時間：2023-08-16 17:28:43
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業戰略經營管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
【中圖分類號】X24 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2013）04-0295-01
工程設計企業是知識密集型企業，其針對不同的建設單位為其提供服務，通常情況下，這個服務的周期比較長。工程設計企業的員工大多數都具有較高的學歷，工作中除了需要扎實的專業知識外，同時還需要創造能力。在為建設單位服務時緊靠個人的力量是不行的，需要整個團隊的共同協作。因此工程設計企業在經營管理、戰略發展以及人力資源管理和技術創新方面與普通企業的管理大相徑庭。本文從工程設計企業的戰略經營管理和人力資源管理兩方面人手進行了闡釋，希望能有效提高工程設計企業在市場競爭中的競爭力。
一、工程設計企業的戰略經營管理
我國的大部分工程設計企業都誕生于計劃經濟時代，其當下仍有部分工程設計企業的發展模式帶有計劃經濟時代的特點，具有行業性和地域性。近年來部分工程設計企業都逐步擺脫了計劃經濟的舒服，完成了到市場經濟的轉變，已經在管理上轉變觀念，敢于參與到市場競爭中，隨著全球經濟的發展，工程設計面向國際市場，面臨更大更激烈的競爭，因此國內的工程設計企業必須調整好戰略經營管理和人才管理，促使工程設計企業在市場競爭中得到更好的發展。
（一）提高工程設計企業的社會責任感
提高工程設計企業的社會責任感，不僅是社會發展的需要，也是工程設計企業自身發展的需要，只有提高自身的社會責任感，才能在市場上樹立較高的信譽度，才能提高自身的競爭力。目前很多工程設計企業都已經在市場上形成了專業化的競爭優勢，但隨著科技的發展，信息技術逐漸發達，這些專業化的優勢逐漸減少，而較高的信譽度則會被市場認可，才能在競爭中站穩腳跟。
（二）提高工程設計企業的信用度
企業的生存離不開設計和優質的后期服務，要想取信于客戶，在市場上贏得較高的口碑就必須以誠待人，提高自身的信用度。隨著市場經濟在我國的深入發展，許多企業都想在短時間內謀取暴利，因此容易陷入不正當的競爭中，斷送企業的發展前程。而信用度則是企業在市場競爭中的重要的積極因素。工程設計企業的發展是隨著我國整體的經濟形勢而變化，因此就造成工程設計企業的業務量也隨著國家經濟的變化而變化。而信用高的企業無論是在哪種情況下都能以客戶的需要為中心，提供最優質的服務，在經濟變化的同時仍能健康發展。
（三）建成學習型企業
工程設計企業要想在市場經濟的環境下健康發展就必須不斷汲取市場經濟中其他企業的優點，通過學習不斷進步，同時應鼓勵全部員工提高自身的素質以適應企業的發展，在企業內部形成競爭晉升模式，促進員工積極學習，另外工程設計企業也應為員工提供較多的培訓機會，提高員工的整體素質。
（四）樹立環保意識
隨著我國經濟的快速發展，環境惡化、資源短缺等問題也逐漸暴露出來，因此工程設計企業在謀求自身發展時不得不積極面對這些問題，并采取措施進行解決。這首要的任務就是樹立環保節能意識，工程設計師在設計對產品進行設計時要盡量采用新材料和新技術，避免對材料的浪費。
二、工程設計企業的人才管理
人力資源管理是指“對人力資源進行開發、優化配置、科學管理與充分利用的制度、程序、方法的總稱。”人力資源管理貫穿于企業用人的正規過程，因此對人力資源管理進行合理管理是提高企業競爭力的重要條件。隨著科技的迅速發展，工程設計的技術也日趨先進，設計系統日益復雜，因此對工程設計人員的綜合素質要求越來越高。據相關調查顯示，我國的眾多企業的管理人員都是依靠實干而得到晉升的經驗型管理者，其雖然擁有較高的技術素質，但其知識結構單一、管理能力較差，同時企業中的員工也普遍靠經驗進行設計，創新能力較差，而企業的發展離不開員工、離不開創新，因此對企業的員工進行有效管理，是企業快速發展的重要條件，在人力資源管理上應遵循以下原則：
（一）保護與尊重并行
馬斯洛在其需要理論中指出，優秀的人才都具有較強的自尊與實現自我價值的需要，在企業內尊重和保護優秀的人才有著十分重要的意義，因此要企業領導者要加強與員工之間的溝通交流，把握員工的真實意愿。部分企業的領導者將滿足員工大的物質需求視為尊重員工的唯一手段，忽略了員工的精神追求，這就打擊了員工的工作激情。只有自己的才能得到公司的尊重，員工才回將最有價值的東西奉獻給企業，促進企業的可持續發展。與此同時企業的管理人員應意識到偏袒人才也會影響人才的工作熱情，長時間的獲得各種榮譽或承受超負荷的工作壓力，則會使其身心遭受損害，因此在有效利用人才的同時管理人員還應懂得保護人才，使其能長時間的健康地服務于企業。
（二）內部激勵和工作設計相結合
人工智能先驅司馬賀曾經說過：“管理過程的成效隨組織的成效和組織成員發揮其作用的成效而變”，這也即使說要想提高企業整體的積極性就必須使激勵方法和激勵措施得當、激勵目標恰當，只有這樣才能充分調動企業內人才的工作積極性。目前企業對人才的激勵主要是通過對其業績的肯定和評價，但應注意，對優秀人才的激勵要以內部激勵為主，即是指利用工作的難度來激勵人才不斷提升。
（三）利用企業文化留住人才，重點培養創新型人才
創新是起業發展的動力，創新是業文化的精髓，隨著市場經濟的深入，企業要想謀得發展就必須正確引導員工進行創新，而每個員工都具有自主性，因此企業要想充分激發員工的創新性就應尊重員工，為其提供平等和諧的工作環境，只有在平等和諧的工作環境下，員工才能完全積極配合企業的發展戰略，進行創新活動。
Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.
Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory
中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：
一、企業經營戰略概述
（一） 企業戰略及其性質
戰略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業經營中運用這個詞，是用來描述一個企業打算如何實現它的目標和使命，包括對實現企業目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得的資源情況，為求得企業生存于長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是企業規劃和計劃的基礎。企業戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，一個成熟的、多元化企業，其經營戰略包括幾個層次，第一層次是企業總體戰略，是企業戰略體系的土體和基礎，起著統帥全局的作用。第二層次是事業部發展戰略，它把企業總體戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。第三層次是職能戰略，將企業戰略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰略、生產戰略、投資戰略、研發戰略和人力資源開發戰略等等。
（二）經營戰略概述
經營戰略是企業職能戰略形式之一，從屬于企業總體戰略，它的制定、部署和實施應當符合企業總體戰略的要求，支持企業總體戰略，這是由于高層次的戰略決策對低層次的戰略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經營戰略又具有相對獨立性，制約、支持著企業總體戰略的制定、部署和實施。由于企業經營戰略所關注對象是企業戰略實施所依賴的關鍵資源之―資金。因此經營戰略在企業發展戰略中起著舉足輕重的作用。
l、企業經營戰略是企業發展戰略得以實現的物質條件。
在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先具有相應的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空。可見經營戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。
2、企業經營戰略是企業發展戰略的綜合平衡的工具。
現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力，財力，物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。
二、成長期企業經營戰略
經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。
（一）成長期企業經營狀況分析
1、財務運行狀況
企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。
2、權益和償債能力
在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件：，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。
3、財務收益狀況
企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。
（二）成長期經營戰略模式
通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。
擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴人后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。
（三）成長期企業投資規模分析
企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴人規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。因此，確定適度的投資規模，通常經過以下幾個步驟：
1、對市場狀況進行分析。安德森根據德國的統計資料進行研究，得出在賣方市場中，小企業的資金利潤率高于大企業。而在買方市場，大企業的規模效益表現較為明顯。因此，投資規模的確定首先應當預測市場對投資產品的容納規模及企業銷售戰略確定的市場份額。
2、考慮企業行業特點。不同行業企業規模的擴大與否及擴大程度取決于該行業的集中度(CR)。集中度是指某一行業最大的幾家企業的銷售額的合計數占該產業相應指標總數的百分比。一般認為，CR40%既為低集中度，40%
（四）成長期企業規模經營戰略實現方式
模經營戰略的實現方式主要有以下三種：
1、外延型投資實現方式
這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。
2、內涵型投資實現方式
內涵型投資實現方式是在現有企業的基砒上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產的購等等。
3、兼并投資實現方式
企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術禾!管理人員。這就大大縮短投資間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期中，經濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低。總之，企業之間兼并能有效擴大企業規模，是優化存量資源配置的一種較好的方法。
4、收購投資實現方式
企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。
三、結論
隨著我國加入WTO，展全球化特征日益明顯，企業不僅面臨國內競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業將自己的產品、市場仍停留在某一個地區或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業經營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進行負債經營和風險經營。要做到這一點，企業經營管理工作就必須關注外部環境的變化，關注市場利率的變化、國家金融、經濟政策的調整及證券市場的變動，結合企業經營和財務狀況調整企業經營策略和政策，保證經營戰略的實施。
1.企業經營戰略概述
1.1企業戰略及其性質
戰略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業經營中運用這個詞，是用來描述一個企業打算如何實現它的目標和使命，包括對實現企業目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得的資源情況，為求得企業長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是企業規劃和計劃的基礎。企業戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，一個成熟的、多元化企業，其經營戰略包括二個層次，第一層次是企業總體戰略，是企業戰略體系的土體和基礎，起著統帥全局的作用。第二層次是事業部發展戰略，它把企業總體戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。第三層次是職能戰略，將企業戰略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰略、生產戰略、投資戰略、研發戰略和人力資源開發戰略等等。
1.2經營戰略概述
經營戰略是企業職能戰略形式之一，從屬于企業總體戰略，它的制定、部署和實施應當符合企業總體戰略的要求，支持企業總體戰略，這是由于高層次的戰略決策對低層次的戰略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經營戰略又具有相對獨立性，制約、支持著企業總體戰略的制定、部署和實施。不考慮企業多元化經營與單一經營的區別，企業戰略與經營戰略的關系是相互協調，相互印證的辨證關系。企業經營戰略是企業經營決策者在特定環境下，依據已定的企業戰略指導思想，在充分考慮企業長期發展中經營情況，環境等因素的變化對理財活動影響的基礎上，預先制定的用以指導企業未來較長時期經營管理全局的總體目標以及實現這一目標的總體方略。由于企業經營戰略所關注對象是企業戰略實施所依賴的關鍵資源之—資金。因此經營戰略在企業發展戰略中起著舉足輕重的作用。
2.成長期企業經營戰略
經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。
2.1成長期企業經營狀況分析
2.1.1財務運行狀況
企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。
2.1.2權益和償債能力
在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。
2.1.3財務收益狀況
企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。
2.2成長期經營戰略模式
通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。
擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴大后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。
2.3成長期企業投資規模分析
企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴大規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規模是合理的，反之亦然。企業規模的確定受企業外部環境和自身融資能力共同影響。
2.4成長期企業規模經營戰略實現方式
規模經營戰略的實現方式主要有以下三種：
2.4.1外延型投資實現方式
這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。
2.4.2內涵型投資實現方式
內涵型投資實現方式是在現有企業的基礎上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產采購等等。
2.4.3兼并投資實現方式
企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼并方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并企業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生產序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術和管理人員。這就大大縮短投資時間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期，經濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材料價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低。總之，企業兼并能有效擴大企業規模，是優化存量資源配置的一種較好的方法。
2.4.4收購投資實現方式
企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。
3.結論
中圖分類號：F59 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）35-0076-02
一、旅游企業戰略管理
（一）戰略管理理論的發展
戰略理論的起源在學術界被認為是公元前360年我國軍事學家孫武撰寫的《孫子兵法》與同時期的古希臘軍事戰役。企業戰略管理的理論發展大體分為三個階段。
1.早期戰略管理理論（20世紀初至50年代末）
20世紀初期，亨利?法約爾對企業內部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能，即計劃、組織、指揮、協調、控制，其中計劃職能是企業管理的首要職能，可以說是最早的戰略思維。二戰后，美國的企業為了適應技術和組織的快速發展，開始應用長期計劃技術，并認識到確定組織目標、制定戰略計劃、配置資金預算（資源）對企業實現預期增長目標的必要性。
2.古典戰略管理理論（60年代至80年代初）
企業戰略管理在這一階段相對完善，并出現第一個熱潮，產生了很多流派。安德魯斯是最早對企業戰略進行研究的學者，他將戰略分為：市場機會、企業實力、個人價值觀與渴望、社會責任四個構成要素。安索夫提出了“戰略四要素”，并在1965年出版《公司戰略》一書，這是有關戰略的第一本著作。自此以后許多學者開始積極參與企業戰略研究，形成許多不同學派。
3.競爭戰略管理理論（20世紀80年代以來）
隨著企業戰略理論和生產經營實施的發展，戰略理論的研究重點轉移至企業競爭層。在這一背景下，企業競爭戰略理論涌現出了三大戰略思潮：行業機構學派、戰略資源學派、核心能力學派。
（二）旅游企業與旅游企業戰略
旅游服務是經濟社會中提高生活質量的至關重要的因素。在旅游業市場競爭日益激烈的形勢下，為增強我國旅游企業的競爭力，旅游企業就必須審視自身的能力，對經營戰略的基本要素、使命與思路進行設計。
1.基本要素
旅游企業戰略目標定位是指旅游企業通過設定企業使命與戰略目標，確定業務領域、以在目標顧客的頭腦中占據的特定位置。旅游企業在確定企業使命與戰略目標時，必須以顧客的核心利益為出發點。
戰略路徑選擇即如何正確地做事情，也就是旅游企業如何真正達到目標的問題。它涉及旅游企業戰略全過程，既要考慮戰略設計方式，又要考慮優化戰略實施、戰略控制的方式。
戰略資源具有不完全模仿性。隨著國際旅游集團的大力擴張與滲透，我國旅游企業面臨著日益激烈的競爭環境，為此，培養、引進與配置具有預見性、洞察力與系統性思考人才是打造旅游企業核心競爭力的必然選擇。
旅游跨國企業的戰略管理必須結合其產品特性、管理特點與行業特征。旅游跨國企業戰略是根據外部環境與自身條件的分析，確定企業的全局性、長遠性、根本性的目標，選擇實現目標與獲得競爭優勢的路徑，包含總體戰略、經營單位戰略、職能戰略等三個層次。
2.基本使命
通過有效的資源整合，實現超越發展。既體現了傳統業務的突破和企業轉型的升級，又體現了對手和自我的超越。在經營過程中，由于對手能力的不斷提升，所以需要不斷地構建競爭優勢。想要在動蕩不定的環境中獲得競爭優勢，必須重視創新。旅游企業創新是其產生持續優勢的動力源。隨著市場需求的多樣化發展，旅游企業必須采取開拓性的增長戰略。旅游企業需要通過提供多樣化的產品來更好地滿足市場需求，獲得更大的市場份額。
（三）旅行社企業的全球化戰略管理
旅游企業全球化戰略是跨國經營的旅行社企業針對各國、各地、各種環境、各種市場形勢，在全球范圍內建立的管理網絡。它協調了旅行社企業的整體運營、市場營銷、研究開發和投資等活動，從而實現旅游企業效益最大化。
旅游企業國與國之間的交易活動主要通過與業務伙伴的合作展開。旅行社企業的全球化經營戰略是從世界各地的旅游業經營環境出發，并以跨國經營的舞臺為背景，對自身擁有的資源進行合理配置，從而獲得最佳的整體利益。
二、旅游跨國企業的戰略定位
（一）旅游跨國企業的戰略目標
旅游跨國企業戰略目標應具有很強的目的性，是一種長期目標，著眼于未來。在堅持先進性的同時，戰略目標的制定還應考慮到企業的實現能力，具有系統化操作理念。
戰略目標是旅游跨國企業在一定時期內，按照企業使命的要求，預期達到的結果，是對企業使命的進一步具體和明確的闡述。旅游跨國企業戰略目標必須達到目的性、先進性、現實性、系統性、精確性等要求，并可通過標桿超越、盈虧平衡分析和時間序列分析等方法加以確定。
（二）旅游跨國企業的戰略思路
戰略思路是關于旅游企業未來發展的具體戰略構想，包括方針、路徑和措施。戰略方針是旅游企業在戰略環境分析的基礎上，依照企業使命與戰略目標的要求，確定的關于旅游企業戰略管理的總體指導。旅游跨國企業戰略路徑應該根據企業自身實際情況靈活選擇。基本戰略措施就是為支持旅游企業的基本路徑而規劃的各項戰略活動，主要集中在組織、文化、制度、信息、人才、資本等方面。
戰略思路是關于旅游跨國企業未來發展的具體戰略構想，它是旅游跨國企業戰略管理的起點。戰略定位理論探討由于什么因素的影響，造成了企業間經營業績的差異，主要包括外部環境式、內部條件式、內外匹配式與互動整合式等四種觀點。要科學進行戰略定位，必須掌握基本的分析工具，包括SWOT分析、業務組合矩陣、戰略聚類模型與博弈論等。
三、旅游跨國企業經營模式
（一）旅游跨國企業連鎖經營
世界各國的連鎖經營采取的是共同的經營方針和統一行動，實行集中采購和分散銷售有機結合，通過規范化經營服務，實現規模經濟效益的經營模式。它的優勢在于連鎖經營使得小規模的單體企業聯合成大集團，產生規模經濟，使運營成本下降。在企業管理和市場營銷方面也存在很大的優勢。實施連鎖經營的企業集團，特別是一些大集團，享有較好的聲譽，給顧客帶來一種安全感。
從經營方式來看，現代連鎖經營企業在業務發展的不同階段，通常會針對其自身資源與市場需求，實施不同的業務擴張方式。連鎖企業在業務發展初期，大多是依靠自有資金，采取直接經營。直營連鎖公司，管理系統龐大，權力相對集中，容易產生官僚化，也會提高管理成本。特許經營是連鎖化經營的一種高級形式。特許公司在經營管理上往往不采取強制性措施，一方面通過特許合同規定雙方的權利義務，另一方面則是通過有效的服務、指導和監督，引導受許方的經營行為。
（二）旅游跨國企業多元化經營
多元化經營也稱多樣化經營或多角化經營，是兩個或以上相關或不相關產業領域同時經營多項不同業務，為客戶提供多種基本經濟用途產品或服務，在不同市場進行開拓的經營戰略。跨國企業熱衷于多元化經營發展，出發點是避免對單一產業的依賴，使自己能實現長期穩定的經營和追求最大的經濟效益。
通常跨國企業集體采取多元化的動因是受某些行業高收益、高需求、有良好發展前景的利導，為謀求更大發展而進入多個領域從事經營；另一方面也是為了規避單一產業經營的風險，努力使企業集團生產經營活動穩定，增強抵抗風險的能力。本質上講，跨國企業的多元化經營是由市場供求矛盾與競爭程度引起的。
（三）旅游跨國企業品牌建設
旅游跨國企業品牌是旅游企業在長期的發展過程中，逐漸積累的蘊含有自身個性、企業文化、經營特色和管理理念的有機結合。通過對旅游市場的細分，進行準確的品牌定位，能使的旅游企業品牌在消費者心中占據一個獨特的、有價值的地位。
品牌傳播要求旅游跨國企業找到自己滿足消費者的優勢所在，用恰當的方式持續不斷地與消費者交流，促進消費者的理解、認可、信任和體驗，使消費者產生再次購買的意愿，不斷維護消費者對該品牌的好感。品牌傳播有多種方式可供選擇，包括廣告傳播、促銷傳播和公關傳播。結合企業自身條件，選擇合適的品牌傳播方法，能促進旅游產品的銷售，擴大市場份額。
四、加入WTO后的中國旅游
我國旅行社企業對加入WTO后的形勢已有所準備，旅行社企業中的精英已經開始和“海外兵團”一起籌建新的運作載體。從全球化角度看，旅游企業業務屬低利潤。對于這樣一個低利潤行業，應充分認識到經營中國公民旅游是我們的特長，應當屬于業務重點，要重點發展。而對于傳統的入境旅游業務可以采取合資的方式，與外商共同發展。
加入WTO后，我國對外開放的速度將加快，中國人走向世界已經不再是夢想，尤其是出境游，已經成為旅行社企業的三大業務（入境游、國內游、出境游）之一，這一業務，越往后越發展，月顯示出強大的生命力，可謂后勁十足。
加入WTO后，對我國旅游景點類、旅游綜合類服務企業將會產生很大的促進作用。在實現改制和新的市場經濟運行機制后，跟會促使我國旅游企業積極行動起來，迎接挑戰，更上一層樓。
參考文獻：
[1]高曉霞.中國旅游業國際競爭力研究[D].天津：天津財經大學，2008.
[2]陳炫樺，王樂.我國旅游業國際競爭力的實證分析[J].中國商界，2009，（7）.
[3]王慧敏.中國旅游業國際競爭力分析[J].上海經濟，2001，（11）.
[4]熊俊.我國旅游業國際競爭力分析[J].江蘇經貿職業技術學院學報，2007，（1）.
[5]高舜禮，中國入世后的旅游企業跨國經營問題[EB/OL].中國網，[2002-11-19].
[6]杜江.中國旅游企業經營國際化的國際化：理論、現實與模式選擇[M].北京：旅游教育出版社，2006.
[7]厲新建，張輝.旅游經濟學理論與發展[M].大連：東北財經大學出版社，2002.
一、不同時期民營企業經營預算管理的特點
對于不同時期，民營企業的經營管理特點是不一樣的，就目前民營企業的發展狀況和現在市場經濟的大背景下，主要對民營企業的創業期、成長期以及成熟期三個階段的民營企業經營預算管理的特點進行了比較細致的分析和論述。
（一）民營企業創業期的經營預算管理的特點
在民營企業的創業期，其經營預算管理的最大的特點就是家族式管理，這種管理模式下，公司的上層領導都屬于一個大家庭，所以在實際管理中存在很多優點，主要表現在以下幾個方面：
1.提高了民營企業的競爭力
在家族式經營預算管理過程中，由于都是一家人，所以在很大程度上減少了由于管理成員互相不信任而為了個人利益出現不正之風的現象，這樣一來能夠在很大程度上降低民營企業的內在風險，而且當公司對重大問題進行決策時，由于領導間有著共同的利益，而且互相信任，所以就加快了決策的速度，提高了決策的質量，有利于相關工作的順利運行和開展，這樣就能夠在很大程度上提高民營企業的核心競爭力，促進企業的發展和進步。
2.人力資本低廉
對于民營企業來說，由于起步較晚，相比國有企業和外資跨國企業來說，發展的歷史不夠悠久，相關的制度體系也不是很完善，所以在發展過程中會遇到很大風險和挑戰，而利用家族式管理模式可以在公司遇到困難時不計成本、盡己所能的去幫助公司合理的進行預算管理，度過難關。
（二）民營企業成長期的經營預算管理的特點
在民營企業的成長期，經營預算管理的模式逐漸在創業期家族式管理的基礎上進一步得到了完善和發展，主要采用的是制度式的預算經營管理模式，主要從基層管理人員開始通過考核來提拔能力比較強的優秀管理人員，之后在對中層管理人員進行調整，最后在對高層的管理人員進行一定的調整，這樣就能夠在保留了創業期家族式預算管理模式中的優點的同時還能夠充分調動員工的積極性，這樣就能夠在保障決策迅速及時的基礎上為企業營造一個良好工作氛圍。
（三）民營企業成熟期的經營預算管理的特點
民營企業成熟期通常采用完全的制度式管理模式，而對于我們民營空調有限公司來說，現階段處于比較成熟的時期，但是就目前情況來看，市場競爭壓力比較大，而且現在處于經濟低迷的發展狀態，所以面對這種發展狀態民營企業的產業鏈雖然比較完善和健全但是沒有明確的管理目標，使得在當今的市場環境下顯得壓力特別大，發展特別緩慢，所以為了避免民營企業存在的各種風險和挑戰，就要積極的引進適合自己企業發展的預算管理體系，并且按照相關的制度要求嚴格的執行，這樣能夠促企業戰略目標的實現。
二、戰略導向下的民營企業經營預算管理
（一）戰略導向與預算管理
1.企業戰略對企業經營的作用
企業戰略是企業經營發展的基礎和保障，是企業發展的總體目標，企業戰略決定著民營企業經營的目標，民營企業要想在現在市場經濟的環境下取得更快更好的發展，首先就要制定戰略目標，這樣能夠使企業進行預算管理時有據可依，根據市場發展的實際情況和自己的企業文化不斷的改變和完善自己的戰略目標，能夠引導企業在向更快更好的方向發展，避免各種潛在的風險和不必要的彎路，有了一個正確的前進方向，能夠讓企業在制定預算體制時更加準確具體，進一步促進企業的發展和進步。
對于我們民營空調有限公司來說，通過制定合理的戰略目標，就能夠讓企業更加明確市場對空調的需求量，包括數量和質量等各種數據的調查，能夠引導企業進一步的發展和進步，還能夠根據戰略目標制定自己企業下一步的計劃，比如就現在的市場環境來看，我們民營空調有限公司可以通過轉型升級來突破現在市場經濟低迷的狀態，使企業在激烈的市場競爭中某求更好的發展。
2.經營預算管理對企業戰略的作用
我們都知道，企業自身制定的戰略目標只是根據企業自身的文化和特色以及相關管理者的意見和建議來制定的，而企業是要在市場中生存和發展的，尤其在現在得市場環境中，民營企業由于自身體制的不健全和發展的不成熟面臨的風險和挑戰都比較大，所以如果自己制定的戰略目標不適合當今的市場環境，強制企業依據戰略目標的方向發展，最終的結果只能是破產，所以經營預算管理對企業戰略目標的制定有著十分重要的作用。
在制定戰略目標之前，根據自己企業的實際情況先進行經營預算管理，包括對產品原材料以及生產過程的預算管理，對相關工作人員的薪資的預算管理以及市場需求量和需求方向的預算管理等，這樣就會使得在民營企業的內部，使得各個部門之間有著共同的目標，共同的努力方向，進一步能夠明確分工，將責任能夠落實到個人，在一定程度上提高了相關工作人員的工作效率和工作質量;在民營企業外部，通過合理的經營預算管理，能夠從根本上降低產品的成本和生產過程中存在的各種風險，避免資金的浪費，這樣就能夠在強化公司經營預算管理水平的基礎上，提高企業的核心競爭力，促進企業的發展和進步。
（二）戰略導向下民營企業經營預算管理的核心
在社會體制不斷完善和發展的今天，市場經濟給民營企業帶來機遇的同時也帶來了很多的風險和挑戰，現在好多民營企業的領導都發現了預算經營管理對民營企業發展的重要性，也逐漸對這項工作投入了更多的力度，所以明確戰略導向下民營企業經營預算管理的核心能夠對工作的進一步開展和運作提供很大的力量。
1.戰略目標是民營企業發展的方向
戰略目標是指導一個企業發展和進步的方向，是戰略導向下民營企業經營預算管理的核心之一，戰略目標會隨著企業的發展和社會的變化逐漸的改變和發展，這樣就能夠引導企業民營在不同的時期有不同的導向，相應的預算管理的方法和規章制度也會發生一定的變化，共同促進企業向更快更好的方向發展。
2.企業自身的需求是民營企業發展的前提
上面提到根據企業自身制定的戰略目標不一定符合市場的需求，所以要先對市場進行預測在擬定自己的戰略目標，那么同樣道理，僅僅依靠市場的需求和社會的發展狀況制定企業的戰略發展目標也是不合理的，強制發展下去也會是民營企業由于預算管理做的不到位，導致資金鏈斷裂或者其他問題導致企業破產，所以在擬定戰略目標時大部分重要的內容都要依靠企業自身的需求，之后對市場進行一定的經營預測管理后，才能正式擬定戰略目標，而且要根據企業的發展變化而不斷的完善。
3.以建立可持續發展的全面預算為目標
可持續發展是現代各個企業發展的最終目標，所以對于我們民營企業也是如此，在保證自己眼前利益順利實現的基礎上，要不斷的為實現企業的長遠的經濟效益和社會效益而努力，在這個過程中，要根據企業的實際發展狀況用發展的眼光和可持續發展的策略來制定企業的預算方法和策略，還要在保證企業正常經營的前提下做好與自己企業相關的科研工作，還要對其做好相關的預算工作，使企業能夠不斷的注入新的力量，加速民營企業的發展，還要做好營銷網絡建筑等方面的預算工作。
就拿我們民營空調有限公司來說，要根據企業的實際發展狀況，要做好關于新產品的研制工作，通過對市場的調查研究確定市場的需求，進而根據企業的實力研制新的空調產品，做好相關的預算工作，為了擴大企業的知名度，還要做好宣傳工作，可以采用網絡營銷的辦法，但是要適度適量，通過預算管理使用于營銷的花費能夠在公司的承受能力之內。
三、民營企業經營預算管理中存在的問題
隨著各個企業中領導對預算經營管理的重視，企業的經營預算管理工作也在不斷的完善和發展，在一定程度上也促進了企業的發展和進步，但是據相關的調查研究發現，民營企業經營預算管理中依舊存在很多問題和不足，具有表現形式如下：
（一）民營企業預算管理的基礎比較薄弱
相比產業結構比較完善，歷史比較悠久的國有企業和中外合資企業來說，沒有完善的產業機構，而且相關的制度法規也不是很健全，所以預算管理工作的基礎相對比較薄弱，究其原因，主要是因為相關的經營預算管理人員，只重視眼前的利益，不重視長遠的目標，而且資金儲備量不是特別的充足，再加之自身的約束條件，本身就沒有完善的制度和規范，沒有專業的設計和調研人員去調查和規范自己的預算管理制度，缺乏專業的高素質的工作人員。
（二）相關的機構不健全
由于民營企業在創業的初期采用的是家族式的管理模式，所以在進行預算管理時也是家族的成員，沒有完善的預算管理制度和規章制度來制約，而且當民營企業的預算管理工作出現一些問題時由于沒有準確的、完善的規章制度，也就無法嚴格的追究責任，這樣一來，即使預算管理工作出現任何的問題都得不到及時的解決，也就失去了民營企業進行預算管理的作用，雖然后期民營企業的管理模式得到了一定的發展和進步，但是還是沒有優秀的專業人員進行管理和預算，在民營企業的不斷發展過程中會存在很多問題和挑戰，而且隨著新產品的問世以及企業規模的不斷完善和發展，導致預算管理工作變得越來越復雜，所以缺乏健全的機構是關鍵的問題。
（三）相關的編制方法與民營企業的發展不適宜
好多民營企業在進行預算編制時往往采用的是固定預算法，簡單的說就是在每一年的預算基礎上做稍微的調整和變動，沒有實質性的改變，所以很難適應企業的發展和進步，固定預算方法沒有根據市場的變化和公司的實際需求以及戰略目標的變化而變化，就會導致相關的預算管理工作缺乏可靠性和準確性，進而會導致產品的成本居高不下的狀態，不能達到降低產品的成本，提高企業經濟效益的目標。
四、解決民營企業經營預算管理工作中存在問題的方法
（一）引進相關的專業性人才
人是一個企業發展和進步的關鍵，在整個企業中占主導的地位，所以為了民營企業的經營預算管理工作能夠高質量的開展和運作，需要提高相關工作人員的職業道德和職業素質，定期對相關的工作人員進行培訓和教育，在此基礎上還要引進專業知識比較豐富，職業道德和職業素質都比較高的專業人才，共同做好民營企業的預算管理工作。
（二）建立健全相關的制度法規
健全的制度法規能夠讓民營企業的經營預算管理工作有據可依，能夠起到最終的保障作用，健全規章制度不僅包括準確、細致的預算管理的條例和規章制度，還要包括相關的獎懲制度和監管機制，這樣能夠在很大程度上提高企業的經營預算管理工作，在提高相關工作人員的工作熱情和工作積極性的同時還能夠實現工作人員的個人價值，提高企業的經濟效益和社會效益。
（三）做好相關的內控工作
要想讓企業的經營預算管理工作能夠順利的開展和運作，需要做好相關的內控工作，包括在購買原材料時的內控工作以及產品生產過程的內控工作，以及后期產品宣傳的內控工作，做好內控工作能夠在一定程度上促進預算工作的順利進行。
（四）做好監督工作
雖然健全的規章制度中包括監督的條目，但是在實際操作中，監督工作是十分重要的，所以要在依據相關的制度規范的基礎上組織相關的監管部門，對監管部門的員工進行定期的培訓和考核，讓其嚴格的執行監管工作，避免各種潛在的風險，促進企業的發展。
五、戰略導向下強化民營企業經營預算管理的現實意義
依據自己企業的戰略目標，制定既符合社會的發展方向又符合自己企業生存和發展戰略目標，根據擬定的戰略目標嚴格的進行企業經營預算管理工作能夠從本質上提高企業的管理水平，好的預算管理工作還能夠減少資金和相關財產的浪費，優化了民營企業的資源配置，這樣能夠在很大程度上加強民營企業抵御現代社會各種風險的能力，在提高員工工作熱情的基礎上增強了企業的競爭力，促進企業在市場經濟的大背景下更快更好的發展和進步。
六、結語
綜上所述，我們可以發現，經營預算管理工作一方面能夠服務于企業戰略，另一方面又能夠調整企業戰略的先進性，所以已經被好多民營企業所廣泛使用，而且就目前的發展形勢來看，企業經營預算管理已經成為了一個衡量企業的管理模式是否先進的重要指標之一，而且就相關的調查研究發現，成功運用預算經營管理的民營企業相比其他企業來說更能夠應對現代社會的各種挑戰，所以我們一定要根據自己的戰略目標不斷的為完善和發展經營預算管理工作而努力。
參考文獻：
如果企業要定戰略，首先必須要有明確的戰略目標，企業有了戰略規劃，企業未來有了其戰略發展的方向，那么目標則是指導企業各部門及個體活動的最終目的。目標在企業中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以企業的使命和任務必須轉化為目標。如果企業沒有目標的話，那戰略就沒有依托點，所以戰略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰略。在整個過程里面，企業要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲金融風暴沒有發生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執行任務；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業應有明確的戰略目標，然后建立科學而又明確的企業發展戰略及戰略規劃。
二、建立科學的企業發展戰略及戰略規劃
要想辦好一個企業，并非輕而易舉的事情。企業應制訂長遠的發展戰略與戰略規劃，而確定一個遠大的發展戰略，其戰略應制定得科學而又高明些，這樣以來企業經營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發揮。那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略管理執行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的分析、計劃性，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。
可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰略競爭能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會(行業新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？
要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！
目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。
而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。
那么，企業如何制定長期經營計劃，應有以下幾個步驟：1、確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業務工作的方針和努力的方向。2、進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環境所包圍。公司如果忽略了對客觀環境的分析預測，長期發展計劃則成為空中造樓。3、構想經營計劃概要。經營計劃是根據公司的“主觀意向”和所處的客觀環境而加以確定的。為了實現公司的目標，必須突破客觀環境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。4、設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產品研制計劃，財務部門的資金計劃，生產部門的盈利計劃等。5、設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在于選擇”。6、編制預算。以預算形式表現出來的經營計劃即可交付具體實施。
三、建立戰略管理部門是企業發展戰略與戰略規劃目標實現的重要保證
戰略執行是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應社會環境、市場環境及其他環境變化，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是決策層的職責及牽引執行層實現戰略目標的手段。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。戰略管理體系的具體職能，包括戰略研究、戰略情報、戰略組織、戰略控制等。
1、戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。目前企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。
戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。
2、戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰略情報的一個參考。戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。
3、戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。
目前中國企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。
4、戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制等。
規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。
組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。
戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接影響，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。
戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。
四、建立戰略管理執行系統，有利于保障企業戰略目標的實現
目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠科學的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4R管理模式。4R系統的具體構成是：R1（Ready-all）—執行的計劃與預算系統；R2（Responsibility）—執行人的崗位職責系統；R3—（Review）執行效果的檢查系統和R4—(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。具體內容如下：
1、執行的計劃與預算系統
計劃與預算系統的目的是落實戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面；業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃；在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃；以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要是生產、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據經營預算目標編制財務預算，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。
2、執行人的崗位職責系統
崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系，具體的步驟是：根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據崗位評估進行崗位職責說明；明確業務層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。
3、執行效果的檢查系統
業績跟蹤系統的目的是要做到以科學方法管理企業，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經理監督和指導體系。針對企業經營過程中出現的問題，找出原因改進行動、優化管理。具體的內容和步驟是：業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成；質詢業績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統；“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。
4、執行結果的考核系統
通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標準應該是建立在企業和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展中，實行10%優者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。
4R系統幫助企業從傳統的功能管理向流程管理過渡，整個4R業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞年度經營目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動并推動業績的增長。發揮戰略競爭力的執行系統功能。 五、戰略落地與企業運作有效結合
1、聚焦戰略的思維點
企業除了要掌握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點：一是基于行業規則把行業看透，研究行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置；二是基于企業的歷史以及路徑依賴確定下一步的發展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優勢，企業一方面要借助路徑依賴，借助已有優勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業習性，建立學習型組織。三是在戰略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業內部的治理結構、企業家、資源等；另一方面要基于企業家的認知，戰略能做多大取決于企業家的認知和抱負。戰略既是科學又是藝術，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業家主觀判斷，現在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業敏感性。
2、戰略落地
所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。
戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會影響權力的再分配，雖然對整個企業有利，但對某些人不利。當初實達戰略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰略方向的，因此其戰略不可能實現。中國的戰略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等問題。
第三，戰略落地最終要落實到產品上，企業要明白自己的產品戰略是什么，產品組合、客戶戰略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發揮戰略競爭力的優勢。
第四，企業學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰略、什么樣的并購模式能支撐戰略的實施。
第五，企業戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業基于戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業家與職業經理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。
六、建立與企業發展戰略相結合的戰略情報系統
戰略管理屬企業高層管理活動，其核心是戰略決策。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的研究是企業戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的管理人員描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施和評價，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。
1、戰略管理的情報研究過程
戰略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業能夠執行其所期望的在市場中取勝的戰略。選擇和制定企業的競爭戰略是競爭情報研究的最關鍵環節，是在競爭環境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業參與市場競爭的結果。
2、戰略管理的情報研究的主要問題
戰略管理的情報研究是體現信息活動價值和效用的重要環節，是體現競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰略管理情報研究的主要內容涉及的問題有：在特定的環境及競爭對手分析的情況下，企業能否進入新的或改變原有的地域、行業和部門？進入的標準有哪些？在企業現有的資源實力的基礎上，企業在戰略改變過程中如何定位？在戰略制定過程中有哪些戰略可以選擇？在可選擇的戰略中企業能夠和最期盼實施的戰略是什么？在競爭策略實施的過程中還需要進一步監測的環境及競爭對手的因素有哪些？影響戰略選擇和決策的關鍵信息要素有哪些？
上述這些問題是競爭策略情報研究的出發點，圍繞這些問題開展的企業競爭環境和競爭對手的信息搜集、加工、分析和研究就是企業競爭戰略情報研究的具體活動和內容。
參考文獻
[1]牛曉玲：《成長的關鍵》[M]，中國商業出版社，2004版。
[2]陳春花等：《領先之道》[M]，中信出版社，2004版。
[3]畢勝然：《贏得優勢》[M]，中國商業出版社，2004版。
[4]湯明哲：《戰略精論》[M]，清華大學出版社，2004版。
[5]劉剛：《危機管理》[M]，中國經濟出版社，2004版。
[6]余世維：《贏在執行》[M]，國際文化出版公司，2004版。
[7]萬明堅：《系統戰必勝》[M]，中信出版社，2004版。
[8]曾鳴：《略勝一籌》[M]，機械工業出版社，2004版。
如果企業要定戰略，首先必須要有明確的戰略目標，企業有了戰略規劃，企業未來有了其戰略發展的方向，那么目標則是指導企業各部門及個體活動的最終目的。目標在企業中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以企業的使命和任務必須轉化為目標。如果企業沒有目標的話，那戰略就沒有依托點，所以戰略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰略。在整個過程里面，企業要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲 金融 風暴沒有發生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執行任務；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業應有明確的戰略目標，然后建立 科學 而又明確的企業發展戰略及戰略規劃。
二、建立科學的企業發展戰略及戰略規劃
要想辦好一個企業，并非輕而易舉的事情。企業應制訂長遠的發展戰略與戰略規劃，而確定一個遠大的發展戰略，其戰略應制定得科學而又高明些，這樣以來企業經營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發揮。那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略管理執行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的 分析 、計劃性，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。
可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰略競爭能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會(行業新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？
要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！
目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。
而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。
那么，企業如何制定長期經營計劃，應有以下幾個步驟：1、確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業務工作的方針和努力的方向。2、進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環境所包圍。公司如果忽略了對客觀環境的分析預測，長期發展計劃則成為空中造樓。3、構想經營計劃概要。經營計劃是根據公司的“主觀意向”和所處的客觀環境而加以確定的。為了實現公司的目標，必須突破客觀環境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。4、設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產品研制計劃，財務部門的資金計劃，生產部門的盈利計劃等。5、設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在于選擇”。6、編制預算。以預算形式表現出來的經營計劃即可交付具體實施。
三、建立戰略管理部門是 企業 發展 戰略與戰略規劃目標實現的重要保證
戰略執行是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應 社會 環境、市場環境及其他環境變化，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是決策層的職責及牽引執行層實現戰略目標的手段。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。戰略管理體系的具體職能，包括戰略 研究 、戰略情報、戰略組織、戰略控制等。
1、戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。 目前 企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。
戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。
2、戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰略情報的一個 參考 。戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查 方法 的設計研究。
3、戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。
目前 中國 企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。
4、戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制等。
規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。
組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。
戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接 影響 ，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。
戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。
四、建立戰略管理執行系統，有利于保障企業戰略目標的實現
目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要 問題 有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠 科學 的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4R管理模式。4R系統的具體構成是：R1（Ready-all）—執行的計劃與預算系統；R2（Responsibility）—執行人的崗位職責系統；R3—（Review）執行效果的檢查系統和R4—(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。具體 內容 如下：
1、執行的計劃與預算系統
計劃與預算系統的目的是落實戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面；業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃；在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃；以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要是生產、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據經營預算目標編制財務預算，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。2、執行人的崗位職責系統
崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系，具體的步驟是：根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據崗位評估進行崗位職責說明；明確業務層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。
3、執行效果的檢查系統
業績跟蹤系統的目的是要做到以科學方法管理企業，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經理監督和指導體系。針對企業經營過程中出現的問題，找出原因改進行動、優化管理。具體的內容和步驟是：業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成；質詢業績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統；“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。
4、執行結果的考核系統
通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標準應該是建立在企業和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展中，實行10%優者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。
4R系統幫助企業從傳統的功能管理向流程管理過渡，整個4R業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞年度經營目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動并推動業績的增長。發揮戰略競爭力的執行系統功能。
五、戰略落地與 企業 運作有效結合
1、聚焦戰略的思維點
企業除了要掌握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點：一是基于行業規則把行業看透， 研究 行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置；二是基于企業的 歷史 以及路徑依賴確定下一步的 發展 。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優勢，企業一方面要借助路徑依賴，借助已有優勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業習性，建立 學習 型組織。三是在戰略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業內部的治理結構、企業家、資源等；另一方面要基于企業家的認知，戰略能做多大取決于企業家的認知和抱負。戰略既是 科學 又是 藝術 ，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業家主觀判斷，現在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業敏感性。
2、戰略落地
所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。
戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會 影響 權力的再分配，雖然對整個企業有利，但對某些人不利。當初實達戰略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰略方向的，因此其戰略不可能實現。 中國 的戰略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等 問題 。
第三，戰略落地最終要落實到產品上，企業要明白自己的產品戰略是什么，產品組合、客戶戰略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發揮戰略競爭力的優勢。
第四，企業學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰略、什么樣的并購模式能支撐戰略的實施。
第五，企業戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業基于戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業家與職業經理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。
六、建立與企業發展戰略相結合的戰略情報系統
戰略管理屬企業高層管理活動，其核心是戰略決策。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化 分析 基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的研究是企業戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的管理人員描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施和評價，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。
1、戰略管理的情報研究過程
戰略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業能夠執行其所期望的在市場中取勝的戰略。選擇和制定企業的競爭戰略是競爭情報研究的最關鍵環節，是在競爭環境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業參與市場競爭的結果。
2、戰略管理的情報研究的主要問題
戰略管理的情報研究是體現信息活動價值和效用的重要環節，是體現競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰略管理情報研究的主要 內容 涉及的問題有：在特定的環境及競爭對手分析的情況下，企業能否進入新的或改變原有的地域、行業和部門？進入的標準有哪些？在企業現有的資源實力的基礎上，企業在戰略改變過程中如何定位？在戰略制定過程中有哪些戰略可以選擇？在可選擇的戰略中企業能夠和最期盼實施的戰略是什么？在競爭策略實施的過程中還需要進一步監測的環境及競爭對手的因素有哪些？影響戰略選擇和決策的關鍵信息要素有哪些？
上述這些問題是競爭策略情報研究的出發點，圍繞這些問題開展的企業競爭環境和競爭對手的信息搜集、加工、分析和研究就是企業競爭戰略情報研究的具體活動和內容。
參考 文獻
[1]牛曉玲：《成長的關鍵》[M]，中國商業出版社，2004版。
[2]陳春花等：《領先之道》[M]，中信出版社，2004版。
[3]畢勝然：《贏得優勢》[M]，中國商業出版社，2004版。
[4]湯明哲：《戰略精論》[M]，清華大學出版社，2004版。
[5]劉剛：《危機管理》[M]，中國 經濟 出版社，2004版。
[6]余世維：《贏在執行》[M]，國際文化出版公司，2004版。
[7]萬明堅：《系統戰必勝》[M]，中信出版社，2004版。
[8]曾鳴：《略勝一籌》[M]，機械 工業 出版社，2004版。
[9]郎咸平：《運作》[M]，東方出版社，2004版。
中圖分類號：F273.4 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）23-0017-02
2014年6月12日，特斯拉首席執行官伊隆?馬斯克（Elon Musk）宣布，本著“開放源代碼運動的精神”，公司已決定允許其他公司使用其專利，以推動電動車產業的發展。消息一出，大家都對這位億萬富翁企業家的做法感到震驚。究竟特斯拉這樣的決策是“雷鋒行為”，還是“在下一盤很大的棋”，另有目的？自此，我們似乎已經可以看到企業專利經營管理的輪廓的了。
一、組合專利巧妙經營
企業專利經營管理絕不是一個新生代的概念，它幾乎是伴隨著專利商業化誕生的。專利產品的設計制造和投入市場，都需要企業進行詳細的計劃，怎樣的經營手段才能做到利益最大化。1995年聯邦巡回法院判決的Carborundom Co.v.Molton Metal專利侵權糾紛案件中，就可以看到企業卓越的專利經營管理策略。
原告Metaullics擁有一項名為“氣體注射裝置”的584號專利，發明涉及一個有關融化金屬碎片以及去除金屬中雜質的完整系統。Metaullics 并沒有銷售584號專利中聲明的整個裝置，而是銷售一種具有金屬傳輸導管和氣體注射導管的泵。原告對組合專利享有權利，但對其中的每一個部件卻沒有單獨的專利權。由于這些泵的一部分被浸沒于熔融金屬中，即使其材料在熔融金屬中比金屬材料更加耐用，但是依然需要被頻繁更換，因此Metaullics還銷售這種泵的替換件。
被告MMEI同樣銷售熔融金屬泵，其主要的銷售對象是那些之前購買Metaullics泵的公司，在Metaullics的泵故障或需要替換時，他們由于較便宜的價格改用MMEI公司的產品。令MMEI沒有想到的是，他的泵本身沒有侵犯任何人的專利，但還是被以幫助侵權及誘導侵權的訴由告上了法庭。
法院認為，Metaullics銷售的泵除了用于584組合專利以外沒有其他用途，這導致了其客戶得到了實施584專利的默示許可。為了做到這一點，Metaullics的顧客可以自由地從任何來源購買反射爐和氣體供應，因為這些部分是實施被許可發明的必需品，否則，這個泵因為沒有其他實際用途會變得沒有價值。然而，銷售專利組合中部件而取得實施專利的默示許可只能延長至買賣產生許可的部件的壽命。也就是說，在泵的壽命之內，Metaullics的客戶可以合法地實施專利，但是一但泵的壽命終結，其被默示許可的專利也不能再使用，除非你繼續購買Metaullics的泵進行替換。
在這里，我們看到了Metaullics在營銷其專利時的策略。從表面上看，他單獨銷售泵的行為是放棄了銷售反射爐，氣體供應，以及必要實施本發明的任何其他設備的收益。但是他卻獲得了泵的一代二代甚至是永久收益，只要客戶還需要實施584專利，那么他就可以一直從更換泵的環節收益。相較于賣出整個專利組合設備的一次性得利，這樣可持續性的收益無疑是更加明智的選擇。經Metaullics估計，為了給這種泵更換部件，每個客戶最初每年需要花費8 000―20 000美元，而后每年的花費大約35 000美元，這樣的收入是十分可觀的。從成本方面考慮，相對于制造整個復雜的系統要投入的資源及金錢，之制造工藝并不十分復雜的泵可以省去很多運營的成本。
對于一個組合專利怎樣處理才是最佳的盈利方式要取決于不同行業、不同產業。是通過許可專利來盈利，還是通過出售組合中的某一部件或者部件的長期收益，又或者是制造整個組合專利成品來出售盈利，需要企業根據具體情況來制定適合自己的營銷策略。
二、專利組合發揮作用
如果企業所需進行營銷的并不是一個組合專利，而是一個單個比較薄弱的專利，那么怎樣才能讓他獲得市場更多的關注，得到更大的價值呢？在這樣的情況下，企業有兩種選擇。一種是不露鋒芒、以小做大；另一種則是打包出售，增加專利附加值。如果企業的現有業務盈利樂觀，并且有足夠的科研實力，那么不妨將有價值的專利養大，將專利的可商業化可能性通過生產展現出來之后進行許可盈利。另一種則是進行打包出售，將專利與商業秘密、專利與生產設備或有利于客戶的組合方式進行出售，提高專利的附加值，同樣可以達到增加盈利的方式。
企業之間的“專利聯盟”也是將自己專利價值擴大化的有力方式。不管公司有多大、研發實力有多么強大，對于行業的專利研發總是無法窮盡的，也不可能一直幸運地把握住技術發展的動向進行研發。在專利主導的市場爭奪中似乎也行得通。將不同企業擁有的相關專利集中起來進行組合，組成行業標準或者專利池，成為制造產品的必要專利組合。這樣的“專利聯盟”比單個專利要強大許多，同時聯盟中的成員在提供自己專利的同時，也能實施他人的專利。而作為整體，在其所圈劃的范圍內取得了足夠的主導地位，可以獲取更多的授權機會與授權對象，從而獲得更多的利益。
三、放開專利，收緊利益
如文章開頭提到的特斯拉的大膽之舉，將特斯拉電動汽車及電池專利全部放開。企業在不放棄權利的前提下，將自己擁有的專利權利向不特定的第三人免費開放，這樣的行為是否真的是為了行業的技術發展，為了社會進步？筆者并不以為然。企業并非“慈善家”，決策背后是商業，最終目的是利益。美國鮑登學院（Bowdoin College）經濟學教授曾說過，“越多的人使用專利，市場的價值就越高。”
我們注意到，權利人放開專利并沒有放棄專利。知識產權作為一種壟斷權利，只要在權利期內，權利人有權對其專利進行任何合法處分，包括在未來提出重新開始收取專利費用。除非權利人承諾在專利權整個期限內放開給第三人免費使用。這樣做無疑等同于放棄所有盈利，對于商業競爭來說是不可能的。那么放開專利的目的是什么呢？
首先，顯而易見，為了普及行業技術，讓更多的企業、團體使用其專利，越多的人使用，他將來可以拿到的市場份額就會越多。如果他的技術成為主流技術，那么將來就算其不在這些技術上收取專利許可費用，它所研發二代三代等升級版產品也會全面攻占市場，從長遠看來，其未來的市場收益是不可估量的。那么，他會不會遭遇放開專利之后被別人搶先研發攻占市場的威脅呢？這個可能性是很小的。每一個專利的研發，除了權利說明書上面的技術之外，還需要許多基礎技術的支持，同時，并不排除其未申請專利也未公開的核心商業秘密。
其次，放開專利可以達到控制競爭對手的目的。對于一些想要進入市場但苦無門道的企業來說，像特斯拉這樣的在一個新興領域全面放開專利的行為無疑是天大的福音。但正是因為這是一個新興領域，要進入市場除了需要有專利技術可以投入生產之外，還需要有很多的基礎設施和社會條件。放開專利之后，越來越多的生產者進入行業領域產生市場競爭，不但可以快速促進行業發展所需社會基礎條件的完善，同時也能制造輿論熱潮，得到消費者的認同，降低消費者的顧慮。
不僅如此，如果放開專利之后讓特定的產業繁榮起來之后。在大家都忙于將專利更好地實施于產品制造，原來的放開者可能已經研發并且生產出了大量支持配套產品，除了在當時放開的領域之外，還能獲得新領域的開發。同時，這樣的放開策略還可能誘使進入者走入專利的圈套，在對專利產品產生依賴之后，如果權利人要求支付一部分的許可費用，那么生產者沒有任何辦法只能付錢。
但是，專利放開對于權利人來說也不是毫無風險的。首先，競爭對手并不會眼睜睜地看著你如此搶占未來市場。就如特斯拉決定放開專利之后，比亞迪公關負責人李云飛便立即反擊：“是特斯拉的車賣的多還是我們的車賣的多”，“不管是充電站的建設還是配套充電設施的建設，更多的是誰的產品越多就更多的考慮誰。”同時，他建議特斯拉使用比亞迪的充電系統。他不僅是在動搖進入者的決心，也是借機將自己推向市場。此外，科技的發展方向是無法預測的，如果他放棄的一部分權利正好成為他人研發或者打造品牌的墊腳石，成就別人一舉成名的好機會。那么，在放開者還未來得及搶回市場之前，已經被迫將未來市場割讓一部分了，同時也可能迫使他走上談判席。
一、物業管理企業品牌建設策略
1.樹立并建設馳名物業的品牌戰略意識
物業管理企業樹立并創建馳名物業的戰略，要求了必須明確商標的獨創性、顯著性以及商標的經濟價值、文化價值和法律價值，簡單來說就是不但要具備創新的策略，即服務創新、戰略創新以及理念創新，而且還要兼顧企業發展的各項價值。這就要求了物業管理人員要制定方向正確的戰略，更要出奇制勝。因此，物業管理企業更要堅持以人為本，不斷提升企業的物業服務能力，企業應當以先進的服務意識、服務觀念等，更加科學、有效地進行物業管理。
2.制定超越市場競爭對手的戰略
現如今，企業的發展離不開人力、資金和時間的支持，因此，物業管理企業應當不斷提高工作人員的綜合素質以及服務意識，將企業有限的資金進行優化配置，將其用到合理之處。此外，企業還應當規范員工的工作方式以及工作時間，制定相關的制度進行約束，促進企業員工積極主動地投入到工作當中，提高管理效率。因此，企業要將自身資源進行合理分配，從而實現時間、地點等差異的完善，充分發揮企業的優勢，提升企業的市場競爭力。
3.制定相應的求勢戰略
求勢戰略主要包含了適勢、借勢、用勢以及轉勢。其中，適勢是指企業發展趨勢要與社會以及環境之間相互適應；用勢指的是企業要把握好品牌形象的制勝機遇，借助各種手段、方法等增強企業對公眾、對社會的號召力；借勢是指企業借助客觀的環境來弘揚企業自身品牌的美譽度與知名度；轉勢指的是企業發揮自身的優勢，將企業的劣勢逐步轉化成為相對優勢或者優勢，進而提升企業競爭力。
4.經營規模化戰略
企業建立品牌，離不開規模化的經營戰略。改革開放以來，我國經濟體制逐步轉向以市場經濟為發展的方向，這就使企業品牌的優勢得以發揮，國際、國內市場競爭讓企業進一步認識到經營規模化的重要性。因此，物業管理企業在日常經營過程中要結合自身的實際發展，將經營逐步規模化，企業品牌的建設更要形成規模化，使企業整體的營銷經營走向規范化。
5.提升企業服務，促進企業品牌的建設與成長
物業管理企業的品牌需要長時間才能得以形成，提別是品牌信譽、品牌質量以及品牌含金量等是經過長時間的經營、服務積累而成，因此，企業要對自身的服務質量給予高度重視。創新服務方式以及服務思想意識，使企業每一位員工能夠有熱情的服務態度，嫻熟的服務技能以及規范化的服務項目以及流程等。此外，企業還要對服務設備給予重視，要不斷健全服務設備，不斷完善收費合理等服務制度。物業公司應當把物業管理的服務項目和特色理念、人文關系以及社區文化的建設充分結合，積極采用個性化的服務，根據住戶之間的差異性提供服務，充分發揮企業以人為本的服務原則。
二、物業管理企業的經營策略
第一，物業管理的經營要有步驟、有計劃地開展，通過積極建設企業品牌，然后充分借助名牌帶來的市場效應以及市場信譽，將企業的經營效率提高。物業管理企業屬于服務性行業，涉及的內容比較廣泛，影響其服務質量的原因就會增多，因此，企業保證服務質量比較困難。特別是客戶對企業服務質量難以全面的、客觀的進行評價與檢查，因此，大部門用戶在選擇物業管理企業的過程總，都會依靠企業的經營口碑與信譽進行判斷。第二，物業管理企業還要不斷規范自身的行為，遵守合同規則，重視企業信譽，堅決不能出出現任何侵犯業益的行為，還要積極維護物管企業的自身形象。第三，企業要對自身的宣傳加以重視，積極的進行品牌經營宣傳不但能夠提高企業的認同感與知名度，而且還能起到拓展市場、引導用戶消費的作用。引導消費者消費的作用不容忽視，我國很多住房用戶長期受到住房免費的影響，導致其對住房消費的認識不足，企業通過示范、宣傳以及引導，能夠讓用戶了解健康、文明的住房方式，優質的居住環境能夠對用戶的生活質量以及素質等形成積極的影響。此外，通過對物業管理的宣傳，不但能夠使用戶的住房消費觀念得到提升，增加物管企業的經濟收益，且能夠極大程度地減少物管難度，降低用戶與物業管理企業之間的紛爭。此外，企業還應對物管資源實施戰略性的調整，充分結合市場競爭的情況以及物業管理企業自身的發展特點，把一些不具競爭或者運作成本較低的業務進行分包，例如：垃圾清運、保潔等業務。這樣能夠大幅度降低企業成本，使物管企業能夠集中精力與資源不斷發展自身優勢項目，有助于企業達到良好的經營效率。
這套排水系統已經運轉了一千多年，修建者叫劉彝，宋朝人，曾是贛州的知州。看來中國人并不是從來都不重視細節，更不是工程意識一直低人一等。 所以，要真正弄清我們的工程(產品)不如德國人的原因，恐怕還不能僅僅在技術層面上找，可能需要超越工具理性，到價值理性層面上去找一找。企業的工程做得好不好，產品質量好不好，深層的原因恐怕是:到底為什么做工程? 為什么造產品?是僅僅為了賺錢(利潤)，還是在賺錢(利潤)的同時，還想到為社會(他人)造福。 這里引入兩個概念:企業倫理經營和企業戰略成本管理，以對這個問題進行較為深入的理論層面的探討。企業倫理經營:君子愛財，取之有道 企業倫理經營，顧名思義就是企業合乎道德地開展經營活動，合乎道德自然也意味著合乎法律，合乎眾所周知的游戲規則。
這樣的經營理念其實中國自古就有，如那句眾所周知的格言:君子愛財，取之有道。道，就是規則、規矩，是必須尊崇的道德、法律。所以我們有做買賣要童雯無欺、貨真價實的古訓，有海爾的張瑞敏怒砸劣質電冰箱，一下砸出個世界級大企業這樣的傳奇佳話。但作為一種系統的現論提出來，卻是近幾十年的事。上世紀70年代一門新的獨立的學科—企業倫理學(Business Ethics or Management Ethics)在美國出現，并快速在西方發達國家發展起來。它認為企業經營中倫理問題是客觀存在的，企業不能僅僅是一個只為自己贏得利潤的經濟組織，它只有同時處理好與股東、顧客、社會、自然的道德(利益)關系才能確立自己合理存在的基礎。任何一家現代企業都客觀地存在著與其他利益枚關者以及社會、自然的道德倫理關系。
人喪失倫理就無法立足，企業也一樣。企業倫理要求企業不能只為了自己賺錢而經營，要像道德行為模式所要求的那樣，主要以自律的形式，協調、處理好與利益牧關者的關系。如要切實維護股東利益，人性化地對待雇員，真誠地服務于顧客，以誠信精神對待經營伙伴，以平等競爭意識對待競爭對手等。同時還要處理好與自然和社會的關系，如要自覺地節約資源、保護環境、維護法律尊嚴和公序良俗、促進可持續發展等。這里所說的以自律的形式，是指企業不是被動地服從來自外界的約束或者出于內在利益的驅動，而是出于自覺行為，就像道德修養中的“慎獨”;所要求的那樣，在沒有外在壓力和利益考慮的情況下自覺自愿地履行自己應盡的責任。
這里一個新問題馬上就會產生:合乎道德、合乎法律，承擔更多的社會責任，承擔更多的對股東、雇員、顧客、供應商、經銷商、競爭對手等利益彼關者的責任，無疑就要增加企業的經營成本，這些成本最終必然或者以高價轉嫁給消費者，或者通過較低的邊際利潤由股東承擔。這樣做的結果將是在與同行的競爭中使企業因價格增高而失去消費群體、失去股東的支持。正是這樣的思維邏輯，使假冒偽劣、虛假廣告、欺詐交易、違法排放等反倫理經營行為成為社會的一大頑疾。個新概念。從字面上看，成本是“生產和銷售一種產品所需的全部費用”;，降低成本就是盡可能降低生產和銷售這種產品所需的各種費用。長期以來，我國企業對成本管理的理解基本就是停留在強調通過節約和節省以降低成本的水平上。正是對成本的這種狹隘的理解，使我國企業的成本管理的大門一直向各種反企業倫理行為敞開著，因為假冒偽劣、虛假廣告、欺詐交易、違法排放這樣的行為，的確可以通過降低成本獲得更多的經營利潤。
