績效考核

1．績效考核的作用

2．績效考核的方法

3．業績評估的指針

銷售人員的報酬

1．確定報酬水準的依據

2．確定報酬水準

3．報酬制度的類別

4．如何選擇報酬制度

銷售人員評價與能力開發

1．能力、成績與考核標準的關系

2．運用標準發掘能力的方法

3．運用修訂標準發掘能力應注意的幾個問題

案例

績效評價中的問題

1．績效評價的過程

2．評價者常犯的錯誤

案例

3．評價工作不順利的原因

案例

案例

第九章 信息溝通

信息溝通的原則

1．準確性原則

2．完整性原則

3．及時性原則

4．非正式組織策略性運用原則

公司內部溝通渠道

1．正式溝通

2．非正式溝通

案例

案例

信息溝通的方法

1．指示

2．會議制度

案例

信息溝通的障礙

1．主觀障礙

2．客觀障礙

3．溝通聯絡方式的障礙

信息溝通的技巧

1． 妥善處理期望值

2．培養有效的聆聽習慣

3．聽取反饋、給予反饋

4．誠實無欺

5．制怒

6．有創意地正面交鋒

7．果斷決策

8．不必耿耿于懷

垂直溝通

1．垂直溝通應注意的問題

2．銷售經理與營銷副總的信息溝通

3．銷售經理與區域主管的信息溝通

4．銷售經理與配送中心主管的信息溝通

5．銷售經理與客戶服務主管的信息溝通

6．銷售經理與銷售人員的信息溝通

7．銷售經理的述職

橫向溝通

1．橫向營銷信息系統

2．銷售部與市場部的信息溝通

3．銷售部與財務部的信息溝通

4．銷售部與產品部的信息溝通

5．銷售部與研發部的信息溝通

6．銷售部與倉儲中心的信息溝通

營銷情報系統

1、營銷情報系統的發展

2．提供正在發生的資料

3．營銷情報的處理

4．對市場決策的支持

5．營銷情報系統的應用

案例

第十章 產品策略

產品組合

1．營銷組合

2．產品組合的概念

3．產品組合優化

產品的五個層次

1．核心利益層

2．實體產品層

3．期望產品層

4．附加產品層

5．潛在產品層

新產品開發

1．新產品的界定

2．新產品開發戰略

3．新產品開發的組織

4．新產品開發程序

5．新產品的采用與推廣

產品生命周期

1． 產品生命周期

2．產品生命周期營銷策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略決策

3． 品牌延伸策略

4．品牌的統一與延伸

案例

產品包裝策略

1．包裝概述

2．包裝策略

案例

第十一章 價格策略

基本價格的制定

1．定價目標

2．確定需求

3．估計成本

4．分析競爭者的產品和價格

5．選擇定價方法

案例

6．選定最終價格

產品基本價格的修訂

1．地區性定價

2．價格折扣和折讓

3．促銷定價

相關產品的定價

1．產品線定價

2．選購品的定價

3．附帶產品的定價

案例

4．副產品定價

5．組合產品的定價

產品生命周期與價格策略

1．導入期定價

2．成長期定價

3．產品成熟期的價格策略

案例

4．產品衰退期的價格策略

服務的定價

1．服務與有形產品的差異

2．服務定價方法

價格競爭

1．競爭性調價

案例

2．顧客對調價的反應

3．競爭者對調價的反應

4．企業對競爭者調價的反應

網絡營銷的價格策略

1．競爭定價策略

2．個性化定價策略

3．自動調價、議價策略

4．特有產品特殊價格策略

案例

第十二章 分銷渠道

分銷渠道及其結構

1．分銷渠道概念

2.分銷渠道的結構

3．分銷渠道類型

案例

分銷渠道系統的發展

1．垂直渠道系統

2.水平式渠道系統

3.多渠道營銷系統

中間商

1．批發商

2．零售商

分銷渠道的設計與選擇

1．影響分銷渠道選擇的因素

2．評估選擇分銷方案

3．分銷渠道管理與控制

案例

實體分配

1． 實體分配的范圍與目標

2．實體分配的戰略方案

電子分銷

1．什么是電子分銷

2．渠道轉型

案例

第十三章 促銷組合

促銷組合

1．促銷的涵義及促銷內容

2．促銷的作用

3．促銷組合

廣告

1．廣告的涵義及作用

案例

2．廣告定位

3．廣告媒體的種類

4.如何選擇廣告媒體

5．廣告的創意制作

案例

6．廣告費用預算

7．廣告效果評估

8．如何創作高水平的廣告

人員推銷

1．人員推銷的設計

2．人員推銷的任務及其工作步驟

3.推銷人員的管理

4.推銷人員的業績評估

營業推廣

1．營業推廣的種類

2．營業推廣的特點

3．營業推廣的實施過程

第十四章 權力營銷和公共關系

權力營銷

1．什么是權力營銷

案例

2．守門人理論

3．行政權力和行政渠道

4．政治人物的影響

案例

公共關系

1．什么是公共關系

2．公共關系的工作程序

案例

3．與顧客的關系

案例

4．與上下游企業的關系

案例

5．與新聞界的關系

案例

6．危機公關

案例

ci系統

案例

1．企業標志――ci系統的核心

2．ci系統的組成

3．cis策劃

4．ci的設計

案例

第十五章 銷售創新

綠色營銷

特色營銷

1．矛盾營銷

2．口碑營銷

3．“一對一”的營銷方式

4．定位營銷

網絡營銷

1．網絡時代的到來

2．網絡營銷的功能

3．營銷網站

4．網絡營銷的特點

案例

數據庫營銷

1．什么是數據庫營銷

2．數據庫營銷的特征

3．數據庫營銷的發展

4．數據庫營銷的競爭優勢

5．網絡資料營銷

營銷組合創新

1．消費者策略

2．成本策略

3．方便性策略

4．溝通策略

新經濟時代的銷售經理

1．新經濟時代的到來

2．新經濟時代對市場營銷的挑戰

3．營銷手段的創新

篇（2）

中圖分類號：TP311.52

在激烈的市場競爭環境下，企業需要通過加強與客戶的溝通交流來了解客戶需求，通過市場細分之后對目標客戶群進行清晰定位，由此來擴大其市場份額，確立潛在客戶是企業擴大市場的重要階段，通過對潛在客戶需求特點的分析，極大提高了潛在客戶轉變為交易客戶的可能性，因此客戶關系管理系統中，潛在客戶管理系統是不可缺少的組成部分。

1 系統背景

客戶是企業最重要的資源之一，挖掘目標客戶是企業擴大市場的重要途徑，對潛在客戶價值進行科學分析是對客戶持續跟進與否的重要依據。潛在客戶群體中存在多種不同類型的客戶，在面對這些差異性的客戶時，企業需要采取不同的客戶策略，以利于實現客戶的價值的最大化，并且得到客戶對企業的信任，這樣才能使得客戶與企業建立長久、穩定的合作關系。

2 需求分析

本系統是基于物流行業背景下的潛在客戶管理，因此了解潛在客戶的特征，是需求分析階段的主要任務。根據對實際業務流程的調研分析，潛在客戶管理模塊需要實現對潛在客戶基本信息、價值評估、客戶策略、客戶跟進、需求方案以及客戶分配和用戶管理七大模塊的功能。

3 總體設計

本系統功能設計基于物流行業背景下的潛在客戶管理，因此結合物流行業客戶服務的需求特征和內容，設計了整體功能模塊和業務流程。

3.1 功能模塊

物流行業客戶關系管理系統中的潛在客戶管理系統各模塊功能如下：

（1）基本信息管理：本模塊對潛在客戶基本信息進行全面管理。本模塊主要用于實現：潛在客戶信息、聯系人信息、競爭對手信息和業務員基本信息的數據安全維護工作，操作人員可以在本模塊對這些基本信息進行制定、更新、撤銷和瀏覽等操作。

（2）潛在客戶價值評估：客戶價值評估模塊根據客戶需求來分析客戶價值。本模塊主要用于實現根據前期收集的潛在客戶資料對潛在客戶的價值進行評估，為客戶策略制定工作提供依據。并且通過報表使企業更加直觀的了解客戶的價值信息本模塊包括按運量、地區、行業等條件分析客戶價值。

（3）客戶策略管理：客戶策略管理模塊主要對客戶策略進行管理，對不同的客戶采取不同的策略。本模塊主要用于實現對客戶策略基本信息的管理，在與潛在客戶溝通之后，按其需求制定解決方案。

（4）客戶跟進管理：客戶跟進管理模塊為本系統不可缺少的模塊之一，通過客戶跟進管理模塊能夠及時的獲取客戶的情況反饋，了解客戶跟進的主題，階段，開始時間以及結束時間等，主要用于實現：客戶跟進的更新、創建、搜索、撤銷等功能。

（5）需求方案管理：本模塊主要用于實現對客戶需求方案的管理，根據對客戶情況的深入了解，不斷的與客戶進行溝通，依據客戶的需求制定客戶需要的方案，實現對需求方案的制定、更新、撤銷、瀏覽等操作。

（6）客戶分配管理：本模塊實現對客戶的分配管理，根據客戶特點的不同為其分配最合適的業務人員，也可根據客戶的要求進行相應的調整。

（7）用戶管理：本模塊主要用于實現用戶信息的安全管理，現用戶信息的維護以防止被他人盜用，提高系統的安全性。

3.2 潛在客戶管理系統業務流程設計

根據潛在客戶管理系統中的客戶信息管理模塊、潛在客戶價值評估管理模塊、客戶策略管理模塊、客戶跟進管理模塊、需求方案管理模塊、客戶分配管理模塊和用戶管理七大模塊的協作關系，系統的業務流程如圖1所示：

3.3 潛在客戶管理系統數據流圖

通過潛在客戶管理系統的建立，企業可以形成一套對潛在客戶進行科學管理的信息管理系統，通過系統的應用能夠很好的解決以往對潛在客戶管理中存在的客戶跟蹤盲目性、方案制定缺乏針對性、工作效率低下等問題。因此潛在客戶管理模塊是物流客戶關系管理系統非常重要的組成部分。物流企業的客戶關系管理是物流企業對客戶信息資源的數字化管理，并從整體角度進行系統化的客戶關系管理，目的是提供優質的客戶服務，提高客戶滿意度，與客戶建立長期穩定的合作關系。

參考文獻：

[1]王鑫.淺析潛在客戶的開發[J].中國商貿，2011（11）.

[2]劉英.基于客戶關系管理下的物流企業發展淺析[J].中國城市經濟，2012（02）.

[3]陳秀玲.客戶關系管理（CRM）系統的設計[J].科技信息，2012（03）.

篇（3）

請考生按規定用筆將所有試題的答案涂、寫在答題紙上。

選擇題部分

注意事項：

1. 答題前，考生務必將自己的考試課程名稱、姓名、準考證號用黑色字跡的簽字筆或鋼筆填寫在答題紙規定的位置上。

2. 每小題選出答案后，用2B鉛筆把答題紙上對應題目的答案標號涂黑。如需改動，用橡皮擦干凈后，再選涂其他答案標號。不能答在試題卷上。

一、單項選擇題(本大題共10小題，每小題2分，共20分)

在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其選出并將“答題紙”的相應代碼涂黑。錯涂、多涂或未涂均無分。

1.“行政首長領導、中央協調、地方負責”是______的危機管理體制。

A.俄羅斯模式 B.美國模式

C.日本模式 D.英國模式

2.美國的聯邦調查局成立于

A.1908年 B.1918年

C.1898年 D.1909年

3.震驚世界的“9.11”事件發生于

A.2001年 B.2000年

C.2002年 D.1999年

4.基本不會對社會造成安全威脅的風險是

A.不可容忍風險 B.可容忍風險

C.不可接受風險 D.可接受風險

5.公共風險評估最基本的原則是

A.客觀性原則 B.統一性原則

C.整體性原則 D.可操作性原則

6.日本是一個災害頻發的國家，它的危機管理主要以防災救災為核心。以下不屬于日本常見災害的是

A.地震 B.沙塵暴

C.火山噴發 D.海嘯

7.特別嚴重級別的危機事件用______進行預警。

A.橙色 B.藍色

C.黃色 D.紅色

8.妥善安置受災人員，解決災民衣食住行等問題，稱為

A.保障性措施 B.救措施

C.預防性措施 D.保護性措施

9.物質重建不包括

A.基礎設施重建 B.公民財產補償

C.心理干預救助 D.對公民生命安全的關注

10.基本秩序的恢復首先是

A.經營秩序的恢復 B.生活秩序的恢復

C.生產秩序的恢復 D.法律秩序的恢復

二、判斷題(本大題共10小題，每小題2分，共20分)

判斷下列各題，在答題紙相應位置正確的涂“A”，錯誤的涂“B”。

11.快速果斷是公共危機決策的特點之一。

12.應急資金就是社會各界提供的捐款。

13.突發事件應對的核心是保障人民生命、財產安全不受損害。

14.社會存在的兩種基本形態是一致與沖突。

15.以人為本、以防為主是公共危機管理體制建設必須遵循的原則。

16.切爾諾貝利核電站事故發生于1986年4月。

17.使災后的社會生產生活運行恢復常態稱為恢復。

18.應急物質最直接的來源是直接征用。

19.2008年的汶川地震是我國危機管理機制建立的轉折點。

20.根據溝通所使用的符號系統劃分，溝通方式有正式溝通和非正式溝通兩種。

非選擇題部分

注意事項：

用黑色字跡的簽字筆或鋼筆將答案寫在答題紙上，不能答在試題卷上。

三、填空題(本大題共5小題，每空1分，共10分)

21.恢復與重建的內容包括物質重建、______和______。

22.危機事件應急處置的基本策略分為危機______、危機隔離策略、危機消除策略和危機______。

23.公共危機管理體制的功能主要體現在______和______上。

24.公共危機溝通，是指公共部門以溝通為手段，以解決危機為目的所進行的一系列______和______的活動過程。

25.廣義的比例原則包括______、必要性原則和______。

四、名詞解釋(本大題共5小題，每小題4分，共20分)

26.公共危機管理的保障

27.應急儲備

28.重建

29.公共風險控制

30.快速決策分析法

五、問答題(本大題共5小題，每小題6分，共30分)

31.試舉公共危機決策的基本原則。

32.簡述如何改善我國公共危機決策。

篇（4）

隨著世界經濟一體化和區域經濟集團化的不斷發展，企業經營國際化日益成為一種趨勢。通過跨國經營，企業可以有效地在全球范圍內優化配置生產要素，充分利用不同國家的人力資源與自然資源?？鐕髽I處于不同的文化背景和地域環境中，必然遇到文化沖突，能否通過有效的跨文化管理，處理文化沖突，提高跨國企業的運營效率，成為跨國企業全球化經營成敗的關鍵。

一、跨國企業經營中的文化沖突

人類學家泰勒把文化看作一個復雜的整體，認為文化“包括知識、信仰、藝術、倫理道德、法律、風俗和作為一個社會成員的人通過學習獲得的任何其他能力和習慣?！蔽覀儼盐幕缍橐欢ǖ赜虻娜藗冊谠陂L期共同生活過程中形成的共同價值觀念、行為準則和心理模式，是由特定的群體成員共同形成的某種社會生活方式的基礎。來自不同文化背景的人在一個企業工作，以及企業在不同文化背景中展開經營，使得跨國企業成為多種文化碰撞沖突的交匯點，不同文化之間差異的存在，使得文化的相互對立和相互排斥的現象在所難免，甚至會導致文化沖突。

1.管理者的文化優越感和文化中心主義態度

由于對其他文化的不了解或缺乏文化平等意識，人們就會認為自己擁有的文化價值評價體系比其他文化價值評價體系正確，自己的文化價值體系較其他文化優越，這種以自己所處的文化為最好的文化的態度，就是文化學上的文化中心主義。具有文化中心主義態度的管理者，會用自己的文化和行為方式為標準，衡量其他文化的優劣，堅持用自我為中心的管理觀對待與自己不同文化價值體系的員工，他的行為會被當地人視為態度傲慢甚至懷有敵意，由此可能遭到員工的抵制并引發沖突。如果在文化觀念上堅持文化中心主義立場，不知變通，還會因文化沖突導致管理上的失敗。

2.由于文化差異導致溝通中的文化誤讀

人們是通過溝通來進行交流和傳遞信息的。人們溝通的手段有語言和非語言兩種方式。由于文化的差異，人們的價值觀不同，特定文化符號所承載的含義存在差異，因此無論是語言溝通還是非語言溝通，都存在對特定表達方式所承載的含義的不同理解，使得跨文化的溝通往往有一定障礙，容易產生溝通中的誤讀，甚至是誤解和猜疑，必然會影響相互之間的溝通，就會產生疏遠和距離，難免形成矛盾和沖突。假如各方都不能找出問題的根源所在，不能正確面對這種文化沖突，相互之間的非理最終可能導致國際經營活動和商業合作終止。

3.不同文化模式所具有的核心價值觀和基本信念的差異引起的沖突

價值觀是一種文化的核心，文化價值觀的差異是文化沖突的最深層原因。文化價值觀差異導致基本行為方式上的差別。比如西方個人本位的價值觀和東方集體本位的價值觀的有根本差別，強調個人本位的價值觀突出個人能力，集體本位的價值觀則更強調合作和集體的作用，價值觀的不同，使得管理策略如激勵方式等不同，由于價值觀是一種深層的文化理念，由于核心價值觀和基本行為方式差異導致文化沖突，就很難化解。如果管理者面對核心價值觀引起的沖突，不注重對不同文化的彼此尊重和了解，否則很容易導致文化沖突的升級。

二、文化沖突對跨國企業經營的負面影響

文化差異是一種客觀存在，對文化差異和排斥處理不當，會降低公司的運行效率，甚至可以顛覆整個公司。戴維?A?利克斯就指出過這一挑戰，他認為：“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異――基本的或微妙的理解所招致的結果?！蹦敲纯缥幕瘺_突對跨國企業的經營的負面影響主要表現在:

1.文化沖突會激化跨國公司管理者與當地員工的矛盾，引發非些理

跨國企業管理中的文化沖突會造成管理者和職工關系的疏遠和社會距離的增加，導致相互之間的不理解和不信任，破壞他們之間的和諧關系，影響他們之間的正常溝通。管理人員如果不能正確理解不同的文化存在的差異，就會對來自不同文化背景的下屬采取情緒化或非理性化的態度，這種非理性的態度也很容易遭到員工非理性的報復，導致矛盾深化，沖突升級，后果不堪設想。

2.導致消極情緒和保守傾向，使跨國企業運轉效率低下甚至喪失市場良機

文化沖突拉大了跨國經理與當地員工的文化、心理距離，會增加管理和協調的成本，甚至造成機構運行效率降低。經理人和員工的疏遠會使溝通中斷，一方面經理人員無法了解真情，做出有效的判斷，另一方面，經理人員對員工的激勵也無法真正到達員工，使員工會對工作缺乏積極性，經理的行動計劃實施起來十分艱難，結果雙方都難以有所作為。溝通不暢不僅導致整體決策的效率低下，也會因之失去商業機會。Inc.咨詢公司稱，一項失敗的外派任職的直接損失在25萬～50萬美元之間。而摩托羅拉公司（Motorola）估計的數字更高，一名失敗的中層職員每年造成的損失為7.5萬美元，而3年期任職的損失約為60萬～125萬美元?？梢?，文化沖突對跨國企業經營造成的損失是巨大的。

三、跨文化管理――文化沖突的解決之道

文化差異具有兩面性，既能夠導致文化沖突，使得經營績效下降，若處理得好，則能充分發揮多元文化的潛能，制定出更具前瞻性的全球化戰略，使跨國企業在全球化經營中立于不敗之地??？缥幕芾硎潜苊馕幕瘺_突、發揮文化差異優勢、形成文化協同效應的重要手段。所謂跨文化管理，指管理者在不同的文化里，有效地協同不同文化對組織行為的影響，有效地與來自不同國家和文化背景的人進行良好的溝通。美國著名管理學家德魯克認為，國際企業的經營管理“基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統一管理的問題。”解決文化沖突是跨文化管理的中心任務，通過跨文化管理解決文化沖突的具體策略如下:

1.識別文化差異，發展跨文化理解和尊重意識

文化包括基本的價值觀（文化的核心）和行為規范（文化在人的行為方式上的外在表現）。人們的生活習慣和風俗等的差異，比較容易識別，也很容易改變。而深層的價值觀差異，很難識別，需要有意識地總結和體會?？缥幕嘤柺潜容^快捷的識別文化差異的途徑，通過培訓提高大家對文化差異的敏感性，使員工能夠在識別文化差異的基礎上，建立對不同文化的理解和尊重意識，引導不同文化背景的員工建立工作和生活關系，促使不同文化的更快適應。比如日本富士通公司為了開拓國際市場，早在1975年就在美國檀香山設立培訓中心，開設跨文化溝通課程，Henkel公司也在上海建立了經營培訓中心。在識別文化差異的基礎上，發展對不同文化模式的理解和尊重意識，是實現跨文化管理的基礎。

2.通過全球地方化策略，加速文化適應

全球地方化是跨文化管理的重要手段，指跨國企業在海外進行投資時，依據“思維全球化和行動當地化”的原則，與當地社會文化融合，運用雙方都能接受的文化進行管理。實行全球地方化的策略，需要雇用相當一部分當地的職員，利用當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府方面的各項法規的優勢，迅速在當地拓展市場、站穩腳跟。這種策略，一方面能夠降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用，另一方面也減少了當地社會對外來資本的危機情緒，能減少與當地社會文化融合過程中產生的摩擦。

篇（5）

•品牌戰略規劃

•品牌形象規劃

•整合行銷傳播策略規劃

•顧客滿意服務體系規劃

品牌戰略規劃

規劃品牌的涵蓋領域和子品牌系列，并對整個品牌的培育、發展和管理做出階段性規劃

制定品牌的憲法，成為一切廣告、公關、促銷活動的依據

品牌形象規劃

品牌形象首先是傳播的標準件

以形象統合品牌資產，超越地域、文化和語言，傳播品牌的核心價值，實現品牌的接觸管理。

整合行銷傳播策略規劃

----我們喚起市場對您的需求

我們不是在為您推出產品或品牌，我們致力在市場上喚起一種需求，而這一需求只有您能滿足，讓消費者和您一起演繹品牌的故事，構建您的品牌資產。

所謂整合，就是用一個策略，主導所有推廣工具和傳播渠道。

顧客滿意服務體系規劃

顧客滿意的基本原則，是讓顧客得到超出期望的滿意服務。

力創通過對顧客滿意服務體系的規劃、培訓和傳播，讓您的顧客對您旗下的任何一個分支機構或銷售終端，都懷著同樣的期望，并得到同樣的滿意。

所以，這里有“期望”和“滿意”兩個標準件。調查顧客的“一般性期望”是開展工作的基礎。

•制定顧客滿意服務體系時，給每一個環節的工作人員一個準確的顧客導向的角色定位和服務理念，遠勝于100條行為規范。例如迪斯尼對售票員的定位：“你不是在售票，而是在進行迪斯尼和顧客的第一次溝通。”

•所謂“顧客滿意”，厘清“顧客”的概念并不容易，不僅涉及購買決策的環節，更包括使用商品的社會環境。

•整個顧客滿意服務體系，就是一個接觸管理系統，厘清與顧客的接觸點，并規劃服務體系，是基本的工作方法。接觸點來源于過程，需模擬顧客的購買流程和我們的服務流程。

顧客滿意服務的工作項目

•建立標準——總服務理念。讓顧客懷著何種期望，如何傳播喚起這一期望，又得到何種滿意。

顧客導向下從上到下的角色定位和行為準則。

•厘清對象——顧客的范圍。

•服務流程的具體行為規范

•建立滿意度的調研體系，規定執行周期和內部信息溝通制度。

整個顧客滿意服務體系，就是一個接觸管理系統，厘清與顧客的接觸點，并規劃服務體系，是基本的工作方法《品牌規劃手冊》，具體內容包括：

（1）品牌屬性

（2）品牌核心價值

（3）品牌個性

（4）品牌利益點

（5）品牌特定人群分析

（6）傳播概念

（7）品牌培育、發展及管理發展規劃

2、根據對企業VI體系的全面了解，規劃新的面對國內市場的VI體系，形成《VI手冊》，具體內容包括：

（1）基本設計部分：

A、標準字（中、英文）

B、標志

C、標準色

（2）應用設計項目

A、信封、信紙、便箋紙/其它辦公用品

B、名片

C、包裝（3款）

D、說明書

E、海報（2款）

F、終端形象設計（柜臺、專賣店各一款）

整合行銷傳播策略及策略執行

1、根據調研結果，制定市場及傳播戰略，形成《整合行銷傳播大綱》，具體內容包括：

（1）商品定位

（2）消費群定位

（3）市場區域定位

（4）營銷組合（價格，通路分析）

（5）廣告策略

（6）促銷策略

（7）公關策略

（8）媒介策略

2、根據《整合行銷傳播大綱》，制定99年廣告計劃，具體內容包括：

（1）廣告目標

（2）廣告運動階段劃分

（3）各階段廣告主題

（4）媒介安排（媒介策略及媒體購買安排）

3、根據品牌推廣及營銷推進需要，制定《促銷活動執行方案》，具體內容包括：

（1）活動目的

（2）活動主題

（3）活動時間及地點

（4）活動綜述

（5）活動計劃

（6）活動準備工作

（7）活動工作安排

（8）活動期媒介安排

（9）相關宣傳設計

4、根據品牌推廣及營銷推進需要，制定《公關活動執行方案》，具體內容包括：

（1）公關活動目的

（2）公關活動主題

篇（6）

企劃部門人員從基本上講，包含分管品牌（產品）管理、市場調研、媒介聯絡、市場推廣的不同職能，對于占領局部市場的企業而言，其企劃部門的組織結構為簡單的直線管理方式，即由企劃部門經理領導下的各個職能。而對于以全國或多個地區市場為目標的企業而言，隨著市場管理的成熟其組織結構在不背離基本職能的情況下，相對較為復雜。原因是企業從總部到大區到分公司以至辦事處都存在企劃人員，其組織結構多為矩陣式（如下圖）。圖中辦事處所需職能可由一名企劃人員擔任，分公司可設企劃主管，負責分公司所轄市場的信息收集，營銷方案制定等，并報由大區企劃經理批準后執行。

矩陣式管理的體現：

1、矩陣式管理首先表現為層級管理?？偛炕虼髤^的企劃部門經理不僅負責總部或大區的企劃職能的管理，同時也要負責分公司及辦事處企劃工作的執行，雖然在分公司或辦事處企劃人員的行政管理部分歸屬于分公司經理或辦事處經理。企劃經理需要負責分公司或辦事處企劃人員的任命及培訓工作等，并對于這些單位的企劃人員的業績進行考評。同時大區企劃經理需根據公司制度規定將營銷計劃報于本地主管及總部企劃副總審批后執行。

2、矩陣式管理也表現為職能管理。品牌管理人員由于為品牌成長負責，因而需要協調同一層級的其他職能的工作，并且協調下游層級的各職能的工作，從而獲得市場資訊，并確保所制定的營銷方案的正確執行。

二、企劃部門的作業管理

上圖基本反映了企劃部門的作業流程，即指令、任務目標、執行方案下行以及市場信息、營銷計劃、執行結果上行。營銷計劃的制定一是總部對整體市場的規劃，二是大區制定地區的整體營銷計劃安排，下一級的營銷方案及計劃需報由上一級企劃負責人審批。大區企劃經理對整個大區的行銷策略計劃及執行結果負責。為了使策略及方案更加有效，企劃經理首先要對相關的銷售資料進行研究，并深入到市場中發現問題所在，以及策略執行中的操作難點，從而制定出切實可行的市場策略方案。

三、大區企劃部門的工作職責

從圖2可以基本看出企業企劃部門作業管理的整體框架，企劃部門的各崗位擔負市場調研、品牌管理、推廣執行、媒介聯絡等相應的職責。作為大區企劃經理其工作包含以下環節：

第一，日常管理。

首先理順企劃部門的組織結構及工作流程，建立企劃部門運營機制，并通過人員激勵等方式促使企劃部門良好的內部管理以及作業品質。

其次通過專業訓練及工作培訓等手段提高企劃人員的專業知識技能。

第二，市場研究。

首先領悟企業的整體市場戰略的核心理念，通過桌面研究及深入市場考察，發現大區市場成長的機會點及制約市場成長的問題點，指導并組織品牌管理人員研討解決方案。

其次通過對于大區市場的總體及局部研究，明確各個市場的大環境以及產品競爭及產品成長趨勢和問題點，組織分公司經理及企劃人員、大區品牌管理人員研究局部市場，制定實際的實施方案。

第三，執行監控及策略創新。

企劃部服務于銷售部門，但同時由于銷售部門是最終方案的主要執行者，執行是策略有效的第二關鍵環節，因此，企劃部門除了服務于銷售部門以提升銷售之外，還要對于市場策略的執行環節進行監控。為了使策略能有效執行，企劃部門要與銷售部門建立方案溝通機制，一是確保方案具有切實的可操作性，二是使方案及其執行步驟為銷售部門領會。為了促進方案的有效實施，還應將方案實施標準進行溝通確認，以作為檢核實施結果的依據。

在策略創新方面，通過市場策略及方案形式的創新，獲得更大的市場效應；通過機制改革，從管理上獲取效益。方案的創新以策略的正確為基礎，策略是方向，方向錯了，再好的執行方案也是南轅北轍。因此，制定有效的策略是企劃部門工作的關鍵。

為使部門工作卓有成效，企劃部經理必須擔當策略研究者、培訓師、救火者、組織者、領導者、市場督導者等多重角色，并應具有相當的策略思考力及敏銳的市場洞察力。

四、如何展開大區的行銷企劃工作

從一般企業的行銷企劃部門工作來看，大致存在以下弊端：

其一，官僚機構，企業信息傳遞太慢。

其二，行銷方案的制定缺乏有力的市場根據，方案既非已市場研究為依據，又不具備切實的可操作性。

其三，對于市場整體研究不足，以點概面，造成制約市場銷售的根本問題及影響根本問題解決的關鍵環節未浮出水面。

其四，行銷企劃部門與銷售部門脫節。

解決以上問題，應堅持系統的觀點，根據木桶理論的原理，木桶可盛的最大水量是由其最短的木條所決定的。首先市場是個大系統，所以要系統論地細心研究各行銷因素，意識到哪個環節是木桶中的短木條；其二企業是個大系統，無論哪個部門都是企業大系統中的一個環節，部門間銜接不暢猶如木桶中木條之間的縫隙，表面完整的木桶，其實是中看不中用的。企劃部門應在以下環節加強自身工作：

第一，深入市場，調查研究。到市場中了解本產品和競爭產品，既能獲得最新的市場信息，校正不正確信息，又能獲得適合市場的解決方案。

第二，加強與銷售部門的溝通，了解銷售部門的作業過程及作業方式。從而切實實現銷售服務的工作職能。

第三，保障營銷方案的可操作性。了解銷售部門作業環節中的可改善點和難點，確保營銷方案的有效可行。

篇（7）

中圖分類號： C931.2 文獻標識碼：A

所謂溝通，是指信息在人與人之間的互相準確、有效的雙向傳遞過程，而有效溝通則是指在恰當的時候以及場合能用得體的方式來表達出思想和感情，并能被接受者所理解。當前，隨著現代人力資源管理理論的發展，人力資源管理中的招聘、晉升、薪酬、培訓、績效考核等管理體系已日趨完善，所有能夠使企業與員工實現雙贏的因素都被納入到了人力資源管理的各個管理體系之中。在眾多因素之中，溝通作為員工與員工、員工與企業之間聯系的“酶”顯得愈發重要，因此，如何進行有效的溝通已成為整合人力資源管理體系，強化人力資源管理職能，促進人力資源發展的重要手段?，F結合人力資源管理的基本職責就如何進行有效溝通進行粗淺探討，以供參考。

一、溝通在人力資源管理中的重要作用

一般而言，企業人力資源管理主要包含如下六大板塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、酬薪福利管理、績效管理、勞動關系管理。在日常的的企業人力資源管理工作中，也許會比較重視管理理論研究、國家政策法規等，但其實在工作實踐中，有效的溝通也是不容忽視，正如杰克·韋爾奇所言：“管理就是溝通、溝通、再溝通?！睖贤ㄔ谌肆Y源管理中的作用，主要概括如下：（1）溝通形成人力資源規劃。人力資源規劃是人力資源管理工作的起點，而在企業形成這一規劃的過程中，大量而重復的溝通貫穿其中。進行合理的組織結構設計、進行人力資源需求預測、在企業內部進行人力資源協調時均需要大量的溝通。（2）溝通使人力資源的招聘和配置有效。要確定所招聘的人員是否符合企業需求，適合哪一崗位，均需要在員工加盟前、崗前培訓、試用期間、轉正等期間進行大量的溝通活動。3）溝通使員工培訓與開發工作更上臺階。培訓工作中，從制定培訓規劃、編制教學計劃、設計培訓課程、培育師資隊伍到培訓效果評估等多個環節，均少不了大量的溝通，如，員工培訓前要進行溝通，以了解培訓對象基本情況，初擬培訓大綱；在培訓內容的選擇、培訓期間的管理上要進行溝通，以確保培訓工作順利進行；在培訓工結束后進行溝通，以評估培訓效果。（4）溝通是薪酬福利管理中的必要工作。在薪酬政策出臺前需要進行溝通，以統一思想確保政策的可行；在執行薪酬制度過程中需要溝通，確保順利進行；在調整完善薪酬制度的過程中需要溝通，以確保薪酬制度的激勵效果。（5）溝通促進績效管理水平提高。在確定績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋的過程中均需要進行大量的溝通工作，以提高績效管理水平。（6）有效的溝通促進勞資關系的和諧。企業在進行勞動關系管理的過程中，總會遇到一些問題影響到勞資雙方關系的處理，全面有效的溝通能幫助人力資源工作者快速處理糾紛，提升人力資源管理者的工作水平，構建和諧勞資關系。

二、當前企業人力資源管理中存在的問題及原因

當前，人力資源溝通中存在的問題可概括為如下三部分：（1）管理者問題。一些管理者沒有意識到溝通的重要性，對溝通不做有計劃的推行，認為下屬聽話即可，無需過多溝通，即使下屬反映意見也只是流于形式，并不格外重視。（2）員工問題。因種種原因，不同員工往往存在一些差異性觀念，造成溝通的嚴重阻礙，如一些員工本出于自卑感，片面認為領導不會重視自身意見及建議，干脆少提甚至不提意見；一些員工在向上級匯報僅局限于溜須拍馬，隱瞞事實；一些員工本位主義嚴重，只關心自身小團體利益不關心企業整體利益，也不愿意與領導溝通。（3）指令多溝通少。一些企業特別是大企業往往與基層員工雙向交流溝通少，而代之以指示、會議、指令多等情況，造成高層對基層實際情況了解少，基層執行高層決策時積極性不高。

形成如上問題的原因，筆者以為主要如下：（1）觀念的不一致。因管理者及下屬所屬位置、需求不同，自然也就形成了不同的理念，因此造成雙方在溝通時出于不同考慮而未能盡心交流，情緒被動而影響溝通的有效進行，更不適合團隊產生強大的凝聚力。（2）“金字塔型結構”的缺陷。金字塔型結構是企業內部普遍采取的形式，因結構龐大，層次多，減緩了信息之間的溝通傳遞，對組織效率造成一定影響。與此同時，在信息傳遞中往往存在交叉重疊現象，造成組織流程與信息被人為破壞或曲解。（3）長期形成的固有模式。高層決策主要依靠行政指令層層向下推行形成慣例，忽視基層員工對決策的理解支持是影響執行效果的關鍵因素。

三、實現人力資源管理中有效溝通的對策

（一）設計戰略溝通規劃，構建通暢的溝通渠道。

要保證企業從上至下所有員工均重視溝通，高層管理者必須重視戰略性溝通，依次往下，才能確保中層管理者、基層管理者以及下屬員工對重視管理溝通。此外，要確保信息能準確快捷地傳遞到企業各個層面，使各方均獲得有效全面的信息，必須建立通暢的溝通渠道，而其首要環節之一便是建立日常的溝通制度，將人力資源中較為重要的八個方面（入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通）以制度的形式進行固化，同時要結合員工需求，通過召開座談會、員工心理狀況調查、舉行員工生日會等非正式溝通，真正構建暢通的溝通渠道。

（二）建立廣泛的信息溝通平臺。

為實現企業橫向、縱向的有效溝通，可建立一套有限公開、內容豐富、操作方便的員工信息系統，實現大量的及時的信息傳遞。該系統應包含如下幾方面：企業發展戰略信息、企業職位基本信息、企業職位空缺信息和企業員工基本信息。企業發展戰略信息含企業目前的發展狀況、企業內外部環境變化以及企業面臨的難點等，以方便員工了解本企業的發展動向。職位基本信息包括職位所在部門、崗位級別、職責范圍、擁有權限、直接上屬和下屬、與其他部門的聯系以及任職資格等信息。職位的基本信息需強調職位的真實情況，確保員工在應聘前能客觀評估該職位在自身職業發展中的意義，利于員工在任職后正確履行職責，實現個人的職業目標。職位空缺信息與基本信息所應包括的內容基本相同。企業借助信息化的方式，將職位空缺信息直接快速地傳遞給全體員工，一方面既讓員工擁有參與競爭的機會，增強公正感，幫助員工職業發展，另一方面又能吸引更多有潛力的員工參與競爭，從而為組織選拔出最合適的人選負責該職位的工作。員工基本信息包括員工的自然狀況、經歷、業績、追求、價值觀、潛力、性格、氣質等，以方便企業全面了解員工，實現企業與員工之間的有效溝通。

（三）掌握有效的溝通技巧。

在國內的很多企業中，溝通只是單向的，即管理者向下傳達命令，下屬只是象征性地反饋意見，兩者并沒有實現有效的溝通，溝通效率不高，問題自然難以真正解決，因此，管理者應學習掌握良好的溝通技巧，以提高溝通的效果。筆者認為，人力資源管理中溝通技巧的運用，應著重強調如下幾點：（1）區別對待。人力資源工作的開展中會遇到各色各樣的人，這些人因閱歷學歷、背景以及訴求等方面的差別，會形成自身偏好的溝通模式，因此開展溝通時需注意溝通權變這一基本溝通技巧，對不同的人群采用不同的溝通方法，以提高人力資源管理效果。（2）肢體語言。據心理學研究發現，肢體語言等非語言性因素在溝通中的效用達90%以上，因此開展工作時應注意這一溝通技巧，例如在工作溝通中坐姿端正或給對方一個微笑等，都能極大地提升溝通效果。（3）學會傾聽。良好的傾聽能讓對方敞開心扉，暢所欲言，并提出相應意見，能幫助人力資源管理人員在今后的工作開展中根據這些意見進行有針對性的調整，提升工作效率。（4）端正溝通態度。一是堅持換位思考原則，以減少立場不同之人所造成的爭執；二是堅持平等原則，通過進行平等交流實現事情的順利解決；三是堅持真誠原則，把員工的需求放在心上，并體現在行動中。

（四）提高人力資源修養，提高人際溝通質量。

首先，人力資源管理者的個人素養對溝通結果有重大影響，因此管理者應勤于學習，樂于借鑒及總結，提高自身修養；重視情感因素對溝通的影響，展開情感式溝通；全面認識員工，針對不同能力層次、不同性格特質的員工采用不同的溝通策略；同時，努力協調人際關系沖突，構建和諧人際關系，增強員工的歸宿感及企業文化的凝聚力。其次，員工的能力因素、成員之間的和諧人際關系及員工與領導之間的信任度對信息接收和理解也有重要影響，因此員工也應加強學習，提高自身文化素養，提高利用多種媒體獲得信息的能力，同時積極參與溝通活動，尋求信息傳遞和接收的途徑，在人際溝通中展現自身風采。

（作者單位：廣西天湖水利電力有限公司）

參考文獻：

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1 企業危機信息溝通理論概述

1.1 溝通的概念。學術界對溝通的定義有多種，（斯蒂芬。羅賓斯（2004）指出溝通是指意義上的傳遞和理解；羅伯特。希列（2004）認為溝通基本上是指兩個或者更多的設備或人之間的各種數據交換；暢鐵民（2004）則認為，溝通是指可理解的信息、思想或情感在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交往過程。從上述對溝通的定義可看出，溝通的內容是信息的形式來體現的，溝通過程就是信息交流與傳播的過程，溝通的目的是使雙方或多方聯通。危機信息的溝通就是以溝通為手段，以信息為內容，以解決危機為目標的活動，信息的溝通貫穿于危機管理的全過程。危機信息溝通的過程可用下列流程來說明：

1.2 危機信息溝通的法則。彼得。德魯克提出了信息溝通過程中的四個基本法則。①溝通是一種感知。溝通是一種雙向的，必須保證信息被接受者收到了；②溝通是一種期望。溝通必須了解接受者的意愿取向；③溝通產生要求。溝通必須能夠符合接受者的利益；④信息不是溝通。在當今信息化時代，必須分清哪些是溝通哪些是信息，對于用于溝通的信息明確、簡練、醒目，避免沉沒于信息之海中。根據信息溝通的基本發則，考慮危機信息的特點，羅伯特。希斯（2004）指出危機信息溝通有以下法則。①要考慮危機環境對溝通的影響；②考慮與危機無關的通信使用者影響；③開發方便使用者的溝通系統；④培養信息收集和分析技能；⑤使危機信息真實可靠；⑥盡可能簡化通信渠道；⑦選用非正式的溝通系統。

1.3 危機信息溝通的方式。危機信息溝通的方式有：①正式溝通和非正式溝通。正式溝通是通過企業明文規定的渠道進行信息傳播和交換的方式，它的優點溝通效果好，有較強的約束力。非正式溝通是指在正式溝通外進行的信息傳遞和交流，其優點是溝通方便，溝通速度快。②上行溝通、下行溝通和平行溝通。上行溝通即自下而上的溝通。下行溝通是指領導者對員工進行的自上而下的信息溝通。平行溝通是指企業中各平行部門之間的溝通。③單向溝通和雙向溝通。單向溝通是指信息的發送者和接受者兩者之間的地位不變，一方只發送信息，另一方只接受信息的方式，這種方式信息傳播速度快，雙向溝通發送者和接受者兩者之間的地位不斷交換，且發送者是以協商和討論的姿態面對接受者，信息發出以后還需及時聽取反饋意見，直到雙方共同明確和滿意為止。

2 企業危機信息溝通中的障礙及原因

2.1 個人因素。個人因素是指對信息的選擇接受受個人的興趣、愛好和感情的因素的影響，一般來說，人們往往愿意接受哪些對他們有興趣的，符合他們的愛好和喜歡的信息，而拒絕接受他們不喜歡、沒興趣的信息。在這一點上，非正式組織中的人員表現的尤其突出。

2.2 人際因素。人際因素主要包括溝通雙方信任、信息來源的可靠程度和發送者與接受者之間的相似程度。信息來源的可靠性主要由信息溝通雙方的的誠實、能力、熱情及客觀等因素決定。溝通的準確性與溝通雙方的相似性有直接的關系。溝通一方如果認為對方與自己很接近，那么他將比較容易接受對方的意見，并達成共性。相反，如果溝通的一方視對方為異己，那么信息的傳遞就很難進行下去。

2.3 組織結構因素。包括管理者認識誤區，缺乏正式信息溝通的機制和制度等。管理者對企業的信息溝通不夠重視，如果有的話，總是不自覺的進行下行溝通，對下屬傳遞的信息不注意聽取吸收，使得一些重要的信息不能作為管理者處理危機決策的依據。由于領導不夠重視危機信息的溝通，使得企業缺乏危機信息溝通的機制和制度，認為危機信息的溝通可有可無，沒有從組織制度的建立危機信息溝通的部門。

2.4 技術因素。技術因素主要是指信息溝通的載體和溝通的工具。溝通信息的載體主要是語言和非語言的暗示。大多數溝通的準確性不高，在于溝通者對語言表達的理解差異。由于每個人表述的內容常常是由他獨特的經歷、個人的需要、社會背景等決定的。因此，語言和文字極少對溝通雙方都具有相同的含義，這就造成溝通雙方對溝通信息的誤解。溝通工具的效率也是影響溝通效果的重要因素，因為信息溝通有個特點是時效性，因此選擇何種溝通工具要注意溝通工具的效率。

篇（9）

有學者認為“課堂管理”這一教育術語難以在現有的文獻中直接找到。不同的人，有不同的認識。近年來中外學者也從不同側面對課堂管理作出了界定，從不同角度揭示了課堂管理的本質與含義。

埃默（E.T.Emmer）認為：“課堂管理是指一套旨在促使學生合作和參與課堂活動的教師行為與活動，其范圍包括物理環境的創設、課堂秩序的建立和維持、學生間問題行為的處理、學生責任感的培養和學習的指導?！?/p>

古德（C.V.Good）等人認為：“課堂管理是為了實現教育目標而處理或指導課堂活動所特別涉及的問題，如紀律、民主方式、教學資料、環境布置及學生社會關系?！?/p>

萊蒙齊（Lemlech）認為：“課堂管理是一種提供能夠開拓學生潛在能力和促進學生學習進步的良好的課堂生活，使其發揮最大效能的活動?！?/p>

約翰遜（L.V.Johnson）等人認為：“課堂管理是建立和維持課堂群體，以達成教育目標的歷程。”

國內學者近年來主要從課堂目標和課堂行為兩方面對課堂管理進行了概括性界說，即“課堂管理是教師通過協調課堂內的各種教學因素而有效地實現預定的教學目標的過程”；“是鼓勵課堂學習的教師行為和活動”。由以上定義可看出對于課堂管理，不同類型的認識體現了不同的取向或價值傾向?？傮w上表現為：功能性取向、行為改變取向和人際互動取向。隨著教育的改革和管理理論的推進，人際互動取向越來越受到人們的重視。尊重學生被視為課堂管理的基本準則，學生自我發展被視為課堂管理的主要目標。有教育界專家將其界定為：課堂管理是建立適宜課堂環境、保持課堂互動、促進課堂生長的歷程。

二、課堂管理的內容

課堂管理范圍廣，內容也十分繁雜，即便是同一所學校，由于班級不同，課堂管理也會差異很大。但無論怎樣變化都會包含一些基本的內容。如：

（一）課堂常規的管理

課堂不論是過去、現在乃至很長時間都將是我國中小學教育活動的基本構成部分，是實施教育教學活動的主要陣地。教師、學生和環境是構成課堂的組成部分。因此課堂常規管理包括：（1）目標的設定。課堂目標具有方向性和激勵性。明確的課堂目標可以獲得學生的認同與支持，引導課堂成員努力的方向。（2）計劃的實行。課堂管理計劃不僅應具有完整性、可行性、適宜性，還要考慮學生的參與性。計劃一般由教師根據各方面的因素預先擬定，不過通常要經過學生的討論。（3）活動的組織與協調。影響課堂活動的因素是多種多樣的，優秀的課堂管理者是當不在計劃之內的事情發生時，能很好地組織與協調，靈活地處理與作出反應，采取妥當的措施。（4）行為的控制。一方面是指教師對這個教學過程的引領，指導學生如何達到教學目標，另一方面指對在課堂活動中游離活動目標的個別學生行為的及時提醒。

（二）課堂環境的管理。

良好的學習環境的建構，需要教師投入大量的精力管理各種資源。其中教師對時間的有效管理尤為重要，合理支配有限的時間并使其最大限度地發揮效用，可以增強管理的作用，提高課堂活動的效率。正如古德所說：“不同的教師在時間運用上的差異，造成了學生學習機會的不均等，時間是教師能自由處理的最寶貴的學習資源。”另外，在課堂管理中，空間環境的作用也不可忽視，空間環境的布置和維護通常是課堂管理的基本內容。空間環境主要包括物質環境和教室的布置兩方面。除此之外，課堂心理環境的建構和維持也屬于課堂環境的范疇。心理環境是教師或學生彼此之間產生交互作用和影響而形成的一種特殊環境，它對提高教師和學生在課堂中的活動效率有著重要的影響。

（三）課堂秩序的管理

課堂秩序的管理一直以來都為教師所重視，因為課堂秩序直接影響課堂活動的正常開展。沒有良好的秩序，任何活動都無法開展，也就談不上效率，任何完善的目標、優良的計劃都無法得到落實。課堂秩序的管理主要側重于課堂沖突、課堂行為問題、課堂規則等方面。教師對課堂沖突和行為的認識和管理對課堂的質量和效益有很大的影響。正確地認識和合理地處理課堂沖突和問題行為不僅可以緩解和消除，而且可以轉化為積極因素，變阻力為動力；反之會變得更嚴重，成為影響課堂進展和質量的重大障礙。沖突或問題行為能得以解決或緩和，主要取決于師生間的交往和溝通，以及教師管理行為和方式運用的恰當程度。為了引導和規范學生在課堂中的行為和活動，還需要課堂規則。一般情況下，開學初教師就會將大多規則向學生做介紹，有時教師也會讓學生對期望行為和非期望行為進行討論，共同擬訂需要大家共同遵守的規則。這些規則包括上課、作業、秩序、討論、習慣、禮貌交往等。但要保持良好的課堂秩序，還需學生自律，教師需指導學生養成自我管理的習慣。一旦學生養成自律的品性，課堂管理就會形成基于學生發展的自我管理。

（四）課堂活動的管理

課堂對學生是否有吸引力，教師教學是否成功，有賴于課堂教學管理是否得法。課堂活動管理包括課堂活動的設計、活動內容的選擇、活動方法的運用、學生學習方式的指導、活動手段和資源的統一與活動成效的評價等。只有重視和有效管理課堂活動，才能使課堂活動生動活潑，學生樂于參與其中，獲得知識。

三、傳統的課堂管理

在傳統的課堂教學中，教師是教材的執行者，教師的任務是傳遞被列入教材中的知識，課堂成為教師演出“教案劇”的特殊場所。學生在課堂上實際扮演著配合教師的角色。學生主要是在教師指導下進行學習活動，學習的內容不是隨意自發產生的，而是經過選擇和教育學加工的人類已經創造出來的最基本的文化知識。教師相應地形成了以權力為基礎的管理概念。于是維持課堂紀律，控制課堂秩序成為管理的基本任務。這種管理觀念缺乏對課堂生活完整的認識與理解，失去了對教師和學生人格精神的依托和生命意義的反思與關照。課堂變得單調，缺乏應有的活力。教師也因耗費過多的時間在學生的行為控制上而變得灰心，沒有成就感。傳統的課堂管理既非人本管理，又非多樣化管理，更非民主管理。這種管理模式存在許多弊端，嚴重影響教育教學的質量和新型人才的培養。

四、新課程改革下的課堂管理

在新課程背景下，課程越來越從確定性走向不定確定性，從靜態與執行走向動態與生成，教師從講授者傳遞者發展為設計者與決策者。課堂不再是教師直接向學生傳遞科學知識的場所，而是教師與學生的共創。在以學生為“主體”，教師為“主導”的新型課堂教學中，課堂管理將面臨更大的挑戰，賦予新的內涵。

新課程背景下課堂管理出現了不同方向的變革：

（一）課堂管理理念的轉變

新課程在課堂管理理念上，提出以人為本的管理理念，由注重教師中心向注重以生為本發展。滿足學生的心理需求，營造積極活躍的課堂氛圍，保持學生的良好狀態成為課堂管理基礎目標。很多專家認為，促使學生產生良好反應和保持學習動機的最好策略，就是老師采取積極的態度肯定學生，增強學生的自信心。學生充滿信心，就會熱情地參與到課堂活動中，在課堂活動中也常常表現積極，問題行為會減弱或消失。

（二）課堂管理重心的遷移

目前大多數人認為，有效的課堂的綜合管理應該包括預防性和應對性的管理。這時，課堂管理可以被定義為創造和維持“教”與“學”行為產生的環境所必要的規則和程序。創造和維持“教”與“學”行為產生的環境所必要的規則和程序，包括：建立自然環境和心理環境、人際關系、任務型教學為中心、嚴格的組織形式、合理的表揚與批評、課堂教學活動產生的動力等”。有效的課堂管理開始于事先的計劃，在計劃時教師對課堂的目標及其對實現該目標會起支持作用的學習環境類型都要作通盤考慮。計劃獨立的活動和有組織性的教學，使學生總是在最近發展區內不斷提升與進步，這樣學生不得不把全部精力用于參與活動和完成任務上，可以防止問題行為的發生。

（三）課堂管理方式的變革

教師與學生間的溝通有很多方式，言語交談，眼神交流，課外活動的開展，都可以成為溝通的渠道。只有學生打開心房，教師走進學生心里，才能了解學生的需求，從而促進學生課堂有效行為的發生，防止違規行為。溝通與交流是教師了解學生，學生支持教師，從而形成良好的師生關系的途徑。人際關系直接影響課堂教學中師生互動的品質，師生互動的品質又直接影響學生課堂行為的有效發生。新課程下的課堂教學改變了以往教師絕對權威的地位，教師與學生的關系得到最大限度的改善。多渠道的溝通和和諧民主的師生關系可以保障課堂管理的有效實施。

（四）課堂管理內容的改變

課堂管理關鍵因素演變為提高教學質量，促進學生主動參與。課堂教學和課堂管理是教師教學過程中的兩個相互促進的系統。傳統的課堂管理常常被認為是在教學中發生，為教學服務，但與教學活動分開的另外一種活動。以預防性為主的課堂管理，要求把提高教學質量作為課堂管理的一個因素。豐富多彩的教學活動，可以吸引學生的注意力，引起學生的興趣，激活學生的思維，有利于教學質量的提高，學生參與度的增加，預防問題行為的發生，促進有效的課堂管理的實現。

（五）課堂管理策略的具體化

近年來國內外被普遍認同的課堂管理策略可歸納為六種：目標導向策略、果斷紀律策略、行為矯正策略、團體動力策略、和諧溝通策略和需求滿足策略。這些多樣化的課堂管理策略推動了課堂管理向高效率方向發展。新課程背景下，團體動力策略、和諧溝通策略和需求滿足策略引入了課堂，課堂管理策略呈現出多樣化的局面。課堂活動多樣化和學生個性豐富化決定了課堂管理策略的非單一化，有效的課堂管理策略應該是能靈活地交替使用，適時調整，發揮各種管理策略的優勢，互相彌補，共同協作。

如何激勵學生，并讓他們享受到學習的樂趣，創造有生氣和充滿智慧與活力的課堂，這是時代的迫切呼喚，也是新課程的必然要求。由于教師個性和類型不同，教師有效的課堂管理行為將不再遵從一種模式。教師可以建立個人課堂管理系統，實施具體的課堂管理策略，形成自己的特殊模式。這種個人管理系統的建立需要一個過程，從了解新課程、反思自我，到總結案例、制定管理系統模式?；A策略指導下的教師個性化課堂管理策略也是新課程背景下課堂管理的要求和變革。

新課程改革需要教師吸收先進思想，重建課堂理念，啟用新的課堂管理模式，讓課堂更多地關注人的尊嚴、生命、智慧和愛的力量。唯有如此，才能真正促進學生提高智力，健全身心，走向更美好的未來。

參考文獻：

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篇（10）

“績效管理”產生于20世紀80年代后半期和90年代早期，隨著企業的大量實踐，績效管理已成為被廣泛認同的科學方法。事實表明：績效管理是市場競爭條件下催生的產物，是造就強大企業的必由之路。本文僅就績效管理的內涵、存在的問題及實施的策略談幾點粗淺的認識。

一、企業績效管理的內涵與特征

1.內涵

績效管理是對人力資源管理績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略和人力資源戰略基礎之上的一種管理活動，它通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成果用于企業人力資源管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略及目標?？梢哉f，績效管理是一系列以員工為中心的干預活動，其目的在于用更有效的績效管理系統替代傳統的單一的績效考核，從制定績效計劃到對績效進行考核和輔導，整個績效管理系統更加強調基于績效目標的員工行為管理和組織的可持續發展。因此，績效管理是企業進行有效人力資源管理諸環節中不可或缺的一環，它能有效激發員工的潛能和聰明才智，最終實現員工的未來發展與提升組織績效的一致性。從總體上看，績效管理系統由四個基本過程構成，即績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋。

2.特征

績效管理的基本個特征是：第一，基于戰略的績效管理強調績效管理在宣揚企業戰略方面的意義，注重部門與員工的績效與企業戰略的結合；第二，基于戰略的績效管理強調以人為中心，兼顧結果目標和行為目標，注重企業與員工的持續溝通；第三，基于戰略的績效管理強調企業的未來，注重對“績效鏈”的業務流程進行事中、事前控制；第四，基于戰略的績效管理強調協作配合，支持理解注重對部門、團隊間橫向合作的支持與鼓勵?；趹鹇匀肆Y源管理的績效管理是通過企業與員工建立共同的愿景，將企業戰略分解到部門與員工，由企業與員工共同制定員工的績效計劃，并在執行中對存在的問題進行持續有效的溝通、評價與修訂，最終達到企業與員工雙贏的目的。

二、目前企業績效管理存在的主要問題

1.脫離戰略目標。

受傳統思維定勢的影響，我國企業的績效管理往往是從“德、能、勤、績”四個方面制定指標，由人力資源部門及直接主管對員工進行打分、評價、排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，績效管理的目的與企業長遠的戰略目標完全脫節，人力資源管理部門為考核而考核，忽略對員工工作能力的改進、工作潛能的開發，忽略了企業的發展方向，使績效管理黯然失色，不能充分發揮作用。

2.團隊與個人績效管理脫節。

現代企業中越來越多的工作需要團隊合作來完成，需要員工集思廣益、各盡所能，因此，如何有效地考核團隊以及個人績效就成為困擾我國企業的一個難題。當前，我國大部分企業還不能很好地處理團隊績效與員工個人績效之間的關系，導致出現平均主義、分配不公等現象，引起員工的強烈不滿，績效管理無法達成預期目的。

3.忽視溝通。

由于企業內部對績效管理工作認識的不足，各級員工的績效計劃往往由直接領導個人單獨確定，并不與員工溝通，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。另外，員工在實施績效計劃的過程中，直接領導對過程的監控較少，員工只憑自己的理解進行工作。績效考核結束時，缺少績效反饋的環節，員工不明白自身工作的意義及在企業中的價值，不知道今后的績效如何改進，與下一個績效周期的工作開展缺少連貫性，績效信息無法得到及時反饋，員工工作積極性無法全面調動，員工與企業績效螺旋式上升的良性循環難以形成。

三、解決上述問題的基本策略

1.建立以企業發展目標為導向的體系。

績效管理是戰略管理實施的有效工具，而戰略管理是績效管理的導向，因此，績效管理必須建立在戰略管理的平臺上，充分體現企業的戰略目標。一要分解企業戰略，并最終鎖定在每一崗位及任職者，做到崗位績效目標明確，任職者具備勝任目標、任務的基本能力；二要提取、設置績效管理的關鍵指標，績效指標應細化，應分出評價層次，抓住關鍵績效指標?？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I整個運營的角度去考慮評價一位員工或某個部門的作用。

2.充分利用雙向溝通、激勵的管理手段。

績效管理的實質在于通過持續動態的溝通來達到真正提高績效、實現企業目標、促進員工發展的目的。在績效管理的過程中，充分的溝通與反饋是十分重要的。

在現代績效管理中，溝通激勵滲透在績效管理系統的各個環節：績效計劃階段是績效管理的開始，管理人員與員工的雙向溝通可以使員工真正了解到管理者對他們的期望和要求，達成對工作任務的一致認識?？冃嵤╇A段是績效管理的主體階段，這一階段應注意兩點：一是管理者與員工的持續性溝通不僅能夠保證員工更好地完成工作任務，而且使得員工的工作滿意度大大提高，關鍵崗位的人員流失率大幅度下降；二是為員工的工作提供及時的指導，使員工在工作中遇到的問題及時得到資助和解決。

3.制定量化科學的績效考核標準。

企業需要根據自己企業的特點建立有效地績效考核體系，但最重要的是讓被考核者覺得考核制度可以接受。企業應該根據工作的性質將成員分為不同的小組，由領導部門對不同的小組進行評估，以此為基礎，由組長對小組成員評分，高層管理者對組長充分放權，讓更了解每一個小組成員的組長承擔更多的績效考核責任。