采購管理的過程匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇采購管理的過程范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

中圖分類號：F253 文獻標識碼：A

Abstract： Procurement activities is a production and business activities of enterprises is a very important link， responsible for production security， reduce cost， and other important duties， enterprises in the procurement operations of supplier management is one of the important links. The management is enterprises to achieve the procurement logistics distribution and integration of modern management. This paper introduces the classification， selection and evaluation of the supplier incentive policy， and puts forward some countermeasures of the management of the supplier.

Key words： supplier management； logistics； purchasing management

1 供應(yīng)商管理概述

1.1 企業(yè)采購概念

采購就是指企業(yè)根據(jù)需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應(yīng)商、經(jīng)過商務(wù)談判確定價格、交貨及相關(guān)條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。企業(yè)完整的采購大體上要經(jīng)歷以下過程：接受采購任務(wù)，制作采購單；制定采購計劃；根據(jù)既定的計劃聯(lián)系供應(yīng)商；與供應(yīng)商洽談、成交，最后簽訂訂貨合同；貨物運輸及進貨控制；到貨驗收、入庫；支付貨款；事后處理。

采購管理，就是為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進貨活動進行的管理活動，是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動。

1.2 采購過程中供應(yīng)商管理

在采購過程中供應(yīng)商管理是指對可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其他資源的企業(yè)的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作總稱。供應(yīng)商管理包括供應(yīng)商調(diào)查、資源市場調(diào)查、供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商考核、供應(yīng)商選擇與使用、供應(yīng)商激勵與控制環(huán)節(jié)。實施供應(yīng)商管理是為了：采購到符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)；以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)；確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時的送貨；發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系以及開發(fā)潛在的供應(yīng)商等。

1.3 采購過程中實施供應(yīng)商管理的意義

采購過程中實施供應(yīng)商管理可以保證采購產(chǎn)品的質(zhì)量，從而為以下工序提高產(chǎn)品質(zhì)量打下基礎(chǔ)。對企業(yè)而言，采購產(chǎn)品就是下序生產(chǎn)過程的原材料，原材料質(zhì)量直接關(guān)系到最終產(chǎn)品的質(zhì)量，關(guān)系到企業(yè)的信譽。在采購環(huán)節(jié)就必須嚴格把關(guān)，可以最大限度地降低由于采購產(chǎn)品質(zhì)量不合格造成的最終成品不合格率。最大限度地降低成本，在保證質(zhì)量的前提下采購價格越低，為整個經(jīng)營過程預(yù)留的經(jīng)濟效益空間就越大。當(dāng)然，要適度考慮供方利潤需要，建立戰(zhàn)略共贏合作關(guān)系，尋求長期穩(wěn)定的建設(shè)性合作。綜合控制生產(chǎn)成本并提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)必須解決好的問題。

2 采購過程中供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀分析

2.1 企業(yè)缺乏對供應(yīng)商的分類

目前多數(shù)企業(yè)對所有供應(yīng)商采取一視同仁的管理方法，企業(yè)對不同類型的供應(yīng)商缺乏明確的劃分和針對性的管理，增加采購人員的工作成本，也不利于對供應(yīng)商的監(jiān)督與控制。對于一個企業(yè)來說，供應(yīng)產(chǎn)品種類繁多，不可能對所有供應(yīng)商一視同仁，但是缺乏有效的分類，難免造成工作中考慮不周的情況，缺乏對重要供應(yīng)商的重視，進而影響生產(chǎn)裝配的進度。既大量占用了企業(yè)有限的管理資源，又因管理目標的不明確而難以對重要供應(yīng)商實施有效的重點管理，致使企業(yè)與供應(yīng)商之間無法形成真正的合作關(guān)系。

2.2 缺乏合理的選擇機制及科學(xué)的評價體系

企業(yè)選擇供應(yīng)商存在局限性。由于缺少適合企業(yè)供應(yīng)商、尤其是對戰(zhàn)略合作型供應(yīng)商進行選擇與評價的理論與方法指導(dǎo)，企業(yè)在進行供應(yīng)商的選擇與評價時，往往不是根據(jù)特定產(chǎn)品及其所處供應(yīng)鏈的特點來選擇和設(shè)計適合的評價指標，而是簡單模仿或照搬、照抄其他企業(yè)現(xiàn)成的方法，缺乏合理的選擇機制。由于多數(shù)企業(yè)與供應(yīng)商仍處于傳統(tǒng)的對手式關(guān)系，因而使供應(yīng)商的管理仍處于注重短期目標的管理狀態(tài)。即使是已經(jīng)開始進行供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，仍在沿用著傳統(tǒng)供應(yīng)商評估方式，僅僅以價格、質(zhì)量或服務(wù)作為主要的評價指標。由于缺乏一個綜合的評估體系，并且攙雜了很多人為因素的影響，主要是通過和供應(yīng)商的合作程度來進行，取決于采購人員，有時也可能是總經(jīng)理個人的主觀判斷，人為因素占主導(dǎo)地位，因此難以對供應(yīng)商的整體水平進行準確評價。

2.3 企業(yè)與供應(yīng)商之間是簡單的供求關(guān)系

傳統(tǒng)的供求關(guān)系就是采購部門將需采購的數(shù)量傳達給各供應(yīng)商，各供應(yīng)商按時、按量交貨。單純的供求關(guān)系造成了簡單的管理，這種管理有時將雙方放在利益的對立面：為了獲取利益，企業(yè)要降低成本，在質(zhì)量可以保證的基礎(chǔ)上盡量壓低價格；而供應(yīng)商為了利益抬高價格，有時為了利潤不惜以次充好。這種互為對手的關(guān)系給雙方都造成了不同程度的損失。即使有的企業(yè)在合作之初希望與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，但是其行為往往是停留在短期的目標上面，努力的方向也是提高自己的利益，而不是改善自己的工作，實現(xiàn)雙贏。另外，采購企業(yè)也很少考慮供應(yīng)商的利益，常常出現(xiàn)拖延付款現(xiàn)象，從而導(dǎo)致供應(yīng)商后續(xù)合作不利的局面。

不少管理者認為與供應(yīng)商合作會泄漏商業(yè)秘密，使其掌控自身的經(jīng)營命脈；有的企業(yè)缺乏長遠眼光，不惜犧牲供應(yīng)商的利益以獲得本企業(yè)的短期利益；有些企業(yè)與供應(yīng)商之間建立了一定關(guān)系，但不注重關(guān)系的維護，當(dāng)有外來因素影響時，就很輕易地將這種關(guān)系放棄；大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)沒有將自己的各項職能與供應(yīng)商集成起來，沒有建立完善的信息共享機制，缺乏先進的信息溝通技術(shù)。這些情況都說明很多企業(yè)還沒有真正從思想上重視與供應(yīng)商的關(guān)系。

3 企業(yè)采購與供應(yīng)商管理問題的對策研究

3.1 供應(yīng)商的分類管理

對于企業(yè)來說，每年為生產(chǎn)及配件而采購的物料種類繁多，很難做到同每一種物料的供應(yīng)商都建立長期的合作伙伴關(guān)系，這就存在對供應(yīng)商分類管理的問題，對于重點的供應(yīng)商一定要傾注更多的關(guān)注在里面，要做到對其動向、行情多做監(jiān)測，與供應(yīng)商加強溝通、理解，保證貨源充足。采購方按供應(yīng)商提供的物資的重要性程度和供應(yīng)商市場的復(fù)雜性程度對供應(yīng)商進行分類，將供應(yīng)商分為重要供應(yīng)商、一般供應(yīng)商、普通供應(yīng)商、瓶頸供應(yīng)商。重要供應(yīng)商掌握產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，且這種技術(shù)對于企業(yè)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。瓶頸供應(yīng)商一般是其產(chǎn)品獨具專有技術(shù)，雖其產(chǎn)品價值不高但為企業(yè)或研究單位的必須輔助產(chǎn)品，獲取難度大。普通供應(yīng)商其提供的產(chǎn)品價值很高，但市場獲取方便。一般供應(yīng)商一般提供價值不高的小件物資，且種類繁多。通過對供應(yīng)商的分類，企業(yè)便可以對不同供應(yīng)商有針對性地采取不同的管理方法，加強企業(yè)采購管理。

3.2 建立合理的供應(yīng)商選擇機制與評價體系

供應(yīng)商選擇是企業(yè)的一個重要決策，一個好的供應(yīng)商是指擁有制造高質(zhì)量產(chǎn)品的加工技術(shù)，擁有足夠的生產(chǎn)能力，以及能夠在獲得利潤的同時提供有競爭力的產(chǎn)品。

（1）成立供應(yīng)商評選小組

選擇供應(yīng)商絕不是采購員個人的事，需要企業(yè)各部門有關(guān)人員共同參與討論、共同決定，獲得各個部門的認可，包括采購部門的決策者和其他部門的決策者。

供應(yīng)商的選擇涉及企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、計劃、財務(wù)、物流、市場等部門。對于技術(shù)要求高、重要的采購項目來說，特別需要設(shè)立跨職能采購部門的供應(yīng)商選擇小組。供應(yīng)商選擇小組應(yīng)由各部門有關(guān)人員組成，包括研究與開發(fā)部、技術(shù)支持部、采購部、物流管理部、市場部、計劃部等。供應(yīng)商評選小組需確立評選供應(yīng)商的方法以及供應(yīng)商選擇的標準評估每個供應(yīng)商的履行能力，綜合評分選擇企業(yè)合適的供應(yīng)商。

（2）供應(yīng)商選擇的方法

科學(xué)的供應(yīng)商選擇方法是不可或缺的。供應(yīng)商評選小組進行供應(yīng)商選擇的方法主要有經(jīng)驗判斷法、協(xié)商選擇法、公開招標法等。

（3）供應(yīng)商選擇標準

選擇供應(yīng)商的標準有許多，根據(jù)時間的長短進行劃分，可分為短期標準和長期標準。在確定選擇供應(yīng)商的標準時，一定要考慮短期標準和長期標準，把兩者結(jié)合起來，才能使所選擇的標準更全面，進而利用標準對供應(yīng)商進行評價，最終尋找到理想的供應(yīng)商。

選擇供應(yīng)商的短期標準一般是：產(chǎn)品質(zhì)量合格，價格水平較低，交易費用少，交付及時，整體服務(wù)水平好，履行合同的承諾與能力強。采購單位可以通過市場調(diào)查獲得有關(guān)供應(yīng)商的資料，把獲得的信息制成一覽表，并就這幾個方面進行比較，并依據(jù)比較結(jié)論作出正確決策。選擇供應(yīng)商的長期標準主要在于評估供應(yīng)商是否能配合公司的成長而相對擴展、供應(yīng)商的財務(wù)狀況是否穩(wěn)定、供應(yīng)商是否具有健全的企業(yè)體制、與公司相近的經(jīng)營理念，其產(chǎn)品未來的發(fā)展方向能否符合公司的需求以及是否具有長期合作的意愿等。

建立供應(yīng)商評價體系，對新老供應(yīng)商都應(yīng)進行定期評價，企業(yè)往往在新供應(yīng)商選擇時做評價，而對老供應(yīng)商往往疏于評價，造成老供應(yīng)商的綜合能力不能滿足公司發(fā)展的需要。企業(yè)還應(yīng)定期對供應(yīng)商進行質(zhì)量要求和環(huán)境保護要求的培訓(xùn)，讓供應(yīng)商及時了解企業(yè)的新要求，不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量，為企業(yè)提供滿意的產(chǎn)品。培訓(xùn)可以采取面授或資料學(xué)習(xí)的形式進行。

3.3 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

企業(yè)應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商的分類方法，與重要供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系。重要供應(yīng)商對于企業(yè)或研究單位非常重要，這類供應(yīng)商掌握產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，且這種技術(shù)對于一個單位的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，甚至有戰(zhàn)略性作用。基于這種特點，對這類供應(yīng)商采取建立長期合作伙伴關(guān)系的策略，這種關(guān)系的基本特點是實現(xiàn)“雙贏”。采購人員在處理與這類供應(yīng)商關(guān)系時，應(yīng)相互配合，以保證雙方合作的通暢。

企業(yè)應(yīng)積極主動地向供應(yīng)商提供自己在技術(shù)、管理等方面的信息和經(jīng)驗，并積極地與供應(yīng)商探討成本控制問題。除此之外，還讓供應(yīng)商了解公司的生產(chǎn)計劃、未來的采購計劃等。企業(yè)和供應(yīng)商應(yīng)充分利用并整合各自優(yōu)勢資源，通過協(xié)調(diào)來解決產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、零配件供應(yīng)中的各種問題。對于采購方來說，與一個合適的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，會取得競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢，因而與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系有著重要的意義：在整體上提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，保證生產(chǎn)的連續(xù)性；縮短新產(chǎn)品上市時間，從而快速及時地響應(yīng)市場多樣化和個性化需求；采購方通過與供應(yīng)商精誠協(xié)作，大大降低自己的綜合成本，包括庫存成本、交易成本以及采購成本；采購方充分整合企業(yè)內(nèi)外優(yōu)勢資源，通過與供應(yīng)商共享信息，真誠合作，降低產(chǎn)品成本，從而降低產(chǎn)品價格，爭取更多顧客，快速、高效地滿足顧客的需求，提高顧客滿意度，進而培養(yǎng)和增強顧客忠誠度，提高產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。

4 總 結(jié)

供應(yīng)商管理是企業(yè)完成物資采購、實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理目標的重要過程，是通過各種手段將物資采購各方面職能高度集成的信息傳遞和執(zhí)行系統(tǒng)。

對于現(xiàn)代企業(yè)采購過程中供應(yīng)商管理出現(xiàn)的問題，企業(yè)必須重視起來，對供應(yīng)商實施科學(xué)的管理。對供應(yīng)商進行分類，建立合理的選擇機制與科學(xué)的評價體系，并根據(jù)供應(yīng)商分類識別戰(zhàn)略供應(yīng)商，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與供應(yīng)商加強溝通，建立相互信任、健康發(fā)展的供應(yīng)商關(guān)系，建立信息交流與共享機制，以達到雙贏的目的。同時，企業(yè)還需必要的激勵與控制措施來充分發(fā)揮供應(yīng)商的積極性和主動性，努力搞好物資供應(yīng)工作，保證本企業(yè)的生產(chǎn)生活正常進行，并且要預(yù)防供應(yīng)商管理風(fēng)險，減少企業(yè)因采購不當(dāng)造成的不必要損失。

總之，合理地選擇、評價、管理供應(yīng)商，使其能夠更好地為保證企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)，更少地占用有限的資金，使企業(yè)的生產(chǎn)能夠有序的進行，是一項非常重要的工作，也是采購管理的努力方向。當(dāng)然在實際工作中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身管理的需要做出適合自身實際的管理辦法或規(guī)定。

參考文獻：

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[2] 趙富為，張秋實. 供應(yīng)商管理淺議[J]. 科技信息，2010（17）：382.

篇（2）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.088

[中圖分類號]F274;F426.61 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-0-02

1 電力企業(yè)采購知識管理的研究現(xiàn)狀分析

電力公司作為典型的知識型管理企業(yè)，其在采購過程中積累的各種文檔、經(jīng)驗，是一筆寶貴的財富。本文在對典型企業(yè)知識管理成功經(jīng)驗進行研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合電力企業(yè)采購業(yè)務(wù)實際，對其知識管理現(xiàn)狀進行調(diào)研，從而發(fā)現(xiàn)知識管理主要存在以下問題：文檔沒有集中統(tǒng)一的存儲平臺，文檔分類方式有待完善，文檔共享性有待提高，文檔版本管理混亂;原始文檔修改后仍有人在使用舊文檔，且版本修改的時間及操作人等操作記錄不完整;文檔查詢方式比較機械，文檔檢索效率有待進一步提高。

針對知識管理現(xiàn)狀及存在的問題，本文按“隱性知識顯性化、顯性知識標準化”的思路，對采購過程中產(chǎn)生的各種知識進行系統(tǒng)梳理，并對相關(guān)知識進行標準化處理，同時，基于物資公司對采購過程知識管理信息系統(tǒng)的需求，開發(fā)采購過程知識標準化智能管理信息系統(tǒng)，運用信息化技術(shù)實現(xiàn)采購過程知識的標準化、智能化管理，有效提高招標采購全過程效率效益，規(guī)范采購過程，增加公司的無形資產(chǎn)。

2 開展采購知識管理的必要性

2.1 提升企業(yè)發(fā)展競爭力的必然趨勢

知識管理是一種管理思想和方法，主要被用來指導(dǎo)企業(yè)的信息處理和知識的生產(chǎn)與應(yīng)用，并指導(dǎo)相應(yīng)的系統(tǒng)開發(fā)和技術(shù)平臺搭建工作，從而能夠改進和提高個人、團隊和組織的創(chuàng)新能力、反應(yīng)能力和技能素質(zhì)。21世紀是知識經(jīng)濟的時代，知識業(yè)已成為推動企業(yè)提升核心競爭力的源泉，是企業(yè)存續(xù)、健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。研究構(gòu)建企業(yè)的知識管理體系，增強知識管理能力，已成為企業(yè)在經(jīng)營管理過程中的一項重要任務(wù)。這是公司開展知識管理的外在要求。公司依托國網(wǎng)統(tǒng)一部署的內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，招投標管理統(tǒng)一在ECP平臺操作，提供了完善的員工交流與協(xié)同工作環(huán)境，客觀上為公司實施知識管理創(chuàng)造了內(nèi)在條件。在內(nèi)外因素的共同影響下，企業(yè)開展知識管理是其提高企業(yè)管理水平、創(chuàng)造更高效益的必然趨勢。

2.2 改善公司采購管理現(xiàn)狀的必要條件

近年來，電力企業(yè)深入推進物力集約化管理，變革組織構(gòu)架、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，打造集中規(guī)范的一體化采購平臺，構(gòu)建統(tǒng)一協(xié)同的供應(yīng)保障體系，物資管理實現(xiàn)了從松散單一到集中統(tǒng)一的轉(zhuǎn)變，規(guī)模效益和保障能力顯著增強。實施物力集約化精益管理，需要我們科學(xué)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)新改進工作方法，將各項業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)做精做細，尤其是要做到采購精益化，提升采購過程標準化、信息化支撐能力，鞏固兩級集中采購成果，規(guī)范采購實施程序，強化采購結(jié)果的可追溯性，提高采購綜合效益。

物資供應(yīng)公司作為江蘇省電力公司的招標機構(gòu)，肩負著江蘇電力每年高達幾百億的物資及服務(wù)的采購工作，涉及招標準備、發(fā)標、開評標、定標和專家?guī)臁n案管理等一系列事宜，是江蘇省電力公司精益化采購的具體落實單位。從采購過程的運作特征來看，相關(guān)員工都是典型的知識專家，他們所使用的知識是在長期從事采購事宜過程中的經(jīng)驗積累，自我思考及與企業(yè)外部相關(guān)人員的交往中所積聚的隱性知識。知識型員工的知識和經(jīng)驗，對采購過程的高效率和高質(zhì)量運作至關(guān)重要，這就對這部分員工及他們的知識管理提出了更高要求。對知識的管理是否得當(dāng)，直接關(guān)乎到采購工作的運轉(zhuǎn)效率甚至是公司發(fā)展目標的實現(xiàn)。

構(gòu)建采購過程標準化管理體系是采購過程知識管理的關(guān)鍵性任務(wù)，是改善公司采購管理現(xiàn)狀、提高采購管理效率效益、提升企業(yè)管理水平的必由之路。

3 采購知識管理內(nèi)涵

知識管理大師達文波特認為，知識管理的關(guān)鍵涵義是“通過特定的信息技術(shù)，創(chuàng)造一種環(huán)境讓每位職員能獲取、共享、使用組織內(nèi)部和外部的知識信息”。目前，理論界和工業(yè)界對知識管理作為一種創(chuàng)新模式，其重要性已經(jīng)形成共識，眾多企業(yè)開始實施知識管理項目，建立自己的知識管理系統(tǒng)，實現(xiàn)從知識沉淀、知識發(fā)掘、知識導(dǎo)出、知識固化、知識共享、知識傳播、知識默化以及知識優(yōu)化的閉環(huán)知識管理。

3.1 構(gòu)建采購知識標準制度

3.1.1 規(guī)范采購管理文件匯編制度

對物資供應(yīng)公司成立以來上級部門公開頒布的及本公司的所有采購管理方面的制度規(guī)范性文件進行整理匯編，包括國網(wǎng)采購管理通用制度、國網(wǎng)公司發(fā)文通知、國網(wǎng)物資部指導(dǎo)意見、省公司發(fā)文等，以及公司領(lǐng)導(dǎo)重要講話、診斷報告、調(diào)研結(jié)果、工作方案等，規(guī)范化管理采購相關(guān)文件的匯編工作。

3.1.2 采購程序性文件標準化

依照公司現(xiàn)有的招標采購流程，從招標準備、發(fā)標、開標、評標（授標）、定標、合同簽訂、歸檔管理等環(huán)節(jié)入手，對在采購過程中產(chǎn)生的程序性采購文檔進行梳理;根據(jù)實地開展調(diào)研、溝通和確認，對其中部分文檔進行固化處理，并對部分文檔設(shè)計、定制通用化的模板，從而實現(xiàn)采購文檔標準化。

以評標環(huán)節(jié)為例，通過溝通確認后，對其中涉及的技術(shù)評標要點、商務(wù)評標要點、評標小結(jié)、預(yù)評分表、標前澄清函、不良行為處理意見、供應(yīng)商履約評價、招標文件等文件設(shè)計、定制通用化模板，從而將標準化的文檔應(yīng)用于不同物資招標采購中，有效提高招標工作效率。

3.2 構(gòu)建采購文檔智能化管理系統(tǒng)

在將采購過程文件標準化后，通過開發(fā)智能化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)眾多標準化文檔的有序管理，實現(xiàn)從文檔的創(chuàng)建、修改、存儲、分享、版本管理、訪問權(quán)限控制、文檔查詢、反復(fù)使用到文檔的退役整個生命周期的全程管理（見圖1）。

圖1 文檔的全程管理

基于文檔生命周期全程管理理論，分析研究采購文檔智能化管理系統(tǒng)需求，對采購標準化文檔進行分類存儲，實現(xiàn)采購文檔智能化管理。具體地，采購文檔智能化管理系統(tǒng)主要應(yīng)具備以下幾方面的功能。

（1）文檔創(chuàng)建與修改。可通過新建文檔、上傳文檔、文檔掃描導(dǎo)入3種形式實現(xiàn)文檔創(chuàng)建，并能在線編輯，同時內(nèi)置常用的文件模板，根據(jù)需要調(diào)用模板創(chuàng)建文件。

（2）集中存儲及合理分類。構(gòu)建公司文件的集中存儲平臺，并根據(jù)實際業(yè)務(wù)需求進行文檔分類，同時與天源招標系統(tǒng)、國網(wǎng)ECP系統(tǒng)實時對接，實現(xiàn)文檔的同步調(diào)用。

（3）分享功能。與內(nèi)網(wǎng)辦公系統(tǒng)無縫對接，讓員工在工作中能隨時分享好的工作方法或經(jīng)驗，在全公司內(nèi)形成良好的共同學(xué)習(xí)機制。

（4）版本控制。保證文檔修改后，自動升級為最新版本，且支持對各版本的跟蹤、查找、對比、重用處理。同時支持版本號管理，可查看操作人、IP、日志、時間等信息，避免不同版本文件的混淆。

（5）文檔審計。完善的系統(tǒng)日志和審計記錄，自動記錄用戶對文檔的所有相關(guān)操作及操作時間，使得出現(xiàn)問題后有據(jù)可尋。

（6）查詢管理。知識智能匹配，快速定位，實現(xiàn)對系統(tǒng)中各類文檔的高效查詢。

（7）權(quán)限管理。設(shè)置合理的文檔操作權(quán)限，用戶只有被授予正確權(quán)限才能獲取和處理相應(yīng)的文檔資料。控制到每個文檔對象的所有操作，如閱讀、拷貝、打印、分發(fā)、查看、編輯、截屏等。

3.3 完善采購知識管理體系

通過對采購知識標準制度以及采購文檔智能化管理系統(tǒng)的制定與構(gòu)建，完善采購知識管理體系，使采購流程管理標準化與制度化。

4 采購知識管理研究效果

采購知識管理體系建成實施后，公司提高了招標采購全過程工作效率、規(guī)范了公司采購過程以及增加了公司的無形資產(chǎn)。通過采購流程標準化、程序性文件格式化等手段，減少了采購人員的工作量，提高了工作效率;本文以知識管理為核心，以信息化為手段，固化采購實施流程，盡量減少人為可控節(jié)點，提高了采購全過程的規(guī)范性;知識管理支持并激發(fā)了公司內(nèi)部員工、專家以及領(lǐng)導(dǎo)的知識、經(jīng)驗的友好交流與最大挖掘，實現(xiàn)個人及群體所創(chuàng)造的知識資產(chǎn)的復(fù)用與共享，達到創(chuàng)建知識庫的目的。

5 結(jié) 語

篇（3）

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：

近幾年隨著次貸危機、歐債危機的爆發(fā)，以及人民幣升值、勞動力成本上升等各種因素的影響，中國的國際工程承包企業(yè)面臨巨大的生存挑戰(zhàn)。為了提高國際競爭力，中國企業(yè)有必要通過提高物資采購管理水平、加強和主要供應(yīng)商之間的合作、建立科學(xué)合理的采購流程等手段，拓寬項目利潤空間。做好海外項目的物資采購成本管理工作，是實現(xiàn)國際工程承包項目盈利的重點之一。

一、編制物資采購計劃

首先，應(yīng)編制科學(xué)、合理的物資采購計劃。國際工程項目物資采購計劃必須列明材料設(shè)備的名稱、型號規(guī)格、品牌、數(shù)量、單位、質(zhì)量標準、發(fā)運方式等信息，附以必要的圖紙。

其次，結(jié)合工程進度計劃、工程管理狀況以及工程的資金運轉(zhuǎn)情況等，確定工程物資的采購地，或從其他項目調(diào)運，或由項目組從項目所在國直接采購，或由國內(nèi)采購部門采購發(fā)運，甚至有些物資必需從第三國采購。

最后，制定采購物資的進度安排。在物資采購計劃的編制過程中，應(yīng)根據(jù)工程進度計劃，制定材料采購的時間進度表，明確各種材料的發(fā)貨時間、運抵工地時間，對材料發(fā)運批次進行合理劃分。對發(fā)貨物資采用集裝箱運輸時，還要考慮本批次物資重貨和泡貨的搭配問題，以節(jié)省物資運輸成本。

必須強調(diào)的是，國際工程項目的物資采購計劃必須由組織項目實施的項目組來編制，負責(zé)項目實施的項目組通過考察項目現(xiàn)場、研究施工圖紙、編制施工方案和進度等工作，對整個項目有足夠的了解，只有這個團隊編制出來的物資采購計劃才最符合施工方案和進度的要求，能夠最充分考慮到采購地、發(fā)運時間等各種因素對物資供應(yīng)的影響。

此外，物資采購計劃不是一成不變的，在項目實施過程中項目管理人員可以根據(jù)具體的項目實施情況對物資采購計劃做動態(tài)性的調(diào)整，并要將采購變更單及時有效的傳達至采購部門。

二、選擇合適的供應(yīng)商

采購過程中最重要的一個環(huán)節(jié)就是選擇合適的供應(yīng)商。供應(yīng)商選擇和管理水平的高低直接影響到采購產(chǎn)品的質(zhì)量、進度，合適的供應(yīng)商也有利于減少采購成本，企業(yè)要建立合格供應(yīng)商名錄，與合格供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，使供需雙方“互利、共贏”的原則下，加快采購進度，進而保障工程的順利實施。

一是，要細分供應(yīng)商，確定合適的供應(yīng)商數(shù)量。供應(yīng)商對采購價格影響較大，能夠達到10%—50%的價格差價。供應(yīng)商有生產(chǎn)商和流通商之分，一般生產(chǎn)商比例不低于70%，流通商比例不高于30%。對生產(chǎn)商進行細分，盡可能能夠越過中間商從生產(chǎn)廠家以出場價直接采購。

二是，要進一步挖掘潛在供應(yīng)商。面對目前處于賣方市場的資源，采購人員需積極尋找、開發(fā)新的資源，緩解供求關(guān)系，創(chuàng)造出一個便于采購的市場環(huán)境，促使供應(yīng)商提高產(chǎn)品的價格競爭力。

為了確保工程質(zhì)量，規(guī)范工程物資采購程序，大宗采購必須采用招標的形式，綜合考慮個各供應(yīng)商的定價，選擇合適的供應(yīng)商。

三、訂立采購合同

境外物資的采購合同在結(jié)合工程所在國的有關(guān)商品進口規(guī)定及政策的基礎(chǔ)上參照國際貿(mào)易合同的標準來起草和簽訂。在簽訂境外物資采購合同之前，要熟悉掌握工程所在國的有關(guān)商品進出口要求及規(guī)定、許可證管理和相關(guān)稅務(wù)優(yōu)惠政策等情況，準備好賣方優(yōu)惠原產(chǎn)證、商業(yè)發(fā)票的使領(lǐng)館認證，裝運檢驗等一列有關(guān)產(chǎn)品的證明，以便商品到港后能及時、順利的辦理通關(guān)手續(xù)，減少不必要的時間浪費和額外開支。

訂立采購合同時，要把服務(wù)于境外工程的特點考慮在內(nèi)。如對外方業(yè)主所供設(shè)備和材料的質(zhì)量保證，負責(zé)現(xiàn)場的安裝指導(dǎo)以及要避免合同簽訂的不合格而造成損失。

采購合同執(zhí)行

采購人員不僅要對材料和設(shè)備的質(zhì)量、到貨期限實時跟蹤，還要對境外提供的采購物資進行成本控制。

首先控制好供貨時間、確保物資按計劃發(fā)運，做好船貨交接工作，及時辦理貨物出關(guān)手續(xù)；在保證供貨質(zhì)量和貨物船期的基礎(chǔ)上，合理安排貨物的到貨量，并根據(jù)貨物的屬性、體積重量比來確定合適的運輸方式以減少運輸成本和倉儲成本。

其次，采購人員要做好物資裝船前的數(shù)量清點、質(zhì)量檢驗等工作，最大限度的減少商品漏裝和商品運輸過程中的損傷，以保證商品到達項目工程地點后能夠投入使用。

最后，在貨物到達目的地之前，境外項目組應(yīng)安置好物資倉儲地點，準備好相應(yīng)的進出口貨物清單和相關(guān)貨物進出口證明，及時繳納相關(guān)稅費等，以避免貨物通關(guān)后因物資不能快速安置而產(chǎn)生額外的港口倉儲費和滯納金。

項目現(xiàn)場材料物資使用后的反饋

境外項目組要對運抵項目現(xiàn)場的物資進行檢驗，明確所發(fā)物資質(zhì)量、數(shù)量等是否滿足物資采購計劃的要求，并將相關(guān)信息反饋給采購部門。采購部門應(yīng)針對境外項目組反饋的信息，及時溝通研究解決方案。在項目完成后，境外項目組還應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場材料的使用情況，對所供物資情況作出評價，要針對材料使用情況和出現(xiàn)的問題作出詳細分析和說明，并將評價報告發(fā)給國內(nèi)采購部門。國內(nèi)采購部應(yīng)根據(jù)評價報告反映的問題，和供應(yīng)商進行溝通，總結(jié)經(jīng)驗，用以指導(dǎo)后續(xù)項目的采購工作。

六、做好采購成本的核算和評審

采購成本的核算工作應(yīng)由采購部門和財務(wù)部門共同合作完成。采購部負責(zé)收集本次采購項目相關(guān)的物資證明、費用清單和合同等。財務(wù)部則主要負責(zé)包括直接采購成本、各種費用、各項稅費在內(nèi)的各種采購花費項目進行歸集，最后，由業(yè)務(wù)部根據(jù)財務(wù)部提交的成本統(tǒng)計表制定本項目物資采購分析表。

企業(yè)應(yīng)在項目完工后，召開由公司主管領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門、采購部門和財務(wù)部門共同參加的項目評審會。評審工作主要包括以下幾個方面：分析國外物資采購成本的收益和虧損情況，找出收益點和虧損的原因，從而為下次的物資采購總結(jié)經(jīng)驗。評審工作之后，要對參與本次物資采購人員進行評價，對表現(xiàn)突出的人員實施物資獎勵，對表現(xiàn)不好的人員評審委員要指出問題所在并施以處罰，必要時對相關(guān)人員的工作作出調(diào)整。

國際工程承包企業(yè)要提高競爭力，尋求新的發(fā)展空間，應(yīng)重視企業(yè)人員物資采購的能力建設(shè)。高水平的物資采購能夠保證企業(yè)的生產(chǎn)力，大幅度降低產(chǎn)品的成本，進而增加企業(yè)利潤，從而有效地提高中國的國際工程承包企業(yè)在國際市場上的競爭力。

參考文獻：

篇（4）

1. 和全球優(yōu)秀的生產(chǎn)商之間形成緊密的采購?fù)岁P(guān)系。

2. 技術(shù)含量高的主要產(chǎn)品直接從韓國生產(chǎn)商采購，保障質(zhì)量和價格優(yōu)勢。

3. 和供應(yīng)商之間簽訂高級的采購協(xié)議，形成戰(zhàn)略合作關(guān)系。

4. 通過綜合SCM系統(tǒng)提高工作效率。

5. 實行精益建造管理體系。

三星工程建筑公司的精益管理體系中，首先對價值流進行分析：哪些活動是增值的，哪些是浪費，并且針對浪費的活動實施改善項目，三星公司認為人工的浪費占總?cè)斯べM的10%～12%，材料的浪費占項目總成本的10%，施工設(shè)計造成的浪費占項目總成本的6～10%，所以，找出增值和浪費環(huán)節(jié)，確定價值鏈中的基本活動和輔助活動，增值活動和非增值活動，以此優(yōu)化價值鏈，同時提高采購管理效率。

三星公司最成功的管理措施之一是制定了“末位計劃體系LPS”，相當(dāng)于“計劃拉動體系”，將建筑生產(chǎn)看作是一個負責(zé)動態(tài)的過程，強調(diào)權(quán)利下放，計劃是基于現(xiàn)場條件制定并且計劃周期以短為宜。計劃自下而上匯總，運用計劃任務(wù)完成率指標PPC（Per Plan Completed）對每周期的計劃完成情況進行考核評價，這樣使得工作流更可靠，而可靠的工作流又能促進其他流的有序流動。在這一套計劃體系中，還包括了成本企劃管理子體系、綜合拉動計劃管理子體系、階段計劃管理子體系、未來計劃管理子體系、周工作計劃子體系、當(dāng)日工作PPC管理子體系。三星公司的計劃體系，由最后一個工作者來制定計劃，每道工序根據(jù)下一道工序的需求情況來制定計劃，從而形成一個環(huán)形的控制體系。

篇（5）

Discussion about Project Procurement Schedule Management for AHTS Vessels

WU Fengping, LU Qihuai

( Guangxin Shipbuilding & Heavy Industry Co., Ltd. Zhongshan 528437 )

Abstract: This paper analyzes that the project work net, the CPM and EVM on the whole project and the critical path can make it efficient to identify the key schedule of the project and control the AHTS project schedule well. It can be a model for new product project of manufacturers.

Key words: Project Procurement; Schedule management; EVM; CPM

項目采購管理是船舶建造工程項目管理的非常重要的一項工作，與工程項目建設(shè)全過程有著密切聯(lián)系，是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。特別是海洋平臺工作船之錨作拖輪（AHTS）中涉及的設(shè)備材料種類繁多，技術(shù)復(fù)雜，并且要求標準很高，采購工作量特別大。同時項目對質(zhì)量、進度和成本都有著嚴格要求，工作過程中有很多不可預(yù)見的風(fēng)險。

采購進度管理作為其中非常重要的一項，直接影響著船舶建造的進度以及建造成本。不僅如此，采購進度管理也集中反映了船企內(nèi)部管理能力、市場創(chuàng)新能力和主要供應(yīng)商的合作能力。在現(xiàn)代造船工程中，在有限的造船建造期限內(nèi)，為確保船企投資項目的安全、進度、質(zhì)量及交船后的使用效果，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，就需要有先進的項目采購管理。筆者根據(jù)以往在船舶建造總承包項目中的體會，結(jié)合當(dāng)前的項目管理理念，對所工作的公司目前建造中的錨作拖輪項目的采購管理進行分析策劃，以確保采購進度管理的全過程都在受控狀態(tài)，實現(xiàn)采購目標。

1 采購進度管理的內(nèi)涵

項目進度管理（Project Schedule Management），也稱項目時間管理或項目工期管理，是項目管理的一個重要方面，它與項目成本管理、質(zhì)量管理和范圍管理等協(xié)調(diào)作用，相輔相成合力確保能夠準時合理安排資源供應(yīng)，節(jié)約工程成本，如期高質(zhì)量的完成項目目標。

項目采購進度管理是項目管理中的一個關(guān)鍵職能，對于項目進展控制至關(guān)重要，它是建立在項目范圍確定的基礎(chǔ)上，通過確定合理的工作順序，采用一定的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關(guān)系進行分析，在滿足項目時間要求和資源約束的情況下，對各項工作所需要的時間進行估計，并在項目的時間期限內(nèi)合理地安排和控制所有工作的開始和結(jié)束時間，使資源配置和成本消耗達到均衡狀態(tài)的一系列管理活動和過程。

2 項目總體進度計劃安排

進度控制計劃是項目采購管理中的一個重要控制因素，如果沒有有力的進度控制計劃，就會給船舶建造的實施造成極大的阻礙，影響項目的總體進度計劃實施。因此，必需對采購管理全過程的進度進行分析、控制并隨時調(diào)整，保證項目所需的設(shè)備及物資及時到達現(xiàn)場，配合施工建造計劃。

在采購工作開始的初期，首先要根據(jù)造船合同進度的要求，結(jié)合項目總體進度計劃，分析項目的進度計劃，找到關(guān)鍵線路，明確重要的采購里程碑，才能制定出合理的、符合項目建造要求的項目采購進度計劃。該項目的采購里程碑如表1所示。

生產(chǎn)節(jié)點是：材料進廠、開料、船體合攏、下水、交船。

筆者基于所在公司的項目采購管理現(xiàn)狀，擬將項目網(wǎng)絡(luò)圖法、關(guān)鍵路線法、掙值法等項目管理方法運用在錨作拖輪建造項目的采購管理中，通過這些方法探究分析各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的影響因素，并提出具體控制措施，確保采購管理全過程受控，完成采購工作目標。

項目網(wǎng)絡(luò)圖法是一種能夠顯示活動順序的技術(shù)，項目網(wǎng)絡(luò)圖是以項目活動之間的邏輯關(guān)系為順序的圖形顯示。本文將用這種方法來編制和優(yōu)化項目計劃。

關(guān)鍵路徑法是可以確定出項目各工作最早、最遲開始和結(jié)束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析得到關(guān)鍵工作，以保證實施過程中能重點關(guān)照，保證項目的按期完成。本文采用這種方法有兩個目的，一是用來確定檢查點，二是為控制階段在關(guān)鍵路徑上使用掙值法打基礎(chǔ)。

掙值法是項目計劃進度控制的一種績效衡量方法。本文將采用這種方法監(jiān)控項目進度以及關(guān)鍵路徑上的項目進度，來幫助項目管理者分析項目的成本和工期的變動情況并給出相應(yīng)的信息，以便他們能夠?qū)椖窟M度和成本的發(fā)展趨勢做出科學(xué)的預(yù)測與判斷，并提出相應(yīng)的對策。

3 項目總體進度計劃、關(guān)鍵路線和采購進度計劃分析

3.1 項目進度計劃的優(yōu)化

好的計劃是項目得以順利實施的有力保證，所以需要對進度計劃進行優(yōu)化。

網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化就是追求在進度、時間及資源安排上的綜合配套和優(yōu)化。

進度優(yōu)化的第一步工作是找出關(guān)鍵路徑。第二步是針對關(guān)鍵路徑上的工作進行優(yōu)化。如圖1所示是一個初始的項目網(wǎng)絡(luò)圖，圖中帶雙箭線的路徑即是關(guān)鍵路徑。

優(yōu)化進度計劃即是調(diào)整項目進度計劃，根據(jù)需要選用時間優(yōu)化、資源優(yōu)化和費用優(yōu)化的方法，使項目計劃的時間、資源、費用達到項目范圍說明書限定的內(nèi)容。

網(wǎng)絡(luò)計劃的時間優(yōu)化就是在人力、物力、財力等資源不受限制的情況下，尋求完成一項工程或一項任務(wù)所需最短的周期。

網(wǎng)絡(luò)計劃的資源優(yōu)化是在資源限制的情況下，調(diào)整資源要求的“高峰”和“低谷”之間的不平衡。分為“工期固定的資源均衡”和“有限資源的合理分配”兩種情況。

網(wǎng)絡(luò)計劃的費用優(yōu)化是指用調(diào)整工期的方法來調(diào)整直接費用與間接費用的比重，以使兩者之和即總費用最少的最優(yōu)工期的方法。

根據(jù)以上方法的特點，本文選擇了資源優(yōu)化和時間優(yōu)化相結(jié)合的方案，即：對關(guān)鍵路徑上的工作要分配多一些項目資源，以縮短其工作時間，對非關(guān)鍵路徑上的工作可以適當(dāng)延長其工作時間，將資源調(diào)配到關(guān)鍵路徑上。從而達到資源和時間安排都最經(jīng)濟。例如，在圖1中，可以將工作任務(wù)D重新分配與工作任務(wù)A不沖突的項目資源，將工作任務(wù)D和A調(diào)整成平行工作，縮短關(guān)鍵路徑上的工作時間，生成新的項目網(wǎng)絡(luò)圖如圖2所示。

根據(jù)優(yōu)化后的項目網(wǎng)絡(luò)圖，可以得到新的項目工期。據(jù)此可以判斷該項目計劃是否符合項目計劃書的要求。根據(jù)該網(wǎng)絡(luò)圖中的項目工作任務(wù)間的緊前緊后關(guān)系，可以利用Project軟件生成項目計劃。從而得出項目的開始日歷時間和結(jié)束日歷時間，以及各項工作任務(wù)的開始和結(jié)束日歷時間。

3.2 關(guān)鍵路線分析

以關(guān)鍵路線CPM為代表的網(wǎng)絡(luò)圖彌補了甘特圖不能表達工序間關(guān)系這方面的不足，可以用來對項目進行過程中的進度和資源管理問題進行分析。通過網(wǎng)絡(luò)圖可獲得許多有價值的信息，正是由于網(wǎng)絡(luò)圖包含了豐富的信息，項目管理中一般采用網(wǎng)絡(luò)圖來編制詳細項目計劃并作為執(zhí)行階段的分析和控制工具。CPM與PERT的最大區(qū)別在于前者采用最可能估計值表示工序工期，而后者采用三點估計值來表示工序工期。在CPM/PERT的基礎(chǔ)上又產(chǎn)生了許多適用于不同特點的網(wǎng)絡(luò)計劃形式，表2概括了近50年來網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的發(fā)展情況。

通過對項目里程碑和目標進行分析，根據(jù)該項目特點，結(jié)合以前項目執(zhí)行的經(jīng)驗，以及對設(shè)計周期、長周期設(shè)備（長周期設(shè)備定義為從采購訂單開始，至設(shè)備出廠，交貨時間大于8個月的設(shè)備）和供貨周期以及施工安裝周期的研究，確定三條項目關(guān)鍵路線。

關(guān)鍵路線一：開工前準備關(guān)鍵物資基礎(chǔ)船舶建造開工。

分析：在船舶開工前的關(guān)鍵工作中，需要的船體結(jié)構(gòu)材料、焊接材料、大型鑄鍛件等材料到現(xiàn)場，部分設(shè)備完成訂單。并且需清理部分周期長的國外設(shè)備目錄，安排訂貨。

關(guān)鍵路線二：上船臺所需物資準備關(guān)鍵物資基礎(chǔ)船舶上船臺。

分析：在船舶上船臺前，采購的里程碑是閥件、濾器、一次二次電力設(shè)備以及重要的設(shè)備的訂貨及到位。

關(guān)鍵路線三：船舶下水前物資準備關(guān)鍵物資基礎(chǔ)船舶下水。

分析：在船舶下水前，機艙內(nèi)推進系統(tǒng)等設(shè)備需安裝完畢，里程碑是主機推進系統(tǒng)的到貨。

1）關(guān)鍵路徑的監(jiān)控方案

我們只有定期對關(guān)鍵路徑進行檢查，關(guān)注關(guān)鍵路徑的動態(tài)變化，才可以避免失去對關(guān)鍵路徑的控制，是預(yù)防非關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵路徑而渾然不覺的好辦法。動態(tài)監(jiān)控關(guān)鍵路徑，可以使項目管理者及時發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵路徑的變化，保持項目管理的有效持續(xù)運行。

重新評價確定關(guān)鍵路徑的方法與項目計劃階段評價關(guān)鍵路徑的方法相同，但是輸入的信息有差異。重新評價某一階段的關(guān)鍵路徑時，要將已經(jīng)完成的工作任務(wù)的實際耗用時間當(dāng)做計劃耗用時間，未完成和未開始的工作任務(wù)仍舊使用計劃耗用時間。然后用正推和逆推的方法計算出總時差，總時差最小的路徑即為新的現(xiàn)階段的關(guān)鍵路徑。

2）關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移后的進度控制方案

當(dāng)確定關(guān)鍵路徑發(fā)生變化后，下一階段在關(guān)鍵路徑上的掙值法分析只需對新的關(guān)鍵路徑和項目整體進行掙值法分析即可。計算和判斷等分析方法同上所述。需要注意的是，新的關(guān)鍵路徑確定后，不能只滿足于將關(guān)注的目光從舊關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移到新關(guān)鍵路徑上來，項目關(guān)鍵路徑發(fā)生變化，一般都有深層次的原因。

GSHI項目采購小組還將召開項目會議，詳細討論關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移的原因，制定對策，抓住問題的實質(zhì)，真正解決問題。其次，會議還應(yīng)討論關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移對項目進度的影響程度，判定新關(guān)鍵路徑的出現(xiàn)是否會影響整體項目進度，是否需要遞交延期申請，并作出相應(yīng)變更。

4 掙值法結(jié)合采購工作主線進度分析策劃

4.1 采購進度時間安排

所有的采購進度計劃必須圍繞這項目關(guān)鍵路線圖來策劃，根據(jù)前面的分析，確定采購主線進度控制如下：

1）滿足開工需要的材料：船體結(jié)構(gòu)材料、焊接材料、大型鑄件和鍛件、油漆、管系附件訂貨時間：2009年5月30日；到現(xiàn)場時間：2009年6月15日；

2）長周期采購的進口設(shè)備訂貨：2009年6月30日；

3）滿足上船臺需要材料：閥件、濾器、電氣設(shè)備訂貨時間：2010年11月15日；

4）滿下水前需要材料到貨：主機等推進設(shè)備到貨時間不能遲于2010年5月30日。

采購必須圍繞上述三條項目主線上的設(shè)備采購為工作重心，采購進度必須在控制點完成，而本項目中總共有約80多項的設(shè)備為國外采購，訂貨周期大多超過半個月，因此，確定采購需在2009年6月30日前完成訂貨，才能保證項目如期交付。大型設(shè)備對船體機構(gòu)及全船性能有較大影響，需提前鎖定優(yōu)質(zhì)的制造商，進口簽訂項目采購意向書，這樣才能保障關(guān)鍵路線上的設(shè)備交貨周期。

4.2 掙值法對項目的綜合考量

掙值法給出了對項目成本和進度進行綜合測量和分析的方法，是考察項目執(zhí)行績效、對項目執(zhí)行過程進行跟蹤控制的有力工具。

掙值法為反映項目目前所處的位置，需要對項目的三個方面進行考察：應(yīng)該做那些、已經(jīng)做了哪些和已經(jīng)投入了多少成本。衡量這三個方面需要借助三個

基本的數(shù)據(jù)指標：

作業(yè)進度預(yù)算費用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），即項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作所需要的預(yù)算費用。在計算BCWS時，假定活動費用支出是均勻的，則有：

BCWS=計劃完成項目工序工作量×單位工作量預(yù)算定額

作業(yè)完工實際費用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），即項目實施過程中某階段實際完成的工作所消耗的實際費用。作業(yè)完工預(yù)算費用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），即項目實施過程中某階段按實際完成工作及按預(yù)算定額計算出來的費用，即掙得值（Earned Value）。

BCWP=已完成項目工序工作量×單位工作量預(yù)算定額

有了上述三個基本數(shù)據(jù)，即可對項目的進度、成本、績效等執(zhí)行情況進行分析，并且可以此為基礎(chǔ)對項目的將來執(zhí)行狀況進行預(yù)測。

進度偏差（Schedule Variance，SV）是指檢查期間BCWP對BCWS偏離程度的一種測量。當(dāng)SV為正表示項目實際進度比計劃提前；當(dāng)SV為負則表示實際進展落后于計劃。

SV=BCWP-BCWS

費用偏差（Cost Variance，CV）是對BCWP與ACWP之間偏差的一種測量。當(dāng)CV為正值時表示項目實際支出低于預(yù)算值，即項目費用有節(jié)余；當(dāng)CV為負值時表示項目的實際費用支出超過預(yù)算值，即項目超支了。

CV=BCWP-ACWP

為了反應(yīng)偏差的程度，也常采用相對進度偏差和相對費用偏差，如下式所示：

在此基礎(chǔ)上，可通過計算兩個指標：進度績效指標（Schedule Performed Index, SPI）和費用績效指標（Cost Performed Index,CPI）來對項目的成本和進度進行直接的績效度量。

如果SPI1，說明項目實際進度比計劃提前。

如果CPI1，說明項目實際費用節(jié)支。

掙值法用來監(jiān)控項目的執(zhí)行情況，當(dāng)項目執(zhí)行朝著不利的方向發(fā)展時，根據(jù)項目當(dāng)前檢查時點的態(tài)勢，預(yù)測項目終了時的成本和進度，對項目的管理和決策無疑很重要。下面給出基于當(dāng)前情況，預(yù)測項目完工時的成本EAC（Estimateat Completion）和進度ETTC（Estimated Time to Completion）的計算公式：

其中，BAC（Budget at Completion）為項目的總預(yù)算，ATE（Actual Time Elapsed）為項目目前實際已花費時間，OD（Original Duration）為項目最初估算工期。這里介紹了用掙值法分析時所采用的部分基本公式，此外還有一些輔助和附加公式。

根據(jù)以上分析，下面給出應(yīng)用掙值法的一般步驟：

① 根據(jù)費用基線確定檢查點上的BCWS；

② 記錄到檢查點為止項目費用使（下轉(zhuǎn)第頁）

（上接第頁）用的實際情況，確定ACWP；

③ 度量到檢查點為止項目任務(wù)完成情況，確定BCWP；

④ 計算CV和SV（或者CPI和SPI），判斷項目執(zhí)行情況；

⑤ 如果偏差超出允許范圍，則找出原因并提出修正措施。

5 結(jié)束語

本章針對項目采購管理的目標，將項目網(wǎng)絡(luò)圖、關(guān)鍵路徑法、掙值法三種方法結(jié)合起來，制訂了錨作拖輪項目進度管理方案；根據(jù)關(guān)鍵路徑來突出項目采購的主線，使項目采購進度計劃更加合理。在研究項目進度和采購進度方面，用掙得值分析法來監(jiān)控進度計劃的動態(tài)變化，得出項目總體進度情況。在項目采購進度管理的過程中，分析了各個階段采購進度的控制措施和三方進度的協(xié)調(diào)。

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篇（6）

[關(guān)鍵詞]高校食堂；食品安全；采購；信息化

[中圖分類號]F252[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0096-02

近年來，隨著外部市場食品安全事件頻發(fā)，整個社會對食品安全問題日益關(guān)注，同時也對高校食堂的食品安全管理提出了更嚴更高的要求。而在高校食堂的食品安全管理中，采購過程一直處于整個管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但由于多方面原因，這一過程的食品安全管理信息化水平仍然較低，開始無法滿足高校食堂日益提升的食品安全管理需要。筆者認為，對采購過程的食品安全管理信息化建設(shè)進行探討，對于進一步提升高校食堂的食品安全管理水平具有重要的理論和現(xiàn)實意義。本文將主要從高校食堂采購過程中食品安全管理的主要特點、信息化水平低帶來的主要問題以及信息化建設(shè)的主要內(nèi)容三個方面進行初步的探討。

1高校食堂采購過程中食品安全管理的主要特點

高校食堂的采購過程，連接著外部市場供應(yīng)和內(nèi)部食品生產(chǎn)，指的是從采購發(fā)起到驗收入庫的完整過程。這一過程涵蓋物資類別廣，采購品種雜，涉及供應(yīng)商多，配送頻率高，配送關(guān)系在時間和空間分布上較為分散，因此給過程中的食品安全管理帶來一定的難度，具體來講，其食品安全管理的主要特點是：

11食品安全風(fēng)險源頭多

高校食堂的保障屬性，決定了食堂必須滿足不同師生的日常飲食需求，因此也決定了食堂所需物資在采購類別和具體品種上的多樣性。目前，高校食堂的采購物資基本涵蓋了常見的主要伙食物資，不僅包括糧油、肉類、禽蛋、果蔬、水產(chǎn)、調(diào)料、飲料和酒類等各類主副食，還包括各種食品添加劑、用于食品的包裝材料和容器等與食品安全關(guān)系密切的衍生類別產(chǎn)品。與此同時，由于同一產(chǎn)品又存在品牌、生產(chǎn)廠家的多樣性，整個采購物資呈現(xiàn)出類別廣、品種雜的特點。正是由于這一特點，為滿足需求和穩(wěn)定供應(yīng)，高校食堂往往存在著一定數(shù)量的供應(yīng)商。在這些供應(yīng)商里，既有大型企業(yè)，也有中小企業(yè)和個體戶；既有國有的，也有民營的。

12伙食物資驗收操作難

在供應(yīng)商與產(chǎn)品的準入環(huán)節(jié)后，食堂的驗收入庫作為采購過程的最后一環(huán)，是防范高校食堂輸入型食品安全風(fēng)險的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于高校食堂物資采購的特性和不容樂觀的市場環(huán)境，采購過程中的食品安全風(fēng)險在來源與類型方面都較為復(fù)雜，這給食堂的驗收操作帶來很大的難度。由于檢測能力特別是快速檢測能力的不足，食堂在驗收操作時很難對所有類別物資進行關(guān)鍵安全指標的量化驗證。即便在借助第三方檢測力量后，也因較長的檢測周期和較高的檢測費用，無法滿足現(xiàn)場快速的驗收要求。同時，大量伙食物資特別是鮮活農(nóng)產(chǎn)品在產(chǎn)品標準上的缺乏，導(dǎo)致在驗收時很難形成量化的標準，也給實際操作帶來了困難。

13過程管理的動態(tài)性強

高校食堂的物資采購不僅具有類別廣、品種雜、涉及供應(yīng)商多的特點，而且由于食堂的配送點多和配送頻率高等原因，整個采購過程中的配送關(guān)系在空間與時間上的分布較為分散。這就意味著這一過程中的食品安全管理必須一直處于實時的運作狀態(tài)，才能對發(fā)生的每一次配送關(guān)系進行食品安全的把控。同時，在實時的運作過程中，監(jiān)管要求的變化（如國家標準修改）、由采購結(jié)果和安全評估帶來的配送關(guān)系變更（如供應(yīng)商更換、產(chǎn)品準入調(diào)整）等情況，也都必須得到及時的輸入。因此，與單一品種集中式的大批量采購不同，高校食堂物資采購過程中的食品安全管理具有很強的動態(tài)性，呈現(xiàn)出頻率高、不間斷和操作量大的特點。

2信息化水平低帶來的主要問題

高校食堂采購過程中食品安全管理的特點，決定了管理過程的復(fù)雜性。由于信息化水平較低，傳統(tǒng)人工操作的管理方式在管理效率、管理成本、風(fēng)險防范、信息共享以及標準建設(shè)等方面已無法滿足信息共享、實時追溯、動態(tài)管理的精細化管理要求，主要存在的問題有：

21缺乏統(tǒng)一的信息共享平臺

由于信息化建設(shè)的滯后，高校食堂采購過程中的食品安全管理缺乏統(tǒng)一的信息共享平臺，無法實現(xiàn)供應(yīng)商與產(chǎn)品準入材料、食堂驗收情況、內(nèi)部監(jiān)控情況和第三方抽檢結(jié)果等信息在采購部門、監(jiān)控部門和各食堂之間的實時共享，從而增加了在食品安全管理信息對接上的管理成本，甚至造成了重復(fù)管理現(xiàn)象的出現(xiàn)，降低了管理的效率和效果。

22缺乏產(chǎn)品的實時追溯系統(tǒng)

高校食堂的物資采購品種繁多，并且涉及不同的配送商和生產(chǎn)廠家。作為終端消費方，產(chǎn)品的追溯涉及環(huán)節(jié)多，信息量大。由于缺乏產(chǎn)品的實時追溯系統(tǒng)對供應(yīng)商與產(chǎn)品準入、訂單發(fā)出、產(chǎn)品配送和驗收入庫等各環(huán)節(jié)的信息進行自動化錄入，高校食堂的物資采購還無法達到鏈式的動態(tài)管理要求，也無法實現(xiàn)全部產(chǎn)品追溯信息的實時高效查詢。

23缺乏高效的系統(tǒng)管理工具

高校食堂的采購過程涉及大量產(chǎn)品、不同供應(yīng)商和頻頻發(fā)生的配送關(guān)系，整個食品安全管理過程中需要大量的信息處理。沒有一個信息系統(tǒng)工具的支持，無論是在不同環(huán)節(jié)的信息共享、供應(yīng)商與產(chǎn)品準入材料的期限查驗，還是在具體產(chǎn)品追溯信息的實時查詢、配送關(guān)系和監(jiān)管要求的調(diào)整、采購過程各環(huán)節(jié)的溝通反饋等方面，都容易產(chǎn)生巨大的工作量，并容易出現(xiàn)各環(huán)節(jié)人工操作的管理漏洞，從而給食品安全把控帶來風(fēng)險。

3高校食堂采購過程中食品安全管理信息化建設(shè)的主要內(nèi)容

高校食堂采購過程的食品安全管理信息化建設(shè)，主要為了建立包括準入管理、信息共享、動態(tài)控制、實時追溯和反饋評估的一體化管理系統(tǒng)，從而有效提升管理效能，防范安全風(fēng)險。具體來講，信息化建設(shè)的主要內(nèi)容有：

31要建立完整規(guī)范的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫

食品安全管理的信息化建設(shè)，首要的就是建立起完整規(guī)范的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，主要包括供應(yīng)商和產(chǎn)品兩個信息庫。供應(yīng)商信息庫主要包括供應(yīng)商的基本信息、準入材料和合同要素等方面內(nèi)容，通過供應(yīng)商信息庫可以實時查詢供應(yīng)商的營業(yè)執(zhí)照、許可證件、準入審核資料等信息，也可以對供應(yīng)商的合同期限、供應(yīng)品種和配送范圍進行系統(tǒng)的鎖定。

產(chǎn)品信息庫則主要包括科學(xué)合理的產(chǎn)品分類信息、產(chǎn)品統(tǒng)一規(guī)范的命名和編碼、產(chǎn)品準入信息和配送商家信息等內(nèi)容。通過產(chǎn)品信息庫可以實現(xiàn)對產(chǎn)品分類、命名和編碼的系統(tǒng)化管理，從而有利于形成內(nèi)部統(tǒng)一的產(chǎn)品信息規(guī)范，減少溝通上的信息不對稱，具體來講，對進入國家統(tǒng)一商品編碼的產(chǎn)品按照一個編碼對應(yīng)一個品名的方式進入數(shù)據(jù)庫，而大量沒有國家統(tǒng)一商品編碼的食用農(nóng)產(chǎn)品等則按內(nèi)部使用需要的規(guī)格進行對應(yīng)的編碼入庫，確保一個品名對應(yīng)產(chǎn)品的唯一性。通過產(chǎn)品信息庫可以實時查詢產(chǎn)品生產(chǎn)廠家信息和相關(guān)的許可證件和檢測報告，以及產(chǎn)品配送商家信息和價格情況。

32要實現(xiàn)食品安全的實時追溯

在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫建設(shè)的基礎(chǔ)上，還需要進一步納入訂單發(fā)出、產(chǎn)品配送和驗收入庫等各環(huán)節(jié)的食品安全管理，從而實現(xiàn)整個食品安全的實時追溯操作。具體來講，就是每個食堂的每批次物資和每個產(chǎn)品都能在信息系統(tǒng)上查詢到它的驗收入庫信息、配送商家和生產(chǎn)廠家信息，以及該產(chǎn)品供應(yīng)合同的相關(guān)信息，不僅可以對產(chǎn)品的安全性進行驗證，也可以對配送主體的經(jīng)營規(guī)范和能力進行查詢，還可以對問題產(chǎn)品進入的具體原因進行查找，從而有效減少管理漏洞，保障采購過程中的食品安全。

33對采購過程中的食品安全把控進行系統(tǒng)化管理

采購過程中的食品安全管理涉及大量的文件信息處理，通過系統(tǒng)化的管理方式一方面可以大大減輕工作人員的工作量，提升管理績效，另一方面也可以實現(xiàn)動態(tài)的智能化管理，減少因人工操作產(chǎn)生的管理漏洞和安全風(fēng)險。具體來講，這一系統(tǒng)化管理主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是對供應(yīng)商準入和配送權(quán)限實行系統(tǒng)鎖定。供應(yīng)商在采購程序中通過準入審核并簽訂供應(yīng)合同后，方可進入信息系統(tǒng)，然后開展實際配送。采購管理部門則根據(jù)合同對供應(yīng)商的配送區(qū)域、配送品種和配送期限進行設(shè)定。

二是對產(chǎn)品準入的系統(tǒng)管理。為確保采購環(huán)節(jié)的食品安全，必須對每一個品種實施準入管理，但由于高校食堂采購涉及品種很多，人工審核的方式在全品種管理上存在很大的難度。通過系統(tǒng)性的管理，則讓這一管理成為可能。由采購部門對每一品種的配送商許可證件、生產(chǎn)廠家許可證件和產(chǎn)品合格證明等進行準入審核，通過則開放系統(tǒng)中的配送權(quán)限，并在配送過程中進行實時的動態(tài)管理。如果出現(xiàn)證件到期或產(chǎn)品安全存在問題等情況，就可以通過系統(tǒng)對相應(yīng)品種產(chǎn)品的配送權(quán)進行關(guān)閉。

三是能夠為采購過程建立起動態(tài)的反饋機制。從采購發(fā)起、供應(yīng)商確定、合同簽訂、訂單發(fā)出、商家配送到最后驗收入庫，整個采購過程一直處在動態(tài)的過程，各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣。通過系統(tǒng)性的管理，不僅能有效串聯(lián)各個環(huán)節(jié)的操作和信息共享，而且能夠?qū)γ恳淮尾少徯袨樾纬蓜討B(tài)的反饋機制，便于采購管理部門開展評估，并決定下一次采購行為。

4結(jié)論

近年來，食品安全事件頻發(fā)，高校食堂的物資采購面臨著嚴峻的外部市場形勢，通過信息化建設(shè)來提升采購過程中的食品安全管理水平，對于防范食品安全風(fēng)險具有十分重要的現(xiàn)實意義。在信息化建設(shè)過程中，除了技術(shù)實現(xiàn)和硬件搭建之外，還要著力于與之相適應(yīng)的標準規(guī)范制定、管理關(guān)系調(diào)整以及使用人員培訓(xùn)，并建立起良好的管理維護機制，確保信息化建設(shè)與高校食堂的日常運行和其他管理系統(tǒng)實現(xiàn)順利的結(jié)合，發(fā)揮出管理實效。

篇（7）

隨著我國經(jīng)濟的市場化和國際化程度的不斷提高，國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得更加復(fù)雜，市場風(fēng)險也不斷加大。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中面對的各種外部不確定因素的影響，很多都會通過市場價格波動來體現(xiàn)。本世紀以來國內(nèi)外市場中主要生產(chǎn)材料購價的劇烈波動，使我國企業(yè)因缺乏價格風(fēng)險管理手段而付出了沉重的代價。這表明在全球化時代中，企業(yè)要想獲得財富增加不僅僅需要依靠先進的科技及其帶來的高生產(chǎn)力，同時也需要軟科技手段――價格風(fēng)險管理來保護企業(yè)應(yīng)得的利潤。經(jīng)過長期的實踐摸索，發(fā)達國家的企業(yè)已經(jīng)形成了通過市場體系和市場工具來化解價格波動風(fēng)險的成熟經(jīng)驗――利用期貨期權(quán)市場套期保值功能，主動防范和管理價格波動等市場風(fēng)險。

一、材料購價劇烈波動對企業(yè)經(jīng)營的影響

例如，本世紀以來燃料、動力原材料購進價格在2008年金融危機之前漲幅最高。因此給依賴燃料、動力原材料的企業(yè)帶來了不少經(jīng)營困難。

（一）材料購價上漲，擠壓企業(yè)利潤

從歷史數(shù)據(jù)看，原材料價格在不考慮通貨膨脹因素的前提下，總體呈現(xiàn)出寬幅振蕩、波浪上升的走勢。盡管全球經(jīng)濟每隔十年、幾十年會出現(xiàn)一次明顯的蕭條，但從長期趨勢看，發(fā)展的大方向是不變的，經(jīng)濟發(fā)展伴隨著適度的通貨膨脹，通貨膨脹必然帶動原材料價格上漲。同時，很多原材料，如金屬、燃料等具有不可再生性，隨著儲量的下降，價格上漲不可避免。原材料價格上漲后，企業(yè)必然會考慮出廠產(chǎn)品價格的上調(diào)，但是提升產(chǎn)品價格空間有限。企業(yè)想把一部分原材料漲價因素轉(zhuǎn)嫁到產(chǎn)品上去時，但是當(dāng)面臨的是買方市場，產(chǎn)品價格提高，可能導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷。若產(chǎn)品提價幅度達到一定程度，企業(yè)將因此丟掉一部分市場份額，影響企業(yè)的銷售收入。不僅企業(yè)利潤無法實現(xiàn)，連正常的生產(chǎn)經(jīng)營也會步入困境。

（二）材料價格下跌，打壓產(chǎn)品價格

根據(jù)相關(guān)資料顯示，受2008年年中以來的全球金融危機影響，主要原材料價格開始下跌。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，至2008年底，原油、銅、鋁、大豆、豆油等價格分別達到2008年初價格的78%、68%、61%、52%、58%。金融危機期間價格跌幅如此劇烈，使得整個世界都措手不及，更使得經(jīng)濟快速發(fā)展中的我國企業(yè)遭受沉重打擊。這次金融危機對我國的影響可以概括為：原材料價格先漲后跌，購銷價格先高后低，導(dǎo)致我國企業(yè)陷入罕見的困境。

為什么許多企業(yè)并沒有享受到原材料價格下跌的好處？主要原因是：當(dāng)購銷價格一齊下跌時，由于沒有有效的價格風(fēng)險對沖機制，就不得不在跌價時期消化前期高成本的壓力。而且原材料價格出現(xiàn)大幅度走低，就會給企業(yè)在市場上發(fā)動價格戰(zhàn)打開空間。另一方面，一旦原材料價格開始下跌，流通企業(yè)總是以原材料價格不斷走低為由，打壓制造企業(yè)的產(chǎn)品價格，以換取市場份額的不斷擴大。而制造企業(yè)也確實能夠向上游原材料企業(yè)要到資源，把降價的損失轉(zhuǎn)移到上游企業(yè)。但是，隨著世界資源性產(chǎn)品的日趨匱乏，這種轉(zhuǎn)移降價損失的做法已經(jīng)難以奏效。這樣一來，原材料價格的回落也給流通商再次向制造企業(yè)打壓價格提供了一個借口。例如，從本次國際金融危機實際看，原材料及產(chǎn)品價格從高位快速大幅下跌，對外貿(mào)企業(yè)的殺傷力最大，企業(yè)將不得不承受高價購進原材料庫存和低價出售產(chǎn)品之間的壓力。同時當(dāng)原材料價格下跌，外商會第一時間作出反應(yīng)，電話或發(fā)函要求降價，對尚未執(zhí)行的訂單重新議價，并且因為原材料價格大幅下跌后有一定的慣性，加大了外商壓價空間。

通過以上分析可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)很難預(yù)知公司的原材料成本漲跌走勢，因此如何規(guī)避原材料的價格風(fēng)險，成為企業(yè)當(dāng)前面臨的一個重要問題。同時，由于經(jīng)濟的快速發(fā)展，原材料的供給形勢變得嚴峻，造成原材料欠缺，只能做出滯后的補救措施，即存在原材料采購的價格風(fēng)險問題。企業(yè)成本中最重要的一項就是原材料價格，如果企業(yè)能夠預(yù)先把未來的原材料價格穩(wěn)定下來，將會使企業(yè)在未來的競爭中擁有更大的主動權(quán)。

二、材料采購過程中的套期保值應(yīng)用

（一）期貨市場套期保值的原理

期貨市場套期保值之所以能夠規(guī)避原材料價格劇烈波動的風(fēng)險，是因為期貨市場存在以下基本經(jīng)濟原理。同種商品的期貨價格走勢與現(xiàn)貨價格走勢一致。現(xiàn)貨市場與期貨市場雖然是兩個各自獨立的市場，但由于某一個特定商品的期貨價格和現(xiàn)貨價格在同一市場環(huán)境內(nèi)，會受到相同的經(jīng)濟因素的影響和制約，因而一般情況下兩個市場的價格波動趨勢相同。套期保值就是利用這兩個市場上的價格關(guān)系，在期貨市場上買進或賣出與現(xiàn)貨商品或資產(chǎn)相同或相關(guān)、數(shù)量相等或相當(dāng)、方向相反、月份相同或相近的期貨合約，取得在一個市場上出現(xiàn)虧損的同時，在另一個市場上盈利的結(jié)果，以達到鎖定生產(chǎn)成本的目的。現(xiàn)貨市場與期貨市場價格隨期貨合約到期日的臨近，兩者趨向一致。期貨交易的交割制度，保證了現(xiàn)貨市場與期貨市場價格隨期貨合約到期日的臨近，兩者趨向一致。期貨交易規(guī)定合約到期時，必須進行實物交割或現(xiàn)金交割。到交割時，如果期貨價格和現(xiàn)貨價格不同，例如期貨價格高于現(xiàn)貨價格，就會有套利者買入低價現(xiàn)貨，賣出高價期貨，以低價買入的現(xiàn)貨在期貨市場上高價拋出，在無風(fēng)險的情況下實現(xiàn)盈利。這種套利交易最終使期貨和現(xiàn)貨價格趨向一致。

（二）套期保值工具的范疇

上述中屬于傳統(tǒng)期貨套期保值理論所揭示的基本原理。傳統(tǒng)的套期保值是指生產(chǎn)經(jīng)營者在現(xiàn)貨市場上買進或賣出一定量的現(xiàn)貨商品的同時，在期貨市場上賣出或買進與現(xiàn)貨品種相同，數(shù)量相當(dāng)，但方向相反的期貨商品期貨合約，以一個市場的盈利彌補另一個市場的虧損，達到規(guī)避價格波動風(fēng)險的目的。傳統(tǒng)套期保值理論也直接體現(xiàn)了套期保值的本質(zhì)：是指利用一種或幾種金融工具規(guī)避面臨的價格風(fēng)險的行為，即在金融衍生產(chǎn)品價格與標的物變動方向一致的前提下，避險者通過持有與標的物頭寸相反的衍生產(chǎn)品頭寸，到期再將衍生產(chǎn)品頭寸平倉。金融衍生產(chǎn)品之所以有避險的功能，也在于其和標的物現(xiàn)貨價格走勢具有相關(guān)性。因此，我們將套期保值看作一種風(fēng)險管理策略和方法，雖然源于遠期交易和期貨交易，但是，隨著實踐的發(fā)展，互換、期權(quán)交易以及其他尚未被認識的金融創(chuàng)新工具都可以發(fā)揮套期保值的風(fēng)險對沖作用，套期保值不只是靠期貨工具，也不會僅僅限于遠期、互換、期權(quán)和期貨四大交易工具。

傳統(tǒng)的定義把套期保值解釋為企業(yè)以回避現(xiàn)貨價格風(fēng)險為目的的期貨交易行為或交易方式。實際上，正如前面所述，套期保值本身不是交易行為，也不是交易方式，當(dāng)然也不只是期貨交易，而是遠期、互換、期權(quán)和期貨四大交易方式可以作用的交易策略或風(fēng)險管理策略和方法。只不過，現(xiàn)實中期貨交易因為市場誕生早、交易標準化、流動性強、交易便捷等優(yōu)勢而被廣泛利用于套期保值實踐，發(fā)揮作用也最突出。

（三）買入套期保值

套期保值分為兩種：一種是用來回避未來某種商品或資產(chǎn)價格上漲的風(fēng)險，稱為買入套期保值；另一種是用來回避未來某種商品或資產(chǎn)價格下跌的風(fēng)險，稱為賣出套期保值。企業(yè)在材料采購過程中，主要擔(dān)心的是材料價格上漲問題，買入套期保值也是材料采購中主要應(yīng)用的套保類型。“買入套期保值”又稱“多頭套期保值”，是在期貨市場購入期貨，用期貨市場多頭保證現(xiàn)貨市場的空頭，以規(guī)避價格上漲的風(fēng)險。持有多頭頭寸，來為交易者將要在現(xiàn)貨市場上買進的現(xiàn)貨商品保值。這種用現(xiàn)貨市場的盈利對沖現(xiàn)貨市場虧損的做法，可以將遠期價格固定在預(yù)計的水平上。買入套期保值是需要現(xiàn)貨商品而又擔(dān)心價格上漲的投資者常用的保值方法。

（四）材料采購過程中的套期保值應(yīng)用

1.沒有找到原材料供應(yīng)商。在沒有找到原材料供應(yīng)商之前，對未來所需要原材料可以在期貨市場進行買入套期保值。如果以后找到原材料供應(yīng)商，可將相應(yīng)部分原材料平倉；如果到期貨合約到期時仍未找到原材料供應(yīng)商，可以進行期貨交割，或?qū)⑵谪洺謧}合約平倉并在現(xiàn)貨市場買入原材料，方式的具體選用以成本最低為準則。

案例：2004年，國際、國內(nèi)大豆現(xiàn)貨和期貨市場風(fēng)云變幻，國內(nèi)榨油企業(yè)經(jīng)歷了嚴峻考驗，相關(guān)產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也受到了空前的挑戰(zhàn)。2月，國內(nèi)豆粕價格受禽流感蔓延的沖擊下跌到2760元/噸附近。某一飼料廠在4月份需要使用豆粕1000噸，由于當(dāng)時的豆粕價格相對于進口大豆加工來說，明顯偏低，飼料廠擔(dān)心后期隨著禽流感的好轉(zhuǎn)，豆粕價格將出現(xiàn)回升，從而導(dǎo)致其生產(chǎn)成本增加。為了鎖定其后期的豆粕采購成本，飼料廠決定買入大連豆粕0405合約進行套期保值。

2月11日，飼料廠以2720元/噸價格買入100手豆粕0405合約（1手＝10噸）。到了4月份，豆粕價格正如飼料企業(yè)所預(yù)料的那樣出現(xiàn)了上漲，價格上漲到3520元/噸，而此時0405豆粕合約價格也上漲到了3550元/噸。4月5日，該飼料廠以3520元/噸價格在現(xiàn)貨市場買進1000噸豆粕，同時在期貨市場以3570元/噸賣出豆粕0405合約平倉（見表1）。

表1 飼料廠套期保值情況

從盈虧情況來看，現(xiàn)貨價格的上漲導(dǎo)致飼料廠的原料采購成本上升了76萬元，但買入套期保值操作產(chǎn)生了85萬元的利潤，在彌補了現(xiàn)貨市場成本上升的同時還獲得了9萬元的額外利潤。

2.已找到原材料供應(yīng)商，簽訂浮動價格合約。已找到原材料供應(yīng)商，簽訂了遠期合約但簽訂的是浮動價格，即按交貨時的現(xiàn)貨價格進行交易。為防止未來價格上漲，需要進行買入套期保值，到期時，將期貨平倉同時履行現(xiàn)貨合約。此時期貨市場上賣出，現(xiàn)貨市場上買入，方向相反。

案例：某港資面粉廠，擬購進東北春小麥1萬噸，為回避風(fēng)險，該廠利用小麥期貨與現(xiàn)貨價格變化趨勢一致這一規(guī)律進行套期保值。在與東北一家農(nóng)墾企業(yè)簽訂合同時，堅持交貨價格參照鄭州交易所小麥價格制訂，將交貨價格定為鄭州交易所小麥期貨在交貨期間的加權(quán)平均價。為防止未來價格上漲，隨后該面粉廠在期貨市場上買入小麥期貨合約1000手。到浮動價格合約交割時，如果交易價格上漲了，則期貨市場會盈利，用期貨市場盈利彌補現(xiàn)貨進貨成本的增加。

3.已找到原材料供應(yīng)商，簽訂固定價格合約。已找到原料供應(yīng)商，簽訂了遠期合約，而且已經(jīng)確定了遠期價格。此時，由于已經(jīng)消除了未來價格的不確定性，可以不進行期貨交易。但如果簽訂遠期合約時嫌價格過高或防止交割月的價格下跌，可以賣出現(xiàn)貨到期月的期貨合約。遠期合約到期時，如果價格下跌，帶來盈余，使原材料成本下降。如果現(xiàn)貨交割時，價格不跌反而上漲，就會帶來價格上漲的虧損，原料成本上升。這種情況明顯存在投機的動機。

案例：某用銅企業(yè)，最近因為銅原料漲價，廠家大幅提高了銅的出廠價格，與供貨商簽定了一份55000/噸的采購合同（或在55000/噸價格囤積了1000噸的銅原料），過了半個月，由于經(jīng)濟惡化，市場上的銅價格開始緩慢的下跌，該企業(yè)預(yù)計以后的價格還將更低，此時該企業(yè)害怕競爭對手以低于自己的進價購入原料使自己的產(chǎn)品沒有競爭力。這樣他就在期貨市場里面做賣出套期保值。以57000的價格賣出1000噸的銅期貨，1個月后，該型號的銅價格跌到了45000元/噸，而這個時候期貨合約價格在46000元/噸，他們在這個價格買入期貨合約平倉了結(jié)。

表2 某銅企業(yè)套期保值情況

這時存貨損失：55000－45000＝10000/噸，期貨市場盈利：57000－46000＝11000元/噸。通過在期貨市場做套期保值，不僅彌補了存貨下跌的損失，還有1000元/噸的額外盈利。

套期保值是企業(yè)根據(jù)實際需要，并遵循風(fēng)險對沖等原則，利用套期保值工具來尋求解決企業(yè)經(jīng)營中所碰到的困難。運用套期保值來規(guī)避企業(yè)經(jīng)營過程中生產(chǎn)材料購價劇烈波動的風(fēng)險，也必將成為企業(yè)進行風(fēng)險管理的重要手段。我們一定要將套期保值看作一種風(fēng)險管理策略和方法，根據(jù)實際情況有效運用。雖然成功的套期保值有時會讓企業(yè)獲得額外的收益，但是并不能將套期保值看做一種盈利手段，要區(qū)別于投機行為。套期保值又是一把“雙刃劍”，國家不斷完善衍生品市場的同時，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)加強對內(nèi)部人員的監(jiān)管，樹立正確的風(fēng)險控制觀念，進一步學(xué)習(xí)有關(guān)衍生品交易的知識，讓套期保值業(yè)務(wù)更好地發(fā)揮它的作用。

參考文獻

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篇（8）

中圖分類號:F275文獻標識碼:A

文章編號:1009-2374 (2010)30-0106-03

妥善處理好并購重組中的有關(guān)財務(wù)管理問題,是實現(xiàn)資本成功運作的前提和基礎(chǔ)。文章結(jié)合并購重組實踐,分析了并購重組前調(diào)研過程中的財務(wù)管理問題,以及在資產(chǎn)評估過程中的財務(wù)管理問題,利用財務(wù)管理理論指導(dǎo)談判協(xié)議的起草,以及企業(yè)并購后一系列財務(wù)管理問題的處理等,對開展企業(yè)并購工作具有一定的指導(dǎo)作用。

1前期調(diào)研的財務(wù)問題

開展前期調(diào)研是企業(yè)資本運作、并購重組的前提,通過調(diào)研作出實施決策,如果調(diào)研不充分,關(guān)鍵問題不了解,作出的并購決策可能就是錯誤的。在調(diào)研過程中,除對企業(yè)概況、人員、資產(chǎn)分布、產(chǎn)業(yè)特點、發(fā)展趨勢等內(nèi)容作全面了解外,更要關(guān)注企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及組成情況,是否存在財務(wù)風(fēng)險,全面分析或有事項,并根據(jù)調(diào)研情況,對企業(yè)的財務(wù)狀況作出客觀評價,提出科學(xué)意見和建議。

1.1系統(tǒng)了解目標企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成情況

資產(chǎn)構(gòu)成情況是企業(yè)狀況的重要方面,優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)范暢通運作的前提和基礎(chǔ)。在并購重組時,應(yīng)將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點進行調(diào)查,包括并購目標企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊資本構(gòu)成、負債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負擔(dān)情況、經(jīng)營性資產(chǎn)狀況等。通過深入調(diào)研了解,對目標企業(yè)在財務(wù)角度有一個大體的評價。

1.2準確把握目標企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險

有效防范財務(wù)風(fēng)險是衡量企業(yè)財務(wù)運作能力的重要尺度,要對目標企業(yè)的財務(wù)管理基礎(chǔ)工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)情況、財務(wù)機構(gòu)職能情況、應(yīng)對外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷,并判斷目標企業(yè)是否具有較強的財務(wù)決策能力,資本結(jié)構(gòu)是否合理,根據(jù)財務(wù)狀況對今后企業(yè)的營運發(fā)展能力作出科學(xué)判斷。同時,應(yīng)審查企業(yè)隱性負債,對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。

2企業(yè)并購過程的財務(wù)管理

2.1并購的財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)并購是一項高風(fēng)險性的經(jīng)營活動,風(fēng)險貫穿于并購活動的始終,財務(wù)風(fēng)險又是并購風(fēng)險中的重要組成部分。并購的財務(wù)風(fēng)險主要包括以下方面:

(1)目標企業(yè)價值評估風(fēng)險,目標企業(yè)的估價取決于主并企業(yè)對未來收益的大小和時間的預(yù)期,對目標企業(yè)的價值評估可能高于其實際價值,這就產(chǎn)生了目標企業(yè)的價值評估風(fēng)險。它主要受主并企業(yè)所獲取的信息質(zhì)量的影響,包括目標企業(yè)的性質(zhì)(上市還是非上市公司等)、并購的性質(zhì)(善意并購還是惡意收購)、準備并購的時間、并購企業(yè)審計的時間距離并購的時間長短等。

(2)流動性風(fēng)險。流動性風(fēng)險是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負擔(dān)過重,導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的可能性。流動性風(fēng)險在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。如果主并企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力差,融資能力不強,現(xiàn)金流量安排又不合理,則流動比率會大幅度下降,給主并企業(yè)帶來資產(chǎn)的流動性風(fēng)險,影響其短期償債能力。

(3)融資風(fēng)險。并購的融資風(fēng)險是指主并企業(yè)能否按時足額地籌集到資金以保證并購的順利進行。

(4)杠桿收購的償債風(fēng)險。之所以把杠桿收購的償債風(fēng)險單獨列示出來,是因為其有特殊性。杠桿收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn),并用目標企業(yè)的現(xiàn)金流量來償還負債的方法。杠桿收購是一把雙刃劍,杠桿收購會給目標公司帶來正反兩方面的效應(yīng)。

杠桿收購帶來的財務(wù)風(fēng)險有以下幾種:第一,債務(wù)成本風(fēng)險。由于杠桿收購中大部分資金是靠債務(wù)取得的,借債率非常高。收購后,目標公司要經(jīng)過資產(chǎn)剝離、非核心資產(chǎn)拍賣、管理層的職能轉(zhuǎn)變等一系列變化。這些變化有很大的不確定性,企業(yè)存在著不能按照約定到期支付利息和股息而引起經(jīng)濟損失的可能性,同時也存在著融資時債務(wù)成本過高而盈利過低形成的虧損風(fēng)險。第二,歸還本金風(fēng)險。由于杠桿收購后要對目標公司進行重整,由此會帶來一系列重大變化,能不能達到預(yù)定的目標,存在著很大的不確定性。也就是說,目標公司存在著不能按規(guī)定到期歸還借款本金而引起經(jīng)濟損失或債權(quán)人要求清算的可能性。第三,再融資的風(fēng)險。被收購的目標企業(yè)由于在杠桿收購的過程中借了大量的債務(wù),勢必會影響到目標公司的財務(wù)狀況,諸如企業(yè)的資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、銷售利潤率、經(jīng)濟附加值、利息倍數(shù)等經(jīng)濟指標,這些指標都直接影響著公司的再次融資。若收購后的公司不能及時再融到所需資金,或再融資成本增加而引起經(jīng)濟損失,也存在著不能償還債務(wù)的風(fēng)險的可能性。第四,貸款技術(shù)性違約風(fēng)險。在杠桿收購中最容易出現(xiàn)的風(fēng)險是貸款違約風(fēng)險,這種風(fēng)險有時是技術(shù)性的。一條違反合約的陳述對借款人而言有兩個實際后果:一是如果出現(xiàn)這種違約行為,銀行在交易結(jié)束時和結(jié)束以后都不會按要求開展業(yè)務(wù);二是陳述或保證的錯誤會引發(fā)貸款協(xié)議的違約。

2.2并購的財務(wù)整合

(1)財務(wù)目標的整合。財務(wù)管理的目標是財務(wù)管理工作的起點和終點,只有在統(tǒng)一的財務(wù)管理目標的指引下,新的財務(wù)管理組織才能正常、有效地運行。企業(yè)并購的目標是通過核心能力的提升和競爭優(yōu)勢的強化創(chuàng)造更多的新增價值。因此,在財務(wù)整合過程中,企業(yè)必須緊緊圍繞這一目標,以成本管理、風(fēng)險控制和財務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容,通過財務(wù)整合力求使并購后的公司在經(jīng)營活動上統(tǒng)一管理,在投資、融資活動上統(tǒng)一規(guī)劃,最大限度地實現(xiàn)并購的整合和協(xié)同效應(yīng)。

(2)財務(wù)制度的整合。財務(wù)制度的整合就是企業(yè)所實施的一系列財務(wù)政策的選擇,包括財務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。并購雙方只有人員、機構(gòu)、制度三方面的整合工作都做好了,才能為并購公司對被并購公司實施有效的財務(wù)控制奠定基礎(chǔ)。財務(wù)制度的整合歸根結(jié)底是企業(yè)所實行的一系列的財務(wù)政策的選擇。由于財務(wù)政策是一種自主選擇性的政策,并購前各方企業(yè)是根據(jù)各自的總體目標和現(xiàn)實要求所制定或選擇有利于自身發(fā)展的財務(wù)政策,因此,處于不同利益主體地位的并購各方在并購前其財務(wù)政策會存在很大的差別;而并購后各方合并為一個企業(yè)群體,在總體目標上具有一致性,因此,在選擇財務(wù)政策時不能再僅僅從單個企業(yè)的角度出發(fā),而應(yīng)當(dāng)以并購后整個集團的利益和目標為基點來選擇或制定財務(wù)政策。

(3)財務(wù)組織機構(gòu)和職能的整合。作為財務(wù)組織機構(gòu),權(quán)責(zé)必須明確,并能相互制約。各部門和部門內(nèi)的每一個成員,都應(yīng)做到權(quán)、責(zé)、利明確。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要與企業(yè)經(jīng)營過程的復(fù)雜程度、財務(wù)管理和會計核算業(yè)務(wù)量的大小相一致。如果企業(yè)經(jīng)營過程復(fù)雜,財務(wù)管理和會計核算業(yè)務(wù)量大,財務(wù)組織機構(gòu)就應(yīng)相應(yīng)大些,內(nèi)部分工也應(yīng)細些,并可考慮將財務(wù)管理和會計機構(gòu)按其職能的不同劃分開來。反之亦然。財務(wù)組織機構(gòu)部門的責(zé)權(quán)分工必須明確,并能相互制約。機構(gòu)內(nèi)部的各部門和每一個職工,都應(yīng)明確其職權(quán)、責(zé)任和具體的任務(wù),做到部門之間、人員之間職責(zé)清、任務(wù)明,以避免互相扯皮,這是財務(wù)部門能否有效履行責(zé)任的重要保證。

2.3并購的成本控制

企業(yè)并購成本是指企業(yè)因并購而發(fā)生的一系列費用的總和,它除了包括購買目標企業(yè)的成本和并購后進行整合管理的成本外,還包括機會成本(即企業(yè)為并購而放棄其他投資所獲得的收益)。根據(jù)并購行為的特征以及成本習(xí)性,并購成本可以劃分為并購實施前的準備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準備成本主要包括目標公司信息的收集成本、目標公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業(yè)為獲得目標企業(yè)而付出的成本,并購交易成本的高低直接影響了主并企業(yè)未來的投資回報率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對稱程度、目標企業(yè)評估的方法和程序、并購過程的涉稅成本以及政治因素等。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的并購動機來選擇并購方式,如果企業(yè)以追求規(guī)模經(jīng)濟為目的,就要選擇橫向并購,這種方式不僅降低了產(chǎn)品的單位成本,也減少了競爭對手,因為橫向并購的對象就是自己現(xiàn)有的或潛在的競爭對手;如果企業(yè)以降低交易費用為目的,就要選擇縱向并購,因為這種并購方式讓企業(yè)實現(xiàn)了縱向生產(chǎn)一體化,減少了市場交易環(huán)節(jié)及其費用,也節(jié)約了很多時間成本;如果企業(yè)以分散經(jīng)營風(fēng)險為目的,就應(yīng)選擇混合并購,以實現(xiàn)多元化經(jīng)營。合理編制并購預(yù)算,強化預(yù)算控制,預(yù)算的制定要以并購目標為前提,根據(jù)并購目標具體地、系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達到并購目標而必須擁有的經(jīng)濟資源及其配置情況。對于續(xù)存集團公司來說,可以根據(jù)被并購公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預(yù)算控制。

3企業(yè)并購后的財務(wù)管理

并購協(xié)議正式簽訂后,按照協(xié)議規(guī)定履行相關(guān)程序后進行的重組整合,對做好資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、資產(chǎn)過戶手續(xù)、賬務(wù)處理,真正與母體企業(yè)在財務(wù)管理上無縫對接,實現(xiàn)實質(zhì)性重組,達到收益最大化和對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實施有效管理有重要意義,并且也使并購以后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大的效應(yīng),最終實現(xiàn)盤活資產(chǎn)存量、提升企業(yè)市場競爭力的目的。

3.1財務(wù)管理目標的整合

財務(wù)管理目標決定著企業(yè)各種財務(wù)決策的選擇。不同環(huán)境下的企業(yè)所確立的財務(wù)管理目標不同,或是追求利潤最大化,或是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,或是股東財富最大化。企業(yè)并購后的財務(wù)整合中只有確定了統(tǒng)一的財務(wù)管理目標,才能使新的財務(wù)管理組織發(fā)揮其作用,并有助于企業(yè)日常理財行為的高效與規(guī)范。

3.2財務(wù)會計核算制度的整合

財務(wù)會計核算制度的整合是保證企業(yè)合并后能夠正常地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動并提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。財務(wù)會計核算制度的整合任務(wù)是:統(tǒng)一并購雙方的會計制度;進一步加強內(nèi)部控制制度;規(guī)范投資制度、融資制度、股利分配制度、信用管理制度等。

3.3財務(wù)組織機構(gòu)及其職能的整合

主并企業(yè)為達到對被并企業(yè)財務(wù)會計控制的目的,由主并企業(yè)向被并企業(yè)委派財務(wù)負責(zé)人并賦予其以下職責(zé):組織被并企業(yè)的日常財務(wù)活動;對被并企業(yè)的理財事項實施監(jiān)控;在涉及影響整個企業(yè)的重大事件時享有決策權(quán);把主并企業(yè)的有關(guān)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到被并企業(yè)的預(yù)算中去,并對被并企業(yè)各類預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制;審核被并企業(yè)的財務(wù)報告;負責(zé)對被并企業(yè)所屬單位會計人員的業(yè)務(wù)管理;定期向主并企業(yè)報告被并企業(yè)的資產(chǎn)運行和財務(wù)狀況。

3.4委派財務(wù)負責(zé)人進行管理

并購目標企業(yè)接收后,要確保財務(wù)管理平穩(wěn)過渡。并購公司應(yīng)盡快委派財務(wù)負責(zé)人,根據(jù)并購公司的戰(zhàn)略意圖和財務(wù)管理要求,開展整合工作,進行財務(wù)監(jiān)督,硬化產(chǎn)權(quán)約束。委派的財務(wù)負責(zé)人向并購方母公司和被并購方負雙重責(zé)任。同時,結(jié)合對應(yīng)的并購企業(yè)財務(wù)人員管理規(guī)定,制定財務(wù)管理人員的選拔、任命、考核和獎懲制度,提高財務(wù)工作效率。

3.5存量資產(chǎn)、負債的整合

企業(yè)并購的目的在于降低營運成本,擴大市場份額,實現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置,增強核心競爭能力。存量資產(chǎn)、負債的整合有助于實現(xiàn)上述目的。其整合的對象是以并購企業(yè)為主體,對并購雙方的資產(chǎn)、負債進行分拆,實行優(yōu)化組合。

3.6加強資金管理

資金管理關(guān)系到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營,是財務(wù)管理的核心。應(yīng)盡快建立與并購公司相配套的資金管理系統(tǒng),采取全面預(yù)算、動態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計等手段,以現(xiàn)金流為紐帶,以信息流為依據(jù),防范和控制財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險。同時,應(yīng)結(jié)合并購企業(yè)資金管理實際,實現(xiàn)資金的集中統(tǒng)一管理,加大資金使用的監(jiān)管力度,最大限度地發(fā)揮資金的使用效率。

4結(jié)語

企業(yè)并購是一項風(fēng)險極高的資本運作,對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。它在給企業(yè)帶來收益的同時也可能帶來一系列問題。因此,在并購過程中,為了降低風(fēng)險,減少或規(guī)避各種不利影響,并購企業(yè)應(yīng)以經(jīng)濟利益為出發(fā)點,以財務(wù)戰(zhàn)略管理為重要手段,選擇好理想的目標公司,有效實施目標企業(yè)定價戰(zhàn)略,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,加強并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,做好并購后企業(yè)的財務(wù)整合工作,充分發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng),提高經(jīng)營規(guī)模。只有這樣,才能提高對環(huán)境變化的適應(yīng)力和應(yīng)變力,才有助于并購成功和企業(yè)的長期發(fā)展。

參考文獻

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中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-00-01

物資采購是生產(chǎn)企業(yè)物資供應(yīng)管理工作的一個重要環(huán)節(jié)，也是每一個企業(yè)不可缺少的經(jīng)營活動之一，而供應(yīng)商的管理又是整個采購體系的核心，只有與供應(yīng)商保持良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系才能確保物資采購工作高質(zhì)量、高效率及低成本運行。要想使企業(yè)具有最佳的物資供應(yīng)狀態(tài)，必須加強供應(yīng)商的管理。本文就供應(yīng)商的調(diào)查、選擇、評價及關(guān)系管理等方面進行論述。

一、供應(yīng)商調(diào)查

首先對供應(yīng)市場進行調(diào)查，對所采購的產(chǎn)品系統(tǒng)地進行調(diào)查，目的是了解供應(yīng)商的整體情況：包括供應(yīng)市場的規(guī)模、容量和性質(zhì)、市場的環(huán)境、市場總體水平，包括供應(yīng)市場的生產(chǎn)能力、質(zhì)量水平、價格水平、管理水平、技術(shù)水平、可供資源量、需求狀況和競爭性質(zhì)等。在此基礎(chǔ)上對供應(yīng)商進行初步調(diào)查，包括對產(chǎn)品的材質(zhì)、品種、規(guī)格等進行調(diào)查；了解供應(yīng)商的實力、規(guī)模、產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、管理水平及信用度；了解供應(yīng)商的地理交通情況、運輸方式、運輸時間、運輸費用等。

二、供應(yīng)商選擇

通過市場調(diào)查，找到潛在的供應(yīng)商之后，對可能合作的供應(yīng)商進行進一步的選擇，下列因素是供應(yīng)商選擇時應(yīng)考慮的重要依據(jù)：

1.價格因素。供應(yīng)商的產(chǎn)品價格對生產(chǎn)商和銷售商的利潤率會產(chǎn)生很大程度的影響，價格通常是物資采購中最敏感的問題。供應(yīng)商對既定商品組合報價是否合理，供應(yīng)商是否愿意協(xié)商價格，供應(yīng)商是否愿意聯(lián)合起來共同降低成本，并提供各種折扣，都是需要考慮的因素。

2.質(zhì)量因素。產(chǎn)品的質(zhì)量是供應(yīng)鏈的關(guān)鍵，因為產(chǎn)品的使用價值是以產(chǎn)品質(zhì)量為基礎(chǔ)的。如果產(chǎn)品的質(zhì)量低劣，該產(chǎn)品將會缺乏市場競爭力，并很快被消費者淘汰并退出場。因此，質(zhì)量是一個重要的因素，一個企業(yè)要生存和發(fā)展，提供合適質(zhì)量的產(chǎn)品已經(jīng)成為最起碼的前提條件，隨著企業(yè)銷售觀念的改變和消費者生活水平的提升，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)趨向于品牌或客戶資源、服務(wù)等這些無形的因素上，從這一方面看，質(zhì)量因素是前提，正因為人們已經(jīng)把質(zhì)量看作是產(chǎn)品必須具備的條件，供應(yīng)商提高產(chǎn)品的質(zhì)量才成為更為重要的方面。

3.交貨準時性因素。如果供應(yīng)商的交貨準時性較差，就會影響企業(yè)的生產(chǎn)計劃和客戶的銷售計劃，從而引起大量的浪費甚至供應(yīng)鏈的解體。為了降低庫存，許多企業(yè)都盡量實行即時制生產(chǎn)，在這種形勢下，供應(yīng)商交貨的準時性就顯得更加重要。因此，交貨準時性也成了供應(yīng)商選擇的重要的因素。

4.供應(yīng)商的地理位置。供應(yīng)商所處位置對送貨時間、運輸成本、緊急訂貨與加急服務(wù)的回復(fù)時間等都會產(chǎn)生影響。而且當(dāng)?shù)刭徺I有助于發(fā)展地區(qū)經(jīng)濟，形成社區(qū)信譽。在分工日益精細化的今天，供應(yīng)商地理位置的遠近直接決定了產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的管理成本和物流成本，供應(yīng)商與生產(chǎn)商同處于一個區(qū)域，也便于形成產(chǎn)業(yè)積聚效應(yīng)，提升整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力。

5.整體服務(wù)水平。供應(yīng)商的整體服務(wù)水平包括安裝服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)、維修服務(wù)、升級服務(wù)和技術(shù)支持服務(wù)。

除了上述因素，還需對企業(yè)的供貨能力、技術(shù)力量、企業(yè)信譽及歷來表現(xiàn)、企業(yè)在同行業(yè)中的地位、企業(yè)財務(wù)狀況、通信系統(tǒng)等因素全面考慮，綜合權(quán)衡。

三、供應(yīng)商評價

為了科學(xué)、客觀地反映供應(yīng)商供應(yīng)活動的運作情況，應(yīng)與已考核合格的供應(yīng)商建立績效考評指標體系。

1.質(zhì)量指標。供應(yīng)商質(zhì)量指標是供應(yīng)商考評的最基本指標，包括產(chǎn)品批次合格率、產(chǎn)品抽檢缺陷率、產(chǎn)品在線報廢率等，其中，產(chǎn)品批次合格率是最為常用的質(zhì)量考核指標。也可以將質(zhì)量信息、供應(yīng)商體系等也納入考核，比如，供應(yīng)商是否通過ISO 9000認證或供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系認證是否達到國家、省、部、行業(yè)或企業(yè)標準。根據(jù)不同產(chǎn)品的特性可以要求供應(yīng)商在提品的同時，還要提供相應(yīng)的質(zhì)量文件，如過程質(zhì)量檢驗報告、出貨質(zhì)量檢驗報告、產(chǎn)品成分性能測試報告等。

2.供應(yīng)指標。供應(yīng)指標是供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)，是供應(yīng)商管理水平相關(guān)的考核因素，其中最主要的是準時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等。供應(yīng)商能夠接受的訂單增加接受率與訂單減少接受率往往不同，前者取決于供應(yīng)商生產(chǎn)能力的彈性、生產(chǎn)計劃安排與反應(yīng)快慢和庫存大小；后者主要取決于供應(yīng)商的反應(yīng)和對減單可能造成損失的承受力。

3.經(jīng)濟指標。供應(yīng)商考核的經(jīng)濟指標總是與成本、采購的價格相聯(lián)系。質(zhì)量與供應(yīng)考核一般每月舉行一次，但經(jīng)濟指標則相對穩(wěn)定，大多數(shù)企業(yè)是每季度考核一次。經(jīng)濟指標的具體考核點有：價格水平、報價是否及時、報價單是否客觀、透明、具體；是否有誠意配合本企業(yè)開展降低成本的活動；是否定期與本企業(yè)檢討價格；是否將降低成本的好處讓利一部分給本企業(yè)；是否能積極配合本企業(yè)提出的付款條件，開出的發(fā)票是否準確、及時并符合有關(guān)財稅的要求。

4.服務(wù)指標。同經(jīng)濟類指標一樣，考核供應(yīng)商在支持、配合與服務(wù)方面的表現(xiàn)，一般也是定性的考核，每季度一次。服務(wù)指標的具體考核點表現(xiàn)在對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等反應(yīng)是否迅速、及時，答復(fù)是否完整；是否有合適的人員與本企業(yè)溝通，溝通手段是否符合本企業(yè)的要求；是否將本企業(yè)看成是重要客戶，供應(yīng)商高層領(lǐng)導(dǎo)或關(guān)鍵人物是否重視本企業(yè)的要求；是否積極參與本企業(yè)相關(guān)的質(zhì)量、成本、供應(yīng)等改進活動；是否主動征詢本企業(yè)的意見、主動訪問本公司、主動解決或預(yù)防問題；是否參與本企業(yè)的各種相關(guān)開發(fā)項目、如何參與本企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)過程。

四、與供應(yīng)商關(guān)系的管理

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一、設(shè)計文件輸入準確

首先應(yīng)根據(jù)采購包的劃分情況及立項情況核對設(shè)備的設(shè)計文件，確認隨招標文件的設(shè)計文件是完整、適用、有效的；根據(jù)立項情況確認設(shè)計方是否已提供該項目的設(shè)備規(guī)格書及圖冊圖樣清單，根據(jù)圖冊圖樣情況確認圖紙的完整性；檢查設(shè)計文件的編審批情況及版本的適用性、有效性。

二、充分進行市場調(diào)研，客觀全面選擇潛在供應(yīng)商

市場調(diào)研現(xiàn)己逐漸成為項目實施招標采購前的一項常規(guī)動作。在實施采購前期，采購人通過走訪市場，了解產(chǎn)品行情，學(xué)習(xí)有關(guān)知識，可以在提出采購需求和審定編制招標文件時更有針對性，有利于更好完成招標采購任務(wù)，采購到價廉物美、符合實際需求的產(chǎn)品。

公開招標和邀請招標前應(yīng)進行充分的市場調(diào)研，通知具備競爭實力的潛在供應(yīng)商參與投標。借助招標公司、項目可行性研究報告編制咨詢單位力量尋找合適的潛在供應(yīng)商，特別是邀請招標，不局限于至少邀請3個投標單位的要求，廣泛調(diào)研，并與調(diào)研的供應(yīng)商進行前期的溝通，深入了解潛在供應(yīng)商對項目的理解、供應(yīng)商的實際財務(wù)情況、技術(shù)能力、以往項目經(jīng)驗等、并深入溝通潛在供應(yīng)商對該項目的初步設(shè)計、實施方案等，確保邀請的潛在供應(yīng)商是真正選擇具備能力的供應(yīng)商，在招標過程中，具備競爭性。

三、提高招標文件編制質(zhì)量

采購招標文件對于整個招標投標過程是否合法、科學(xué)，具有關(guān)鍵性影響。投標人的資格、評標方法和標準、合同主要條款、技術(shù)要求等實質(zhì)性要求都在文件中明確。并且采購招標文件的編制應(yīng)當(dāng)符合國家法律法規(guī)，各項強制性標準應(yīng)當(dāng)符合國家強制性標準，評標標準要統(tǒng)一，要保證投標人的機會均等。

（1）招標文件編制。招標文件（或稱標書）是整個招標過程所遵循的法律文件，是招標過程中的首要產(chǎn)品，編寫的招標文件直接影響招標工作的質(zhì)量和效果，招標文件的編寫質(zhì)量對整個招標工作的成功起著至關(guān)重要的作用。因此，在招標文件編寫前要針對本招標項目的特點和要求進行認真、詳細的研究，對其他標書的套用要慎重，特別是對國外的一些格式條款的應(yīng)用更是要注意，招標文件內(nèi)容應(yīng)盡量詳細，考慮要周到，當(dāng)時未能確定具體要求的，也應(yīng)提出來，讓投標商根據(jù)自己的經(jīng)驗來建議。否則，如有疏忽可能就造成被動，會給實際工作帶來困難。招標文件用詞的準備性非常重要，一是一，二是二，不允許使用“大概”、“大約”、“可能”等無法確定的語句，盡量不要用那些解釋困難的條款，否則就會造成理解上的差異。

（2）資格預(yù)審文件編制。需要時編制及發(fā)售資格預(yù)審文件對施工企業(yè)來說，通過招標項目的信息，了解工程項目情況，不夠資質(zhì)的企業(yè)不必浪費時間與精力，可以節(jié)約投票費用。對招標人來說，首先，可以了解投標人的財務(wù)能力、技術(shù)狀況及類似本工程的施工經(jīng)驗，可選擇在財務(wù)、技術(shù)、施工經(jīng)驗等方面優(yōu)秀的投標人參加投標。其次，可以淘汰不合格或資質(zhì)不符的投標人。減少評審階段的工作時間，減少詳審費用。第三，還能排除將合同授予沒有經(jīng)過資格預(yù)審的投票人的風(fēng)險，為業(yè)主選擇一個優(yōu)秀的投標人中標打下良好的基礎(chǔ)，使建設(shè)工程的工期、質(zhì)量、造價各方面都獲得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。一般情況下，招標機構(gòu)組織有關(guān)專家人員編制資格預(yù)審文件，或者可委托設(shè)計單位、咨詢公司編制資格預(yù)審文件的主要內(nèi)容包括：一是工程項目簡介，主要包括工程項目名稱、資金來源、工程規(guī)模、工程量、工程分包情況。二是對投標人的要求，投標人的合格條件、獲取資格預(yù)審文件的辦法，遞交資格預(yù)審文件的日期、時間和地點。三是各種附表，通常稱為資格預(yù)審問題調(diào)查表。同時，資格預(yù)審文件須報招標人及招標管理機構(gòu)審核。

（3）明確實質(zhì)性要求和否決投標的情形。招標文件必須明確投標人實質(zhì)性響應(yīng)的內(nèi)容和否決投標的情形。投標人應(yīng)完全按照招標文件的要求編寫投標文件。如果投標人沒有對招標文件的實質(zhì)性要求和條件做出響應(yīng)，或者響應(yīng)不完全都將導(dǎo)致投標無效。招標文件中需要投標人做出實質(zhì)性響應(yīng)的所有內(nèi)容。例如，招標內(nèi)容范圍、工期、投標有效期、質(zhì)量要求、技術(shù)標準和要求等應(yīng)當(dāng)具體、清晰、無爭議，且宜以醒目的方式提示，避免使用原則性的、模糊的或者容易引起歧義的詞句。

（4）招標文件中應(yīng)明確對供應(yīng)商的外包過程質(zhì)量控制要求。招標采購是分供方選擇的第一階段。在招標文件中要求制造廠提供關(guān)鍵原材料、部套件清單，并在評標過程中對制造廠提供的相應(yīng)分供方進行審核，確認分供方的資質(zhì)能力；同時通過招標文件來確認制造廠分供方的選擇、控制方式，保證對分供方的選擇、控制是有效的。在招標采購過程中，通過設(shè)計文件輸入的確認、設(shè)備等級/質(zhì)保體系及適用文件的確認及分供方的選擇來加強質(zhì)量管理，從而對可能出現(xiàn)的設(shè)備質(zhì)量問題及時進行排查、預(yù)防，是保障核電設(shè)備質(zhì)量、貫徹核安全文化的第一道屏障。

四、嚴把評標、定標關(guān)

評標過程是否合法、規(guī)范、公平、公正，對整個招標結(jié)果具有決定性因素。監(jiān)督是否存在廢標而評標專家認定為中標的情形。例如，投標文件未經(jīng)投標單位蓋章和單位負責(zé)人簽字；投標聯(lián)合體沒有提交共同投標協(xié)議；投標人不符合國家或者招標文件規(guī)定的資格條件；同一投標人提交兩個以上不同的投標文件或者投標報價，但招標文件要求提交備選投標的除外；投標報價低于成本或者高于招標文件設(shè)定的最高投標限價；投標文件沒有對招標文件的實質(zhì)性要求和條件做出響應(yīng)等。按照招標文件確定的評標標準和方法，結(jié)合投標文件，查閱評標專家的評分比較一覽表，進而確認評標合規(guī)性、公正性。

五、加強招投標過程資料管理

招投標過程資料是否齊全，影響到項目完成后能否順利通過竣工驗收。逐項核查招投標過程資料是否齊全。例如，是否具有書面委托合同、招標文件、投標文件、招標公告、標書購買登記表、評標專家抽取名單、投標文件遞交登記表、評標委員會簽到表、評標委員會承諾書、評標委員會意見、招標人確認文件、中標結(jié)果公示、中標通知書。

六、結(jié)論