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1電力企業物資管理精細化的意義
企業物資管理是電力企業管理現代化的一項重要工作。電力企業物資管理，是通過計劃、預算、招標、訂購、運輸、儲備、發放、結算等方式，對企業在基建、生產和技術、環保改造過程中所需要的各類物資進行科學有效的控制、組織與管理。細節決定成敗。電力企業物資管理的精細化，不僅有利于電力企業科學合理的采購、存儲和使用物資，也有益于保證企業基建、發電和技改質量，幫助企業加快資金回流與周轉速度，降低基建、技改和生產成本，更有利于提高企業的盈利水平。電力企業物資管理的精細化，有利于企業降低基建、技改和生產成本。電力企業物資管理是電力基建項目、生產和技改的前提條件，是一項重要而又復雜的物資準備工作。尤其是在電力基建項目和技改項目的開工之前，更顯得尤為重要。在市場經濟條件下，電力基建、生產和技改過程中所需物資的價格是千變萬化的，價格差異也會直接影響基建、施工、生產和技改的質量。而電力物資在建設項目的總成本中的消耗大約占65%，在電力企業技術、環保改造項目和日常的檢修維護中的物資消耗，更是占到技改和檢修成本的70%以上。
2電力企業物資管理精細化的內容
電力企業物資管理實現精細化，要遵循制度健全、結構精簡、權責明確、統一高效的原則。要將不必要的各部門分散采購業務和采購權進行重組整合，統一交由一個物資采購部門或單位進行集中采購。同時，各物資需求部門或單位要提供技術、數據支持，在確保準確高質的基礎上，充分發揮集約化統一采購省時省力節約的優勢，做到降本增效。中國水利電力物資集團有限公司正是這樣一家有進出口資格、工程招標機構甲級資質、國際招標甲級資質、設備監理甲級資質、中央投資項目招標機構甲級資格、政府采購機構甲級資格以及煤炭經營等20項國家級經營資質的，并通過國內貿易部首批認證的全國物資流通（綜合經營）大型一類企業。中國水利電力物資集團有限公司有一流的物資管理經驗和精英團隊，組建以來一直服務于中國大唐集團公司系統和國內外眾多的特大型電力生產和建設單位，保質保量地完成了符合委托方要求的物資招標、采購、保管和監理任務，也得到國內外廠商的廣泛認可，我們也在物資管理的現代化和精細化上進行了積極有益的探索。
3電力企業物資管理精細化的方法
電力企業物資管理精細化的方法和手段很多，首先應當遵循國家和各地方政府的法律法規，要以法律為準繩建立起完善可行、符合標準的企業物資管理的規章制度、管理機制和體系。如：建立物資采購的質量監督與評價管理體系，對采購從業人員進行監督評價；建立物資管理供應商數據庫，對供應商的信譽、質量、服務水平進行綜合評價；建立完善的運輸、入庫驗收管理機制，建立保管和發放管理機制等，以期對物資管理全過程實施精細化管理，這里不再一一贅述。下面，就電力企業在物資采購和庫存管理方法中，建立供應商數據庫的精細化管理以及運用ABC分類法對庫存進行精細化管理的方法，分別進行簡要闡述。建立供應商數據庫的精細化管理。實現對企業物資采購管理精細化的主要目的，就是要降低物資管理的采購費用。在企業物資采購的供應商群體選定后，還要根據物資采購情況，建立起精細化的物資供應商數據管理庫。供應商數據管理庫，是對市場供應商群體進行科學的、精細化分類，一般將供應商分為3類，即：一類為核心供應商、二類為優秀供應商、三類為一般供應商。當然還可以根據物資供應的實際情況，有針對性地進一步進行精細化分類。要結合物資供應情況分層次的處理好與供應商的關系，特別是要鞏固與一、二類供應商（核心、優秀供應商）的長期合作關系，實現互惠互利；同時可根據需要選擇維持與三類供應商（一般供應商）的關系，并參照供貨情況及時調整三類供應商數量。建立精細化的物資供應商管理數據庫，就是要創建一條擁有優秀的供應商群體、通暢的物資采購運轉流程和高效的信息傳遞與共享通道的供應渠道，實現企業內部的物資需求部門、物資采購部門與物資供應商的高效合作。通過建立起精細化的物資供應商管理數據庫，可以整合各類物質、信息和市場關系資源，提高供應鏈的整體競爭力和運轉效率，保證企業物資供應、降低采購成本、滿足物資需求和規避從業人員廉潔風險，進而實現共生共贏的目標。運用ABC分類法對庫存進行精細化管理。實現物資庫存管理精細化的主要目的，也是要降低物資管理的庫存費用。我們運用ABC分類法，對庫存進行分類，就是物資庫存精細化管理的基本方法之一。ABC分類法，是把在物資的總體價值中占相當大比重的物品,且在數量上只占很小的比例，也就是說把物資組類中的少數項目占總值的大部分的物資作為管理的重點進行有效管控的方法。這一方法對電力物資庫存管理是特別適合的。電力物資中的電力設備等大宗物資對電力系統最重要,且具有數量少和價值高的特點，而一般的電力物資，就是數量和品種繁多而價值量相對較少的物資。ABC分類法，就是將庫存的物資分為A、B、C3個等級。A類物資是少數項目的價值占整個庫存量總值特別高的物資，通常為15%～20%的物資占75%～80%的總值；B類物資是指數量較多而總值不高的物資，通常有30%～40%的物資約占15%的總值；C類物資是指數量很多而價值占總量很少的物資，通常為40%～50%的物資僅占5%～10%的總值。將庫存物資分為A、B、C3類，也不是絕對固定的，也可以根據情況分為多個類別，只是為了對不同類型的物資更有效的控制。多年來，電力企業在物資倉儲保管和發放上，運用A、B、C分類法的精細化管理，收到了很好的效果。
4結語
電力企業物資管理，是企業可持續發展及質量控制與管理的主要內容，是電力企業工程建設、生產維護和技術改造工作的重要組成部分，也是中國水利電力物資集團有限公司的主要“利潤源”之一。在實踐中我們體會到，作為一家大型水電物資綜合經營企業，不但要實現物資管理的現代化，還要做到物資管理的精細化，才能保證企業效益的最大化。
作者:趙國棟 單位:內蒙古京能盛樂熱電有限公司
參考文獻:
[1]王慧芳.淺談電力施工企業物資管理的現狀及改善方法[J].現代經濟信息,2014(9):108.
[2]王旭.淺議供電企業物資管理工作優化[J].中國電力教育,2013(2):205-206.
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（c）-0102-02
1 電力企業物資管理精細化的意義
企I物資管理是電力企業管理現代化的一項重要工作。電力企業物資管理，是通過計劃、預算、招標、訂購、運輸、儲備、發放、結算等方式，對企業在基建、生產和技術、環保改造過程中所需要的各類物資進行科學有效的控制、組織與管理。細節決定成敗。電力企業物資管理的精細化，不僅有利于電力企業科學合理的采購、存儲和使用物資，也有益于保證企業基建、發電和技改質量，幫助企業加快資金回流與周轉速度，降低基建、技改和生產成本，更有利于提高企業的盈利水平。
電力企業物資管理的精細化，有利于企業降低基建、技改和生產成本。電力企業物資管理是電力基建項目、生產和技改的前提條件，是一項重要而又復雜的物資準備工作。尤其是在電力基建項目和技改項目的開工之前，更顯得尤為重要。在市場經濟條件下，電力基建、生產和技改過程中所需物資的價格是千變萬化的，價格差異也會直接影響基建、施工、生產和技改的質量。而電力物資在建設項目的總成本中的消耗大約占65%，在電力企業技術、環保改造項目和日常的檢修維護中的物資消耗，更是占到技改和檢修成本的70%以上。
2 電力企業物資管理精細化的內容
電力企業物資管理實現精細化，要遵循制度健全、結構精簡、權責明確、統一高效的原則。要將不必要的各部門分散采購業務和采購權進行重組整合，統一交由一個物資采購部門或單位進行集中采購。同時，各物資需求部門或單位要提供技術、數據支持，在確保準確高質的基礎上，充分發揮集約化統一采購省時省力節約的優勢，做到降本增效。
中國水利電力物資集團有限公司正是這樣一家有進出口資格、工程招標機構甲級資質、國際招標甲級資質、設備監理甲級資質、中央投資項目招標機構甲級資格、政府采購機構甲級資格以及煤炭經營等20項國家級經營資質的，并通過國內貿易部首批認證的全國物資流通（綜合經營）大型一類企業。中國水利電力物資集團有限公司有一流的物資管理經驗和精英團隊，組建以來一直服務于中國大唐集團公司系統和國內外眾多的特大型電力生產和建設單位，保質保量地完成了符合委托方要求的物資招標、采購、保管和監理任務，也得到國內外廠商的廣泛認可，我們也在物資管理的現代化和精細化上進行了積極有益的探索。
3 電力企業物資管理精細化的方法
電力企業物資管理精細化的方法和手段很多，首先應當遵循國家和各地方政府的法律法規，要以法律為準繩建立起完善可行、符合標準的企業物資管理的規章制度、管理機制和體系。如：建立物資采購的質量監督與評價管理體系，對采購從業人員進行監督評價；建立物資管理供應商數據庫，對供應商的信譽、質量、服務水平進行綜合評價；建立完善的運輸、入庫驗收管理機制，建立保管和發放管理機制等，以期對物資管理全過程實施精細化管理，這里不再一一贅述。下面，就電力企業在物資采購和庫存管理方法中，建立供應商數據庫的精細化管理以及運用ABC分類法對庫存進行精細化管理的方法，分別進行簡要闡述。
建立供應商數據庫的精細化管理。實現對企業物資采購管理精細化的主要目的，就是要降低物資管理的采購費用。在企業物資采購的供應商群體選定后，還要根據物資采購情況，建立起精細化的物資供應商數據管理庫。供應商數據管理庫，是對市場供應商群體進行科學的、精細化分類，一般將供應商分為3類，即：一類為核心供應商、二類為優秀供應商、三類為一般供應商。當然還可以根據物資供應的實際情況，有針對性地進一步進行精細化分類。要結合物資供應情況分層次的處理好與供應商的關系，特別是要鞏固與一、二類供應商（核心、優秀供應商）的長期合作關系，實現互惠互利；同時可根據需要選擇維持與三類供應商（一般供應商）的關系，并參照供貨情況及時調整三類供應商數量。建立精細化的物資供應商管理數據庫，就是要創建一條擁有優秀的供應商群體、通暢的物資采購運轉流程和高效的信息傳遞與共享通道的供應渠道，實現企業內部的物資需求部門、物資采購部門與物資供應商的高效合作。通過建立起精細化的物資供應商管理數據庫，可以整合各類物質、信息和市場關系資源，提高供應鏈的整體競爭力和運轉效率，保證企業物資供應、降低采購成本、滿足物資需求和規避從業人員廉潔風險，進而實現共生共贏的目標。
運用ABC分類法對庫存進行精細化管理。實現物資庫存管理精細化的主要目的，也是要降低物資管理的庫存費用。我們運用ABC分類法，對庫存進行分類，就是物資庫存精細化管理的基本方法之一。ABC分類法，是把在物資的總體價值中占相當大比重的物品，且在數量上只占很小的比例，也就是說把物資組類中的少數項目占總值的大部分的物資作為管理的重點進行有效管控的方法。這一方法對電力物資庫存管理是特別適合的。電力物資中的電力設備等大宗物資對電力系統最重要，且具有數量少和價值高的特點，而一般的電力物資，就是數量和品種繁多而價值量相對較少的物資。ABC分類法，就是將庫存的物資分為A、B、C3個等級。A類物資是少數項目的價值占整個庫存量總值特別高的物資，通常為15%～20%的物資占75%～80%的總值；B類物資是指數量較多而總值不高的物資，通常有30%～40%的物資約占15%的總值；C類物資是指數量很多而價值占總量很少的物資，通常為40%～50%的物資僅占5%～10%的總值。將庫存物資分為A、B、C3類，也不是絕對固定的，也可以根據情況分為多個類別，只是為了對不同類型的物資更有效的控制。多年來，電力企業在物資倉儲保管和發放上，運用A、B、C分類法的精細化管理，收到了很好的效果。
4 結語
電力企業物資管理，是企業可持續發展及質量控制與管理的主要內容，是電力企業工程建設、生產維護和技術改造工作的重要組成部分，也是中國水利電力物資集團有限公司的主要“利潤源”之一。在實踐中我們體會到，作為一家大型水電物資綜合經營企業，不但要實現物資管理的現代化，還要做到物資管理的精細化，才能保證企業效益的最大化。
參考文獻
[1] 王慧芳.淺談電力施工企業物資管理的現狀及改善方法[J].現代經濟信息，2014（9）：108.
[2] 王旭.淺議供電企業物資管理工作優化[J].中國電力教育，2013（2）：205-206.
[3] 陳覺非.淺談我國供電企業物資零庫存的可行性分析及管理策略[J].華北電力大學學報：社會科學版，2011（S2）：77-79.
采購對企業的經營與發展有著至關重要的影響，所以采購始終是企業經營過程中最為重要的環節。也正因如此，現如今越來越多的企業積極地強化于采購的電子化管理建設，從而進一步提高企業的采購效率，做好企業的采購管理工作。以下筆者即結合個人在采購管理上的實踐經驗與相關參考文獻，從信息化對企業采購管理的重要意義入手，提出現如今企業在信息化采購管理工作上存在的問題，并提出完善企業采購管理信息化的具體對策，以供參考。
1 信息化對企業采購管理發揮的重要意義
為了更好地順應時展，信息化技術被越來越多的企業應用到了采購管理工作之中，有效提升了企業的采購管理效率與采購管理質量。所以，將信息化應用到企業采購管理中對企業的經營與發展而言都有著十分積極的推動作用。一方面，信息化在企業采購管理中的應用，不僅實現了全面質量管理，還細化了管理監督工作。這是因為信息化的應用，能夠更好地控制物品采購的每個環節，進而通過更加直觀化的物品入庫管理工作、驗收工作、合同管理工作，實現對采購管理工作全面質量控制，同時也細化對物品的管理工作；另一方面，信息化在企業采購管理中的應用，不僅實現了管理工作的專業化與精細化，還進一步降低了企業的成本投入。這是因為信息化技術的應用，使各項采購管理工作都控制在預定的規范條例之中，從而進一步規范了采購管理工作。同時，信息化技術的應用減少了采購人員對采購數據的重復記錄與填寫，使采購管理人員擺脫了煩瑣的工作，提高了采購管理人員的工作效率，并使更多的采購管理人員走向了更深層次的信息處理工作之上，這不僅僅降低了企業大量人工成本的投入，還使得企業的采購管理工作更加專業化，在一定程度上也提高了企業的經濟效益。
2 信息化背景下企業采購管理的現狀
現如今雖然許多企業都已經積極地投入信息化采購管理工作的建設中，但是仍有不少企業在信息化采購管理的建設上存在著一定的問題，并嚴重地影響到了企業采購管理工作的高效開展。首先，仍有部分企業的采購管理部門缺乏完善的采購管理信息系統，致使企業實際的物質采購數據根本無法與倉庫的庫存數據相匹配，也就無法得到及時正確的反饋，實現有效的共享。而長此以往下去，不僅會造成庫存信息管理數據的嚴重重復，還會給企業的數據管理工作帶來極大的困擾；其次，仍有部分企業在采購計劃的制訂上，與供應商的聯絡上，對采購合同的實施管理等方面仍采用傳統的手工作業且存在很大的隨意性，也就給企業采購管理工作的實施帶來了巨大的風險；最后，仍有部分企業缺乏必要的信息化采購管理流程，也就無法做到及時地公開采購流程，更無法在各個采購環節中采取有效的監督措施。
3 信息化在企業采購管理中的具體應用
第一，對詢價書、報價書的信息化管理。在企業采購管理的過程中，可充分利用信息化技術根據詢價方案生成詢價書。采購管理人員在詢價書的編制過程中，應根據實際的采購需要對詢價書進行相應的錄入、修改、刪除。最后將詢價書發送給物資供應商，由物資供應商編制相應的報價書。
第二，對采購方案的信息化管理。供應商與價格這兩個因素共同影響著采購方案的制訂。所以，在評價采購方案的過程中企業采購人員必須秉持著嚴謹、科學的態度面對每一份采購方案，并只有經過相關部門審批之后的采購方案方可予以實施。在采購方案的實施過程中，要嚴格按照采購審批的相應程序要求開展實際的采購管理工作，并通過網絡化信息技術進行無紙化的合同簽訂，從而確保采購管理決策能夠得到更加高效的開展。
第三，對采購合同的信息化管理。采購合同的信息化管理工作，主要包括對采購訂單的審核、變更、注銷、初始化、回退等系統功能。采購人員可以通過信息化采購管理系統，對采購核對進行及時的修改、刪除，并在完成采購合同以后對采購合同進行核銷，建立與之相適應的合同管理臺賬，從而使采購合同的整個執行過程都能夠被采購管理人員全程監督，進而有效地了解到采購合同的發展情況。
4 完善企業采購管理信息化的具體對策
第一，制訂正確的物資定額與物資供應計劃。編制與實現物資供應計劃是進行物資采購的重要基礎。所以，要想進一步完善企業采購管理信息化，就必須為其制定正確的物質定額與物質供應計劃。首先，應該始終遵循積極穩妥、先進可行的指導思想；其次，要充分依靠平時所積累的豐富定額資料與統計報表，確保物質定額與物質供應計劃的準確性、可靠性；最后，要發動全體職工，做好部分與部分之間的緊密配合，確保數據信息的及時反饋。
第二，建立合理的采購管理約束機制。合理的采購管理約束機制能夠確保采購管理信息化向著合理化、規范化的方向不斷發展，能夠進一步推進采購管理信息化系統的完善，確保各項采購管理工作的有序實施。所以，建立合理的采購管理約束機制尤為重要。首先，應該從管理制度上入手，對采購管理行為進行約束，確保各項采購管理工作的有序開展；其次，從管理權力上入手，有效控制采購權，確保采購運行機制的規范化運作；最后，從管理監督上入手，堅持監督部門與職工監督相結合的約束模式，使采購管理監督工作更加公開化、經常化。
第三，做好采購管理信息化系統的不斷完善與更新?，F如今的科學技術飛速發展，越來越多的物流仿真系統也被開發出來，可以說這給企業的采購環節帶來了極大的便利。所以，要想更好地完善企業采購管理信息化系統，促進企業采購管理信息化系統發揮其最大效用，就必須結合最新的信息技術與仿真系統，對企業的采購管理信息化系統進行定期的更新與完善，使信息化技術能夠覆蓋物品采購管理的各個環節，使各項信息數據都能夠得到及時的交流與反饋，從而不斷提高采購管理的信息化水平。
5 結論
在信息化社會背景之下，企業要想提高自身的市場競爭實力，獲得更多的經濟利益，就必須不斷地提高自身的實力。而物品采購對企業而言恰恰是提高企業經濟發展實力，提高企業經濟效益的重要途徑。所以，為了進一步順應時代的發展，促進企業的經濟發展，就必須從創新與完善企業采購管理工作入手，積極地將信息化技術應用于企業采購管理之中，強化對企業采購管理工作的信息化建設，從而使企業的整個經營活動變得更加順利，最終實現企業經濟效益的有效提升。
參考文獻：
［1］趙赟莉．信息化背景下企業采購管理的完善探討［J］. 財經界：學術版,2016（15）．
［2］李志遠．供應鏈管理下庫存控制的問題探究［J］. 中國商論,2016(31)．
［3］石剛．淺談信息化在企業采購管理中的運用［J］.經營管理者,2014(6)．
醫療物資公開招標是指醫療衛生機構依法以招標公告的方式邀請不特定的醫療物資供應商參加投標的采購方式。醫療衛生機構采用公開招標方式必須在規定的媒體上招標公告，以及招標項目采購的醫療物資技術質量要求、供應商資格認證標準及相關招標報價要求等。
2．邀請招標采購模式
醫療物資邀請招標是指醫療衛生機構依法從符合相應資格條件的供應商中隨機邀請三家以上供應商，并以投標邀請書的方式邀請其參加投標。招標采購模式在很大程度上規范了所需采購的醫療物資的質量標準，同時降低了采購成本，但采購周期較長，采購過程中招標所需的各項費用在采購成本中占比較大。因此，現階段我國省市級醫院、大型醫療機構通常采用招標模式進行醫療物資的采購工作。
二、我國醫療衛生機構采購醫療物資過程中存在的問題
（一）采購審批程序繁雜，采購周期長
對于傳統的分散采購模式，從科室提交醫療物資采購需求，一般情況下需要經過該科室分管領導審批，醫療物資管理部門或采購部門審批，采購入庫后科室領取使用還需要醫療機構倉儲部門的審批登記。而對于招標采購模式，在采購初期需要對醫療物資整體需求進行預算，制定采購招標公告和招標文件，同時采購單位需在省級以上人民政府財政部門指定的采購信息媒體招標公告，期限不少于7個工作日。繁瑣的采購審批流程和較長的采購周期造成醫療物資的供給嚴重滯后，影響到醫療衛生機構正常持續的經營活動。
（二）采購成本及費用難以控制
對于傳統的分散采購模式，由于受到單次采購量的限制，采購成本通常比集中招標采購方式高，且受到醫療物資市場價格波動因素的影響較大。對于招標采購模式，醫療衛生機構前期需要對醫療物資供應市場進行充分的調研，并需要較為準確地預測一個周期對醫療物資的使用及消耗量。與此同時，還需要打通和維護政府及媒體關系。在采購過程中將消耗大量的人力、物力，造成醫療衛生機構難以控制和核算自身采購成本，而采購成本的提高往往會變向轉嫁給病人，這極大地影響了醫療衛生機構和病人的利益。
（三）醫療物資專業性強，采購質量難把關
無論是傳統的分散采購模式，還是招標采購模式，醫療物資的采購專業性較強，而醫療衛生機構負責采購的部門和人員專業素質參差不齊，對醫療設備、藥品及醫療器具的質量好壞、品質優劣難以把握，很容易因為采購醫療物資的質量問題造成醫療事故，不但危害到病人的生命安全，還損害了醫療機構的聲譽。
（四）醫療物資采購制度不健全對于現階段我國衛生機構醫療物資的采購模式，采購活動通常牽扯到多個部門的利益。在采購制度不健全的情況下，一方面醫療衛生機構對采購活動及采購費用的管理和控制難度很大；另一方面很容易造成采購人員勾結醫療物資供應商，進行暗箱操作，騙取醫療衛生機構的采購經費。
三、國外先進醫療物資采購模式分析
對于醫學發展十分成熟的發達國家，高效、低成本、精細化的醫療物資采購模式極大地促進了其醫療服務行業的日益進步。例如，美國醫療物資專業化的集團采購模式存續了近百年，每年為美國醫療機構節約近30%的醫療物資采購成本。下面就對這種先進的、專業化的采購模式進行分析。醫療物資集團采購模式是指由一家大型醫療機構或多家中小型醫院成立集團采購組織（簡稱“GPO”），醫療機構通過集團采購組織購買其所需的醫療設備、藥品等醫療用品。集團采購組織通過集中一定數量醫療機構的采購需求與醫療物資供應商談判采購價格，確定采購價格后，集團采購組織根據其集合的醫療機構購買量和已經確定的價格同供應商簽訂采購協議。之后，通過該集團采購組織進行采購的醫院將會根據協議價格直接向供應商購買其所需的醫療物資，同時由專門的商業組織承擔物流配送服務。專業化的集團采購組織承擔了醫療物資采購活動的交易管理職責。一方面，集團采購組織通過為醫療物資供應商提供穩定的銷貨渠道和銷售價格來收取管理費用；另一方面，醫療機構通過集團采購組織同供應商簽訂大批量的采購協議，提高了自身的議價能力，有效地降低了采購成本，穩定了醫療物資采購市場的價格和交易量，減小了整個市場的價格波動風險。
四、實現醫療物資采購精細化管理的建議
（一）成立專業化的采購團隊
構建專業化的醫療物資采購團隊是實現醫療物資采購精細化管理的重要基礎。采購團隊在采購工作中的主要職責包括：在醫療物資采購初期，對供應商資質、信譽及規模進行充分調查；對所需采購醫療物資的行業價格、供應量進行全面分析；對醫療衛生機構歷史采購量、使用量及庫存量進行數據分析，并對醫療衛生機構下一個采購年度醫療物資的需求量進行合理預測；結合醫療物資市場情況及自身需求制訂采購計劃及方案。
（二）發掘高效集中的采購模式
高效集中的采購模式是降低醫療物資采購成本的重要途徑。對于大型醫院成立的采購團隊或是中小醫療機構自發形成的行業采購協會，集合該醫院或該地區醫療機構對醫療物資的采購需求，采用詢價招標的方式，同中標的多家供應商簽訂總采購合同，并同各醫療機構簽訂提貨協議。采購團隊或采購協會通過集合采購提高自身議價談判能力，并聯合銀行等金融機構為醫療物資使用機構提供采購融資服務，達到物品使用效率和資金應用效率共同最大化。
（三）建立完善的采購審計和監督體系
建立完善的醫療物資采購審計和監督體系是維持醫療衛生機構采購工作持續穩定開展的重要決定因素。首先，要成立采購團隊相對應的采購監督部門，監督部門中應設立采購價格審核、醫療物資質量審核及招標流程監督等專職崗位，培養相關崗位專業技術人才。其次，建立和完善采購組織的相關工作制度，其中包括招標會議制度、物流監管制度及資質認證制度等，充分發揮審計監督機構對醫療物資采購的監管審查職責。最后，開放及擴大醫療機構民主監督的渠道及范圍，積極推行公開化的采購群眾監督制度，形成專職部門、群眾監督、輿論監督相結合的監督管理機制，使得醫療衛生機構的采購活動更加規范、專業和高效。
1.財政精細化管理的涵義及提出的必然性
1.1財政工作管理精細化的涵義
管理精細化來源于西方的發達工業生產管理的經驗。在現如今市場經濟激烈的競爭中，企業要想強大，要想提高產品的效力，要想獲取更大的利潤，就必須加強企業內部的管理，杜絕浪費，降低產品的生產成本。管理的精細化是一種最大程度的減少企業日常管理中所占用的資源和降低企業運營和管理上的成本，最大程度上實現利潤的最大化的一種管理活動。
財政管理精細化，就是把精細化的管理理念引入到財政的管理領域。樹立精益的思想和治理的理念，充分利用信息化和系統化和專業化的管理手段，建立工作的規范化，健全責任制度和評價機制，以科學為前提精細化地實施管理，有效地避免大而化之的管理，逐步提高財政的實效。
1.2提出財政管理精細化的必然性
第一，財政管理精細化是目前管理模式改革的必然趨勢。在上世紀八十年代初，西方發達國家掀起了新的管理運動，提倡用運工商管理的方法和理論，來提升管理質量和效率。管理精細化的方法和思想被世界各政府部門和管理領域廣泛運用。目前我國各地也積極地引入管理精細化思想，并且在各管理領域充分應用。財政部門作為我國重要的職能管理部門，也不會脫離公共管理的特征。管理的精細化管理思想被引入財政的管理領域，是管理模式改革的大勢所趨。
第二，財政管理精細化是財政建設的必然要求。按公共財政建設的要求，深化公共財政管理的變革，使財政的收支能體現黨和人民群眾的意志，并且使他處于全社會的監督下。
第三，財政管理的精細化是我國經濟發展新形勢下的必然要求。十七大時提出，要加快管理體制改革，建設“服務型的政府”，公共服務職能將處于重要的位置，并且它將成為政府的核心職能或主要職能。政府履行職能最重要的物質基礎是財政，財政部門是我國政府的一個經濟管理的重要部門，服務型政府的建設包括服務型財政的建設。
第四，財政管理的精細化是財政支援經濟發展的客觀要求。財政部作為我國國民經濟管理的重要部門，對于我國經濟的發展起著不可估量的作用。從目前情況來看，我國的財政還存在著諸多的弊端，財政領域中普遍有“重分配輕管理的”“重爭取輕管理”的一系列的問題。嚴重影響了財政資金的使用效益。財政管理的精細化是財政支援經濟發展，保持經濟的和諧發展的重要措施。
2.當前財政精細化管理的現狀及存在的問題
1994年分稅制度改革奠定了財政管理創新的基礎，財政管理制度的改革和創新，是近來財政工作為適應市場的經濟發展，為加強宏觀的調控，為加大財政的監管力度，穩定市場經濟的發展，對財政的管理制度作出的有益摸索。并且還開啟了我國財政管理精細化的宏大序幕。
首先，部門預算改變了傳統資金分配的方式，優化資源的配置，加強了政府宏觀調控市場的能力。其次，集中收付改變了以往財政資金“以撥代支”的方式，使資金的使用效率提高。但是目前我國國庫管理欠缺法律的有效監督，一系列的制度個還不健全，相關的監督機制還在摸索中。第三，我國政府推行了采購制度，節約了大量的財政資金。但是全國政府的采購市場還未形成。
另外我國的特殊國情形成了我國財政信息化管理的相對滯后，這就要求我們不斷提高財政管理的精細化。
3.構建財政精細化管理的模式
建立其模式最基本的思路也就是在采取一些切實可行的措施，不斷的把財政管理的效率提升上去。
3.1我國財政管理精細化模式中的一個目標
我國建立其管理模式是一方面是使管理的成本下降，另一方面是使其效率與質量都得到提升，從而把有限資源產生的成果實現最大化。
3.2我國財政管理精細化中的兩條主線
為了使的其目標的實現，就必須要將“兩條主線”抓好，并且要始終將其貫穿到財政管理的全部過程中。培植觀念。精細化的管理是一種管理的理念。我們應對不同層次、不同群體的人們深入淺出的貫徹其管理模式。讓人們形成自覺接受并主動實施。所以培植觀念會直接的影響財政管理精細化模式的成功運行。實踐行動。其中包括調查研究、明確并承擔各個主體的責任、總結完善其管理模式。
3.3我國財政管理精細化中的三項改革措施
我國財政管理精細化中的三項改革分別是執行主體的改革、執行體制的改進、完善其執行的環境。
一是改革政策執行主體。政府應從經濟建設的領導者和指揮者位置上退下來，成為經濟發展方向的指引者、經濟關系的協調者和公共服務的供給者。政府要不斷強化公共服務職能，為公眾參與社會經濟、政治、文化活動提供保障和創造條件。服務型政府的建設推動財政精細化管理更好地貫徹國家政策意圖，充分發揮財政宏觀調控作用。
二是改進政策執行體制。政府可以考慮面向社會，引人市場競爭機制，構建有中國特色的政策執行體制，推動財政精細化管理順利進行。政府制定的公共政策，一部分由政府執行機構和人員承擔，另一部分可以面向社會，引人非政府公共組織或其他組織執行。這樣不僅可以激發各種執行人員的責任心，降低政策執行成本，提高政策執行效率;而且可以加強政策制定系統與政策制定系統以外的公民社會的溝通與互動，減少公共政策執行的阻力。
同時，在公共政策執行體制中必須建立嚴格的監督、考核機制，對每個執行機構及執行人員行使權限、盡職盡責的情況進行考核和監督，對沒有完成執行任務，或執行效果不佳，造成嚴重損失者，追究其執行責任。
三是健全政策執行環境。建立健全過錯責任追究制度，實現理財行為的權責統一。政府各部門及其工作人員在財政管理中，因主觀故意或過失而違反財政法律、法規、規章的，都要實施過錯責任追究。通過有錯必糾、處罰到位、懲教結合，不斷強化精細化管理的責任意識，進而提高財政精細化管理水平。
3.4我國財政管理精細化中的四項保障措施
我國財政管理精細化中的四項保障分別是法律、科技、人員與機制的保障。
第一項：法律保障。我國的((預算法》雖已出臺多年，但法與法之間不銜接，甚至相互沖突，“以法壓法”現象比較嚴重，預算管理受多個法律制約，實施中受到很大沖擊。為適應部門預算和細化預算等規范管理的要求，保證政府職能的實現和社會事業的發展，促進預算資金使用效率的提高，建議修改《預算法》及相關法律。同時做好注冊會計師法(修訂)以及印花稅、非稅收入管理、彩票管理、政府采購、資產評估等方面的法制建設工作。
第二項：科技保障。以運用現代信息技術手段為依托，加快“金財工程”建設?！敖鹭敼こ獭苯ㄔO是依托信息技術，對財政管理業務流程進行規范和優化的過程，是提高財政收支活動的透明度，實現財政管理科學化、精細化的客觀需要?！敖鹭敼こ獭苯ㄔO必須堅持統一領導、統籌規劃，做到管理一體化、業務一體化、標準一體化、技術一體化，在統一的數據庫應用支撐平臺基礎上，建立網絡四通八達，系統運行通暢，資源信息共享，監控輻射有力，覆蓋所有財政資金的財政管理網絡、信息系統。
第三項：人員保障。要真正實現財政管理的精細化，必須培養出一大批合格的職業人才，通過人才的職業化實現管理流程的職業化、精細化、標準化。要按照建設法治財政的要求，加強對財政財務人員的管理和培訓，切實提高其依法理財能力，使財政精細化管理的原理、方法和技能固化到每個人的工作習慣之中。
第四項：機制保障。通過建立健全各機制，解決財政精細化管理過程中的實際問題，保障財政管理效能的提高。如:財政監督控制機制、財政資金績效評價機制、過錯責任追究機制、信息共享機制，等等。
綜上所述，我們一是要規整預算的編制和管理的細化，二是要對國庫的管理進行強化，三是要將采購規模方面擴大化進而完善政府采購的制度，四是要加大對非稅收入的管理力度進而將其納入收繳管理的改革中去，五是要規范財政專項的資金管理從而使其資金的實效達到提升。我們要按照規劃逐步分析和實踐，使其管理模式在我國財政的管理方面和發展的過程中產生積極的影響。
參考文獻：
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一、企業財務管理的精益化發展
Jeffrey K. Liker（2004）通過對豐田公司20年的研究中，歸納出了精益制造的14項原則，構建出豐田生產方式在全球各地工廠實施的基礎。在《豐田汽車案例――精益制造的14項管理原則》一書中，建構了豐田模式的4P，將14項原則區分成立4大類――理念（philosophy）、流程（process）、員工/事業伙伴（people/partner）、解決問題（problem solving）如圖。
精益化管理理念是對精益化生產方式的總結與衍生，因此，精益化管理的基本原則也應該建立在精益化生產方式的基礎上。一般來說，精益化管理的原則主要有以下幾點：
1.以精益化的戰略理念為基礎
企業都應有一個優先于任何短期決策的理念和目標，并作為其他原則建立的前提，這是企業的戰略也是企業文化形成的基礎。作為實行精益化管理的企業，更應積極主動的將精益化的理念充分灌輸于企業的員工，并以此作為員工努力的方向，和評估員工工作的標準之一。
2.設計高效的管理流程
實施精益化的企業，必須要有一個高效的管理流程。高效的管理流程也不僅體現在計算機網絡等硬件設施的投入，更要從思想上出發，努力將各項管理工作計劃中，閑置或是等候他人工作的時間減少到零。
3.“拉動式”的管理
精益生產采用的是一種“拉式”系統，其核心是準時生產制JIT（Just in Time）。在精益化管理中，這種“拉動式”的管理應當表現為：根據組織管理的目的確定各項管理工作的內容，以確保在適當的時間提供恰到好處的管理成果。
4.以人為本的管理
精益化管理崇尚的是“以人為本”的管理，強調一專多能，使員工置身于一種企業主人而非雇傭者的環境中，變過去那種上下等級森嚴，彼此相處緊張的人際關系為上下互通、互相協作的人文氣氛，充分調動員工的積極性。
5.全面質量管理
高效率、無廢品、零庫存、低成本，以及良好的人際氛圍是精益化管理的目標。持續改善是精益生產方式的一大支柱，因此，在精益管理中，對于質量的管理也應該追求全方位的考量，生產、經營、組織等各方面的運行都應納入質量管理的范疇，不斷發現問題，改進問題，已達到對管理的全面控制。
二、企業財務精益化管理的意義
根據前述對財務管理理論和精益化理論的概括和總結，筆者將從財務管理通用理論方面對企業財務管理引入精益化管理理念的意義進行論述。
1.企業財務精益化管理的必要性分析
（1）資金籌集管理。資金是企業的血液，很多企業在發展的過程中，會進行各種方式的融資以保證其資金鏈的持續。但是企業資金的需求量缺失很多企業在經營過程中所難以掌控的，2008年，突如其來的金融危機使很多企業都面臨著生死存亡，其中很大一部分的原因就是其資金鏈發生了斷裂。而精益化的財務管理，在資金管理中的一大目標，就是以企業生產管理目標為依據，合理的確定其資金需求量，并良好的處理與各利益相關者的關系，為其資金的良性運作奠定基礎。
（2）資金運用管理。成本領先戰略，是很多企業在面對激烈的市場競爭中最常使用的戰略，但并非任何一個企業都能將成本領先戰略運用的恰到好處。一方面，很多企業只是注重在成產過程中抓成本控制，但在成本的控制與核算中又缺乏經驗和有效措施，從而使成本信息不詳細，給企業生產經營決策帶來困難。而精益化管理理念的宗旨為減少一切不合理的支出，精益化的成本管理理念，將成本的控制范圍跳脫簡單的生產流程，而對企業的一切財產物資資源，都納入成本控制的范疇，確定合理的使用量，全面減少浪費。
（3）資金回收與分配管理。目前，衡量企業價值的重要依據，依然是企業的利潤，而要使企業收益的增大，除了控制生產成本的支出之外，另一方面，將是收入的提高。企業收益的來源中，很大一部分是其產品或服務的銷售。精益化的生產管理，能有效的控制企業產品的生產成本，那么在營銷模式上的，精益化管理理念的運用，也應該建立在消除改變不必要或是低效的營銷手段，使得能滿足消費者需求的產品或服務能有效的傳遞給消費者。降低了營銷成本，也降低了市場風險。在另一種角度上看來，也是提高產品或服務收益的一大方式。
2.企業財務精益化管理的可行性分析
當前，無論是從宏觀環境的必要性分析，還是從企業實施精益化管理的可行性分析，精益化的財務管理改進，將是企業財務管理工作改革的一個重要趨勢。
（1）企業財務管理工作的信息化深化。企業ERP系統的建立，對實現整個供應鏈信息系統的集成性、準確性和實時性，對實現物流、信息流、資金流等供應鏈各方面信息的集成和共享，為實現企業財務管理的精益化提供了暢通的信息平臺。
（2）財務管理工作的重要性，促使企業的企業以財務管理創新為基點進行改革。除了ERP系統等硬件設施的加強，企業在改革的過程中，對財務管理理念的認識也在不斷深化。從資金管理、成本費用的管理、會計核算方式等財務管理領域的深入探索改進，使企業積累了不少工作經驗，也引進了不少先進的管理理念，如構建快速反應機制、預警機制這些都已經逐步的被企業財務人員所認識。
（3）精益化理念的不斷深入。從生產到銷售到管理，從領導到員工，精益管理的思想已經慢慢為企業所認知和接受。業務流程再造、企業組織機構扁平化，物流管理的流暢性強化，都是精益思想在企業各個領域的應用典型，盡管在很多企業，這些改變都是細微而不成系統的，但是思想上的轉變，將為進一步的企業精益化改制奠定良好基礎。
三、企業財務的精益化管理體系
1．資金籌集管理
資金籌集，是指企業為保證生產經營活動的正常進行，對多種渠道籌措與集中資金所進行的管理活動，資金籌集的精益化改進，主要包括全面預算概念的確定，籌資方式的多元化選擇等。
（1）全面預算管理。企業資金需求量確定的基礎就是構建合理有效的預算管理體系，對預算管理進行精益化改進。預算管理的精益化，要求全面考慮影響企業效益的因素，客觀評價企業，為經營者作出正確的經營決策。企業應該制定一整套預算工作流程，包括預算的編制、跟蹤監控，分析，以及調整等各個環節?？梢杂深A算委員會提出關鍵項的指標，由各部門根據自身的實際情況確定具體指標，最后根據各部門指標確定總體預算，如此自上而下，自下而上反復循環修改，不斷完善企業預算體系。
（2）籌資方式的選擇。受到金融危機的影響，很多企業的外來投資急劇減少，加上銀行信貸的復雜要求，使很多企業越是遇到嚴重的危機越無法有效保證其資金鏈的正常運作。因此，作為企業的財務人員應根據企業的具體情形，選擇正確的預測方法，確定合理的信用期限，以及應收賬款占用比例。同時，企業如果想要獲得銀行的貸款支持，就必須努力增強信用意識，同時規范自己的開戶行為，實行基本帳戶結算制度。使存款、貸款、結算，以及經營活動都置于銀行監督之下。精益化的籌資管理，是應該柔性化的運用各種籌資手段，并全方位的處理好與企業利益相關者的關系，為企業籌資渠道構建良好的環境。
2.資金運用管理
資金運用，是指企業為保證生產與經營目標的實現，對生產經營中及時而有效的運用企業資金進行管理的活動，精益化資金運用管理主要針對以下兩個方面進行改進，成本的控制和持續降低；資金柔性化運用以及存貨的合理控制。
（1）成本控制與持續降低。精益化管理要求減少浪費，這在成本管理中主要體現在成本的控制和成本的持續降低。而要提高成本控制的效果，首先應做到成本管理制度的精益化，根據企業的實際情況建立起完善的成本控制機制。在成本的會計核算方式上， “應當盡可能不重復地將企業員工的勞動成本按照價值流進行分配，應當盡可能將提供共同服務的只能部門的成本按照顯著屬性劃分并直接計入各個價值流中；應當對生產過程進行合理的控制，應當對諸如廢次品、返工情況等進行跟蹤，應當持續有效的控制存貨?！倍诰唧w的核算過程中，應該以整個價值流為核算對象，“核算內容是整個價值流中的所有耗費，而且所有成本都是直接成本，價值流之外的成本則不包含在其中，其目的就是為管理者提供相關的、準確的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的價值流活動”。
（2）資金運用柔性化。精益化的資金運作強調資金運作的柔性化。充分考慮資金的時間價值與風險價值，分析比較項目的投資回報率，把好項目的財務預算關；監控企業資金的分流，防止過多的分流到工資福利，非生產投資等方面，財務部門在資金使用上，應使資金的來源與使用有效配合；再次，應準確預測資金收回與支付時間，降低付款時間差距引起對現金大量占用的風險，使收支平衡，資金充足。
（3）存貨的合理控制。資金的使用效率與資金周轉率指標相關，而在企業流動資金中存貨資金占用量是比較大的，這部分資金占用不僅不會給企業帶來收益，企業還必須承擔必要的儲存費用及承擔可能的降價風險，因此壓縮存貨資金占用能較大的提高企業資金使用效率。壓縮生產資金，成品資金占用，在生產中積極引入“準時生產制”（JIT），準確計算生產周期，縮短備料周期，各種零件的加工進度要同步進行，防止過多的不配套零件長時間地堆放在車間而占用了資金。企業也應及時清倉查庫，減少庫存。
3.資金回收與分配管理
資金回收與分配管理是指企業對有效的回收資金，以及對資金合理分配所進行的管理活動，包括銷售管理，以及利潤和資金回收的分配。
（1）銷售管理。James.P.Womack和Daniel .T.Jones在《精益思想》中指出:精益思想的基本原則之一就是“拉動原則?！倍瓌拥谋疽馐前葱瓒óa。在銷售上，則可以理解為“以顧客需求為導向的銷售手段”，因此，企業的營銷手段必須以顧客的需求為導向，及時根據顧客需求的變化改變其營銷方式，并根據市場細分原則，設計精確的銷售物流設施布局決策，然后再決定具體的運作方式。
（2）財務管理流程精益化。減少資源浪費和提高效率一直都是財務部門面臨的緊迫問題。然而，縱觀財務部門的工作情況，大量財務報告被束之高擱，預測分析報告也沒有得到有效利用。最近一項對消費品制造企業的調查顯示 最富有效率的財務部門的工作效率是最差財務部門的9 倍，而且財務報告的編制時間也相差甚遠。 例如，“歐洲大公司制作年報平均需要100天，最快的公司只需55天 ，而最慢的則需要200天左右”。在我國的很多企業，尤其是中小企業中，由于財務部門的職責不明確，專業化程度不足。復雜的財務運算流程造成低下的財務效率，是我國很多企業財務管理方面遭遇的“瓶頸”，而精益化管理理念在財務管理部門的正確應用，使財務部門的各個層面上減少組織內部的各種浪費得到系統性的解決。
四、小結
本文以財務管理的本質為起點，概括了企業財務管理的基本構成要素。并結合精益化管理理念的有關原則和特點，認為，企業財務管理工作的精益化發展將是一種提高企業財務工作效率的有效手段。另外，又從企業財務管理精益化改善的必然性，以及可行性方面，進行了分析歸納和總結，提出，企業財務管理精益化，將是可行的，更是必然的。最后，依據財務管理理論中對財務管理通用業務的內容劃分，以資金的籌集為起點，到資金利潤的分配，以及整個財務工作流程的改進，分別提出其精益化改進的策略建議，探尋出企業財務管理工作精益化改進的大致方向。
參考文獻：
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關鍵詞 財務評價體系 精細化管理
縣級供電企業財務評價體系是龍巖電業局在圍繞國家電網公司“一強三優”的戰略目標和加強“四化”管理理念下對縣級供電企業加強財務管控的有益嘗試。實踐證明，它不僅僅是電業局財務工作方式的創新，而且是縣級供電企業財務管理創新的有益嘗試，其對縣級供電企業財務管理方面的引導和提升作用是十分深刻與深遠的。
一、縣公司財務評價體系的建立背景
運用科學的財務評價手段，采用綜合的評價指標體系對企業財務工作進行多維度的評價，不僅可以真實反映企業經營績效狀況，判斷企業的財務管理水平，而且有利于適時揭示財務風險，引導企業持續、穩定、健康地發展。龍巖電業局創建的縣公司財務評價體系就是在為了促進縣公司全面適應國家電網公司集團化發展、集約化經營和精益化管理的要求這一背景下應運而生的。財務評價體系運用定量測算與定性分析相結合的方法，對縣公司經營績效和財務管理水平進行動態和靜態分析，及時查找缺陷和差距，促使其持續改進，經過實踐，取得了較好的成效。
二、縣公司財務評價體系的內涵和目的
（一）縣公司財務評價體系的內涵
圍繞國家電網公司“一強三優”發展戰略，結合縣級供電企業經營實際，打造兼顧共性，突出個性，全面、科學、合理、系統的財務評價體系。通過該體系的良好運作，實現評價結果與管理環節的完全契合，借助財務評價手段達到控制管理缺陷、夯實會計基礎、規避經營風險、提高經濟效益，并提升財務人員綜合素質目的。
（二）縣公司財務評價體系的目標
龍巖電業局以期通過縣公司財務評價管理體系的建設和完善，借助財務評價平臺，運用財務評價成果達到控制管理缺陷，防范經營風險，提高經濟效益，提升財務人員綜合素質的目的。具體而言，龍巖電業局通過搭建財務評價平臺要實現以下幾個方面的目標：
1.借助財務評價手段，全面、科學、合理地評價縣公司財務管理工作水平；
2.通過開展財務評價工作，引導縣公司查找和改進財務管理中的薄弱環節，提升自我管理水平；
3.通過開展企業風險評價，及時發現潛在的經營風險并提出預警，實現風險的可控在控；
4.通過組織財務人員參與財務評價工作，有序提高財會隊伍綜合素質；
5.以財務評價工作為平臺，開展單位間業務交流，提升縣公司整體財務管理水平。
（三）指標體系及目標值
根據龍巖供電系統縣公司實際情況，設置了定量指標和定性指標對經營情況及財務管理水平進行綜合評價（表1）。
1.定量指標
定量指標為剛性指標，主要用于評價縣公司經營業績，包括利潤總額（萬元）、可控三費（萬元）、竣工財務決算及時率、資產負債率、對外擔保下降率等幾大指標。根據年度福建省電力有限公司績效指標體系要求進行不定期更新。
2.定性指標
定性指標為柔性指標，從會計信息管理、預算管理、資金管理等八個方面綜合衡量縣公司財務管理工作質量，對各單位是否依據國家電網公司、福建省電力有限公司及龍巖電業局相關財務管理規定開展工作以及工作實施效果進行評價。
三、縣公司財務評價體系的具體運作
近年來，國家電網公司、福建省電力有限公司對財務評價工作日益重視，將財務評價工作納入年度重點工作，要求各級單位積極思考，深入開展財務評價工作。2008年初，面對縣公司改制后財務管理工作雖然有所提高，但和國家電網公司集約化管理要求尚有較大差距，亟需更快、更好提升的現狀，龍巖電業局開始摸索構建縣公司財務評價模型。
（一）明確職責權限，建立財務評價組織體系
建立財務評價三級組織體系，成立領導小組及工作小組，配備專職、兼職評價人員。依托常態化運作的財務聯合稽核人才方隊，在對人員進行有針對性的培訓之后開展工作。
（二）科學確定評價指標，擬定評價計劃
財務評價體系的設計是否全面、科學、合理，直接關系到對縣公司財務評價結果的準確性、客觀性及有效性。龍巖電業局緊扣縣公司年度經營績效指標，輔以管理工作要求，擬訂了定量指標占70%權重，定性指標占30%的評價指標體系，既強化了績效指標的剛性，又體現了重視過程管理的財務管理理念。
評價指標設置與時俱進，依據福建省電力有限公司年度績效指標體系及重點工作內容變化而變化，呈現出動態、可變的特點；同時兼顧龍巖地區縣公司經營特性，設置了個性化的評價指標，促使財務評價指標更趨合理和完善。如：針對龍巖供電系統個別縣公司對外擔保業務存在風險的狀況，龍巖電業局先于2008年在定性指標中設置了“對外擔保下降率”指標，2009又將此指標列入定量指標中，并大大提升了其所占權重，明確獎懲，以此敦促縣公司加快破解工作難題，降低經營風險。
（三）開展多維財務評價工作
龍巖電業局開展的縣公司財務評價工作以“科學評價--找出差距―持續改進”為主線，分為“月度小評”、“季度測評”、“年度總評”三個層次。
1.月度小評
月度小評注重管理過程評價。年度伊始，龍巖電業局即根據福建省電力有限公司及龍巖電業局年度財務十項重點工作相關內容制訂本年縣公司月度評價項目計劃，下發至各縣公司；同時結合實際工作進展情況，對計劃實時進行補充或變更，以便更好地對專項財務工作進行考量，使評價結果動態、可比。月度工作評價項目突出重點，一般不超過三項，并根據重要性確定項目權重。如：2009年6月，縣公司月度財務工作評價項目為ERP系統上線數據準備情況。每月末，由財務部財務評價崗位征詢相關崗位意見后進行評價（定性評價實行百分制），并報財務評價小組組長（財務負責人）審核。每月評價得分滿分為100分，將各12個月的成績累計加權后作為年度定性評價得分的40%，這是各單位的“平時成績”。評價標準（見表2）
2.季度測評
季度測評主要以定量指標的評價為主，旨在跟蹤各單位績效指標序時完成進度情況，包含利潤總額、可控三費、銷售增長率、資產負債率等指標。利潤總額指標作為測評關鍵指標，權重最大，并設置了加分條款,主要反映企業經營效益；同時設置了可控三費指標用于反映企業成本費用支出的均衡性；還有資產負債率等指標。每個指標均有具體的評價標準，各占不同權重，合計為100分?？紤]到經營績效指標大多為年度指標（福建省電力有限公司對縣公司績效指標是否完成以年度值為準），季度測評主要起到指導、警示作用，因而降低其在年度總評指標中的權重，占20%。例如：表3可控三費指標評價標準。
3.年度總評
年度終了，對各縣公司全年的經營業績和財務管理工作進行全面評價。根據各單位面審結果計算出定量指標的年度總評得分，與季度得分按8：2加權后得出定量評價總分。定性指標的年度總評較為細化，對各單位一年來的財務管理工作分方面進行總體評價后計算得分，將該得分與月度小評成績按6：4進行加權得出定性評價的總分。最后將定量評價與定性評價得分按7：3加權計算得出各單位年度財務評價的最終得分，按照得分高低進行排序。
（四）加強財務考核力度
為確保財務評價工作落到實處，收效更佳。財務部協同農電部、人資部設置了財務管理專項獎，依據年度財務評價結果進行業績考核，決定獎金的兌現比例。評價分數低于 70 分的，給予考核；分數為70-90分，按實際得分比例兌現獎金；超過90分，全額兌現獎金。
（五）不斷創新評價方式
經過兩年的實踐摸索，縣公司財務評價方式也有了不斷創新，2009年起，評價方式轉變為“縣公司自評--電業局評價（指出存在問題）--提出措施―落實改進”四步走，改變了原來由電業局直接評定的方式，更加體現縣公司自我評價、持續完善提高的管理理念，促使評價工作更注重實效。
同時，龍巖電業局還積極思考，如何更好地將評價工作與財務過程管理有機契合。現場評價是龍巖電業局的創新嘗試，突破了“指標報送、紙上評價”的模式，采用 “財務管理現場評價工作會議”的形式，由各縣公司輪流承辦，組織其他縣公司財務負責人及財務骨干對會議承辦單位的財務管理工作進行現場查看、現場交流、現場分析和評價。參會人員對發現的亮點及存在的不足，當場進行點評和討論，此舉既對承辦單位財務管理工作有較大的促進，同時也為全區財務人員提供了交流學習、互通有無、取長補短的良好機會。
以信息化系統為載體，實現在線評價是龍巖電業局財務評價工作的又一創新。以局績效管理系統為平臺，開發了財務評價功能模塊。2009年一季度起龍巖電業局已經實現了季度評價指標系統數據報送，系統評價結果。
（六）落實改進措施，建立經營業績檔案
根據評價結果提出改進措施，并就突出存在的問題后續整改進行重點跟蹤落實。以各縣公司為單位建立經營業績管理檔案，將月度、季度、年度評價結果和實際整改情況等資料納入檔案管理，作為客觀評價企業負責人任期經營業績的主要支持工具。
（七）充分利用評價結果，全面提升管理水平
龍巖電業局在財務評價工作實踐中不斷挖掘評價結果的應用價值。通過財務評價工作發掘各單位財務管理工作亮點，并推而廣之，達到“找亮點、樹典型、學標桿”的效果。財務部將工作亮點推介作為縣公司經濟活動分析會的重要議程之一，每次會議指定一縣公司圍繞財務評價中出現的工作亮點進行經驗介紹，供其他單位進行學習、借鑒。此項工作從2008年二季度開展至今，議題涉及“預算管理”、“資金管理”、“電費回收”等多個方面工作。好的經驗、好的做法以此種形式在全市供電系統得到全面推廣，營造了“樹先進、學先進、比先進、趕先進”的良好工作氛圍。
四、縣公司財務評價體系運作主要成效
（一）深化財務監督工作
通過運用系統財務分析指標體系，綜合反映企業經營成果，多維度對企業財務管理水平進行評價，并通過對評價結果的進一步剖析，診斷經營風險，揭示管理問題，從而促進企業財務監督工作的深化，提高了企業財務監督水平。
（二）進一步夯實會計基礎工作
會計基礎規范作為財務評價體系的重要內容，得到了龍巖供電系統各縣公司的普遍重視。近年來，隨著財務評價工作的有序開展，大大促進了縣公司會計基礎工作規范化建設，各單位會計核算體系更加完善、會計信息質量明顯改善，會計監督有效加強，會計人員的業務技能和思想素質進一步提高。
（三）有力規范企業經營行為
在評價過程中發現了縣公司在預算管理、資金管理等工作上的薄弱環節，經過評價結果、評價意見反饋及評價結果考核，使這些問題引起各單位的高度重視，促進其進一步完善自我約束、自我監督機制，增強依法理財意識。
（四）搭建業務交流的廣闊平臺
中圖分類號：F562.6 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）27-0063-01
目前我國航空公司在零部件采購水平方面還比較低，很多航空公司的飛機的正常使用率都低于 80% ，這其中重要的原因就是零部件短缺導致飛機無法進行正常的保養，直接提升了航空公司的運營成本。在這種背景下，目前各個航空公司都給予了零部件采購管理更多的重視，希望能夠提升采購管理效率，為飛機的安全飛行提供零部件保障。本文以零部件采購效率提升為寫作主線，結合筆者的采購經驗，針對本公司零部件采購中存在的問題，提出以下幾個方面的具體路徑。
一、注意零部件供應商的選擇與評估
航空公司的零部件采購具有復雜性、國際性、不確定性等特點，選擇良好的零部件供應商是做好零部件采購工作的首要前提，航空公司要在零部件供應商的選擇以及評估方面多做工作，做好工作，選擇信譽好、實力強的供應商，確保零部件采購的高效。
1.建立供應商資料信息庫
飛機零部件數量眾多，統計數據顯示，一架完整的飛機，至少有上百萬的零部件，供應商的數量成千上萬家，而具體到每一種零部件來說，全世界范圍內又有很多供應商，這意味著航空公司零部件采購供應商數量驚人，同時數量龐大的供應商實力參差不齊，聲譽有好有壞，如果不建立一個完善的供應商數據庫，是很難高效的開展采購管理工作?？梢哉f供應商信息資料庫是最基礎性的工作，同時也是最重要的工作，沒有供應商信息庫，必然會導致零部件采購混亂。針對這一情況，每一個航空公司要構建屬于自己的供應商資料信息庫，按照聯系密集程度、信譽資質等將零部件供應商進行整理分類，并盡可能的完善供應商的信息資料，不僅僅要搜集與公司有直接業務往來的供應商信息，同時對于潛在的供應商也應進行信息搜集，這樣就不至于在緊缺某種零部件的情況下，找不到合適的供應商這一情況。
2.制定供應商評估體系
針對眾多的零部件供應商，如何選擇最合適的供應商，對于航空公司零部件采購來說，如果沒有一個完善的評估體系估計很難選擇到最優的供應商。航空公司在供應商評估方面，要構建完善的評估體系，選擇合適的評估指標對供應商進行綜合打分，評分高者優先成為供貨對象，評分低者直接排除。評估指標的具體內容要涉及到質量、價格、速度、信譽等多個方面，這其中質量以及價格在評估體系中所占權重最大。不過鑒機這一產品的特殊性，零部件的質量評估供應商最重要的標準，很多時候犧牲價格，乃至等待很長時間也要確保零部件產品的都是必須的，所以說對于航空公司來說，在確保質量的前提基礎之下，才能開展對供應航在價格、時間等方面的評估。評估體系的構建可以大幅度的提升零部件采購的工作效率，并提升零部件采購質量，可以減少主觀評價的方面的失誤。
二、構建零部件供應商激勵約束機制
為了確保零部件供應商能夠及時提供合格的零部件，建立激勵約束機制必不可少，航空公司通過正負激勵機制的建立可以更好規范供應商的行為，通過將獎勵強化其符合航空公司要求的行為，通過約束減少其不符合航空公司的行為。
1.建立零部件供應商激勵機制
航空公司采購管理中要正確處理自身與供應商之間的關系，供應商與航空公司之間并不只有博弈關系，同時還有合作關系，零部件供應商出售零部件獲得收益，航空公司獲得飛行急需的零部件。航空公司要想提升采購效率，對于那些能夠及時提供和各零部件的供應商給予一定的獎勵措施，這樣可以激勵供應商在更加關注的零部件質量以及時效。航空公司在對于零部件供應商獎勵中應注意綜合運用多種激勵手段，長期激勵配合短期激勵，實物獎勵配合現金獎勵，甚至可以與零部件供應商形成合作結盟關系，共享優質高效零部件供給帶給航空公司的收益，形成穩定長期的合作關系，實現雙贏。
2.構建零部件供應商約束機制
除了激勵之外，航空公司還應建立對供應商的約束機制，考慮到飛機零部件的價值較高，同時檢測技術要求比較高，對于航空公司來說，在采購中可以采用分期付款的方式，如果零部件在使用中出現質量問題就直接將余款扣留。航空公司零部件采購中簽署采購協議，對于供應商違反約定條款進行處罰規定，明確供應商應承擔的責任，如果供應商不能按時保質提供零部件，那么航空公司有權進行追責，這樣就能夠有效的約束供應商的行為，防止供應商利用自身的信息優勢做出有損航空公司利益的行為。
三、暢通零部件供應商溝通反饋渠道
構建暢通溝通反饋渠道也是提升零部件采購管理水平額重要途徑，航空公司零部件采購中總是伴隨著各類信息的交流溝通，如果沒有暢通的反饋渠道、沒有良好溝通制度，雙方之間的信息就不能得到有效的交流，從而影響到采購管理效果。
1.構建多形式供應商溝通渠道
航空公司零部件采購并不是簡單的給供應商交錢然后收貨那么簡單，采購過程中將會有大量的信息需要雙方之間溝通，零部件數量要求、質量要求、具體價格、交貨形式、交貨日期、售后服務等等，都需要雙方進行協調溝通，這需要借助于良好的溝通渠道。在溝通渠道的建設方面，航空公司可以借助于電子郵件、電話傳真、視頻展示等渠道進行溝通交流，雙方之間利用這些渠道進行信息的快速傳遞，確保零部件采購的順暢。
2.制定供應商溝通反饋制度
有了溝通渠道之后，航空公司還要進行溝通反饋制度的科學制定，明確零部件采購人員的溝通職責，就采購中涉及到的各種信息溝通都要有明確的規定，這樣可以最大限度的減少采購信息不對稱導致的采購失敗。航空公司采購中一旦發現問題，要及時與供應商進行溝通反饋，不能夠拖延，更不能夠置之不理。
四、引入零部件供應商在線管理平臺
航空公司零部件采購管理工作量很大，借助于在線管理平臺可以更好開展采購工作，提升采購效率。
1.構建在線管理平臺
目前很多大的航空公司都已經引入了零部件供應在線管理系統，對于航空公司來說，零部件庫存多意味著資金的占用，在不耽誤飛機飛行的情況下，零部件采購占用的資金越少越好。這就需要借助于在線管理平臺進行分析，通過引入供應商，雙方可以提前預測到零部件需求狀況，從而實現零部件管理效率提升。 2.加強采購人員培訓
航空公司零部件采購管理對于采購人員的知識、技能要求很高，而在線管理平臺的靈活使用也需要采購人員掌握一定網絡知識以及使用技能，這就需要航空公司開展對于采購人員的培訓，通過開展形式多樣的強化培訓，讓采購人員能夠靈活的運用在線管理平臺，充分發揮零部件采購在線管理平臺的作用。
零部件采購管理對于航空公司的重要性不言而喻，如何提升航空公司零部件采購管理水平正在不斷的考驗著航空公司零部件采購人員的智慧，在未來航空公司之間的競爭更加激烈的背景之下，航空公司必須要在零部件采購管理方面不斷創新、不斷探索，實現零部件采購效率的提升，從而為公司核心競爭力的提升貢獻力量。
參考文獻
在企業集團管理上,集團效益最大化目標的實現關鍵取決于財務管理職能的有效發揮?？偣緵Q策的目標是實現集團收益最大化,為了實現集團整體目標,總公司不僅要對自身的經營活動進行決策管理,而且要憑借產權所賦予的控制權,對子公司的經營管理行為加以控制。同時,子公司是獨立的法人實體,其在一定范圍內享有生產、銷售、分配等法定經營權,這能增強子公司的主動性和創造性,但子公司自身利益與總公司的整體利益往往存在著矛盾。把握好集權與分權的力度,是企業集團管理活動面臨的重要問題。財務管理從價值角度對企業生產經營活動進行全過程管理,作為一個嚴謹、完整的體系,具有很強的綜合性,貫穿于經營活動的全過程,滲透到企業生產經營的各個方面,各項管理工作的優劣成敗,最終都會表現為不同的財務成果,因此,財務管理是企業管理的核心,母子公司經營管理的統分程度,關鍵取決于財務管理權限在母子公司之間的劃分。按照集團公司對成員企業財務管理的統分程度,集團化財務管理主要有高度集權型、廣泛分權型以及集權與分權結合型三種模式。
二、南京地鐵公司財務管理現狀
南京地鐵總公司成立于2000年初,隨著2005年9月地鐵一號線建成投入運營,公司已由最初的以項目建設為主、業務較為單一的項目建設公司發展成為集土地融資、建設、運營、資源開發等多領域、多業務經營,按照現代企業制度要求建立的大型國有獨資企業。總公司現有3個分公司(運營、建設、開發分公司)、3個全資子公司(實業集團、科技公司、物業公司)、3個職能部門(地保辦、土地分中心、行政服務中心)、1個控股子公司(鐵源房地產公司)及1個參股公司(IC卡公司),全資子公司又下設若干子公司和分公司,形成了以總公司為母公司的多層次集團化公司,并按照企業化進行運作。隨著出資人變更為市國資委,產權關系進一步理順,總公司將實施企業改制重組,成立地鐵集團,通過集團化改制和內部機構調整,促使總公司按照現代企業制度的要求,形成內部協調和制衡的運行體制,實現從行政型治理向經濟型治理的轉變。
按照南京地鐵建設、運營、資源開發 “三位一體”的組織管理模式,總公司全面負責地鐵建設、運營、資源開發經營管理;分公司以資產關系為紐帶,根據授權從事在建項目的建設管理或已建成項目的運營;子公司以投資產權關系為紐帶,根據總公司的發展戰略規劃,獨立從事相關產業的經營。與組織管理模式相適應,南京地鐵現有財務管理體系是以制度管理為基礎,以資金管理為核心,以預算管理為手段,以資產管理和產權管理為紐帶,按照條塊結合的方式,對下屬公司進行監督管理。總公司與分公司是緊密型財務關系,總公司通過預算管理對分公司經營與財務進行控制,分公司財務自相對較小;總公司與子公司之間聯系較松散,總公司通過經營預算指標對子公司經營與財務進行控制,子公司具有較大的財務自。
三、南京地鐵構建集權式集團財務管理體系的設想
南京地鐵各子企業主要從事地鐵建設、運營及資源開發相關產業的經營,圍繞工程建設和運營經營提供相關配套服務,與總公司建設和運營主要業務依從度較高,且子企業多為全資或控股子公司,經營、人事、資金等方面受總公司的高度控制,在財務管理上適合采用高度集權的模式。為此,南京地鐵將按照集團化企業管理的核心就是財務集權管理的要求,進一步完善集團財務集權管理,建立“以資金管理為核心、資產經營為內容、預算管理為手段、審計監督為保證”的財務管理體系,健全財務管理制度,完善財務委派制,加強預算管理和審計監督,提高總公司宏觀財務監管能力,強化對下屬公司財務監管和指導,以全面提升總公司財務管理水平,真正發揮總公司在集團財務管理上的資金管理中心、預算控制中心、資產運營中心和審計監督中心職能。
具體來說,資金管理中心就是統籌總公司資金籌集、調配及支付結算管理,強化資金管控,提高資金使用效率和效益;預算控制中心就是健全預算管理體系,做好預算編制、審批下達、執行控制、調整、考核的全過程管理,通過制定科學合理的預算指標和控制措施,做到事前科學預測、事中嚴格控制、事后總結完善,充分發揮預算管理計劃、控制、協調和績效考核的功能;資產運營中心就是建立完善的資產經營管理體系,做好資產產權界定、資產評估、清產核資等基礎管理,規范資產劃轉、轉讓處置、報廢、盤盈、盤虧審批等流程管理,通過調撥、轉讓等程序優化內部資產配置,充分發揮資產的最大使用效益;審計監督中心就是通過多種形式的內部審計,做好經營效益審計、內部控制審計、經濟責任審計,及時發現企業經營管理中存在的問題,提出改善經營管理的建議和意見,發揮內部審計為企業經營“把脈問癥”的作用,強化對下屬公司的內部監督。
1.以資金管理為核心,統一資金籌集、支付管理,提高資金使用效益。集團化財務管理的核心就是資金的管理。為加強對下屬公司的資金管理,總公司將建立資金結算管理中心,資金中心負責統籌集團范圍內企業資金籌集、調配及支付結算管理。總公司對各下屬公司資金實行“收支兩條線”集中管理,總公司及下屬公司統一在銀行分別開設收入賬戶和支出賬戶,通過網銀建立銀企網絡直聯。集中資金收入管理,各公司收入款項存入開設的收入帳戶,并由銀行按日自動上劃到總公司收入帳戶,以減少收入款項的流轉環節,通過銀行網銀系統,總公司實時掌握各下屬公司收入帳戶明細;集中資金支付管理,設定各下屬公司資金開支審批權限,按照不同的支出金額分層級審批,保證對下屬公司的資金監管。資金結算管理中心通過資金統一管理發揮資金融通的職能,充分利用資金的存貸差、時間差、空間差來控制總量,調節存量,壓縮下屬公司資金的占用,加速資金周轉。通過集中資金收支管理,加強資金管控,提高資金利用效率和效益。
2.以資產管理為內容,健全資產管理制度,規范資產管理流程,為后續總公司由資源、資產管理向資本運作提升夯實基礎。地鐵產業是資產密集型產業,資產總量大,設備系統復雜,專業性強,自動化程度高,各項資產沿地鐵軌道和站點分布,分布范圍廣,管理難度大。南京地鐵在建兩條線投入運營后,總公司資產總額將達300億元。如此大的總資產規模,如何有效管理,確保資產的安全、完整,同時如何進一步盤活資產,實現由資產管理資本經營的轉變,發揮資產的最大效益?？梢哉f資產管理和利用的效果和效益如何是財務管理作用能否有效發揮的重要體現。首先,完善資產經營管理體系,加強制度建設,建立健全各項資產管理辦法,規范資產管理流程,明確各部門、公司在資產管理中的職責,做好資產產權界定、資產評估、清產核資等基礎管理工作,規范資產劃轉、轉讓處置、報廢、盤盈、盤虧審批等流程管理工作。其次,建立資產動態管理系統,利用信息系統完善資產的臺賬管理,跟蹤資產的購置、使用、轉移、報廢等流轉全過程。第三,進一步盤活存量資產,實現由資產管理向資產經營的轉變,發揮資產的最大效益,為下一步總公司由資產管理向資本運作打下了良好地基礎。
3.以預算管理為手段,積極推行全面預算管理,構建全面預算管理新體系。南京地鐵從運營分公司成立起開始在運營實行預算管理,并逐步在其他下屬公司推行。全面預算管理是利用預算對公司內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協調公司的生產經營活動,完成既定的經營目標。首先,全面預算管理是提升企業管理水平的重要基礎性工作,公司的快速發展需要有管理手段的提升,預算管理就是最重要的管理手段,它明確經營管理的層級、責任、范圍和管理權限。其次,全面預算管理是控制成本膨脹的必然需求,隨著總公司的快速發展,資產規模不斷擴大,在收入大幅增加的同時,只有有效控制成本的膨脹,才能確保有較高的利潤,全面預算管理是實現成本控制的有效管理措施。第三,全面預算管理是確保國有資產保值增值的必然需求,實施全面預算管理就是通過預算編制了解公司的各項資產總量,預測能增加多少量,確定預算目標,通過預算目標的實現從而實現國有資產的保值增值。為提高預算管理水平,形成完整的預算管理流程,做到編制、審批下達、執行控制、考核的全過程管理,首先,樹立正確、科學的全面預算管理理念,提高集團上下對全面預算管理的認識;第二,構建高效的多層級全面預算管理組織體系,切實加強對預算管理的組織領導;第三,強化全面預算編制、執行、調整、分析的環節,提高預算管理的過;第四,建立全面預算管理的業績考評體系,形成責、權、利相結合的機制;第五,加快信息化建設步伐,實現全面預算管理信息化,提高預算管理工作效率。通過預算體系的建立和完善,切實提升全面預算管理在現代企業經營中的重要作用。
4.以內部審計為保證,完善公司內部審計監督體系,加強內部監督控制。內部審計是獨立客觀地監督和評價公司經營活動及內部控制的適當、真實、合法和效益的行為,它是企業監督評價機制與公司內部治理結構的重要組成部分,具有監督、控制和服務的職能。建立和完善內部審計監督體系,一是要完善內部審計管理制度,明確內部審計職能、責任和工作要求,規范審計行為。二是拓展內部審計范圍,轉移內部審計重點,從傳統的“查錯防弊”轉向為企業內部的管理、決策及效益服務,內部審計的職能作用也應從審查和監督向評價與咨詢方面拓展,不只局限于財務領域,也將擴展到企業經營管理的各個方面。三是改進內部審計的方法,突破單純的事后審計的傳統方式,轉移到事前、事中審計上來,在事前預防和事中控制中發揮積極作用,從而對企業內部控制進行全過程、全方位的監督和評價。四是改進內部審計方法。充分利用信息化技術,開展實時審計、事中審計,建立一個完善、高效的審計信息化系統和審計操作平臺,對內部財務信息系統及會計工作實施有效監控與評價,從單一的事后審計轉變為事后審計與事中審計、事前審計相結合,從單一的靜態審計轉變為靜態審計與動態審計相結合,從單一的現場審計轉變為現場審計與遠程審計、非現場審計相結合。通過內部審計的全過程審查、監督與評價,找出公司薄弱環節和存在的問題,提高審計工作的效率與效果,完善公司內部控制,強化經營管理,更好地適應未來發展的需要。
5.實施財務負責人委派制,強化對下屬公司經營和財務行為的直接監管。各下屬公司財務部門為其內設機構,受各公司經營層領導,財務人員特別是財務負責人由各公司總經理聘任,其人事、工資等關系都隸屬于所在公司,獨立性較差,財務人員關系現狀及其自身利益決定了財務部門很難對經營層的日常經營行為實施有效監督,各公司難免會出現財務不規范的行為。同時,總公司與各下屬公司間缺乏有效的信息溝通,工作上、業務上聯系不夠緊密,沒有形成一個整體,在問題面前難以形成合力。總公司獲取的會計信息相對滯后,不能及時掌握各公司重大的財務行為,各項財務行為是否合法、規范,只能通過內部審計去發現,即使發現了問題,木已成舟,整改的難度也較大。為改變目前總公司對各下屬公司財務監管被動的局面,變財務事后檢查為事前控制,必須充分發揮各公司財務人員特別是財務負責人的主動性,必須實行財務委派制。委派人員人事關系由總公司統一管理,明確派出人員的責任,賦予委派財務負責人相應的職責。通過實行財務負責人委派,一是調動財務人員進行財務監督的積極性,提高財務監督的力度。財務負責人委派確定了各公司財務負責人相對獨立的地位,割斷了其與被委派公司的經濟關系,使財務負責人的切身利益與派駐公司脫鉤,降低了被委派公司對財務人員的約束控制,使財務人員真正能從落實總公司財務管理要求的角度對被委派企業進行財務監督,以提供真實有效的會計信息,總公司通過制訂統一的財務管理制度和會計核算方法對下屬公司財務行為進行規范管理。二是提高總公司監管的有效性和實效性,使不合規行為被遏制在萌芽狀態。對于重大問題,委派人員可以隨時向總公司匯報和有效溝通,有利于總公司及時采取預防對策和措施,防患于未然。在處理問題時,可以形成合力,提高解決問題的效率。三是加強總公司與下屬公司間財務信息的溝通。委派財務負責人作為總公司財務部門的一員,在總公司與各下屬公司間搭起了信息溝通的橋梁,使總公司能及時了解下屬公司財務工作中存在的問題和遇到的困難,便于財務部門通過與外部單位積極協調、溝通,切實為各下屬公司協調矛盾、解決問題,提高服務的主動性和服務質量。
關鍵詞：電子商務 財務管理 信息化
財務管理信息化是以現代信息技術為手段，以業務流程重組為基礎，適應企業電子商務運作模式，實現業務與財務協同、并發控制的管理信息系統。它將以網絡為代表的信息技術與先進的財務管理思想和管理方法有機融合，集會計核算制度、財務會計報告制度和財務管理制度于一體，實現物流、資金流、信息流和業務流的“四流合一”，從而達到以核心企業為軸心的資源共享、信息共享目標。近年來中國網絡基礎設施日益完善，互聯網普及率不斷提高，截至2010年6月，中國網民規模達到4.4億，互聯網普及率攀升到33%。中國的電子商務不斷向傳統產業滲透，融合，帶動了相關產業的快速發展。目前，財務管理信息化在我國已經成為繼資金集中管理、全面預算管理、財務總監委派制、強化內部審計制度之后的一種全新的財務管理模式。
在電子商務環境下企業財務管理活動與業務活動可以協同處理，財務管理方式能夠消除財務與業務活動運作上的時間差，從根本上改變財務與業務互不對稱的滯后現狀，使企業的財務資源配置和業務運作協調同步，從而實現資源配置的最優化。
本文主要分析了電子商務條件下財務管理特征，傳統財務管理的主要缺陷，提出了如何構建基于電子商務的財務管理信息化體系。
一、電子商務條件下財務管理特征
電子商務條件下的財務管理是在互聯網環境下實施財務核算、分析、控制、決策和監督等的現代財務管理新模式，是以網絡技術為基礎幫助企業實現財務與業務協同遠程報表、遠程報賬、遠程查賬以及遠程審計等遠程處理。它支持電子單據與電子貨幣，改變了財務資料信息的獲取和利用方式，財務資料也將從傳統的紙質頁面資料、磁盤資料發展到網頁數據。作為網絡技術與財務管理方法結合起來的一種新的財務管理模式，是財務會計的未來。電子商務條件下財務管理的特點如下：
（一）網絡計算
互聯網的核心動力是網絡計算，即從PC時代的桌面計算走向網絡時代的網絡計算。這一核心動力的發展推動了財務管理從桌面走向網絡，即從桌面財務走向網絡財務。從桌面財務到網絡財務主要體現在財務管理空間、時間和效率三個方面的改變。空間上使得財務管理更加從企業總部走向企業全部，從企業內部走向企業外部。時間上使得會計核算從事后達到實時，財務管理從靜態走向動態。財務管理時空的改變也帶來財會工作介質和工作方式的改變。無論是空間還是時間上的改變，本質上都極大地延展了財務管理的能力和質量，使財務管理達到原來不可企及的水平。
（二）協同業務
財務與業務的協同一直是企業管理工作中的一個重要命題。在互聯網之前的財務管理系統存在諸多困難。網絡財務作為企業電子商務的重要組成，從根本上促進了財務與業務的協同，包括與企業內部部門的協同、與供應鏈的協同和與社會部門的協同。內部協同業務包括對企業全程業務的協同，從網上采購、到網上銷售、網上服務、網上考勤等。財務部門的預算控制、資金準備、網上支付、網上結算等工作與業務部門的工作協同進行。與供應鏈的協同如網上詢價、網上催帳等。與社會部門的協同如網上銀行、網上保險、網上報稅、網上報關等。
（三）遠程處理
在互聯網之前對異地機構的財務管理由于受傳統方式的空間局限，其技術難度或管理成本都是高昂的。基于互聯網的財務管理系統突破了這一空間局限，使物理距離變成鼠標距離，使管理能力能夠延伸到全球任何一個結點。眾多的遠程處理功能得以輕易實現，特別對于集團型等多分支機構的企事業單位具有重要的現實意義。
（四）動態核算
