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序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業經營管理知識范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）01-0305-02
一、企業經營管理綜合實訓形式
《企業經營管理實訓》課程是所有工商管理專業群的公共基礎課，其目的是培養工商管理所有專業群的專業公共職業能力，有以下幾項能力：專業能力、方法能力和社會能力。通過本實訓，學生能夠正確理解以下情感態度和價值觀：（1）小組集體協作的團隊合作精神；（2）培養獨立精神，激發學生成功欲望；（3）養成善于傾聽和協作者交流的習慣；（4）通過集體協作，理解規則和制度的意義，學會尊重他們的崗位職權的意識；（5）通過參與模擬對抗或模擬創業，培養強烈的競爭意識。
現在很多高職院校都采用ERP沙盤模擬課程。ERP沙盤模擬課程之如此風靡，是因為它不同于一般的以理論和案例為主的管理課程，而是一種體驗式的互動學習。在實訓過程中，老師可把學生分成6個團隊、8個團隊、10個團隊、12個團隊不等（每個團隊4～6人），每個團隊經營一個模擬公司，學生將分別擔任所在公司中的CEO、CFO、市場總監、生產總監等重要職位。在連續幾年的模擬經營實戰中，每個企業都面對來自其他企業的激烈競爭，學生必須和同事們一起去發現機遇，分析問題，制定決策并組織實施，例如新產品的開發、生產設施的改造、新市場中銷售潛能的開發等等，將企業向前推進、發展。學生將在這種成功和失敗的體驗中，學習管理知識，掌握管理技巧，感悟管理真諦，并能有效提高經營管理和執行能力、獲利能力。
二、企業中的5S管理體系
5S 是指Seiri（整理）、Seiton（整頓）、Seiso（清掃）、Seiketu（清潔）、Shitsuke（素養）這5個單詞的統稱。所謂整理，就是將工作場所的東西分為“要的”和“不要的”，“要的”留下，“不要的”處理掉；整頓，把留下來的必要的東西依規定的位置分門別類排列好，明確數量，進行有效的標志；清掃，將工作場所內看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗的環境；清潔，就是要不斷地、重復地保持整潔和干凈，形成制度和習慣，以鞏固整理、整頓、清掃的成果；素養，通過上述4S活動使每位員工養成嚴格執行各項規章制度、“依照規則，認真對待每一件小事”的工作作風，培養員工積極工作、主動負責和愛崗敬業的品質。5S管理活動是一種品性提高、道德提升的“人性教育”，其最終目的在于修身，在于提高人的素質。日本企業家們普遍認為5S是企業管理的基石，是培養優秀員工，提升員工個人品德的根本途徑。
三、高職企業經營管理實訓室推行“5S”管理的必要性
1.采用ERP沙盤模擬實訓實施“5S”管理前，普遍存在以下問題：（1）無整理，沒有及時清理無用的東西，實訓場所擁堵；（2）無定位，實訓材料隨意放置，沒有固定的放置地點，實訓場所雜亂無章；（3）無標示：實訓賬簿和道具的放置無標示，浪費了大量的查找時間；（4）無歸位：實訓道具使用后沒有及時歸位。以上“四無”現象的存在，是導致實訓室雜亂、擁堵的主要原因，也將影響實訓教師工作的效率，甚至影響實踐教學的正常進行。
2.引入5S 管理有助于學生優良習慣的養成。筆者多年在ERP沙盤模擬實訓教學過程中，發現管理上普遍存在以下問題：（1）指導教師無法全面監控學習區的每個學生；（2）學生上課遲到；（3）學生課堂大聲喧嘩、吃零食、玩手機、各個團隊之間互相串崗；（3）學生借的實訓工具不及時歸還；（4）沙盤模擬中的模擬工具（原材料、貨幣、生產線等）實訓結束時，不懂得分類擺放；（5）學生的賬簿、指導書隨意疊放；（6）實訓中亂丟垃圾的現象；（7）實訓結束不關電腦、關電。實施“5S”管理前，實訓室上述問題的存在，不利于學生職業素養的養成，相反將會養成不良習慣。將“5S”管理引入實訓室，創造類似企業的工作環境，實現技能育人、環境育人，從而培養學生具有良好的職業素養和行為習慣。
四、5S管理在企業經營管理綜合實訓中的實施措施
1.宣傳和培養，重視實訓室文化建設，營造良好的文化氛圍，在企業經營管理實訓室的墻上可以掛一些5S的宣傳圖片，指導教師在每次實訓開始的時候，給學生講解5S管理的相關理論知識，讓學生從了解5S管理到熟練掌握5S管理。
2.全員參與，明確職責。在實訓教學中，全部學生都應當參與、支持這一管理模式，5S責任制要做到實訓室每個區域都有責任人，每個責任人都有責任區，不留死角，才使5S成果能夠維持下去。
3.制定詳細的考核評估方式，針對每一個學生，除了掌握ERP沙盤模擬幾年對抗的成績之外，還要加上5S管理模式的各個方面相關評定標準的執行成績。筆者詳細制定了企業經營管理實訓室“整理”、“整頓”、“清掃”、“清潔”和“素養”的要求如下：
實訓室的整理主要是清理沙盤模擬的桌面，區別實訓必需品和非必需品，將過期的賬簿和損壞的實訓道具丟棄，改善桌面的清潔。通過該實訓過程，培養學生做事效率，促使學生有良好的崗位工作作風和團隊合作精神。
實訓室的整頓是合理布置整個環境，沙盤對抗中使用的道具進行分類并固定放置，并用標簽注明，一目了然，方便尋找，實訓結束之后一定要還回去，而不能灑落在桌面上。在實訓過程中，滲透5S的定置管理意識，培養學生對生產現場中的人、物、場所三者之間的關系進行科學地分析研究，并使之達到最佳結合狀態。
實訓室的清掃是創造一個一塵不染的環境，同時保持實訓道具的干凈。在實訓過程中，培養學生“人人參與”的意識，調動學生的參與感和成就感。同時通過實訓道具的點檢，培養學生對實訓室及所有道具有“我使用我愛護，我使用我負責”的高度責任感。
實訓室的清潔就是學生完成整理、整頓和清掃的任務后，制訂規章制度，強調每一位同學都應具有遵守規章制度、工作紀律的意識；此外還要強調創造一個良好風氣的工作場所的意義。
在整個實訓課程中，我們重在培養學生的良好職業素質習慣和如何鑄造團隊精神。通過沙盤模擬幾年的對抗訓練，最終使學生能完全實行5S的自我管理的原則、勤儉節約的原則、持之以恒的原則，以達到環境清潔、提高品質和素質、提升效率和形象。
4.監督檢查，讓學生在監督他人與自我監督過程中，養成良好的實驗習慣，并最終形成一種自我修養。
5.嚴明的獎懲激勵制度，依照考核評估體系，每一次實訓都應當對每一個學生有一次最終評估結果，并能對不同結果區分對待。
五、結束語
學生通過企業經營管理實訓課程的學習，學生將是在這種成功和失敗的體驗中，學習管理知識，掌握管理技巧，感悟管理真諦，并能有效提高經營管理和執行能力、獲利能力。此外實訓過程中融入5S管理，通過對學生的實訓過程持續有效的教學改善活動，學生的精神面貌肯定有明顯的變化，學生會感覺到學習環境清爽多了，學習效果得到提升。塑造學生一絲不茍的敬業精神，培養學生勤勞、務實、節儉、守紀的職業素養。讓學生感覺到自己在學校就像在企業一樣，為學生以后畢業走上工作崗位成為真正的“職業人”，打下堅實的基礎，提高學生的就業穩定性。
參考文獻：
[1] ROD G，RON F，KAORU K.Implementing 5S within a Japanese context： an integrated management system[J].Management Decision，
2008：565-579.
[2] 宋文強.圖解6S管理實務[M].北京：化學工業出版社，2011.
[3] 朱達凱.高職院校校內實訓基地5S管理探析[J].實驗技術與管理，2010，（11）：190-191.
一、企業經營管理中的激勵機制
科學管理是現代企業合理化運營的前提與基礎。追求效率與利益的統一更是現代企業的首要目標，完善的規章管理制度與合理的操作規范更是基礎性的。尤其是企業中的激勵機制對于提高效率與利益是重要手段之一。
在企業激勵機制中對于員工的激勵，物質獎勵是基礎，同時我們更重要的是注重他們的精神需求，但是這種需求又是在豐富的物質基礎上實現的。
在中國的企業發展史中，員工非常看重企業給予的福利待遇。因此，除了給予員工的薪水等硬條件之外，我們還要有效地實施各項福利措施，用良好的員工待遇溫暖員工的心，籠絡住人才。薪金工資一般被看成企業單位對于員工的勞動付出的補償，而良好的福利待遇讓員工感受到的是企業對于人才的看重。倘若一個企業能夠充分利用好福利手段，那么對于企業的長遠發展上是事半功倍的。
贊同與許可是激發員工勞動積極性的重要助推劑，為了獲得贊同，員工們會盡一切的努力去奮斗、去參與。實踐說明，在企業工作中，被對待與被使用相比較而言，被使用更能激發員工的動力。如果員工們覺得他們的努力對于企業的健康發展有所貢獻，他們的積極性便會相應的提高，這樣的團體歸屬感僅僅靠簡單的高工資是得不到的。一個善于激發員工斗志的企業經營者會舉行一些工作之外的其他活動，將自己的員工抱成一個團體，如定期的團隊旅游、彼此介紹自我的生活狀況、對員工的家庭生活現狀足夠重視了解等等。這些現狀中，家庭與公司之間的矛盾關系可以說是現代企業的一個典型。員工為了企業的效益與家庭的生活的提高承擔著雙重的壓力，面對此種現狀，成功的管理者是將二者統一起來而不是對立。員工面對這個矛盾的時候，在處理企業組織與家庭關系中始終把它們看成對立的而看不到兩者之間的利益關系。家庭感情的維系與鞏固需要員工投入時間和精力，公司的發展也需要員工盡心竭力，兩者之間關系的競爭致使家庭與企業之間的矛盾不斷激化。作為企業經營管理者的我們應該做的就是處理好二者的關系。管理者時刻關心員工的生活現狀，使家庭與企業通過管理者的協調形成一個互動的利益整體即使企業的獲得客觀的經濟效益又能夠維持家庭的正常生活，這樣企業既可以得到員工的大力支持，又能創造經濟效益的同時，產生良好的社會效益。企業與家庭形成一個良好的系統，實現和諧穩定的局面。
二、企業經營管理中的決策機制
企業管理經營中，制度決策的重要性同樣不能忽視。俗話說：“運籌于帷握之中，決勝于千里之外”，朱元璋的“廣積糧、高筑墻、緩稱王”的決策等都說明決策的重要性。筆者認為，決策都是在充分考慮現實環境的基礎上，面向未來而提出的改造現實與發展現狀的活動。它不僅需要對相關活動的過去與現狀了如指掌，更要科學的預測未來事物的發展趨勢，為決策制度的合理性指定提供可靠的依據，增加決策執行的自覺性、減少決策活動的盲目性。與之密切相關的，經營管理者科學性的預測展望可以開闊員工的視野，使員工們了解事物發展的最大可能性，為企業良好的發展提供最有潛力的基礎。
決策制度的制定在現實生活中可以發成多種可能，這完全取決于企業所處的客觀環境與企業經營管理者的主觀因素。由此當我們做出目標正確的決策時，還有制定相應的規章制度，只有這樣才可以切實實行。毫無疑問，對于指定決策制度我們必須從主客觀上考慮使其具有現實的操作性。要實現這種操作性至少要在主客觀上滿足一些條件，客觀上，必須對現實環境有足夠的正確認識；主觀上，決策制度要適合員工的認識水平與實踐能力，能夠讓絕大多數的員工理解接受。除此之外，在操作性分析上，還要特別注意各個制度條目之間銜接的薄弱環節，管理學中將這個稱謂“木桶理論”，也就是說使用長短不一的木板拼成一個木桶，將水放在里面，最多裝到最短的木板處。這個最短的木板就相當于決策機制中薄弱的那部分。凡是不具備主客觀條件的決策機制都應放棄。
三、企業經營管理中的人本管理機制
企業獲得效益就是說獲得的利益要高于付出的成本，這是決策制度的重要依據。而科學的決策制度實際上是一個信息輸入與處理信息的反復過程，決策制定的各個環節離不開信息，信息是確立正確目標的前提，是合理科學制度的基礎。沒有信息，企業經營管理者便無法決策，信息不全面，決策便可能偏激、不合理。在現代社會，全球信息化的重要特征就是網絡的廣泛使用，這種媒介沒有國界的限制，提供了一種方便的夠溝通方式，有助于知識的傳播與學習，為其他活動的制定提供了重要的信息。
作為企業經營管理者，要善于協調企業內部的人際關系。管理者要與員工有著共同的奮斗目標，彼此之間只能是分工不同。領導者之間關系要和諧，同時搞好與下屬員工的關系。管理者以身作則，平易近人，密切關注員工的生活、心理現狀這是搞好企業人際關系，良好的人本管理體制的重要體現。心理學上的認為，人在社會活動中是一個積極的活動者，人在正確的認識下能動地有意識地改造現實世界。這是人類不同與動物的特性。因此管理者要有意識的處理好人際關系，這能激發員工們去生產、去創造，激發勞動積極性，創造更多的價值。企業之間要形成一個良好的家庭氛圍，只有這樣，大家才會感到舒心，沒有壓力，主動地去勞動，員工之間關系融洽。與此同時，還要處理好企業內部環境與員工的工作環境、家庭待遇之間的關系等，免除后顧之憂。如此人性化的管理體制，既可以完善企業的內部管理體制，又能夠實現民主管理。
參考文獻：
[1]馬克思,恩格斯.全集(第42卷).人民出版社.1979:368
20世紀末全球化的趨勢已不可阻擋，新世紀跨國公司都把如何更好地全球化作為自己的經營戰略。在全球化過程中，知識管理顯得越來越為重要，以前跨國公司提供的產品和服務往往只是按其本國需求而設計，然后到世界市場去銷售，到現在跨國公司的產品和服務卻是全球知識管理的結果。比如，一個IT企業提供的最新計算機產品其設計是在美國硅谷進行的，芯片是在韓國生產的，軟件是在印度設計的，整機組裝是在中國大陸進行的，營銷活動則是在香港進行的。對于跨國公司而言，在世界各地建立一套生產、分銷和銷售的有效網絡并不能構筑其競爭優勢。只有通過識別、整合分散在世界各地的知識，并在此基礎上進行創新，從而設計出符合全球市場的產品和服務，這才是跨國公司競爭優勢之所在。換句話說，就是通過向世界學習來創新。
一、傳統跨國經營理論中的知識管理模式
壟斷優勢理論和產品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經營理論。壟斷優勢理論由美國學者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點為壟斷優勢是企業對外直接投資的根本原因。企業的壟斷優勢分為兩類：一是包括生產技術、管理技能、營銷能力等所有無形資產在內的知識資產優勢；二是企業憑借規模巨大而產生的規模經濟優勢。產品生命周期理論是美國哈佛大學教授弗農(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產品和技術壟斷的角度分析了產生對外直接投資的原因，認為產品生命周期的發展規律決定了企業必須為占領國外市場而進行對外直接投資。產品生命周期可分為三個階段：創新階段、成熟階段和標準化階段。在產品創新階段，應首先在像美國這樣的發達國家小進行，因為在開發新產品、采用新技術以及國內市場容量上這些國家都具有優勢地位，在產品成熟階段，隨著國外仿制品的出現，創新企業就應到海外設立子公司。西歐經濟、技術水平和消費需求與美國比較相似，而生產成本低于美國，所以美國的企業首先投資于西歐。在產品的標準化階段，創新企業的壟斷優勢逐漸消失，生產的相對優勢已轉移到生產成本較低和勞動密集型經濟模式的國家和地區，一般為發展中國家。
從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生產的產品和服務，在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規模經濟，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動。跨國公司在進行跨國經營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用其能運用全球資源的能力對當地的競爭者施加壓力。其知識管理模式可以用圖1概括如下：
圖1傳統跨國經營理論中的知識管理模式
由于以往跨國經營理論存在的某些局限性，英國經濟學家鄧寧(JohnH．Dunning)在綜合了各位學者觀點的基礎上提出了國際生產折衷理論，其核心是強調跨國公司從事國際生產要同時受到所有權優勢、內部化優勢和區位優勢的影響，對外直接投資是這三項優勢整合的結果：所有權優勢是指一國企業擁有或能夠獲得的國外企業所沒有或無法獲得的資產及其所有權，包括對無形資產的獨占和企業經濟規模兩方面所產生的優勢，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內部化優勢是指企業有能力將所有權優勢在企業內部配置、轉讓和有效利用。區位優勢是東道國具有的，指跨國公司在選擇對外直接投資的地點和國別時，必須充分考慮東道國的生產要素優勢。這種優勢不僅包括東道國的自然資源、勞動力、地理位置，而且包括東道國的政治經濟制度、市場規模、基礎設施、外貿和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區位優勢的國家和地區。
鄧寧的國際生產折衷理淪對于前面提到的壟斷優勢理論和產品生命周期理論有一定的改進，即除了強調跨國公司擁有的壟斷知識優勢的轉移，也強調利用東道國市場的知識和資源。跨國公司將生產制造及其他低價值的活動轉移到發展中國家，獲得成本優勢，而將高附加值的活動，如研究與開發、生產設計、營銷、戰略、融資等活動留在國內。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當地的知識和資源結合起來，適應當地化的需要。
這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發、產品設計、品牌管理、質量控制系統、財務和其它相關職能的神經中樞。它在一些低成本區位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩定的生產網絡，并在這些亞洲國家建立了質量控制和采購網絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發展壯大的。
隨著世界全球化的發展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發展到了極致。跨國公司在全球競爭中學會了根據當地市場的差異調整產品、服務和管理系統，同時他們依然尋求保持全球一體化戰略和運作的優勢。“從全球著眼，從當地著手”這句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產生的產品、服務和優勢去征服世界，然而這在知識經濟時代已顯得過時，“向世界學習”成為全球競爭的主旋律。
二、知識經濟時代跨國公司知識管理新模式
1996年，經濟發展與合作組織首次正式提出了知識經濟的概念，這一新概念一經提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經濟發展和人類進步所起的巨大作用。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。工業經濟社會里的戰略資源是資本，而在知識經濟則是知識和信息。知識經濟改變了全球競爭的環境，并對傳統跨國經營模式提出了挑戰，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。
(一)知識經濟對傳統跨國經營模式的挑戰
1．知識經濟大大改變了全球競爭的環境(1)競爭優勢的來源是建立在知識的識別、整合和創新基礎上，而不是其它。美國管理學家彼得·德魯克曾經說過：“在現代經濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業經濟時代，企業的競爭優勢在于規模經濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經濟時代，企業的發展必須通過知識的積聚和創新來實現。代表美國新經濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續競爭優勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優勢的個人和組織將增大其產品在整個產出中的份額。(2)企業全球化經營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經營時多半是將國內市場的生產、銷售管理經驗帶到東道國的經營活動中去，并適當根據當地的情況加以修正。隨著世界經濟的發展，許多發展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業全球化經營的需要。其中最明顯的跡象是企業間的技術聯盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發機構設置在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現是促成工業革命發生的重要因素，同樣現代運輸業和通訊業的發展也是促成世界經濟由工業經濟轉向知識經濟的革命要素。空中運輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機和電信業為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛應用已經使得對范圍廣泛的經營活動的協調不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內進行知識管理提供了有利的條件。
2．知識經濟對傳統跨國經營中的知識管理模式的挑戰(1)全球的生產和銷售網絡并不能構成全球經營的競爭優勢。一個有效的全球生產、分銷和銷售的網絡是建立全球競爭優勢的必要條件，而非充分條件。全球化經營不能確保其有全球競爭優勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現這一目標，百事可樂公司發起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經營遍及全球廣大地區。不過這種全球擴張并沒有轉變為增長和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經營近10億美元的虧損。此外，大部分產業中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經營，更有許多進行數字革命的公司已經在使用互聯網迅速地為全世界提供標準化的產品和服務。(2)單一國內市場的需求不再是許多產業的主導力量。過去，跨國公司都是根據本國市場的需求來開發產品和服務，并將此產品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內市場容量大往往成為新產品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經濟時代，許?嘁際諧〉男棖蟪魷衷諞恍綣揪緄謀咴凳諧1熱綞砸貧緇暗男灤棖蟾嗟爻魷衷謚泄庋姆⒄怪泄搖H綣綣靜荒鼙染赫允指玫厥侗鷲廡稚⒌暮投嘣氖諧⌒棖螅⑶依悶淙蛑豆芾淼牧α浚蚪嵩誥赫邪鼙薄?3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝。基于母國市場上建立的壟斷知識和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內的新技術、能力和技術訣竅，并將它們整合，從而創造出世界一流的產品和服務。(4)有價值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客企業的內部運轉，或者弄清楚先進計算機模擬技術和機器人在藥品開發中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯網或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業需要新的組織結構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。
(二)新的知識管理模式
由于傳統跨國經營模式中的知識管理模式的局限性，因此需要一種新的知識管理模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進行知識管理，而不是從母國出發。該管理模式分為三個階段，如圖2所示：
圖2知識經濟時代跨國經營的知識管理模式
雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業正在運用新的知識管理模式取得了驚人的經營績效。SGS-湯姆遜微電子集團就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成的。在半導體業務上SGS-湯姆遜微電子集團大大落后于同在歐洲的其他牛導體公司，比如德國的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認為歐洲的半導體業務是沒有前途的，因為歐洲的企業已在芯片競爭中喪失了優勢，當時領先的競爭者是美國、日本及環太平洋的一些國家。對于歐洲的半導體生產商還不利的條件是其主要顧客市場并不在歐洲，而且半導體核心技術的發源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺北。然而SGS—湯姆遜微電子集團證明了懷疑者的擔心是多余的，到2000年其銷售額達到78億美元，凈利潤超過14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經營業績，可以說與SGS—湯姆遜微電子集團的知識管理模式密切相關。
當許多競爭對手將注意力集中在為專用設備設計和生產專門的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來執行一個特殊的命令，比如硬盤驅動控制(HDD)，這往往需要多達十塊芯片和100多個電子元件才能解決問題。但SGS-湯姆遜微電子集團卻能從全球知識管理的角度來思考這個問題，綜合了美國加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對主要顧客的調查結果，由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(Noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術專家組成的開發團隊共同攻克了這個難題，提出了創新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過去復雜的電路板才能進行硬盤驅動控制的問題，這樣幫助顧客節省了空間和成本，產品一經推出就立刻受到好評。1996年第一次銷售HDD芯片就創造了5000萬美元的市場記錄，并從美國公司那里奪取了27％的市場份額，大大超過了從前的競爭對手。對于SGS-湯姆遜微電子集團來說，不僅把它的業務從起初的幾百萬美元銷售額擴展到現在的幾百億美元，而且更重要的是它通過對全球知識的管理建立了競爭對手難以模仿的核心競爭力。
(三)新的知識管理模式的優勢
1．新的知識管理模式是真正的全球化戰略全球化戰略不只是指在世界市場上銷售產品和提供服務，而且同時還要建設并維護跨國界的基礎設施，并使一個企業的所有職能，包括研究與開發、采購、生產、后勤管理、市場營銷、人力資源以及金融財務國際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產品和服務。使用新的知識管理模式可以幫助企業在所有的市場上參與競爭，因為它們不斷地在全世界尋找任何可能的市場并從全球的角度來對所獲得的信息進行分析，即使是它們尚未涉足的領域也顯示出潛在的優勢和威脅。
20世紀90年代諾基亞公司通過開展全球知識管理在很短的時間內成為全球著名的移動電話公司，超過了美國的摩托羅拉公司，要知道美國是移動電話技術的發明國，而摩托羅拉公司也是最早大規模生產移動電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進行多元化經營的企業，1992年才決定專注于移動通信領域。對于諾基亞而言，移動電話和蜂窩網絡業務并非產生于芬蘭然后向國外出口，在很大程度上是國外生產和銷售，這就意味著要在全球同步發展。諾基亞必須要向美國學習先進的技術和全球營銷技巧，向日本學習掌握顧客對電子產品的需求心理，比如小型化和數據應用，同樣它也要向東南亞國家學習低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關鍵區域，構成了整個公司知識共享的網絡。正是通過對全球知識網絡的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場的需求，從GSM的發展到最早提出“把互聯網裝進每一個人的口袋里”到“移動電子商務”，諾基亞的概念和行為總是領先于競爭對手一步。摩托羅拉公司因為將其創新思路局限于美國，喪失了向數字移動電話和GSM標準轉向的先機，從而被諾基亞拋在了后面。
2．新的知識管理模式有助于跨國公司重構核心競爭力(1)全球知識管理是企業創造差異化戰略和獨特優勢的新途徑。現在太多企業的戰略是雷同的，真正在產品績效、服務價值和降低成本方面的突破來自于不同地理環境發展出的技術和能力的結合，其中有些可能還是來自于別的產業。通過全球知識管理，可以幫助企業脫離原有地理界限和企業視野的局限性，最早發現顧客的新需求，找到技術創新的來源，從而生產出全球一流的產品和服務。此外，能夠識別和整合來自多個地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經營要大得多，其回報當然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識管理可以幫助企業開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對已有產品的新用途可能都出現在母國市場以外的地方。企業除了在滿足這些特殊地方需求時獲取利潤，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場中，從而創造更大的市場和利潤空間。(3)全球知識管理也意味著具備迅速開展全球新業務的能力。一個企業能接近分散在世界各地的知識和技能，了解母國其他市場的變化，這就說明企業具備了迅速開展國際化經營的能力。通過整合分散在世界各地的知識和技能，企業能很快從全球的研究、開發和經營中獲取收益。
三、中國企業的全球知識管理
隨著中國加入WTO，中國又向全球化邁進了一步。對于任何一個國家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競爭對手。然而只有融人世界經濟的洪流，才有可能取得經濟發展和生活水平的提高，因為世界從來沒有像今天這樣相互依賴。知識經濟同樣也是我們不可回避的現實，在世界銀行2001年10月31號的最新報告《中國與知識經濟：把握21世紀》正是對這一問題的探索。針對中國的現實條件，世界銀行對中國迎接知識經濟的挑戰提出了包括利用全球知識的六項建議。這充分說明由于全球化的發展，知識可以在全球自由地流動，我們必須把握這個契機，提高我們的技術水平和競爭能力。
通常，企業國際化的過程有如下幾個階段：一是新產品階段。在此階段跨國企業先在母國市場制造、銷售及創新，并將創新產品輸出到國外市場，以期達到規模經濟的生產狀態。二是成熟產品階段。在此階段企業為滿足擴張需求，開始建立國外生產基地以期獲得低成本生產優勢。三是標準產品階段。在此階段產品趨向標準化，應轉向勞動力成本低廉的國家進行生產，甚至反向輸入原創新國，并進行全球性的經營協調。
一個企業國際化的程度是指該企業對國外市場經營的參與程度。衡量企業國際化程度的指標多分三個方面：一是績效指標，包括企業國外銷售總額占企業銷售總額的比率、出口總額占企業銷售總額的比率、國外利潤占總利潤德比重等；二是結構性指標，即指國外資產占企業總資產的比率、國外子公司數目占企業子公司總數的比率；三是主觀性指標，包括高管人員國際化經驗年數、國際化經營據點分散程度等等。影響企業國際化經營程度的內在因素主要有兩個方面，一是企業產品因素，如產品技術強度及全球標準化的能力等；二是企業資源因素，如企業管理水平、資本資源及生產營銷技術等等。而影響企業國際化程度的外在因素有：東道國政治、經濟、社會環境；東道國市場規模、基礎設施以及母國市場競爭等環境因素。總之，一個企業國際化經營的能力與其管理水平有著密切的聯系。
知識管理
如今產業趨向知識導向，也就是說，企業的主要的獲利能力不再取決于它的有形資本，而是取決于該企業對于知識等無形資產的搜集與利用能力。所以，知識管理日益成為企業管理中至關重要的環節。知識管理策略的執行效果對于企業提升其競爭優勢有著相當重要的影響。
在知識管理領域內，知識指的是具有資產價值的知識。知識又分外顯和內隱兩種，前者指可以借由各種方式表達的知識，比如書籍或電腦程序等，只要取得記錄知識的媒介即可獲得；后者則指存在于個人心中的主觀經驗以及認知模式等無法直接傳達給他人的知識，必須借助觀察等方式間接學習。在組織中，知識不是私有物品，而是通過不斷的轉移和分享來創造新的價值。那么，如何管理與促進知識的分享和轉移，并進一步利用知識創造價值呢？這就是知識管理的主要議題。因此我們得出知識管理的定義：知識管理是一套管理活動，目的是運用組織內部所擁有的知識，為組織內的人員、顧客以及股東創造價值。所以知識管理有兩個重點：第一個是整合組織內部的知識；第二個則是運用在組織內外來創造利潤。
在知識管理過程中，企業知識流通傳遞的方式除了分享機制以外，較為常見的另一種方式就是組織中的知識轉移機制。分享機制主要是激勵員工將其本身的隱性和顯性知識提供給他人分享；轉移機制是通過各種制度、規章，將知識與組織內其他工作團隊或者其他組織分享。而企業國際化經營所涉及的跨國知識轉移不僅要考慮到組織中各個部門的組織文化差異，還要進一步考慮各國不同的環境條件以及文化所造成的影響。影響企業跨國知識轉移的因素有幾個方面：一是知識技術的本質，轉移標的物本身的特性會影響轉移成效，例如知識內隱程度越高，轉移成本越高。二是轉移雙方的能力與意愿，雙方都要有傳遞和吸收的動機和能力，否則轉移效果會打折扣。三是轉移雙方的關系，良好的關系是促進溝通的前提。四是跨國環境因素，地理、語言、文化的距離會造成溝通的困難。企業國際化經營知識管理過程中，應該努力克服各種阻力，將各個子公司的知識轉移最大化，因為這樣可以使得企業從幾個方面獲得效益，即一方面增加生產經營的創新能力，通過各子公司的知識轉移與分享，可以推動各子公司在建構自身核心知識的基礎上進一步創新，繼而增加整個組織在國際市場上的競爭力。另一方面降低創新成本，當各國子公司彼此分享創新經驗時，可以減少在創新時間及實驗上所耗費的成本。另外，減少優勢先占的風險。一個國際化經營的企業，其各子公司間的知識轉移足夠迅速，可以使得其子公司的競爭者來不及仿制其創意。
知識管理策略與國際化經營的關系
眾多研究顯示，企業不斷發展，在國外建立據點進行國際化經營，已經成為企業持續發展的關鍵因素之一，而國際化經營企業若能成功導入知識管理，必定能為企業帶來相當大的利益。
1.國際化經營對知識管理策略的影響。
首先，企業國際化進程不同，其知識管理策略不同。國際化經營企業因其自身對全球整合及東道國地區回應這兩者的重視程度不同，會展現出不同的知識管理風格。具體而言，就是處于產品成熟階段的企業，已經能夠掌握市場的消費需求，因此，在知識管理策略上比較依賴母公司的協調控制，來進行全球性的規模生產，從而擁有高效率、低成本優勢；而處于標準產品階段的企業，在知識管理策略上則會大力推動對他國市場創新技術的轉移，來調整產品的生命周期，甚至特意分散所擁有資源，來達成效率與彈性兼顧，從而保持理想的企業形態來保持其競爭力。
其次，企業國際化進程不同，會造成其知識轉移類型的差異。當企業處于新產品階段時，企業還在成長，環境變動快速，企業對環境的觀察及對市場的敏感難以用量化語言表達，其技術知識尚未完全成型、穩定，也不易以形式化的方式表現，知識內隱程度較高，這時，企業知識轉移更多地依賴企業人員頻繁的接觸溝通來促成轉移；而當企業處于成熟產品階段時，技術成熟環境穩定，企業可以經由業務資料等量化的資訊來掌控子公司，并形成制度化效率，此時企業的知識資產外顯程度較高，因而在知識轉移方面也可以借助明確的工作手冊等書面化手段來積蓄、轉移知識。
另外，企業國際化經營的產品生命周期的長短影響其知識創新的趨向。如果企業國際化經營的產品屬于傳統產業，生命周期相對較長，這時，企業追求規模經濟效益，而新技術導入不是企業首要的追求目標，往往企業會由母公司發展和新技術，采取全球中心的知識創新策略，之后再將知識有效轉移，培養子公司使之成為有效率的生產據點；如果企業國際化經營的產品是電子類或軟件等升級換代日新月異的產品，企業需要不斷地導入新技術，因而需要多元的研發團隊來支援，所以會利用各地研發據點追求不同層次的研發效益，從而采取鼓勵各地區知識創新的策略。
2.知識管理策略對企業國際化經營的影響。
從知識管理策略的層面上看，重視全球整合能力的企業，其子公司的功能多數是生產型或單純的銷售型據點，而當企業重視各地區的差異，為了培育及時回應這些差異的能力，會建立一定規模的組織機構，這時子公司的資源自主性較強，而各地子公司的功能趨向專門化，企業通過整合可以獲得不同的區域效益。
多數國際化經營企業都力圖在各地建立行銷據點，積極了解各地市場并擺脫單純的貿易形式的外銷。然而，使企業知識融合各地的語言、文化、生活水平，甚至是融合東道國人際關系網絡談何容易。所以，當企業在開發一個重要的但卻不甚熟悉的市場時，為了加強該市場的回應能力，企業往往會采用雇用當地人才這一最快捷的知識獲取方式；而面對次要市場時，往往會外派人員且僅以貿易方式進行銷售經營。
此外，知識管理策略還會影響國際化經營企業的人力資源管理策略。根據著名的知識管理流程來看，在知識管理推行上處于流程初端的國際化經營企業，其人力資源部門的主要任務是獲取和積蓄人力資本，在組織中起到為領導者或決策者提供人力資本規劃以及評估、推動知識管理的作用；而當企業同時兼具全球整合和地區回應能力時，母子公司之間的整合、協調活動頻繁，此時，人力資源部門將更主動地促進全球溝通，致力于建構全球共享的政策、組織文化，它會更加積極地控制、協調知識交流而不是局限于被動地輔助知識溝通的角色。
強化知識管理
推進中國企業國際化
知識管理能協助企業在國際化經營中掌握核心優勢，減少企業損失，進而創造價值。所以，為了中國企業更好地向廣闊的國際空間謀求永續的發展，我們應該從以下幾個層面推行知識管理，以提升企業國際競爭力。
A公司授權經營管理全市公路“先行工程”路產和市級交通國有資產，是一家負責交通基礎設施、交通運輸及相關產業的投資、建設、經營、管理的國有資本運營公司，擁有8家全資和控股、參股企業。
2003年A公司對其所屬的B企業進行改制。為充分盤活現有剝離資產，使其發揮應有的經濟效益，經市政府同意，A公司于2005年成立D公司。D公司主要從事A公司所屬企業在改制過程中的剝離資產的管理和經營，資產的開發利用和租賃等。經過幾年的運作，D公司已成為一家經營型的公司，正逐漸成為A公司的又一經濟增長點。
一、B企業改制原因
B企業創建于1951年，是市屬國有道路運輸骨干企業，下轄9個綜合運輸公司、一個客運站、后勤服務公司等18個單位。由于歷史和社會的原因，該企業同其他計劃經濟體制下的國有企業一樣，存在諸多弊端，體現為：
（一）資金短缺和大額壞賬并存
B企業連年負債經營，財務費用負擔重；經營過程中發生的壞賬累計2 000萬元，企業不堪重負。
（二）富余人員多，社會負擔重
企業機構龐大，冗員繁多，企業人力成本極高，而勞動積極性又很低。
(三)政企不分，企業經營機制不活
由于受傳統計劃經濟體制根深蒂固的影響，政企職責不分，企業缺乏應有的自和活力，難以形成真正的市場競爭主體。
(四)企業效益低
改制前凈資產收益率僅為0.1%。
為解決B企業深層次的問題，增強競爭能力，提高企業經濟效益，2003年A公司根據《中華人民共和國公司法》和當地省市關于國企改革的文件精神，結合B企業的實際情況和今后的發展思路，對B企業進行改制，將其組建為以運輸業為主體的多元發展的股份有限公司（C公司），使其成為“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業。
二、剝離資產情況
為了促進生產要素合理流動，優化資源配置，使企業的經營職能和社會職能相分離，按“精干主體，分離輔助”的原則，將不良資產及社會負擔（如企業辦學校、醫療室等）從B企業分離，共剝離資產價值計3 375萬(見表1)。
三、D公司的成立
因B企業剝離資產分布于各縣的城區和鄉鎮，多數資產又是低值和閑置，歷史遺留問題較多，管理難度大，A公司作為行業主管部門，最初成立托管處，委托C公司對其進行管理。
委托C公司管理，存在著管理不到位、難以激活的現象，同時托管處無合法的經營主體資格。面對國家收緊的土地政策，原本閑置的國有劃撥土地，隨時有被收回的可能。為使其發揮應有的效益，A公司在取得上級部門支持后，決定成立D公司，對B企業剝離資產進行運作、管理，以盤活現有剝離資產，使其發揮更好的經濟效益，實現國有資產保值增值。
據此，D公司對剝離資產再次進行清查，最終確定進入D公司的資產總額為2 834.9萬元(見表2)，其余則按規定進行處置。
從表2可見，較優良資產有a縣、d縣、e縣公司以及城區的固定資產和土地資產。
四、經營管理措施
把低質、閑置的剝離資產轉化為經營性資產，使D公司向項目、實體經營轉型。
(一)A公司完善管理辦法，加強經營者的激勵與約束機制
企業經營管理者是提升企業核心競爭力的關鍵因素，對企業的發展起著至關重要的作用。
A公司的具體操作辦法為：一是選派有開拓創新能力的經營管理班子，對其職責權限進行明確授權，以便經營者更好地把責、權、利結合起來；二是建立經營管理班子經營業績評價體系和績效考核制度，通過與經營者簽訂《經營責任書》，明確各項指標額度。健全考核激勵機制，調動經營者的積極性、主動性；三是建立經營者自我履職承諾制度，做到對公司忠誠、勤勉盡職，對經營者形成事前監管機制，做到監督成本最小化。
（二）D公司的具體操作辦法
1.加大資產租賃力度
（1）簽訂代管協議。對分散在各縣的資產由于點多面廣，D公司通過與資產所在地的C公司下屬單位簽訂代管協議，明確該二級單位對資產租賃方式、維修和出租等事項權限，對單戶租金超過一定額度或租期較長等重大事項，須及時和D公司溝通，方可簽訂租賃合同。
（2）提高租金標準，做好服務工作。改制后的幾年里，單位租金處于較低水平。D公司接手后，對處于較繁華區域的出租用房實行公開招投標辦法；對其他區域的則根據市場行情，以每一單位租金為底線，和租戶進行商談，同時關心租戶的切身利益，為他們的經營牽線搭橋，解決困難，使他們從不愿提租到理解、配合提租，按時交租。經此措施，年租金增長達12%。
2.根據剝離債權性質分類管理，加大催收力度
（1）回收性較大的，實行“超收基數提成獎勵”辦法，以調動催債人員工作積極性。針對債務人避而不見或以無錢歸還為借口的推辭，堅持“能收回一分但也不放過一厘”的原則，有實物的以實物抵債；無實物且催收難度又大，按照收回債權提成費用的方式，委托中介機構采用法律手段催收。
（2）回收性較小的，C公司具有經辦人員和對債權熟悉的優勢，經批準，定向轉讓給C公司，盡可能減少損失。
經過各種努力，D公司共計催回70%的債權。
3.項目經營
（1）水資源項目
經營投資小、見效快、低風險的a縣水資源項目。該處水源地處偏僻山村，水質達國家一級標準。原出租給企業經營，根據調查，該品牌桶裝水的市場占有率已達28%，目前經營狀況良好。經雙方商談，2005年底，D公司以場地使用權、優質的水資源作為無形資產評估入股，與該企業簽下了《合作協議書》，D公司占30%的股權。從2006年起，此項投資已初顯成效，為D公司的轉型邁出了成功的一步。
（2）“海峽客家論壇”項目
水資源項目為D公司帶來了效益和穩定的現金流，但要實現D公司成立的初衷――做實做強企業，還得發揮占資產權重較大的土地使用權，謀求長遠發展。
d縣的土地在駐外各縣中是最大的。d縣境內有一全國聞名的風景名勝區，2005年以來d縣確立了“旅游立縣，旅游強縣”的發展理念，通過旅游，帶動全縣的經濟發展。d縣土地位于風景區下，對周邊地帶形成了一制高點，商機無限。D公司抓住有利時機，主動與開發商合作，以d縣的土地使用權及參天古樹作為入股資產，共同成立合作企業。D公司在辦理出讓地手續時，積極爭取改制企業的優惠政策。土地性質以旅游綜合用地評估進入合作企業，其內在價值迅速得到挖掘，國有資產大幅度的增值。
××市大多縣屬客家。合作企業籌備組提出應充分發揮該縣客屬文化和旅游特色，為客家兒女的回歸、聯系創造條件，提出在風景區內創建“海峽客家論壇”的設想。這一設想得到d縣、市的大力支持，并獲得社會各界和海內外客家人士的肯定。
1、資質對施工企業的影響
企業施工資質制度是建設行政主管部門對從事施工企業的人員素質、管理水平、資金數量、業務能力等進行審查，以確認其承擔任務的范圍并發相應的資格證書的一種制度。施工企業資質管理是對從事工程施工企業進入市場的準入性審查，屬于行政許可法的調整范圍，是一種準入性的行政許可制度，屬于政府管制行為。
（一）對企業競爭戰略的影響
在經濟市場化的變革時代，作為施工企業，若繼續維持僵化的經營理念、單一的產權結構和陳舊的運行機制，則無法增強市場競爭能力、技術創新能力和抵御風險的能力，必然在激烈的市場競爭中敗北。通過加強資質管理，可以更明確企業的競爭戰略目標，如盈利能力、生產效率、市場競爭地位、產品結構、財務狀況、企業技術水平、人力資源開發、企業的建設和發展等等。
（二）對企業組織機構的影響
目前產業結構單一造成建筑業企業的核心競爭能力不強，綜合實力較弱。施工企業都是以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產水平，僅是以價格差異作為主要手段進行非有效競爭，導致經營規模做得再大，經濟效益亦無法上升，企業的綜合實力亦很難提高。企業可以通過資質管理，優化資源要素配置，優質資產及優秀人才進行重點突圍，形成合理的產業結構，從而形成多角化經營、戰略化經營。
（三）對企業經營活動的影響
目前施工企業要承攬建設工程的施工任務就要去參與投標競爭活動，資質成為競標活動的入場券，只有擁有它，才能在其允許的行業、范圍內從事相關活動，進行項目競標。資質的等級、類別、范圍直接關系到施工企業在建筑市場中的競爭地位和能力，進而影響企業的經營績效，從而對企業的生存、發展產生重大影響。要提高企業經營開發、生產產值、營業利潤等指標，就要針對企業實力（如企業綜合管理能力、注冊資本金、技術裝備、經營業績、科技進步、項目實戰能力等）和社會需求（如鐵路工程、市政公用工程、公路工程、水利水電工程）等方面加強資質管理。
2、掌握資質準入性，搞好企業經營活動
（一）提高生產能力
在資質管理中，對不同級別、不同專業的工程都規定了最低標準，企業施工生產能力是重點考核指標之一，生產能力的強弱直接影響了資質的等級。對生產能力較強，達到一定業績的資質等級標準，可以申請晉升一個資質等級。而在施工中發生質量、安全等事故的，企業就受到建設行政主管部門的限制投標或資質降級等的處罰。資質管理給企業在生產方面提出了更高的要求。施工企業要努力提升生產能力與綜合管理水平，要擁有自己的技術優勢與專業特長，要提高市場競爭能力與自主創新能力，加快傳統產業的結構調整和技術升級，充分利用信息技術提升企業和項目管理水平，掌握國內外現代經營管理方法和發展趨勢，企業還要制定具有自身特點的企業技術標準和施工工法以及管理制度，不斷增加企業的核心技術與管理經驗的儲備，只有這樣才能在激烈競爭中發展壯大。
（二）加強財務管理
在資質管理中，對企業的注冊資金、凈資產、營業稅、銀行授信額度、現金流量、資金周轉率、贏利水平、融資能力等方面進行重點考核，企業財務能力、資信情況直接決定資質等級的高低。企業在財務管理方面應有更新轉變觀念，提高自籌資金的能力。加強風險意識和成本觀念，提高資金使用效率。
（三）做好人力資源工作
在資質管理中，對企業管理人員的專業、學歷、職稱、業績、執業資格及其數量、級別等均提出了具體要求，企業管理人員只有達到這些指標，才能獲得相應級別的資質等級。資質管理中應把人才資源管理作為企業發展最根本的、最重要的戰略支持。企業人才可采用培養與引進相結合的辦法，重視人才的培養和使用，積極創造有利于人才成長的環境，促進形成穩定的企業管理與技術骨干隊伍。人才培養與引進以高、中、低相結合，以滿足企業發展需要和提高企業整體管理水平。
（四）提高企業誠信度
信譽是一個企業的生命，是其重要的無形資產和戰略資源。資質管理規定中對企業的誠信情況（如工程質量、安全、業績、被投訴舉報和合同履行等）均做了詳細要求。作為建筑施工企業不能為社會創造出優質的工程、不能提供優質的服務，那么就沒有良好的企業形象和信譽，就不能給資質升級創造良好的條件，企業的資質水平正是企業誠信度的良好體現。企業要想取得良好的經濟效益及長遠發展，就要對信譽予以足夠的重視，要破除只重經濟效益而輕視信譽的思想，要切實抓好工程質量與安全管理，充分重視企業人文建設確保企業信譽的創立。
3、依據社會需求做好資質擴充與晉升
企業根據社會需求和發展規劃，進行資質增項與晉升，促進企業擴大經營，真正把企業做強做優做大。
（一）申報資質的具備條件
1）、綜合指標：電子文檔、辦公場所、營業執照、資質證書、安全生產許可證、企業章程、注冊資金、技術裝備、統計報表、財務報表、驗資報告等。若晉升特級資質的，還應具備授信額度和上繳營業稅等。
2）、人員指標：企業經理和技術負責人以及財務負責人，專業技術和經濟人員、注冊執業資格人員等。若晉升特級資質的，還應具備行業工程設計甲級資質標準的專業技術人員等。
3）、業績指標：代表工程的合同、中標通知書、施工圖紙、結算書、工程照片、竣工驗收備案表等業績。
4）、誠信記錄：安全、質量情況，是否有違反法律法規行為，是否串通招投標和行賄現象，是否越級承包、轉包或違法分包，是否涂改與偽造資質證書行為等。
5）、科技進步水平：晉升特級資質的應具備企業技術中心、科技活動經費、國家級工法、發明專利、國家級科技進步獎或主編行業標準、管理信息平臺等。
（二）申報資質的工作要點
1）提高認識，抓住機遇。企業主要領導及資質管理人員應提高認識，充分認識資質對企業的重要性，在新的形勢下，理解國家政策對建筑業企業的引導方向，順應潮流，抓住機遇，做大做強，實現企業質的飛躍。
2）準確定位，仔細策劃。資質管理部門應根據企業的戰略規劃，結合實際情況，在現有資源基礎上準確定位，仔細策劃，確定合理的目標，制定詳細的資質申報計劃。
3）認真組織，積極申報。制定合理的目標后，企業應成立資質申報小組。小組成員由辦公室、工程部、財務部、人力資源部、安全部、質量部、技術部及經營部等相關部門人員組成，這些人員應相對固定。小組成員首先應認真學習、理解相關文件規定，然后按分工各自收集相關資料，按照對應的標準認真組卷，編寫申報資料，最后仔細審核，積極組織申報。
知識經濟是近幾年在世界范圍內興起的一個新概念。也是目前國內最熱門的話題之一。在知識經濟的帶動下，美國近來表現出“高增長、低通脹、低失業率 ”的良好發展態勢，令世界矚目。而作為知識經濟的子學科“知識管理”則是一個更新的概念。雖然我們似乎還沒來得及深人研究。但它在當今的行政管理中，已開始發揮越來越重要的作用，并將成為知識經濟時代行政管理的主要工具和管理模式。
一、知識經濟的定義
知識經濟并不是一個嚴格的經濟學概念，它的緣起大約與新經濟增長理論有關。在世界經濟增長主要依賴于知識的生產、擴散和應用的背景下，美國經濟學家羅默和盧卡斯提出了新經濟增長理論。羅默把知識積累看作經濟增長的一個內生的獨立因素，認為知識可以提高投資效益，知識積累是現代經濟增長的源泉。盧卡斯的新經濟增長理論則將技術進步和知識積累重點地投射到人力資本上。他認為，特殊的、專業化的、表現為勞動者技能的人力資本者才是經濟增長的真正源泉。
“知識經濟”是以知識為基礎的經濟，與農業經濟、工業經濟相對應的一個概念，是一種新型的富有生命力的經濟形態；工業化、信息化和知識化是現代化發展的三個階段；創新是知識經濟發展的動力，教育、文化和研究開發是知識經濟的先導產業，教育和研究開發是知識經濟時代最主要的部門，知識和高素質的人力資源是最為重要的資源。
二、農業時代、工業時代以及知識經濟時代管理模式的不同
在農業時代，主要依賴勞力、牲畜及土地等有形資源進行經濟生產，其知識應用方式主要是重復使用，具體表現在經驗知識的代代相傳，而有形資源之使用報酬率則具有“遞減”的特質，例如土地愈用愈貧脊；在成本效益方面，則呈現一分耕耘、一分收獲的“對價關系”；而主要的生產者代表為農民，代表性組織為農村。在工業時代，依舊仰賴資本、廠房、機器等有形資源，其資源使用報酬率依然是遞減關系，在知識應用方面，主要是工作手冊、標準作業程序，其成本效率主要在追求達成經濟規模，主要的生產者為工人，代表性的組織為工廠。
到了當今所謂的知識經濟時代，對于經濟活動、組織生產與管理則有了革命性的改變，首先，經濟生產的資源轉移成無形（無重量）的資產——“知識”；在知識的應用方面，則是依賴不斷創發的知識，而非代代沿用的知識與一成不變的作業規范，且由于知識具有不耗損性、共享性，以及全球化市場的保障，所以知識的使用報酬率具有“遞增”的效果，例如生物科技業者對產品之特定成本的投資，待其制造成功后，其收益將有數倍的驚人效果。一般而言，會計師、律師、程序設計師、大學教授，都是知識工作者的典型代表；且一旦知識工作者充斥組織后，組織形態之發展極致，將可能形成如大學、醫院之類的組織，即員工多為高度依賴知識以完成工作之專業人士，此時，領導者多只能扮演協調、溝通、支持及促進的角色，知識工作者將獲得較高的工作獨立性。因此，我們可以知道在知識經濟時代，企業行政管理將被轉移為以知識工作者為核心的管理，而這將沖擊企業整體行政管理政策。
三、知識經濟時代企業行政管理的發展
（一）求才方面：知識經濟時代，較具競爭優勢的高科技產業或其他知識密集產業，將面臨所雇用員工的專業素質日益提高的挑戰。傳統所偏重的員工特質，例如忠誠、穩定、奉命行事、擅于背誦，遵守僵化作業流程等，在知識經濟時代，恐反而成為負面素質，所以應積極雇用具想象力、敢突破傳統、挑戰極威，懂得隨機應變、擅于創造特質的人才。
（二）用才方面：就內部管理而言，在員工考績制度上可加重對其知識應用或研究發展的表現；另可提供多元參與管道，使員工可以在重大決策及人事制度上發揮影響，并加強推動“提案制度”，在不刻意強調所提建議的功效性前提下，對任何成員創意均給予正面支持。 轉貼于 233網校論文中
（三）育才方面：人力資源相較于其他組織資源有較高之維護成本，站在“知識折舊”的觀點，如果不加以維護，知識創造力勢必降低，主要的維護機制來自訓練與教育，訓練可以維持基本工作能力于不墜，教育才能真正厚實知識創造能力，二者不可偏廢，并且不可混淆二者功能。
（四）留才方面：以前企業用以留住人才之最主要制度在于健全的退休及福利制度，以及優厚的入股及分紅制度。如今如何透過工作設計、工作豐富化等增加工作內在報酬的方式，來重新調整員工工作內容及界定新角色，恐怕是企業不得不面對的問題。此外，站在知識經濟與行政管理的角度，任何一個成員都是知識的載體，尤其是關鍵或資深員工所具備的組織經驗、知識與見解，都是其他員工作無法比擬，所以如何避免關鍵或資深員工流失，或透過管理以減少人才流失所造成之影響也是一個重要的問題。目前許多企業對于離職人員，大多是舉行感性的送別茶會了事，并未對其過去工作信息作系統性的探究與保留，而這將不利知識經濟時代行政管理工作的進行。
知識經濟時代的組織經營特色，主要表現于知識將取代有形資產，成為競爭的主力，善于管理知識者就能取得競爭優勢。因此，以優質行政管理策略推動企業經營的思維，必須重視企業的人才管理運作歷程，透過參與、整合與落實的系統思考原則，建立一套融合知識經濟時代特色的人才管理策略，發揮集思廣益的力量建立具有共同愿景，講求主動、效率、適用、創新的精神團隊，將企業建成為可持續發展的組織。綜合而言，在知識經濟時代以優質行政管理策略來推動企業經營，必須做好企業內優秀人才的管理，同時我們必須深刻再次認識到建構推動企業發展的方案是企業行政管理的永久性投資，除了關系著企業興盛未來的發展，也肩負著企業員工在工作、管理中不斷發展、進步的任務，是企業發展扎根的百年大計，必須積極周詳的運用企業的行政管理策略，創建一個具有優質的文化氛圍的企業，經營優質企業。
1.經營指標的編制要貼近實際，不能好高騖遠
經營指標的編制是經營指標管理工作的起點，也是影響企業順利完成年度經營目標的關鍵步驟。因此，經營指標的編制必須要貼近實際，具有可操作性，不能好高騖遠、盲目提高指標。所謂貼近實際和可操作性，既包括企業整體目標的制定要貼近實際，符合企業當前的發展現實，還包括分解到各個部門的指標要符合各個部門的特點，要針對不同業務部門的特點和實際情況，分配與之相對應的經營指標，從而充分調動每個部門、每名員工的工作熱情。如果下達的經營指標過高，很可能導致員工們看不到完成任務的希望，嚴重挫傷員工工作的積極性。下達的指標過低，會使員工不需要足夠的付出和努力就能獲得較好的收益甚至豐厚的超額獎勵，對那些經營指標相對較高的部門和員工不公平，這不僅不利于激發員工的工作潛能，而且還會提高企業的用工成本。在編制和分解企業經營指標時，應該充分考慮外在環境和企業當前的發展階段，增減有據，不可一味地追求企業持續成長而不斷調高指標。確定好企業整體目標后，再充分考慮各部門特點，將整體經營指標分解到各個部門。對成長性較好的業務，要設定較高的經營指標，對成熟的、正在萎縮的或者在企業戰略中準備退出的業務，要設定較低或與往年持平的經營指標。
2.經營指標的編制要注重引導性，指明員工的奮斗方向
經營指標是企業一個時期內的奮斗目標，代表了企業負責人對企業發展的期待，是其管理思路和意志的量化體現。因此，經營指標的編制要具有一定的引導性，通過對指標的設立和分解，引導員工向企業所期待的方向去奮斗。所謂引導性，不僅是指指標數量的多少，還有指標類型的具體設置。比如，利潤、純收入、訂單數額、成本等。各類指標的多少都會引導各部門和員工有針對性地開展經營活動。一般來說，指標的設立要具有一定的前瞻性，從而達到引導方向的目的。比如，公司負責人傾向于開展一項新的業務，那么在下達經營指標時，就應該充分考慮該業務發展所處的階段特點。為了鼓勵開拓市場，在初期可以設定較高的訂單和收入指標，從而盡快提高市場占有率，但也要考慮到在市場開拓初期成本也相對較高，相應的利潤會比較低。因此，可以考慮設定較低的利潤指標，從而減輕該業務部門的壓力，使之可以全身心地投入到市場開拓、搶占市場份額的工作中去。
3.經營指標的調整要避免鞭打快牛，保護員工的工作熱情
由于年度經營指標往往在年初下達，在企業經營過程中有可能發現指標的編制存在一定的問題，或者企業負責人臨時改變經營策略或方向，這就需要及時對經營指標進行調整。經營指標的調整要避免賞罰不明、獎懶罰勤。
4.經營指標的調整要明察秋毫，防止消極怠工
對優秀部門和員工要避免賞罰不明，但對消極怠工的部門和員工要明察秋毫，及時發現問題。在實際工作中，不排除有個別部門領導和員工為了來年的指標更容易完成而刻意隱瞞真實數據，甚至在指標接近完成后開始消極怠工，避免來年下達更高的指標。對這樣的情況，在指標調整時一定要明察秋毫，充分調查分析，掌握其真實情況和意圖。對指標編制存在失誤或因形勢變化導致完成起來確實存在困難的，要及時調減；對確實消極怠工的，也要堅持指標不變，甚至通過調增指標來施加壓力，懲罰其消極怠工的態度，從而激發其積極開拓的潛能。需要指出的是，指標的合理調整不僅不會影響指標管理的嚴肅性，相反，恰恰是為了維護指標管理的嚴肅性和尊嚴。如果無法避免錯誤，那么對錯誤的及時修正就是正確的選擇。在瞬息萬變的國內外市場環境下，在年初制定全年的經營指標，難免會出現偏差，在年中或者某一個時間點上進一步審視指標的合理性，并進行適度的調整，不是朝令夕改，而是正確的管理手段。不僅如此，在一年的時間里，企業的經營戰略也存在調整的可能，根據調整后的戰略重新調整指標也是必然的選擇。
二、經營指標的日常管控
1.經營指標的日常管控要有及時性
經營指標管理是為企業發展目標服務的，因此對經營指標的完成情況進行必要監控和管理具有重要意義。由于年度經營指標一般是年初設定、年底兌現，若不對經營指標的完成情況進行及時管控，經過一年時間，實際情況很可能和年初制定的計劃產生較大的偏離，進而影響年度經營指標的順利完成。因此，對經營指標的日常管控一定要有及時性，發現問題并及時解決，才能保證目標的實現。不僅如此，對經營指標的及時管控，也有助于企業負責人充分了解企業的經營現狀，只有充分而及時地了解企業自身的經營現狀，才能在瞬息萬變的市場浪潮中及時而準確地作出決斷，確保企業的良性健康發展。
2.經營指標的日常管控要關注計劃偏離度并及時預警
對經營指標的日常管控是為了確保年度經營指標的按時完成，因此一定要關心計劃執行的偏離度，最好是按月或按季度對指標的完成情況進行盤點，并與年初計劃進行比對，對于嚴重滯后于計劃的，要及時分析問題并給出現偏離部門領導提出預警，督促其盡快拿出應對措施，及時趕上計劃進度。對部門指標具體完成情況的監控和預警，不是對部門領導管理工作的干預，也不會影響其管理權限，而是為了幫助部門順利完成指標。更為重要的是，對所有部門的監控和預警，是為了保障整個企業經營目標的完成，這對企業的整體經營管理具有重要的意義。
三、經營指標完成情況的考評
1.對經營指標的考評要堅持客觀性
開展經營指標的考核工作，一定要對各部門指標的完成情況有充分而客觀的了解，只有在客觀數據的基礎上開展考評，才能得到客觀、公正的考評結果，維護考評制度的公正性和嚴肅性。為了客觀地記錄整個企業的經營指標的完成情況，應建立相應的經營數據跟蹤分析體系，通過信息化手段，并結合企業的信息化建設來客觀記錄各部門以及整個企業的經營指標完成情況，從而避免人為因素影響經營指標完成數據的客觀性和真實性。
研究知識經濟對企業管理創新的影響，掌握理論依據及實踐意義，重點分析知識經濟對企業管理創新存在的那些問題，并分析存在上述問題的具體原因，針對國內外經濟發展情況，總結出知識經濟對企業管理創新的改進措施。
一、知識經濟與企業管理發展的新特點
（一）信息化結構的經營
眾多企業受到了大量的信息技術沖擊，它們一般在企業的經營過程中普遍使用現代化信息設備如多媒體、PC等，在企業日常的經營生產中進行全程高效率、高透明度的信息處理。
（二）結構組織由垂直化向扁平化更改
隨著經濟技術的發展，知識經濟對眾多企業產生了不小的沖擊，企業為了提高自身市場競爭水平，必須對現有的垂直化結構組織進行改革，以信息傳播更快捷的扁平化組織結構取代傳統結構組織形式。
（三）立足國際市場
經濟全球化的盛行及互聯網技術的普及，將全球諸多國家連接成為一個廣闊的市場群體，不管企業經營規模大小、銷售額度高低、是否處于主動自愿，都在不同程度上參加了國際市場的大規模競爭。在大數據時代爆發下的知識經濟環境中，企業必須改變過去的區域化競爭視角，看到全球的國際市場競爭情況，立足國際市場，研究企業的市場競爭策略。
（四）核心知識水平的提升
在大數據時代爆發下的知識經濟環境中，企業只有掌握自身所必須具備的核心知識，才能夠大幅增加企業在日趨激烈的市場競爭中的競爭能力，搶奪重要的戰略資源和市場份額，所以，企業只有提高對本企業的核心知識重視程度，才能夠獲得更廣大的發展。
（五）客戶需求為導向
我國現今市場已經不再是改革開放前的賣方為主，企業必須考慮到自身定位客戶的具體需求，以客戶需求為企業生產經營的指導方向，向客戶提供包括商品、服務、體驗一體化的全方位銷售管理。
（六）創新能力的提升
大數據時代的巨量信息井噴，帶來的不僅僅是機會也有威脅，企業如果不能快速吸收信息并對自身發展做出相應調整，且不斷提高、優化企業的生產經營水平，很容易在市場競爭中落敗，進而喪失市場份額。所以企業必須大力提高自己的知識水平和創新能力，引流市場需求變化，而不是被市場所拋棄。
（七）樹立全球合作競爭的理念
世界經濟市場趨于融合，而經濟一體化趨勢的不斷增強也帶來了較以往而言更加激烈且難以抗爭的市場環境，巨大的機遇和競爭在為企業提供發展的同時也提出了更高的要求，單打獨斗已然不能幫助企業取得發展，全球范圍內的合作競爭理念得以樹立和推廣，日漸成為現代企業的經營核心思想。
（八）加強對企業員工需求關注
在以往的企業經營中，少有企業會關注自身員工的人性化需求，更多的是關注企業經濟利潤變化。而隨著高新技術的不斷發展，現代企業管理中更多的開始關注起員工自身需求，通過對員工個性化需求的補充，進而增強企業凝聚力，提高市場競爭能力。
（九）融合多區域文化
過去幾十年的市場環境單一，企業的競爭也不過是區域化競爭，并不是現在這樣的全球經濟大融合。因此，企業在市場經濟環境發生變化后，對自身企業經營的文化需求也要做出相符合的調整。越來越多的跨國企業和跨國集團誕生，在其管理中，也必須考慮到不同區域文化之間存在的差異，如何協調此種文化差異帶來的企業管理問題，也是現今企業所必須解決的一大管理難題。
二、我國現今的企業管理創新現狀
自改革開放后，中國公司的管理創新，因為政府支持、公司努力，所以公司出現了許多明顯的改變，與之前進行比較，中國目前的公司管理創新活動有以下特點：（1）管理創新內容，由單一生產管理的創新轉型為銷售管理創新，并不斷向財政管理創新和資產經營創新所轉變。（2）管理的目標、范圍從實物管理轉型為價值管理，從封閉性管理轉型為開放性管理，中國公司的管理創新行為更為開放，更重視運用價值規律。（3）公司部門結構出現改變，由先前依附于政府的生產工廠與加工車間，變為包括股份企業的許多較為獨立的經濟實體，——這可以表現出管理創新行為對于部門的創新十分明顯。（4）自主營銷需要自負盈虧，這可以使公司更為積極與主動的進行管理創新，并且有一些公司開始看重對于管理新經驗的學習，制定出適合自身情況的新方法。（5）更多的公司開始重視公司文化，并借此使自身的公司形象具有個性、形象不單一。公司文化的創新已經成為公司管理創新十分主要的一部分。
三、知識經濟時代企業管理的手段
（一）管理觀念創新
管理觀念是管理者在管理活動過程中所持有的思想觀念和價值判斷，其具體表現為，企業領導階層的管控方式有了明顯的變化，企業領導階層的職權不斷增強，監管的范圍也有所增加。與此同時，企業領導階層的監管，不再局限于人員的管控上，而是由此轉為對綜合知識和能力的監督上。另外，企業為應對未來同行業的挑戰，需要不斷轉變領導模式，克服思維固有模式限制，加強與同行業的協同發展，同時也要不斷增加企業的科技研發投入，使企業的領導模式與先進的以知識為主題的經濟發展方式相融合。
（二）企業制度創新
企業的平穩發展必須依靠良好的企業制度，與此同時，企業制度也是對責任的有效劃分，因此，企業要想發展壯大就必須不斷完善現有的企業制度，同時，企業還要積極響應時代號召，不斷增加員工的知識儲備，進而提高員工的工作效率，使企業能夠保證年終收益的持續增長。值得一提的是，大多數企業的領導者已經認清知識的巨大推動作用。企業要運用制度設計、創建新型的企業制度，這種新型的企業制度要使與企業有關的知識產生明顯的經濟效益，或與企業利益和競爭優勢密切相關。另外還要使企業員工與企業同呼吸共命運，與此同時，還要不斷增加人才成本的投入資金，逐步增強專利性知識所有者的主人翁意識，同時，專利性知識的所有者還要依據相關規定獲得與其知識相對等的企業領導權。
（三）管理戰略創新
管理戰略的制定必須基于總體考量，同時也是企業發展壯大的關鍵。當今時代，經濟聯系日益密切，開放性成為當今經濟的特點之一。由此可知，我國企業也無法避免這種經濟發展趨勢。因此，我國企業與其被動接受，不如主動出擊，直面世界經濟的挑戰，同時也要進一步加大知識科技的資金投入，使之作為企業發展的不竭動力，所以企業戰略要在原有基礎上進行新的考慮，加以新的定位，樹立全球戰略，做全球化企業，它要求企業具有全球性戰略環境和企業的條件與目標的分析判斷能力、具有抓住機遇和回避風險的速度、機警和創新精神、具有適應全球競爭的獨特的能力和技巧。
（四）管理組織創新
互聯網經濟正在改變著舊有的企業體系構成，具體表現為，互聯網經濟不斷改善企業的交流渠道，掃清企業的交流障礙，使企業部門交流更加便捷。另外，互聯網經濟還改變著企業固有的領導模式，通常情況下企業決策權力往往由總公司獨立掌握，而隨著互聯網經濟影響范圍的擴大，企業逐漸對其決策權利進行有效分散。因此，固有的企業結構方式已經不能滿足企業追求高效利潤的需要，企業不得不重新選擇一種新的企業盈利模式，其中就包括精簡企業領導結構等，與此同時，企業員工過多也會制約企業利潤的增長，使企業結構更加高效便捷，另外，企業還要增加先進設備的購買量，使企業的經營管理更加信息化和網絡化。從而使企業的決策更具有科學性，更能符合企業的實際狀況，從而不斷減少企業的不必要開支。
（五）管理模式創新
如今是以知識經濟為主導的時代，擁有了知識，才可以更好的制造收益，無論是企業還是個人，都需要持續進行探索與學習，并增加知識儲量，借此提高自身的地位。因此，現在的人們渴望自身的知識的到增長，由于目前的信息技術水平不斷增長，所以人們對于知識的需要也在不斷增加，公司急切需要可以使所有員工全身心投入，持續的進行學習與創新的組織。因此學習型組織形式被許多公司所使用，學習型組織要求組織中所有人員不斷的進行學習，增加知識儲備，同時，重視呈體系性的思考、整理知識。重視借助集體性學習的方法，確定所有員工的目標，調節員工的行為，要求員工對自身進行調節，并借此使員工適應不斷變化的管理氛圍，使企業可以更好的進行生存與成長。
（六）企業文化創新
現在是以知識經濟為主導的時期，因為該階段的經濟有著全球化、信息化的趨勢，所以公司經營的國際化已成為必然趨勢。公司可以利用國際化，使用全世界的各種資源，比如利用自身的資產、技術管理方法等優點，融合東道國的各種資源與市場規模優點，并借助跨文化優勢，進行跨國化營銷，這是公司進行國際化經營的重要方法。所以，公司要在跨文化、地域的情況下進行經營，一定要對文化管理方式進行革新，進行跨文化管理。
參考文獻：
[1]任海艷.淺談現代企業財務管理創新[J].中國城市經濟.2011(27).
研究知識經濟對企業管理創新的影響，掌握理論依據及實踐意義，重點分析知識經濟對企業管理創新存在的那些問題，并分析存在上述問題的具體原因，針對國內外經濟發展情況，總結出知識經濟對企業管理創新的改進措施。
一、知識經濟與企業管理發展的新特點
（一）信息化結構的經營
眾多企業受到了大量的信息技術沖擊，它們一般在企業的經營過程中普遍使用現代化信息設備如多媒體、PC等，在企業日常的經營生產中進行全程高效率、高透明度的信息處理。
（二）結構組織由垂直化向扁平化更改
隨著經濟技術的發展，知識經濟對眾多企業產生了不小的沖擊，企業為了提高自身市場競爭水平，必須對現有的垂直化結構組織進行改革，以信息傳播更快捷的扁平化組織結構取代傳統結構組織形式。
（三）立足國際市場
經濟全球化的盛行及互聯網技術的普及，將全球諸多國家連接成為一個廣闊的市場群體，不管企業經營規模大小、銷售額度高低、是否處于主動自愿，都在不同程度上參加了國際市場的大規模競爭。在大數據時代爆發下的知識經濟環境中，企業必須改變過去的區域化競爭視角，看到全球的國際市場競爭情況，立足國際市場，研究企業的市場競爭策略。
（四）核心知識水平的提升
在大數據時代爆發下的知識經濟環境中，企業只有掌握自身所必須具備的核心知識，才能夠大幅增加企業在日趨激烈的市場競爭中的競爭能力，搶奪重要的戰略資源和市場份額，所以，企業只有提高對本企業的核心知識重視程度，才能夠獲得更廣大的發展。
（五）客戶需求為導向
我國現今市場已經不再是改革開放前的賣方為主，企業必須考慮到自身定位客戶的具體需求，以客戶需求為企業生產經營的指導方向，向客戶提供包括商品、服務、體驗一體化的全方位銷售管理。
（六）創新能力的提升
大數據時代的巨量信息井噴，帶來的不僅僅是機會也有威脅，企業如果不能快速吸收信息并對自身發展做出相應調整，且不斷提高、優化企業的生產經營水平，很容易在市場競爭中落敗，進而喪失市場份額。所以企業必須大力提高自己的知識水平和創新能力，引流市場需求變化，而不是被市場所拋棄。
（七）樹立全球合作競爭的理念
世界經濟市場趨于融合，而經濟一體化趨勢的不斷增強也帶來了較以往而言更加激烈且難以抗爭的市場環境，巨大的機遇和競爭在為企業提供發展的同時也提出了更高的要求，單打獨斗已然不能幫助企業取得發展，全球范圍內的合作競爭理念得以樹立和推廣，日漸成為現代企業的經營核心思想。
（八）加強對企業員工需求關注
在以往的企業經營中，少有企業會關注自身員工的人性化需求，更多的是關注企業經濟利潤變化。而隨著高新技術的不斷發展，現代企業管理中更多的開始關注起員工自身需求，通過對員工個性化需求的補充，進而增強企業凝聚力，提高市場競爭能力。
（九）融合多區域文化
過去幾十年的市場環境單一，企業的競爭也不過是區域化競爭，并不是現在這樣的全球經濟大融合。因此，企業在市場經濟環境發生變化后，對自身企業經營的文化需求也要做出相符合的調整。越來越多的跨國企業和跨國集團誕生，在其管理中，也必須考慮到不同區域文化之間存在的差異，如何協調此種文化差異帶來的企業管理問題，也是現今企業所必須解決的一大管理難題。
二、我國現今的企業管理創新現狀
自改革開放后，中國公司的管理創新，因為政府支持、公司努力，所以公司出現了許多明顯的改變，與之前進行比較，中國目前的公司管理創新活動有以下特點：（1）管理創新內容，由單一生產管理的創新轉型為銷售管理創新，并不斷向財政管理創新和資產經營創新所轉變。（2）管理的目標、范圍從實物管理轉型為價值管理，從封閉性管理轉型為開放性管理，中國公司的管理創新行為更為開放，更重視運用價值規律。（3）公司部門結構出現改變，由先前依附于政府的生產工廠與加工車間，變為包括股份企業的許多較為獨立的經濟實體，——這可以表現出管理創新行為對于部門的創新十分明顯。（4）自主營銷需要自負盈虧，這可以使公司更為積極與主動的進行管理創新，并且有一些公司開始看重對于管理新經驗的學習，制定出適合自身情況的新方法。（5）更多的公司開始重視公司文化，并借此使自身的公司形象具有個性、形象不單一。公司文化的創新已經成為公司管理創新十分主要的一部分。
三、知識經濟時代企業管理的手段
（一）管理觀念創新
管理觀念是管理者在管理活動過程中所持有的思想觀念和價值判斷，其具體表現為，企業領導階層的管控方式有了明顯的變化，企業領導階層的職權不斷增強，監管的范圍也有所增加。與此同時，企業領導階層的監管，不再局限于人員的管控上，而是由此轉為對綜合知識和能力的監督上。另外，企業為應對未來同行業的挑戰，需要不斷轉變領導模式，克服思維固有模式限制，加強與同行業的協同發展，同時也要不斷增加企業的科技研發投入，使企業的領導模式與先進的以知識為主題的經濟發展方式相融合。
（二）企業制度創新
企業的平穩發展必須依靠良好的企業制度，與此同時，企業制度也是對責任的有效劃分，因此，企業要想發展壯大就必須不斷完善現有的企業制度，同時，企業還要積極響應時代號召，不斷增加員工的知識儲備，進而提高員工的工作效率，使企業能夠保證年終收益的持續增長。值得一提的是，大多數企業的領導者已經認清知識的巨大推動作用。企業要運用制度設計、創建新型的企業制度，這種新型的企業制度要使與企業有關的知識產生明顯的經濟效益，或與企業利益和競爭優勢密切相關。另外還要使企業員工與企業同呼吸共命運，與此同時，還要不斷增加人才成本的投入資金，逐步增強專利性知識所有者的主人翁意識，同時，專利性知識的所有者還要依據相關規定獲得與其知識相對等的企業領導權。
（三）管理戰略創新
管理戰略的制定必須基于總體考量，同時也是企業發展壯大的關鍵。當今時代，經濟聯系日益密切，開放性成為當今經濟的特點之一。由此可知，我國企業也無法避免這種經濟發展趨勢。因此，我國企業與其被動接受，不如主動出擊，直面世界經濟的挑戰，同時也要進一步加大知識科技的資金投入，使之作為企業發展的不竭動力，所以企業戰略要在原有基礎上進行新的考慮，加以新的定位，樹立全球戰略，做全球化企業，它要求企業具有全球性戰略環境和企業的條件與目標的分析判斷能力、具有抓住機遇和回避風險的速度、機警和創新精神、具有適應全球競爭的獨特的能力和技巧。
（四）管理組織創新
互聯網經濟正在改變著舊有的企業體系構成，具體表現為，互聯網經濟不斷改善企業的交流渠道，掃清企業的交流障礙，使企業部門交流更加便捷。另外，互聯網經濟還改變著企業固有的領導模式，通常情況下企業決策權力往往由總公司獨立掌握，而隨著互聯網經濟影響范圍的擴大，企業逐漸對其決策權利進行有效分散。因此，固有的企業結構方式已經不能滿足企業追求高效利潤的需要，企業不得不重新選擇一種新的企業盈利模式，其中就包括精簡企業領導結構等，與此同時，企業員工過多也會制約企業利潤的增長，使企業結構更加高效便捷，另外，企業還要增加先進設備的購買量，使企業的經營管理更加信息化和網絡化。從而使企業的決策更具有科學性，更能符合企業的實際狀況，從而不斷減少企業的不必要開支。
（五）管理模式創新
如今是以知識經濟為主導的時代，擁有了知識，才可以更好的制造收益，無論是企業還是個人，都需要持續進行探索與學習，并增加知識儲量，借此提高自身的地位。因此，現在的人們渴望自身的知識的到增長，由于目前的信息技術水平不斷增長，所以人們對于知識的需要也在不斷增加，公司急切需要可以使所有員工全身心投入，持續的進行學習與創新的組織。因此學習型組織形式被許多公司所使用，學習型組織要求組織中所有人員不斷的進行學習，增加知識儲備，同時，重視呈體系性的思考、整理知識。重視借助集體性學習的方法，確定所有員工的目標，調節員工的行為，要求員工對自身進行調節，并借此使員工適應不斷變化的管理氛圍，使企業可以更好的進行生存與成長。
（六）企業文化創新
現在是以知識經濟為主導的時期，因為該階段的經濟有著全球化、信息化的趨勢，所以公司經營的國際化已成為必然趨勢。公司可以利用國際化，使用全世界的各種資源，比如利用自身的資產、技術管理方法等優點，融合東道國的各種資源與市場規模優點，并借助跨文化優勢，進行跨國化營銷，這是公司進行國際化經營的重要方法。所以，公司要在跨文化、地域的情況下進行經營，一定要對文化管理方式進行革新，進行跨文化管理。
參考文獻：
[1]任海艷.淺談現代企業財務管理創新[J].中國城市經濟.2011(27).
