企業采購與供應管理探討

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企業采購與供應管理探討:淺析現代采購模式下企業與供應商的關系管理

摘要:與傳統的采購模式相比,現代的采購模式更加注重科學合理、經濟有效。與供應商的關系也更加注重長遠的、戰略的、雙贏的伙伴關系。文章在現代采購戰略中對新的物料細分的基礎上,對供應商進行了分類劃分,并對每一類供應商采取的管理策略進行了闡述。

關鍵詞:現代采購模式;供應商;關系管理

一、引言

在經濟全球一體化和市場經濟建設的今天,供應商與企業之間的關系已經不再是單純的買賣關系,供應商作為企業的一種寶貴資源,愈加得到企業的重視,企業間的競爭概念已延伸到了對優秀供應商的競爭,并共同實現了企業與供應商雙贏的局面。

眾所周知,供應鏈管理已經成為影響企業競爭力的核心要素,21世紀企業的競爭將是供應鏈的競爭,供應鏈管理的作用已日益突顯。采購管理在企業經營戰略中占有至關重要的地位,采購管理是全面改善和大力提升企業整體管理水平的重要環節。物流采購和供應環節是否能滿足生產過程對物料柔性(多樣性)和剛性(質量)的需求,將直接決定整個經營過程的成敗。企業采購管理的“龍頭”作用日顯突出,不容忽視,而影響這個“龍頭”的最重要因素之一,就是企業與供應商的管理關系。

供應商對企業的重要性與日俱增,單從材料成本的角度來看,企業通常有50%-85%的成本是直接支付給供應商的。除此之外,供應商所提供的品質、交貨期及服務,無不直接影響企業的競爭力,倘若供應商提供的品質無法保證、延長交貨和服務,勢必導致企業停工待料,而這種無形的損失,折算為成本也將是企業巨大的損失。事實上,大多數企業并沒有意識到這種隱形成本,而只是過分注重殺價和供應商的更替。因此,成功的采購不僅依賴于采購人員出色的談判技能,更依賴于企業實現與供應商高水平的持續開發與全面管理。

二、現代采購管理概述

采購是指企業以各種不同的途徑,包括購買、租賃、交換等方式取得物品或服務的使用權或所有權的過程。

采購管理是企業為了滿足生產和銷售需要,從適當的供應商,在適當的品質下,以合適的價格,在適當的時間,購入適當數量的物品或服務所采取的一切管理活動。

采購管理模式隨著社會分工和生產社會化的發展而出現,為適應企業生產經營發展的需要而不斷地更新和完善。在不同的歷史階段有不同的管理模式,相應的對供應商管理也提出不同的要求,企業采購管理的進程可以分為四個階段:第一階段――防微杜漸;第二階段――低價至上;第三階段――聰明的采購;第四階段――戰略采購。

從采購管理經歷的四個階段不難看出,隨著管理者對采購職能的不斷認識,它正由傳統的采購模式向現代采購模式轉變,從分散的采購模式向集中采購模式轉變,逐步由原來的從屬的、次要地位向現在重要的、戰略地位轉變。

現代的采購管理已經不是簡單的“購買”,他在現代企業的經營管理中顯得越來越重要,一般情況,企業產品的成本中外購部分占60%-70%,因此,采購的成功與否在一定程度上影響著企業的競爭力,采購與采購管理往往是競爭優勢的來源之一。

戰略采購作為一種能為企業提供獲得持續競爭優勢的途徑,它是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法。它是以最低總成本為基礎而建立業務供給渠道的過程,不是以建立在最低采購價格基礎上而獲得當前所需原料的簡單交易。戰略采購充分平衡企業內部和外部的優勢,以降低整體供應鏈成本為宗旨,戰略采購從自身企業可持續發展的研究到供應商資信體系的研究,從完全依賴到共同開發研究,涵蓋整個采購流程,從原料描述直至付款的全程管理。

戰略采購理論就是采購差異化戰略。這種理論的理論基礎是建立在全部物料合理分類和科學的管理,對不同物料采取不同的、最經濟的管理方法達到企業降本增效,進而增強企業的競爭力。并將戰略采購過程中的物料采購管理細分成不同的供應戰略、供應策略和采購管理的科學管理方式與方法。物供細分這一工具在制定和實施戰略性采購方面得到了廣泛的認可和應用。

物料供應細分的基本思想是根據一定的標準和難度對采購對象進行戰略上的細分,進而根據每類物料的戰略定位采取相應的管理方法和手段,這樣管理資源在不同物品上的分配是不均等的,從而更能使企業達到科學化、效率化的采購管理,使企業資源分配符合80/20原則,實現企業效益的最大化。

從當今企業采購管理的實踐和規律看,物料供應細分合理的分類標準可以歸為以下兩大類:一是物料供應市場的風險程度,這是影響采購績效的外部因素,它決定了采購物品是否充分供應以及不同物品之間的轉換成本高低,風險程度大就加大了采購管理的難度,使得采購方的談判力和支配權下降,品類之間的轉換成本相應加大。一般影響供應市場風險程度的主要因素有:物品的可替代性、供應商數目、供應商可靠性、供應商增值能力、企業自制外包的可能性、社會物流系統的保障性等。二是采購對象的成本價值比重,這是衡量所購物品對企業產品的貢獻程度。做出這種劃分,主要是為了更好地進行資源分配,對于企業貢獻越大的物品理應在采購戰略上給予高度重視。一般衡量成本價值比重的因素有:采購總量、該物品采購金額占總采購金額的比例、該物品占總成本的比例、該物品對產成品質量的影響程度、該物品短缺給企業帶來的損失等。

在充分對物料供應細分這兩大類指標的評價分析后,接下來就可以對企業的物料按照這兩個指標的高低,再劃分成四個大類,如圖l所示:

象限I代表低風險、低成本的物料,即圖中的“普通型”。該類物料屬于常規的項目、商品、或服務,不直接增加最終產品的價值。其成本一般比較低,而且供應市場風險較小。許多MRO(保修、維修、操作)物料、辦公用品等都屬于“普通型”的物料。屬于一些基本采購,需要支出較多的資金,但給公司帶來的風險并不高。

象限Ⅱ代表的是低風險、高成本的物料,即圖中的“杠桿型”。這類物料屬于一些基本采購,需要支出較多的資金,但給公司帶來的風險并不高。一些易采購且年耗用額高的原材料,備品、備件,輔助材料都屬于此類物料。

象限Ⅲ代表的是高風險、特殊性的物料,即圖中的“瓶頸型”。該類物料在企業經營中的普遍使用并不高,但是制約企業關鍵部位的重要部件,供應市場比較復雜,供應很不可靠,從而成為企業的瓶頸性物料。因該類產品或服務受企業使用的廣泛度較低,進而形成供應商成本較高,進入潛在市場有困難,因而導致風險較高。容易造成供應商數量少、到貨時間過長或無法交貨等原因,造成企業的停待和采購費用額超支等損失。

象限Ⅳ代表的是高風險、高成本的物料,即“戰略型”物料。這類物料對于采購企業來說非常重要、同時供應市場又比較復雜,企業獲得這種物料有一定難度,因此這類物料對于企業來說具有戰略性意義。戰略型物料是企業產品在市場中取得競爭優勢的保證。這種物料既會給公司帶來風險,又需花費高額成本。這類物料的價值不僅是自身價值因素所在,同時也是建立在通過客戶滿意度及對客戶的增值價值基礎上的,而非完全能用采購價格來衡量其現實價值的。

采購戰略管理是采購管理體系的核心,基于物料供應細分戰略管理方法充分意識到不同的類型物料需要有不同的采購戰略與之相適應,它在對物料供應細分的基礎上對不同類型的物料采取差別化的戰略從而使得采購戰略與企業的產品戰略、整體戰略相一致。

三、企業戰略采購過程中與供應商的關系

根據供應商物料供應細分的模型,企業將供應商相應的分成戰略伙伴型、特殊型、戰術伙伴型、普通型四類供應商,其分類模型,如圖2所示:

圖2是對應于物料供應細分基礎上建議的供應商分類模型。象限I代表普通型,它的基本特點是小件物料,本身價值不高,市場上也容易獲得,但這類物料往往種類繁多,能夠占到企業全部采購種類的一半以上。因此,對于這類物料,所應采用的基本管理戰略是致力于管理成本最小化。在庫存管理上,有可能采用經濟批量等優化方法,并盡量利用信息技術等手段簡化管理程序,提高業務效率。在企業的整體運作安排上,應致力于標準化管理,使采購流程程序化,盡量簡化采購流程。另外,還可以建立與供應商進行多種方式的合作,如采購外包、子數據交換、供應商條形碼、電子付款轉賬、供應商管理的存貨系統等。其重要目的是節省對這些項目的采購、送貨、存儲、支付等方面人為消耗的時間。

象限Ⅱ代表戰術合作型,它的基本特點是物料供應市場比較充足,但該種物料本身采購金額高,庫存占用資金大。因此,這種物料的基本管理策略應該是致力于采購總成本最小。為此,采購部門一方面需要在庫存管理上多下工夫,盡量減少總庫存量;另一方面需要通過有競爭力的采購活動來降低此類大規模采購的物料或服務的總成本,為公司利潤做出更大的貢獻。

對于供應商管理來說,沒必要花費大量的時間和成本與供應商建立密切關系,保持一般合作關系即可。在某種意義上來說,還有可能建立采購優勢地位。理想的做法是與供應商簽訂短期合同,以便采購部能不斷的尋求、更換、轉向成本更低的供應資源。采購部應實施一種積極的供應戰略,在全球范圍內尋新的供應商或替代品。

象限Ⅲ代表特殊性,它的基本特點是這種物料本身的采購金額可能不太高,但是獲取這種物料有一定難度,生產區域或生產廠家較少,本身缺乏可靠的銷售、運輸保障;該物料屬于一種特殊的專利產品,其特點造成供應商占優勢地位。因此,對于這種物料的供應商,應該根據情況采取靈活的策略,如對于供應物料質量有問題的供應商,致力于幫助他們改進并可建立企業合作研發;對于占優勢地位的供應商,致力于建立穩定的合作關系等。在采購和庫存策略上,需要考慮設置較高的安全庫存,并采用適量較大的訂購批量。還應在企業的整體運作安排上考慮替代方案,并預先制定備用計劃。對于這類瓶頸型物料或服務,還應考慮如何減少甚至消除它們。同時加在該類產品的研發力度,在企業產品的早期設計階段,及早的讓供應商,采購部門參與進來,通過與工程師、使用者的密切溝通,避免閉門造車。對己經存在的,可以通過有效的利用價值分析和價值工程技術來消除或減少對該類物資或服務的需求。供應戰略的目標是引導這些產品或服務轉換成普通型(降低風險)或杠桿型(降低風險、增加價值),或者將它們轉化為能夠對市場產生影響和形成競爭優勢的戰略型產品或服務。如圖2所示。

象限Ⅳ代表戰略伙伴型,它的基本特點是屬于戰略性物料,采購量大,本身價值昂貴,其質量的好壞對企業產品會直接產生重大影響;同時,能夠提供這種物料的合格供應商不多,企業要想改為自制也不是短時間內能做到的。在這里,就要引用并貫徹“供應戰略聯盟”的概念。采購部門需要獲取每個供應商的詳細信息,為了共同的利益與之建立長期合作關系。公司必須通過競爭性的技術考核以及價格、成本審計來嚴格控制、管理每項產品或服務的總獲成本。對這一象限中的所有產品或服務種類都要進行實時監控,確保供應商在供應時保持較高的顧客服務水平,并將成本控制在目標成本內。基于這些特點,企業對于戰略性物料的供應管理戰略,就必須與質量可靠的供應商建立一種長期的、戰略伙伴式的關系。這種關系的基本特點是保持“雙贏”,即通過致力于合作使供應商也得到應有的好處。唯有這樣,才有可能保持長期、穩定的關系。在具體的管理策略上,由于這種物料本身價值昂貴,庫存占用資金大,必須進行詳細的市場調查和需求預測,并盡可能地進行嚴格的庫存控制。同時,由于有一定的供應風險,還必須設置一定量的安全庫存。

對于不同的物料采購與供應商建立不同的采購管理策略,如表1所示。

四、企業與供應商的關系管理

從企業與供應商關系的特征來看,傳統采購的供應商關系表現為三種:競爭性關系、合同性關系(法律性關系)、合作性關系。企業之間的競爭多于合作,是非合作性競爭。現代戰略采購的關系是一種戰略性合作關系,提倡一種雙贏(Win-Win)機制。從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當今企業關系發展的一個趨勢。

(一)信息交流與共享機制

信息交流有助于減少投機行為,有助于促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與制造商的信息交流,可以從以下幾個方面著手:

1、在供應商與企業之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通,保持信息的一致性和準確性。

2、實施并行工程。企業在產品設計階段讓供應商參與進來,這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息,為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件,把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。

3、建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與企業之間應建立一種基于團隊的工作小組,雙方的有關人員共同解決供應過程以及制造過程中遇到的各種問題。

4、供應商和企業經常互訪。供應商與企業采購部門應經常性地互訪,及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難,建立良好的合作氣氛。

5、使用電子數據交換(EDI)和因特網技術進行快速的數據傳輸。

(二)供應商的激勵機制

要保持長期的雙贏關系,對供應商的激勵是非常重要的,沒有有效的激勵機制,就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上,要體現公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同,以及采用贈送股權等,使供應商和企業分享成功,同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。

(三)合理的供應商評價方法和手段

要實施供應商的激勵機制,就必須對供應商的業績進行評價,使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法,就不可能對供應商的合作效果進行評價,將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩定性。對供應商的評價要抓住主要指標或問題,比如交貨質量是否改善了,提前期是否縮短了,交貨的準時率是否提高了等。通過評價,把結果反饋給供應商,和供應商一起共同探討問題產生的根源,并采取相應的措施予以改進。

(四)建立企業與供應商互惠互利的合同機制

建立互惠互利的合同是鞏固和發展供需合作關系的根本保證。互惠互利包括了雙方的承諾、信任、持久性。信守諾言,是商業活動成功的一個重要原則,沒有信任的供應商,或沒有信任的采購客戶都不可能產生長期的合作關系,即使建立起合作關系也是暫時的。持久性是保持合作關系的保證,沒有長期的合作,雙方就沒有誠意做出更多的改進和付出。機會主義和短期行為對供需合作關系將產生極大的破壞作用。

(五)建立企業與供應商互為聯系的機制

1、企業對供應商給予協助,幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度。

2、通過建立相互信任的關系提高效率,降低交易與管理成本。

3、長期的信任合作取代短期的合同。

4、互為廣泛的信息交流。

(作者單位:中國石油吐哈油田物資供應處)

企業采購與供應管理探討:淺談供應鏈與企業采購管理

[摘 要] 企業采購管理是供應鏈管理中關鍵的環節。本文分析了供應鏈模式對企業采購管理的重要影響，提出了供應鏈模式下企業采購管理要實施戰略采購、推進采購信息化、以適時生產訂單驅動采購、建立戰略聯盟等建議。

[關鍵詞]企業采購；供應鏈管理;影響；對策

企業采購管理是供應鏈管理中關鍵的環節。我國《標準物流術語》國家標準將供應鏈定義為：“供應鏈即生產與流通過程中涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構”。現代企業在供應鏈管理模式的驅動下，積極主動優化企業采購管理，進而對企業的生產經營產生了深刻的影響。在供應鏈中，采購使得供應鏈的各節點之間的聯系和依賴性進一步增強，對于降低企業的運作成本，提高企業競爭力起著越來越重要的作用。

一、供應鏈模式對企業采購的影響

1.企業由為庫存采購轉變成為訂單采購。在以往采購模式中，采購部門僅僅是執行生產部門確定的采購任務，目的也只是為了及時補充庫存，防止庫存缺貨，而沒有從整體上考慮生產、銷售，容易造成庫存積壓，占用大量流動資金，甚至喪失市場機會。在供應鏈管理下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，用戶需求訂單驅動制造訂單，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式，使企業采購得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。

2.企業從內部采購管理向外部資源管理轉變。在供應鏈管理下，企業打破了原有的競爭界限，從內部采購管理開始向外部資源的管理轉變，建立了一種新的、不同層次的、精而優的供應商網絡管理體系。企業根據自身情況選擇適當數量的供應商，逐步優化網絡結構，更多地參與到供應商的產品設計和產品質量控制過程，協調供應商計劃，在資源有限的情況下達到資源共享目的，從而保證供應鏈的正常供應關系，維護企業的利益。

3.企業從采購商品管理轉變為整個供應鏈節點企業的共贏。在供應鏈管理環境下，企業的“縱向一體化”經營模式逐漸被“橫向一體化”模式所代替。圍繞一個核心企業，形成了上下游企業戰略聯盟。采購商、供應商不再是單一的買賣關系，而是戰略伙伴關系，共同分享庫存的數據信息，有效地降低庫存積壓成本，解決處理產品成本與質量等有關問題，同心協力降低采購成本。

4.企業采購從單一的計算機運用轉變為完善的信息系統。信息技術的全面發展，給物資采購帶來了良好的契機，擴大了采購渠道，制約了采購風險。采購工作已經不是單純的采購，而是基于完整的、健全的計算機網絡信息技術的多重采購系統，大大提高了采購管理的效率。

二、供應鏈模式下企業采購管理的對策

1.實施戰略采購。戰略采購是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業能力開展，以實現企業的遠景計劃。實施戰略采購是企業適應環境的必然，是企業提高管理水平的內在要求，因而企業應當在供應鏈模式下進一步充實完善企業采購戰略，充分利用外部資源，有效配置內部資源，提高企業的競爭能力。

2.加快采購信息化建設。采購信息化是企業運營不可或缺的重要組成部分，也是現代企業采購發展的必然方向。企業要利用信息和網絡技術，積極嘗試應用電子商務和ERP等先進的管理系統，在企業內部搭建起采購管理信息網絡平臺，對企業采購全過程的各個環節進行管理。從而有效地整合企業資源，實現物流、信息流、資金流的統一，幫助供求雙方實現信息共享，完成采購行為，降低成本，提高企業效益。

3.以適時生產訂單驅動采購。隨著供大于求的市場變化，企業必須轉變觀念，為訂單而采購，減少庫存。適時生產的訂單驅動方式將使制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行，各個工序實現同步化生產，采購原材料直接配送到制造部門，減少采購部門的成本費用與庫存積壓，在很大程度上降低企業的庫存成本。同時企業要讓供應鏈上的其他節點共享制造部門的信息，提高供應商的響應速度，在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求有機協調配合起來，最終創造更大的競爭優勢。

4.建立戰略聯盟。企業要與供應商之間保持長期的戰略協作伙伴關系。通過給供應商提供需求信息、反饋物資使用情況、加強對供應商的業務培訓，共同制定有關產品的質量標準，促使供應商提高產品質量和性能，實現資源信息的共享，讓供應商及時了解市場需求情況，迅速采取應對措施，簡化采購流程，降低交易費用和采購風險，真正實現以“雙贏”為目的的戰略聯盟。

供應鏈管理模式督促企業降低采購成本、降低庫存，從而協調整個供應鏈的流程運作，以取得整體效益的最大化。因此，企業采購管理要適應供應鏈環境的要求，不斷優化采購模式，最大限度地服務于企業的生產經營活動。

企業采購與供應管理探討:淺談完善企業采購與供應管理的途徑

摘要：企業采購的經濟合理，直接影響著企業的成本，進而影響到企業的利潤，最終影響企業在市場上的競爭力。企業要通過實施科學的采購管理，合理的選擇采購方式和貨物品種等, 使有限的資金得到最大效率的利用。本文介紹了傳統采購模式中存在的問題，提出了完善企業采購與供應管理的途徑。

關鍵詞：企業采購 供應管理 采購模式

企業采購的經濟合理，直接影響著企業的成本，進而影響到企業的利潤，最終影響企業在市場上的競爭力。很多現代企業的成功，與有效的采購和供應管理，有著密不可分的關系。企業通過實施科學的采購管理，合理的選擇采購方式和貨物品種等, 使有限的資金得到最大效率的利用, 可以使企業降低成本，加速資金周轉效率，提高企業經營質量。

一、企業傳統采購模式存在的問題

1、存在“物資供應是簡單的持幣購物”的錯誤觀念。企業物資分類太粗糙，儲備“大而全、小而全”和重供輕管的思想。被動服務觀念根深蒂固，不注重物資功能價格比，，防范風險的意識低。有的企業領導親自指定供貨商，有的無計劃采購，還有的直接與商家簽訂合同等，違規采購現象普遍存在。企業過分強調成本控制目標，選擇的同類物資供應商數量大，用激烈的市場競爭來壓制供應商。

2、供應商的選擇不當，沒有對供應商進行準確分類定位,進行分類管理。企業要維持正常的生產經營，必須有合格的供應商，來提供各方面的物資。如果企業局限在過去采購的思想中，只有缺少供給時，才想到的進行供應商的選擇的話，浪費了時間和金錢，還很難找不到合適的供應商。即使找到了，由于沒有時間對供應商進行詳細的考察，導致供應品不能很好的滿足企業的生產需要。

3、沒有真正站到供應鏈的角度來衡量供應商的價值。以本企業為利益中心，不考慮供應商的情況，把供應商當成企業利潤的侵蝕方，看作為競爭對手，比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者，供需雙方之間存在競爭博弈關系，因此站在這種角度思考，企業根本不會去考慮供應商與自身之間的關系，供應商的發展情況對自身的影響。

4、對供應商缺乏有效的控制監督、績效評價和反饋機制對于供應商的有效的控制監督、績效評價和反饋也是困擾本企業的一個難題。如何及時獲得供應商的信息、如何及時了解供應商的生產能力、如何保證供應商的質量等問題都成為采購方思考的方向。對供應商進行正確的績效評價，開展有效的反饋，也是非常重要的，有利于雙方維持長期的合作關系。

二、完善企業采購與供應管理的途徑

1、完善采購管理系統和控制流程

(1)對貨物供應商實施分類管理。以常用的ABC法為例對礦用物資來分類。A類物資一般需要考慮大的供應商，而B、C類物資，中等規模和小的供應商會比較合適。所以我們需要為不同類別的物資選取各自合適的供應商。將礦用物資分類，對不同的物資分別選取適合各類物資的的供應商,并有一套合適的選取供應商的方法。最終與選好的供應商建立長期合作伙伴關系。

(2)采購環節和流程的控制

①采購環節是企業經營管理中較為薄弱的一環, 因此要從以下方面建立采購控制流程: 要實現所購物資與信息同步入庫, 杜絕物資外流現象的發生, 必須從入庫、庫存控制、采購管理系統、應付賬款系統及信息流程等方面同時入手; 實行財務、審計雙管齊下,在采購過程中，要增加透明度, 必須做到行政監察、財務審計、制度考核同步進行，才能使財務審計起到行之有效的作用，杜絕采購回扣現象的發生。

② 完善商品采購流程具體途徑。商品采購一般包括確定采購商品種類、選擇合適的供應商、洽談交易條件、商品的導入以及追蹤等一系列管理過程。基于信任和彼此間的信息溝通, 建立起與供貨商的合作關系和采購比價系統, 可隨時查看采購商品與多家供應商的對照表, 通過比較價格、質量等級、信用等級、交貨周期等參數, 降低交易成本, 提高企業的生產效率和經濟效益。

③建立健全采購指標的評估體系。采購人員所采購的材料物資、采購的商品組合，會影響企業的整體利潤，因此，建立健全采購績效評估指標很重要。分別對A，B，C類物資或者是按照其它分類方法得到的各類物資分別建立不同的供應商評價指標體系。指標包括價格、質量、服務、業績等，其它方面如供貨能力、信譽、技術等也要有指標可以考核。要根據不同類物資的特點來建立煤炭企業的供應商評價指標體系。以供應商的規模，產品質量，價格，售后服務，資信等方面，制定科學規范的評價機制，確保“產品質量好，價格低，公司實力強，信譽高”的供應商作A類準入，優先參與招標或比價采購，保證采購物資的優質低價，逐步建立起穩定的供應商隊伍。

2、提高采購人員的綜合素質

(1) 提高采購人員的道德素養。采購工作，由于沒有固定的規則，而且采購行為稽查困難，很大程度上依賴于采購人員的自覺和自我控制，采購工作成為了一項“道德工作”。因此，一個采購員應有的基本素質，應該是覺悟高，品行端正。做好采購工作的前提，就是擁有較好的思想品德，不貪圖個人私利, 處處為企業著想，采購人員應做到誠實信用，愛崗敬業。擁有誠實品格，才能不被利益所誘惑, 才能經受住各種腐蝕，為企業創造效益。

(2) 提高采購人員的綜合能力。采購是個機動性很高的職位，對市場及供貨商均須隨時掌握，開發新的商品或供貨商也是采購的重要職責之一，所以會經常故東奔西走。采購人員因此必須有很強的適應性，能夠適應不同的環境、地區、或國家，否則一直坐在辦公室是不可能把工作做好的。身為采購對其所負責之利潤預算負全責，其壓力可想而知，采購更必須能適應此壓力。這是一項勞心勞力的工作，勞心指竭盡腦筋把工作做好的付出，勞力指輾轉各地體力負荷 ，要做好采購的工作，須事先有此心理準備。

總之，企業要通過實施科學的采購管理，合理的選擇采購方式和貨物品種等, 使有限的資金得到最大效率的利用，以降低企業成本，提高企業的利潤，最終提高企業的市場競爭力。

企業采購與供應管理探討:我國海上石油企業備件采購與供應管理現狀分析

摘 要：海上石油企業因其行業特殊性，在石油勘探、開發和生產初期與英法等國石油企業合作，其管理方式和管理理念都領先于同行業。文章采用理論與實際相結合，分析了我國海上石油企業備件采購、供應管理中的優勢和存在的問題，并提出一些建議和看法，旨在改觀我國石油企業備件采購與供應管理水平和提高工作效率，促進我國石油企業備件管理健康、持續的發展。

關鍵詞：海上石油企業；備件采購；供應鏈管理

海上石油企業備件，是指石油企業在海上勘探開發生產過程中，為了維持企業的正常生產，對設備進行維護檢修或者縮短設備修理停歇時間而儲備的備件材料。由于海上環境，存在設備容易被腐蝕的特殊性，為了適應海上工況要求，所有使用于海上的備件材料的材質標準要比在陸地上使用的材質標準要高。海上石油企業用于生產的設備到目前仍有少部分關鍵設備都是國外進口的，這部分設備的備件材料需要跨國采購，存在采購周期長，采購程序復雜等問題。在目前海上石油企業節約成本，提高國產化比例的主流意識下，海上石油企業的大部分設備逐步國產化。國內采購的設備由于我國工業化程度低，因而適應海上環境能力差，問題較多。大部分國產設備備件存在種類繁多，標準化、通用化不強，甚至以次充好等問題。以上這些問題就導致采購工作量大，成本高及用戶不滿意等問題。一旦備件材料供貨不及時、不準確，將導致設備與人員的停工，生產任務拖延、不能正常維持，甚至出現安全事故，造成重大損失。海上石油企業在其發展過程中，由于有較長歷史和國外先進的海上石油企業合作，其管理理念和員工的整體素質在國內同類行業中，都處于領先水平。目前海上石油企業的備件管理模式和備件管理流程相對合理、高效。隨著競爭的加劇，海上石油企業在發展的過程中依然會遇到很多問題和挑戰。我國海上石油企業在現有的基礎上，仍需不斷總結經驗，推動海上石油企業備件采購供應管理系統的建設。

1 海上石油備件采購供應管理現狀

1.1 海上石油備件采購現狀

海上石油備件采購，目前已經基本實現信息化，早在2003年各分公司就開始使用IBM公司MAXIMO系統數據庫，通過數據庫管理采購申請流程，內部物流配送，庫存備件材料管理以及財務報表統計核算等。2008年總公司又引進德國公司基于ERP系統的SAP軟件系統，統一管理相關庫存、采購及財務工作。通過該系統，使采辦效率大幅提高，節約了大量采辦審批、澄清等環節的時間，相對降低了采購成本。海上石油企業采購的備件材料，目前主要渠道分為國內和國外采購；采辦方式主要分為集中采辦和分散采辦；采辦內容主要分為項目大宗物料采辦和日常維修用料零星采辦。

國外采購涉及面廣，涉及環節多，采辦周期長；主要存在價格高，質量較好和科技含量高等各種有利和不利因素。海上石油企業在這方面配備了專業素質較高的采辦人員，結合多年的國際采辦經驗，通常都能在提前期內能將用戶提交的備件材料采購到位。

國內采購目前實行的是集中采辦為主，與合格的相關產品供應商達成戰略協議，將企業使用的關鍵設備備件和常用材料打包簽訂年度供貨合同模板，目前合同模板的交貨期都在3～6個月內，極少數和供應商簽訂的涉及少量國外備件材料的會超過6個月。集中采辦大幅降低了成本，減少了采辦程序，提高了采辦的效率。分散零星采購只針對極少部分一次性用料、大修用料和加工料等，不作重點管理。

1.2 海上石油備件管理現狀

針對海上石油材料備件的管理，企業通過內部MAXMIO與SAP閉環系統，采用二維條碼技術。終端用戶在提交所需物料的采購單前，必須由企業成立的材料編碼申報項目小組核定后給備件材料統一編碼。倉庫庫存編碼物料在倉儲管理中，具有查詢方便、快捷，出入庫和盤點時節省時間、人工等優點。基于條碼管理的庫存物料，企業將海上作業區塊各裝置之間的庫存資源共享，裝置之間如果有部分急需的備件材料可以通過系統快速進行查詢，然后通過倉儲管理人員進行內部調撥。部分大宗物料，由基層用戶提出當年大致需求數量，再由終端或者基地倉庫進行集中采購。針對部分淘汰設備備件，由企業庫存主管部門將備件清單整理、集中，在系統中，合理二次利用。目前這些措施，已經使海上石油備件材料庫存量得到有效控制，減少了采辦人員的很多工作量，在穩定生產、降低庫存成本等方面起到重要作用。

1.3 軟件平臺和信息數據庫現狀

倉儲、財務管理軟件MAXIMO和SAP系統，作為海上石油企業管理設備、倉儲、采購和財務等事務處理的兩大管理軟件，功能強大、完善，結合先進網絡技術，已經基本能真實反應財務數據、設備狀態、采購申請、訂貨狀況、物流配送及運輸工具等信息，為企業高層財務決策和基層物流管理、配送、信息維護提供了方便。企業內部的軟件基本用戶和中高層管理者，在軟件的使用過程中，不斷完善、總結和提高，使這兩大軟件功能逐步增強。

2 我國海上石油企業備件采購供應管理面臨的問題及對策

2.1 我國海上石油企業備件采購供應管理面臨的問題

近年來，隨著企業改革及供應鏈管理理念的逐步發展，海上石油企業已經把供應鏈的管理思想運用到企業的實踐中，通過計算機網絡技術，提高信息化水平，使系統的采購供應管理水平大幅提高。但是，海上石油企業備件采購供應管理方面依然存在一些問題：

2.1.1 關鍵設備受制于國外。目前海上石油企業的重要關鍵設備依然依靠進口，其備件采購周期長，價格高，仍是海上石油企業成本控制的難點。曾經有某個國內商供應某國外的設備備件，提供價值235元人民幣一顆的螺絲釘。

2.1.2 備件信息不完善。這方面主要表現在國內產品，有的廠家設備備件裝配圖不完善，一些易損件及常用件的零件圖號錯亂；部分廠家對設備易損件的更換周期及使用維護說明缺乏指導意義。國內生產的設備備件的附件類，如說明書、質量保證書以及材質證明等都隨意甚至粗制濫造，設備備件的功能根本談不上通用化、標準化。進口材料備件在標準上分為美標和歐標，存在英制與公制的問題，與我國的國標不相匹配。使該進口設備后續維修不得不依賴進口，無法國產化。

2.1.3 產品質量及采購提前期問題。采購原則為在同等質量條件下，選擇價格低的產品。而現在的采購部門由于存在審計因素，采購物料時主要以價格為主，采用低價中標原則。由于國內產備件材料加工工藝和材質質量差，采購來的材料備件質量不佳，難以適應海上環境，增加了現場使用人員的維修工作量，造成用戶對部分國產貨的抵觸情緒。目前采購方面存在國內供應商不按合同規定執行，經常有交貨期有意或者無意延遲現象。企業高層在這方面問題的處理上，依然缺乏有力度的監督管理措施。

2.1.4 備件倉儲管理模式有待改進。海上石油企業對設備主要采用預防式維修管理模式，理論上所講的，一般日常所需的備品備件的品種、規格型號以及需求數量是可以預知的，如果能及時采購，可以不考慮庫存。但在海上，這是不可能實現的。由于海上的環境、氣候、空間距離、運輸工具及保證生產正常運行的鋼性等因素的制約，對倉儲管理模式的改進方式來說，尋求一個合理的庫存量才是重點。其中一部分必須儲備但又不常用或者很少使用，而且需求很難預測的備件在庫存中占了相當一部分資金，給備件的倉儲管理增加了難度。企業的庫存量依然存在上升趨勢。除此之外，海上石油企業內部各裝置之間的倉儲管理，缺乏統一性，標準化不強；硬件設施亟待改進。

2.1.5 供應鏈管理模式發展制約。海上石油企業在供應鏈管理模式上已經有初步的嘗試。但是海上石油企業在戰略采購與供應商建立親密合作伙伴關系的動力不足。一方面由于備件產品供應商的不成熟未能形成產業規模；另一方面由于雙方在合作方面的理論知識和實踐經驗缺乏；再一方面由于國內工業化水平低，很多設備產品質量滿足不了海上生產環境的品質要求。因此，要在與供應商聯合管理庫存方面有所深入，還須進一步探索、實踐。

2.1.6 采購人員的素質和績效考核。采購被譽為現代企業新利潤的源泉。然而，由于我國物流管理和采購專業人才缺乏，因此海上石油企業的大部分采購人員都是非物流管理專業或者非采購專業方面的人員，在人員培訓這方面也只流于淺嘗輒止式的知識培訓，無法深入到整個物流知識體系深層次架構。采購人員專業素質有待提高，加上海上石油企業采購績效評估不健全，無法調動采購人員的積極性，使采購的運營成果很難客觀體現。

2.2 我國海上石油企業備件采購供應管理的對策

在全球經濟一體化的背景下，對海上石油企業來說是機遇也是挑戰。海上石油企業已經抓住了有利的發展機遇，積極開展跨國經營活動，不斷提升核心競爭力和適應能力。如何站在全球化的高度來進行采購與供應管理，面對種種挑戰，應該采取以下對策：

2.2.1 加強備件信息提交管理。在整個采購流程中，終端用戶提交物料申請是采購流程的第一步，備件信息本身提交的質量水平，對整個采購過程的質量、速度至關重要。海上石油企業終端用戶在提交設備備件的技術要求方面不夠全面，采購部門必須用這些技術要求去消除只根據價格而為了經濟采購劣質產品的習慣。落實海上石油企業制定的關鍵設備備件安全庫存原則，年需求量集中采辦，合理安排采購提前期。

2.2.2 完善供應鏈的建設。可以通過對國外石油企業的考察和學習，運用其先進的采購供應鏈管理理論，加強以信息交流為平臺的采購與用戶的協作關系，選擇高質量的供應商建立合作伙伴關系，綜合利用其他企業的優勢，優化采購的流程和政策，使采購工作在原有系統的基礎上，提高信息化利用率，采購公開透明化，提高采辦效率從而節約企業物流總成本。另外可以通過和一些開設物流管理、采購專業的高校合作，理論結合實踐，提升管理層和基層采辦人員的供應鏈管理理論素養。

2.2.3 加強備件的倉儲管理。備件的倉儲管理在企業的采購與供應管理中有承上啟下的作用，目前海上石油企業已經對關鍵設備備件的數據、信息進行了整理，使用定性預測法，結合歷史數據制定出關鍵設備易損件和日常消耗件安全庫存量。原則上不考慮設備出現的極端情況和災難性事件，大修配件不做庫存。在此基礎上，必須堅定落實企業制定的有關倉儲、入出庫管理、收發貨程序以及倉庫內部管理的規章制度，有章可尋地處理問題。進一步深化倉儲管理標準化、通用化和規范化。對加強終端用戶提交采辦需求的質量，抑制企業備件庫存量進一步擴大的趨勢。

2.2.4 加強人才培養和績效考核。石油企業應該切實搞好員工隊伍的培訓，加強供應鏈物流管理，員工歸屬感，職業道德的培養。完善人員考核系統，建立考核監督機制，對采購和倉儲管理人員進行定期績效考核，促進其工作積極性。從高校補充物流采購專業人員，整體提升采辦人員的素質。

3 我國海上石油企業備件采購供應管理的發展趨勢

3.1 供應商聯合管理庫存

在目前已經實施的基于ERP信息系統的共享庫存模式下，供應商聯合管理庫存是未來的采購與供應管理發展趨勢；使供應商積極參與海上石油企業的備件庫存管理環節中，與供應商實現雙贏。

3.2 低需求與慢速流動備件庫存管理

低需求與慢速流動備件的管理有利于降低庫存成本，但管理難度較高。根據企業的實力、生產和維修人員的心理承受能力不同，而表現出不同的庫存持有量。可以根據企業內部裝置關鍵設備所采購的備件材料的歷史數據作為參考，對新裝置的設備備件作定性預測評估，估算出這類備件的采辦期間。

3.3 網絡價值鏈

采購部門應該大力開發和推廣電子商務，加強設備數據庫的建設，加快信息共享和發展第三方的設備采購，將一些采購的中間環節省略，形成網絡價值鏈，提高采購效率和降低成本，為企業的財務決策提供更高質量的信息。

4 結束語

我國海上石油企業的備件采購與供應管理的改善空間巨大，隨著國際交流的增加，信息科技的發展，人員素質的提高，企業成本降低及人文環保意識的增強等主客觀要求，通過提升企業倉儲管理人員的備件采購與供應管理理論，結合管理實踐，必將使我國海上石油企業的采購與供應管理達到一個新的高度。

企業采購與供應管理探討:企業敏捷供應鏈下采購管理體系的構建與實施

摘 要：隨著全球經濟一體化的加劇，企業所面臨的競爭也愈發激烈，企業在激烈的市場競爭環境中顯示出的反應速度的快慢，是其能否搶得先機取得優勢的重要條件。本文通過運用敏捷供應鏈相關理論優化了某企業的采購管理體系，展示了及時高效應對市場需求的新的采購管理機制的應用效果，提升了該企業物資采購工作的效率，實現降低企業采購成本和實現企業經濟效益最大化的目的。與此同時，本文還能為其他同類型的企業提供有益的借鑒與思考。

關鍵詞：企業 敏捷供應鏈 管理體系

一、敏捷供應鏈的內涵

采購是型企業的生命線，采購管理水平的高低直接決定了企業的未來發展趨勢。然而這些年來，中國企業涉及采購管理隨著社會主義市場經濟體制不斷完善已經產生了很大程度的優化，而且無論是從理論水平的完善，還是從實際操作的實現，我國企業的采購管理都不同程度的體現了開始面向敏捷制造的趨勢。敏捷性及其相關網絡信息技術的發展在加快企業產品更新換代周期的同時，也為大型企業合作平臺的構建提供了可能。

所謂敏捷供應鏈（Agile Supply Chain， ASC）指的就是由若干供需方實體組成的，能夠快速響應市場需求的動態供需聯盟與網絡。該聯盟主要以特定企業為核心，通過對市場需求的高效響應而將該企業上下游的供需實體進行統一整合，從而實現對各企業實體之間資金、物流與信息的合理調節與控制，并最終形成一個能夠快速高效響應市場環境變化的網絡供需鏈條。

二、敏捷供應鏈下企業采購管理體系構建與實施

為了提高公司采購管理的敏捷性，降低采購成本，我們選取了敏捷供應鏈理論作為公司采購管理機制改革的指導思想，并針對該公司采購管理中存在的各種問題，分析與提出了相應可行的采購管理對策，從而實現了優化企業采購管理體系，提高企業整體競爭力的目的。

1.構建敏捷供應鏈理論下新的物資采購管理流程。采購管理部門多、執行過程繁冗是該企業采購管理體系的最大困境，該困境一大突出表現就是其采購活動所有部門均獨立執行，且必須是上一個步驟完成之后才能進行下一個步驟，這使得公司的采購業務過于按部就班，缺乏對于市場的靈活適應性，而且流程的復雜冗長不僅大大增加了業務的執行時間，降低了整個采購管理體系的工作效率，對于業務的執行力度與難度也是一個不小的阻礙。為了迅速適應敏捷供應鏈上采購管理工作要求，快速提高采購管理工作質量，企業的采購管理要盡可能去除采購業務流程中拖沓冗長繁瑣無章的多余環節，要始終圍繞以采購業務流程為核心來開展采購管理執行工作。

2.優化公司采購業務審批層次與結構。企業應在新的供應鏈管理思想下，制定合理的采購考核制度、優化采購業務審批層次與結構以及順暢的內部協調機制，消除多部門采購框架下的不良影響。該企業還應改變目前以職能為導向的傳統管理模式，組建以采購業務流程為核心的具體項目工作小組，采購項目在每個項目工作組內即可完成采購的全過程，每個采購任務都可以在有效環節中迅速流轉，從而大大降低了一項采購工在各個“相關”職能部門之間的無謂流轉，從而節約工作時間，同時對客戶需求的反應速度也會大大提高，對公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。

3.從業人員熟練掌握業務流程。作為某石化企業從事采購業務的工作人員，首先要具有專業知識作為從業背景，其次應具備較高的綜合素質，對公司的整體采購業務要有充分的認識認知，能夠恰如其分的履行采購職責和開展采購工作。公司的人才招聘要嚴格規范，要有專門的人力資源管理者運用科學的人力資源招聘辦法，客觀真實的將賢才勇士招致麾下，不能任人唯親，暗箱操作，“拉關系、走后門”，導致公司的人才戰略從一開始就陷入被動局面，影響今后對采購專門人才的培養。

三、敏捷供應鏈下企業采購管理體系構建與實施效果

1.顯著提高了公司的采購效率。自從某石化企業執行敏捷供應鏈下采購管理體系以后，有效提高公司采購效率30%以上。以1年采購周期為例，從前12個月完成的采購任務，現在僅需8.4個月即可完成，現在一個采購周期從前完成12個月的采購任務，現在可以完成至少15.6的采購任務。

2.明顯降低了公司的費用成本。敏捷供應鏈下采購管理體系建立并實施后，該企業人工成本費用明顯降低：以1年時間為整個采購周期，可縮短采購周期3.6個月，公司31人從事采購相關工作，每人每月人工成本按1萬元計算，一年期人工成本費用節約=從業人員數量*每人每月人工成本費用*縮短周期時間=31人*1萬元*3.6個月=111.6萬元。

3.保障裝置運行，提高生產效率，從而提高化工品產量和銷量。實施敏捷供應鏈采購管理體后，該企業的敏捷采購為各生產裝置的高效運行提供了可靠的保障，有力的保障了裝置設備的良性運行，為持續生產做出了巨大貢獻，從而進一步提高了公司化工品產量，為帶來可觀的實際經濟效益，從而提升了公司的整體競爭能力。

四、結論

敏捷供應鏈之于企業的意義在于它為企業的發展提供了一個極具市場競爭力的發展模式。采購管理體系的敏捷與否將直接關系到采購業務開展是否行之有效，最終將影響企業是否可以十分迅速的滿足市場客戶的需要，提高競爭力，增強整體實力。