時間：2023-08-29 16:41:09
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇基于供應鏈的采購管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
中圖分類號:F274 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)07-258-02
采購管理是企業降低成本、增強市場競爭力、提高利潤水平的有效手段,是企業經營管理中的一個至關重要的環節。波特在其價值鏈中指出了采購環節的戰略重要性,采購是企業生產、經營的開端,是供應鏈中“上游控制”的主導力量。如果忽視了采購管理工作,輕則影響企業生產經營的正常進行,重則使企業生產經營中斷,甚至影響企業的走向和命運。因此,研究基于供應鏈模式下的采購管理策略對于提升企業競爭力具有重要的意義。
一、采購管理與供應鏈管理思想
采購管理是企業為了實現生產和銷售計劃,在確保適當品質的條件下,從適當的供應商處,在適當的時期,以適當的價格購入合適數量的物品或服務所采取的一切管理活動{1}。采購管理主要包括采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理等方面內容。傳統的采購管理目標是以最優惠的條件得到事先預定的物品。供應鏈模式下的采購管理圍繞著如何為客戶創造價值,利用現代信息技術對采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理進行系統優化和各個環節高效率的信息交換,達到成本最低、服務最好的目標。
供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式{2}。供應鏈管理是從全局和整體的角度對供應鏈中的物流或服務流、信息流、資金流以及交易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制。供應鏈使松散聯接著的獨立企業群體變為一種致力于提高效率和增加競爭力的系統,其目標在于提高客戶服務水平和降低供應鏈成本、增加供應鏈的競爭力。
二、傳統采購模式的局限性
傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上,特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較,通過供應商的多頭競爭,從中選擇價格最低者作為供應商。質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制。總結起來其主要表現為:
1.供應商選擇的不對稱信息博弈過程。在供應商的選擇過程中,采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇幾個最佳的供應商,往往會保留私有信息,如果給供應商提供的信息越多,供應商的競爭籌碼就越大,而供應商之間為爭取訂單也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息,從而形成信息不對稱的博弈過程。
2.事后控制是采購方的一個重要的工作。因為采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動,相互的工作是不透明的。要有效控制質量和交貨期只能通過事后控制的辦法,因此需要通過各種有關標準進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。
3.供需關系是臨時或短時期的合作關系。在傳統的采購模式中,由于缺乏約束機制,采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時間消耗在解決日常問題上,沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作,供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性,為企業的生產經營增加了風險。
4.應對市場變化反應遲鈍。由于價值目標取向不同,當市場需求發生變化時,供需雙方不能及時對已有的訂貨數量作出變更。因此采購方在客戶需求減少時出現庫存增加;客戶需求增加時出現斷貨現象。供需雙方對用戶需求的響應不能同步進行,導致對市場需求變化反應遲緩。
三、供應鏈模式下采購管理的特點
在供應鏈管理的環境下,企業的采購方式與傳統的采購方式有很大不同。這些差異主要表現在:
1.從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。傳統的采購模式是為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程,不了解生產的進度和產品需求的變化,因此采購過程比較被動,采購部門制定的采購計劃很難適應生產制造需求的變化。在供應鏈模式下,采購活動是以訂單驅動方式進行的,用戶需求訂單產生制造訂單,然后,制造訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商,這種準時化的訂單驅動模式,使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求,從而降低了庫存成本,提高了物流的速度和庫存周轉率。
2.從采購管理向外部資源管理轉變。正如前面所指出的,傳統采購管理的不足之處,就是與供應商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應的能力,對產品的質量不能進行實時控制。這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。在供應鏈模式下需要改變以往單純為庫存而采購的管理模式,提高采購的柔性和市場響應能力,加強與供應商的信息聯系和合作,建立新的供需合作模式。實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。其思想是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式,使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力,實現生產過程的“零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費”管理。
3.從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中,供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系,因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題。第一是庫存問題。在傳統的采購模式下,供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息,各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策,不可避免地產生需求信息的扭曲現象,因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下,通過雙方的合作伙伴關系,供應與需求雙方可以共享庫存數據,因此采購的決策過程變得透明多了,減少了需求信息的失真現象。第二是風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系,可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險,比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三是降低采購成本問題。通過合作伙伴關系,供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續和談判過程,信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第四是戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙,為實現準時化采購創造了條件。
四、供應鏈模式下采購管理策略
經濟全球化、企業之間的競爭日趨加劇,節流成為企業關注的焦點。國際采購專家阿爾佰特丁?蓋瑟爾在《采購與利潤》一書中說道:“采購者應對生產總成本的一半負責。”采購管理對于企業來說是一個很重要的戰略環節,在供應鏈模式下加強采購管理來提升企業競爭力是一個系統工程,涉及到企業的上游供應商、下游客戶、企業的內部結構、流程、制度、文化等各個方面。為此,在供應鏈模式下企業應采取以下采購管理策略。
1.與供應商建立戰略合作伙伴關系,實現以客戶需求為中心的JIT采購。經過嚴格評審的供應商作為企業外部的戰略資源,可以有效地參與企業內部流程運作,并在商務條款、采購提前期、緊急采購、質量控制與保證方面與企業達成長期的協議,提高企業的柔性,使企業響應客戶需求的能力大大提高。在這種合作模式下,采購流程是以客戶需求訂單驅動進行的,通過JIT采購,使采購流程得以及時響應客戶的需求,并有效降低采購流程的運作成本,提高物流的速度和庫存周轉率。
2.加強企業信息化建設,提高信息在企業內部和企業之間的流通速度。企業借助互聯網網絡平臺,以信息化建設為手段,全面改造傳統的采購模式,從需求計劃、平衡利庫、采購計劃、合同管理、到貨登記、物資驗收、物資領用、統計分析等環節,全部實現計算機網絡管理,把發生在工廠外部的業務環節,納入到企業內部來進行監督控制,建立起一套決策透明、監督到位、責任明確、獎懲嚴明、快速反應、高效運轉的采購流程,從而降低采購成本,實現企業利潤最大化,提升企業價值。
3.加強企業采購部門與其他部門的合作。在企業改善采購供應鏈管理、追求最大利潤的過程中,實現部門間跨職能的合作是非常必要的,有利于加快采購流程中信息在各部門間的傳遞速度,減少部門間反復解釋溝通和扯皮抱怨的情況。加強部門之間的合作,共同對供應商實行質量管理,保證企業生產經營的連續性和穩定性。
4.完善企業采購管理的激勵約束機制。在整個供應鏈體系中,采購管理也存在著“短板”現象,即企業采購業務流程執行結果偏離預期目標是由最差的環節所決定的,因此,在整個供應鏈體系中,必須對采購管理比較薄弱的環節進行重點監控。在采購績效評價方面,企業通過制定程序化、標準化和規范化的供應商評價標準,對供應商進行多層次、多渠道和全方位的績效評估,約束供應商采用標準化的質量管理流程來運作,激勵其進行持續的目標改進。
注釋:
{1}蔡改成等著.采購管理實務[M].北京:人民交通出版社,2008
中圖分類號：F253.2 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-01
供鏈的管理是種信息化、綜合化、集成化的管理思想，供應鏈在現代的物流產業中直接促進一體化物流服務的生產與發展。因為，電力企業擁有獨特的經營手段，使得供應鏈的系統能給物資提供有效地解決方法。本人通過對電力企業供應鏈管理的現狀以及以后的發展做出如下分析，希望能給我國電力企業供應鏈以后的發展提供建議。
一、電力企業供應鏈管理內涵
現如今，供應鏈已成為我國最為新型的管理理念，同時也受到了各界的重要關注。在供應鏈的管理過程中，不只有物料的流動，還有資金與信息的流動。簡單的說，整個供應鏈的流程包括采購、供應、再流向需求端（客戶）物流。同時，這也是有計劃的操作供應鏈的整體系統的優化、協調、控制等相關的各項活動，其中主要的重點就是達到需求端（客戶）的要求，將需求端（客戶）所需要的貨物，將貨物在準確的時間內，確保貨物的數量要求，同時保證質量，一流的服務態度，直到交至需求端（客戶），同時也將成本降到最低。
二、電力行業供應鏈的特點
供應鏈管理主要是利用物流、資金流、信息流的主要掌控，對主體的交易進行計劃、組織、溝通、協調的形成一體化的管理過程，在管理過程中，最基本的管理目標后就是建議的成本，和對需求端（客戶）均衡的服務水平，將供應鏈中的優勢進行整合，并將供應鏈的整體重新配置，促使供應鏈整體合力發揮其作用，將物資采購與其他業務進行統一管理。一直以來電力行業都屬于由國家控制和壟斷的公用事業，這是種垂直一體化的壟斷。相關供應鏈的采購鏈方面最普通的電力企業采購鏈主要包括需求鏈、采購鏈、供給鏈、運輸鏈、倉儲鏈等多個鏈節，由于，鏈長節的原因導致了鏈節權歸于不同的產業主體，在客觀主義角度來講，以上的鏈節之間增強了管理的難度與復雜性。
三、電力行業改革后供應鏈管理會產生的影響
1.垂直一體化壟斷
在電力行業改革的過程中，主要的重點核心就是打破壟斷機制，其中，很多家公司都被壟斷了，由于被壟斷的供應鏈上的各個環節，致使環節的分解，因此，引來許多的參與者與競爭者，在這樣的情況下，產品的價格也得到了調節。更合理的分配利潤，使整個電力行業的運行利益最終得到有效提高的目的。由于，相關供應行業門檻的降低，因此，引來很多有關的參與者，以此打破了之前被壟斷的局面，供應業務就變成了競價的環節。
2.物資管理的影響
電力企業物資供應管理中，多數零庫存管理屬于偽零庫存類型。為了提升電力企業中資金的使用效率、降低庫存物資的運輸成本以及存貨量，經常會運用零庫存管理理念，在電力企業的要求下將物資原料由供應商送到指定的地方，資金的流向方面應按照實際的消耗成本進行計算，物資供應商擁有路存的所有權，而電力企業擁有庫存的管理權與決策權，在這種管理理念下，來及時地提供物資供應。但是，其中維持運營和財務費用主要由供應商持有，電力企業需要承擔的將是消耗后計入企業財務成本費用中的一部分，用此類方式實現原材料庫存管理的目的。
四、電力企業中相關供應鏈管理的對策與有效措施
1.對組織結構設計的改進對策
現如今，我國的供應鏈管理是種新型的管理理念。供應鏈管理的生產是需要有相關組織保障的，面對著巨大的挑戰下，原有的供應鏈結構已經不能滿足現代化的供應鏈的管理需求。所以，需要按照計劃將原有的供應鏈組織進行改革，升級原有的管理激勵機制，確保供應鏈管理更好的實施與應用。將供應鏈管理建立新的流程，新組織與傳統的供應鏈管理相比，其中也具有一定的區別，建立不同的供應鏈管理形態，促使改革后的供應鏈以不同的方式出現，其中主要的重點也在于所運用的措施。
2.引入與培養供應鏈的管理人才
因為各方面的不斷影響下，相關的電力企業已經嚴重的缺少供應鏈管理方面的人才，供應鏈方面主要缺乏的人員部門有物流、采購、庫存管理等多數有關生產方面的主要人才。建立供應鏈管理方面人才知識方面的培訓，運營方面也需要具備相關的專業人才。在供應鏈中，物流是其中的主要組成部分，主要是根據需求端（客戶）的要求為基礎，對貨物、服務和相關的信息制定計劃、執行與流程的控制。根據事物不同管理職責，供應鏈管理具體包括有主管、管理人員、流程優化、供應鏈分析等相關的專業人員。
五、結束語
隨著電力市場的不斷改革，在未來的電力市場競爭中如何才能獲得優勢，如何確保電力市場的可持續性發展是當前的首要任務。現如今，我國的電力企業供應鏈管理也有了在市場上競爭的能力，如果想要不斷的升級與發展，就應當一直保持水平與能力的提高，現代的管理理念能夠保證傳統企業競爭力有效的提高，改革傳統的保守思想，以市場要求為重點，為供應鏈的更好發展做出更大的努力，其主要目的也是為了能達到需求端（客戶）的要求標準，在不斷發展的基礎上，更好的保障我國的發電企業供應鏈在市場上的穩定地位。
參考文獻：
[1]趙柱文.基于電力企業物資供應的供應鏈管理整合[J].物流技術，2009，02：125-126+139.
[2]楊海賢，李新威.電力企業應提升供應鏈管理戰略[J].開放導報，2005，03：130-131.
[中圖分類號] f275.3 [文獻標識碼] a [文章編號] 1673 - 0194（2013）10- 0057- 03
1 引 言
在全球化經濟環境下，制造型企業獲得持久競爭優勢的決定因素并非勞動力成本的高低，不斷進行管理創新、引入新的企業管理理念才是制造型企業持續發展的源泉。制造企業采購成本的高低，市場需求的響應速度直接影響到制造企業最終產品的定價和公司獲利能力，甚至可能影響到整個供應鏈的最終獲利狀況。制造企業如果能實現內部各部門之間協同及與外部供應商之間的協同采購，才能實現與供應鏈上采購合作伙伴步調一致，及時響應市場需求變化，同時有效降低整個供應鏈的采購運作成本。由此可見，制造型企業進行采購管理的變革，引入基于供應鏈協同理論的采購理念，開展協同采購，對企業提高盈利能力實現持續發展具有重大意義。
2 供應鏈協同與協同采購
供應鏈協同是指產品或服務從原材料的供應開始，在向最終需求客戶移動的全過程中，通過供應鏈中各個環節的共同努力，創造出大于各環節價值簡單總和的供應鏈整體價值，從而提高整個供應鏈的競爭力。供應鏈協同要求節點企業實現信息共享和知識創新成果共享；要求各節點企業樹立“共贏”意識，為實現同一目標而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協議的基礎上進行合作。[1]供應鏈協同由2個方面組成：企業內部的協同和企業間的協同，在不特殊指明的情況下，供應鏈協同一般是指供應鏈企業間的協同。[2]
采購已成為制造企業降低成本和進行戰略調整的供應鏈管理重要方面，傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過多個供應商的比較，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統采購存在信息私有化、非共享，響應用戶需求能力遲鈍，對于質量和交貨期進行事后把關等問題。
基于供應鏈協同理論的采購，即協同采購與傳統采購是不同的，它更強調企業內部以及企業間的合作共享與協調機制，強調供需信息的高度、及時共享，強調用系統的觀點來審視整個價值鏈，最終客戶的需求和整個價值鏈的增值，企業間協同采購運作過程如圖1所示。
3 制造企業協同采購模式
制造企業的采購管理是其供應鏈管理的重要組成部分，從上文傳統的企業采購運作過程可以看出，傳統采購管理中的采購重點主要集中在物流運作方面，而協同采購增加了企業內外部信息交流的頻率，將采購重點由物流運輸擴散了到企業內、外部的信息共享與業務協作，通過企業內外部信息的及時反饋與共享，縮短了采購周期。以制造型企業協同采購的參與對象為分類依據，可將制造企業協同采購模式分為企業內部的協同采購模式與企業外部的協同采購模式。二者在協同參與對象上可進行區分，企業內部的協同采購主要發生在制造企業內各部門之間，企業外部的協同采購對象可以涉及到企業在供應鏈上下游的各個合作伙伴以及同產業企業。
3.1 制造企業內部的協同采購模式
企業進行高效的采購行為，需要企業內部各部門的協同合作。企業的采購、生產、倉管與財務部門等的統一規劃、實施、管理，從企業整體角度考慮，通過采用erp等先進采購管理模式來增強企業內部協同采購能力，并提高企業的管理水平，使企業內部采購物流與生產業務流緊密結合，進而形成快速響應的企業內部協同采購業務處理流程。
3.2 制造企業外部的協同采購模式
企業外部的協同采購即企業間的采購一體化分為橫向一體化和縱向一體化。橫向一體化是指制造企業同產業或不同產業企業間為有效發展采購服務，降低多樣化和高采購配送成本，聯合為一個整體進行批量采購，利用其他企業已有的物流系統或聯合建立新的配送中心，建立協調統一的采購管理運營機制，形成一種通過集中采購而降低成本的采購系統。制造企業與其他制造商或第三方物
流的協同采購合作就屬橫向一體化采購。而縱向一體化采購是供應鏈上不同階段企業相互協調，共同合作形成的使產品迅速從上游企業向下游企業轉移的采購系統。縱向協同采購的主要形式有供應商—制造商、制造商—分銷商、分銷商—零售商之間的采購協作。縱向一體化采購的目標主要是戰略層面上建立協同采購的聯盟，增強采購供應鏈上下游企業的相互信任，共享采購供需信息，共同制訂采購策略，降低“牛鞭效應”帶來的龐大庫存，降低各自獨立的采購成本，使整個供應鏈上的采購成本同時減少。協同采購一方面通過集中作業來降低采購成本，另一方面追求采購的效率，即通過企業間的協作，提高采購業務響應速度，使商品能迅速從上游企業轉移到下游企業。
聯合庫存管理體現了供應鏈上以核心制造商為中心的縱向一體化采購思想。聯合庫存管理克服了供應商管理庫存系統的局限性，規避了傳統庫存控制中的牛鞭效應。如圖2是企業外部協同采購（縱向一體化采購）與聯合庫存管理的一體化策略。
企業外部協同采購與聯合庫存管理和傳統采購與供應商管理庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制訂庫存計劃，使供應鏈采購過程中的供應商、制造商都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的2個節點之間的庫存管理者對采購需求的預期保持一致，從而消除了采購需求變異放大現象。相鄰節點企業需求的確定都是供需雙方協調的結果，采購與庫存管理由各自為政的獨立運作過程變為供需連接的紐帶和協調中心。
4 物聯網環境下的協同采購 物聯網已成為當今世界新一輪經濟和科技發展的戰略制高點之一，發展物聯網對于促進經濟發展和社會進步具有重要的現實意義。2012年2月，工業和信息化部根據我國《國民經濟和社會發展第十二個五年規劃綱要》和《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》，制定并正式印發《物聯網“十二五”發展規劃》。物聯網是戰略性新興產業的重要組成部分，對加快轉變經濟發展方式具有重要推動作用，物聯網技術的飛速發展帶動了協同采購模式的變革。隨著物聯網技術在協同采購管理中的逐步應用，協同采購效率得到了提升，物聯網的物品主導性質節約了大量的采購人力資本，降低了采購成本。目前，物聯網環境下的協同采購管理呈現出良好的發展態勢，物聯網環境下的協同采購管理日益成為協同采購管理領域的研究熱點。
物聯網是在全球統一標識系統和計算機互聯網的基礎上，利用射頻識別技術（rfid）和物品電子編碼技術，給每一個實體對象一個唯一的代碼，構造的一個覆蓋世界上萬事萬物的實物互聯網，[3]通俗地講就是“物與物相連的互聯網”。目前我國關于物聯網環境下的協同采購研究內容主要包括物聯網關鍵技術在協同采購管理中的應用以及物聯網環境下的協同采購的理論研究。物聯網涉及的關鍵技術主要有射頻識別技術、傳感器技術、網絡通信技術等。[4]
4.1 射頻識別技術
射頻識別技術，俗稱“電子標簽”，是物聯網中重要技術之一，是實現物聯網的基礎與核心。射頻技術是一項利用射頻信號通過空間耦合（交變磁場或電磁場）實現無接觸信息傳遞并通過所傳遞的信息達到識別目的的技術。標簽、閱讀器、天線是射頻識別技術的主要構成部分。射頻識別技術通過先進的技術手段，實現人們對各類物體或設備（人員、物品）在不同狀態（移動、靜止或惡劣環境）下的自動識別和管理。射頻識別具有無須人工干擾，可使用于各種惡劣環境的特點，可用來追蹤和管理幾乎所有物理對象，所以制造商非常關心和支持這項技術的發展和應用。
4.2 傳感器技術
要產生真正有價值的信息僅有射頻識別技術是不夠的，還需要傳感器技術。由于物聯網通常處于自然環境中，物聯網對傳感器技術要求較高，傳感器要能長期經受惡劣環境的考驗。傳感器是攝取信息的關鍵器件，同時也是不可缺少的信息采集手段。傳感器對被測對象的某一確定的信息具有感受與識別功能，能對被測的原始信息進行準確的捕獲和轉換，從而實現準確的測試與控制。現代化的電子計算機，如果輸入的信息失真，將無法充分發揮其應有的作用，而傳感器是進行信息有效采集與轉換、形成準確輸入的保證。
4.3 網絡通信技術
網絡通信技術是物聯網不可替代的關鍵技術，它包括各種有線和無線傳輸技術、交換技術、網關技術、組網技術等。其中機器對機器技術（m2m）是物聯網實現的關
。m2m指所有實現人、機器、系統之間建立通信連接的技術和手段，同時也可代表人對機器（man to machine）、機器對人（machine to man）、移動網絡對機器（mobile to machine）之間的連接與通信。m2m技術可以結合遠距離連接技術（如gsm、gprs），近距離連接技術（wifi、bluetooth、rfid 等），以及基于gps、無線終端的位置服務技術等，用于監測采購物品安全、采購物品質量控制、采購物品運輸跟蹤等領域。
目前，上述物聯網關鍵技術在協同采購管理中的應用是物聯網環境下協同采購管理研究的熱點。從感知、傳遞以及采購應用層面進行剖析，其物聯網的架構如圖3所示。
5 結 論
在客戶需求不斷變化的今天，制造企業與企業間的競爭實質上是供應鏈之間的競爭，企業進行協同采購管理，加強與供應鏈各節點企業的協同合作是制造企業的發展趨勢。制造企業需意識到基于供應鏈協同理論的采購的重要性，加強企業內、外部的協同采購管理，利用先進的物聯網技術，才能不斷提高采購效率，降低成本，獲得持久的競爭優勢。
主要參考文獻
[1]張翠華， 任金玉， 于海斌. 供應鏈協同管理的研究進展[j]. 系統工程， 2005（4）： 1-6.
在市場經濟與知識經濟下,技術進步和需求多樣化使產品壽命周期不斷縮短,企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業對不斷變化的市場能夠做出快速反應。供應鏈物流管理主要通過控制和協調供應鏈節點企業的行為方式,達到快速市場反應、降低系統成本、提高產品質量、改善客戶滿意度等目的,從而提高整個供應鏈系統的綜合競爭力,也相應提高節點企業的綜合競爭力。同時當前新聞紙印刷企業的經營管理理念也在逐步革新,如客戶關系管理、ERP等先進管理技術,在很多企業里已付諸實施。但總的來說,在采購管理方面,新聞紙印刷企業的發展狀況并不樂觀,重視程度也遠遠不夠。為此我們針對新聞紙印刷企業的供應鏈物流管理進行研究,旨在為企業采購降低成本。
一、供應鏈管理與采購管理
(一)供應鏈管理的含義
供應鏈管理是指對供應商、制造商、采購商和分銷商等各種經濟活動,有效開展集成管理,以正確的數量和質量、正確的地點、正確的時間,進行產品制造和分銷,提高系統效率,促使系統成本最小化,并提高消費者的滿意度和服務水準。供應鏈的功能是由核心企業的性質決定的,核心企業是供應鏈中產品運作的領導者。供應鏈管理的核心是供應鏈的采購管理,資金流是為采購服務的、為保障采購順利進行創造條件。
(二)供應鏈下采購管理的含義
供應鏈管理強調溝通企業上下游的關系,側重于供應鏈伙伴的參與及資源運籌調度能力。內外采購結合的供應鏈采購管理是將采購活動視為原料采購、生產、分配、銷售和產品到達最終用戶所組成的一定流量的環環相扣的鏈。它通過綜合從供應者到消費者供應鏈的運作,使采購與信息流達到最優化。同時供應鏈采購管理不再把庫存當作維持生產和銷售的措施,而將它作為一種供應鏈的平衡機制。隨著供應鏈的形成,企業之間的關系從過去的建立在客戶交易基礎上的關系向基于共同利益的協作伙伴型關系轉變,使供應鏈各個企業間交流、共享信息、協調進行庫存管理成為可能,并形成競爭合作的戰略聯盟。
(三)供應鏈下采購管理的特點
分析問題的角度不同,供應鏈采購管理是從整個供應鏈的角度出發,尋求供應鏈采購成本與客戶服務之間的均衡。管理的內容不同,供應鏈采購管理涉及到整個供應鏈所有成員組織,管理內容包括從初始供應采購到終端的分銷采購以及反向采購。側重點不同,供應鏈采購管理更側重于供應鏈成員企業間接口采購活動的管理優化,這也是供應鏈采購管理的利潤空間所在。管理難度越高,管理思想和方法也更加豐富。
二、基于供應鏈管理的新聞紙印刷企業采購管理的績效評價
(一)基于平衡記分卡的績效評價方法
采購績效評價經常遇到的一個很現實的問題,即很難確定客觀、量化的指標。其實,對所有的績效指標進行量化并不現實,也沒有必要這么做。供應鏈環境下的采購關鍵績效指標(KPI)是通過對供應鏈環境下的企業采購流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把采購戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,是供應鏈采購績效管理的基礎。
(二)采購管理績效評價指標
1、采購運輸作業績效評價。目前大部分包裝新聞紙印刷企業都有自己的運輸車隊,規模或大或小,以滿足自己的運輸需要。在績效評價中,其中成本支出和作業情況是考核的主要方面。對自采購運輸的成本支出評價時,涉及到的項目繁多,企業的財務報表也需要做的更為細致、周到。我們可以采用報表的形式,將實際成本與計劃成本進行比較,來反映自營車隊成本績效。單從成本方面來說,成本支出越少,企業變相獲利就越多,自營車隊績效也就越好。同時對企業采購運輸作業績效進行評價,必須綜合考慮各項因素。如果單純追求每單位成本的最低,就可能導致空載運距的增加、車載利用率的下降等。因此單位成本必須和空載情況和車載利用率考慮在內,進行折合,折合后單位成本越低,說明作業績效越好。
2、庫存績效評價。庫存在一定程度上是采購管理和銷售采購管理的綜合表象結果。JIT采購也并不排斥庫存,保有原材料庫存的最直接目的就是以備不時之用、保證持續生產、改善物流服務。但是庫存會帶來成本,如空間成本、資金成本、庫存管理成本、庫存風險成本,還有與這些成本相關的采購成本和缺貨成本等,這些都對庫存造成影響。
3、訂單處理績效評價。在供應鏈管理中,時間不僅僅代表著成本,而且訂貨周期的延長意味著對客戶服務的侵蝕,因為訂貨周期的長短是客戶服務的核心所在。訂單處理各項活動占據了整個訂貨周期的多半時間,幾乎所有的新聞紙印刷企業都有自己的跟單員,由此也可看出企業對訂單處理的重視程度。訂單處理的績效對于采購服務水平的提高而言是一個至關重要的競爭變量。訂單處理的關鍵指標包括:訂單處理成本;訂單處理時間;訂單履行的準確度。
4、客戶服務績效評價。采購方面的客戶服務是指從產品訂貨到產品送抵之間,為客戶提供的一系列服務,其關鍵性指標包括數量、次數、時間和完好四個方面的要求。客戶服務水平的提高,往能創造需求,增加企業的市場機會,提高銷售收入,但客戶服務水平的提高,同時也意味著運輸成本、庫存成本和訂單處理成本的隨之增長。因此,客戶服務對于整個系統的成本有著重要的影響,企業必須認真對待客戶服務的績效評價。在一個評價周期內,客戶服務的關鍵指標項目:次數要求指標;數量要求指標;時間要求指標;完好率指標;跟蹤服務等。
(三)采購管理績效評價的配套措施
1、領導重視。供應鏈采購管理如果沒有高層領導的行政支持是沒有辦法推行的,因為它還涉及到其他伙伴企業,很多問題需求企業高層領導出面進行企業間協商。而整個采購管理流程的改進,更需要高層領導的參與。
2、明確范圍。為了實施供應鏈采購管理,企業必須了解每一個部分,實際描述出從原材料到交貨的采購供應鏈。確認客戶端在設計和分析供應鏈時己經包含進去了,因為客戶是供應鏈的開端,知道客戶的需要并了解自我如何改善以符合共同需要是非常重要的。定義好范圍后,就需要花一段時間分析得出自己的優勢和弱點,如果某些部分不能像競爭者一樣好或比他們更好,那就找一個合作伙伴來幫助自己處理這部分。
3、項目評價。實施供應鏈采購管理是企業的戰略性選擇,不能隨便說上就上,企業必須設計好項目評價,然后決定是否實施,以及實施方案。如果在評價不到位的情況下就貿然大規模啟動,可能有嚴重后果。
4、循序漸進。在實施過程中,要按照各個階段循序漸進,重視理念的貫徹和培訓;從企業內部入手,切實提升環節效率;選擇容易的先入手,如ERP的實施、供應商評審、客戶關系管理等。實施供應鏈采購管理,不可能一蹴而就。它的執行必須是持續不斷的,要想獲得成功,企業就要把它當成每天的例行工作,一步一個腳印,不能幻想一朝一夕就大有成效。
總之,供應鏈采購管理是一個不斷革新的龐大的系統工程,涉及到供應鏈節點企業間的方方面面,包括生產采購、回收采購和廢棄采購管理等,還需要我們共同努力研究。
參考文獻:
1、崔介何.物流學[M].北京大學出版社,2003.
2、鄒輝霞.供應鏈物流管理[M].清華大學出版社,2004.
1.引 言
最近一項關于供應鏈和企業財務表現之間聯系的研究表明：成功企業競爭戰略的核心是為企業提供有競爭優勢的供應鏈戰略。由此我想到了公司近期倡導的精益管理理念和行動綱領。
面對國內電力市場日趨飽和的慘烈競爭和經濟全球化的加快的局面，現在任何企業都難以單打獨斗地存活于供應鏈網絡之外，企業間競爭更多地表現為供應鏈之間的競爭。打造具有快速響應能力的精益供應鏈，是企業謀求更大的生命力和競爭力的有利手段之一。
2.精益供應鏈的概念和特征
精益供應鏈就是將從產品設計到顧客得到產品，整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。
精益供應鏈具有以下特征：
2.1面向訂單的供應鏈模式；實現“一個流供應，一個流生產，一個流分銷”（參見MBA經典教材《六西格瑪物流》）。
2.2結構體系簡單
生產和經營過程更加透明；非創造價值的活動減少到最低限度；定單處理周期和生產周期縮短。
2.3動態聯盟的組織形式
它是建立在“強-強”聯合思想之上，使企業從“公司制”變成“聯邦制”，使企業以最小的組織實現最大的權能。
2.4有著特殊性質的供應商管理體系；
首先供應商的數量將不斷減少；其次供應商行業的結構以不同的層面聯系起來；最后供應商獲得競爭優勢仍將以實現最優作業、世界級制造能力、將新技術和實際運用相結合、持續改善為前提。
2.5企業信息系統的開放式
集成化的供應鏈模式，企業之間要求有較好的信息透明度，供應商、制造商、分銷商之間應保持較好的溝通和聯系，達到信息共享，使供應鏈達到并行化、同步化。
3.精益供應鏈采購模式的設計
基于電力生產企業自身的特殊性以及國家控制性、政策性比較強的特質，使得他不可能像一般企業一樣；電力企業生產是一種“倒逼”模式；因此有必要建立有效的供應鏈管理模式，以降低企業生產成本。
3.1基本思路
首先企業需要整合內部資源，貫穿起各個業務環節來提高效率。其次在提高企業內部效率的同時，注重對企業外部資源，進而組成一個企業的供應鏈；實現某種程度的精益供應鏈的敏捷制造。
3.2精益供應鏈采購模式
在精益管理系統的環境下，實現供應鏈管理的采購除了基本的采購業務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。如下圖所示，主要功能模塊如下：
3.2.1供應商計劃
它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量，以及本企業合作關系的歷史記錄。幫助企業根據供應商本身條件和本企業的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業供應鏈。
最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化的需求。
3.2.2訂單驅動
供應鏈采購計劃根據公司訂單驅動模塊提出的采購要求，而不是傾向于構造于龐大的集中采購中心或供應鏈模式，以最小的組織形式實現最大的權能。
3.2.3電子商務
采購應付款通過電子銀行實現網絡收付，并同時提供于財務系統，建立對應的數據接口。其中的核算工作由財務系統完成。
4.展 望
基于公司目前的財務管理軟件，尋找最佳的精益供應鏈采購管理模式、數據庫機構、操作功能入口最后設計出適用、有效的功能模塊。
用戶通過設計的功能模塊錄入原始數據、處理各種相關單據，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數據直接更新對應的數據庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據采購業務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據要求反饋相應的數據給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。
很多公司都在不斷進行持續改善，很多公司在精益生產的實施上已取得了不錯的成績，但是精益生產的價值挖掘不僅僅是來自對自身生產工廠的改善，更多的是來自與供應商進行一體化的供應鏈優化和持續改善。在整個供應網絡里，每個公司有自己的發展戰略，但總體的戰略方向應該是一致的。在建立起精益供應鏈系統后，企業才具有了抵抗行業風險的競爭力。
一、供應鏈管理與政府采購
英國格連菲爾德大學（Cranfield UniversityZ）的著名物流學教授馬丁?克里斯托弗（Martin Christopher）認為，所謂供應鏈管理就是管理企業的上游與下游關系，以整個供應鏈最低總成本為客戶提供一流的價值。企業供應鏈管理主要涉及四個領域：供應管理、生產計劃、物流管理、需求管理。供應鏈管理必須遵循以下基本原則：以客戶為中心；借助信息技術保持對上游供應商的交付程序與下游客戶的購買程序的協調一致；平衡生產與采購以實現柔性、高效的運營；通過客戶驅動的績效指標引導供應鏈上所有企業為實現共同目標協同行動。
政府采購是以政府為主體，為滿足社會公共需要而進行的采購。政府采購包括政府機關采購、公共事業單位采購、社會團體采購和軍事采購。政府采購與其他主體的采購最根本的區別在于，政府采購實質上是社會公眾的采購，是一種社會公眾行為。新公共管理理論特別強調政府的成本――效益問題，所以研究政府的采購成本問題也就具有重要的意義。本文力求在企業供應鏈管理與政府采購成本控制之間尋找一個恰當的結合點，實現降低政府采購成本的目標。
二、政府采購成本控制:一個可能的路徑
供應鏈管理的目標就是在消費者、原材料供應商和生產者之間建立起無縫隙的信息流來降低供應鏈的運行總成本。20世紀90年代，很多企業將注意力集中到企業資源的優化配置管理上，包括價值鏈上零售商與其戰略合作伙伴供應商的雙贏，特別是基于降低采購成本的供應鏈管理。企業經營成功的關鍵在于銷售，而銷售成功的關鍵在于采購。消費品采購是一系列營銷活動的前提和核心，在整個經營決策中占有十分重要的地位。所以采購是企業的一項非常重要的后勤管理活動，是企業降低成本、提高經濟效益的重要途徑。采購的基本要求是適時、適量地采購到企業經營所需要的產品，盡可能地減少庫存、降低成本。
我們也可以從企業經營的角度來分析政府的運作。政府出于建設效率型政府的考慮就必須追求以較低的成本獲得較高的政策產出，如果把提供公共消費品看作政府部門的“銷售”行為，那么有效降低政府采購成本就成為政府“經營”效益提高的關鍵。所以我們要分析政府成本的控制問題，完全可以把政府作為一個“企業組織”納入供應鏈進行系統分析。
下面我們來看基于供應鏈管理的政府采購過程（如圖所示）。在企業原有供應鏈中，政府采購部門的位置應該是銷售商，現在我們把政府作為一個“企業組織”，這本身就減少了原有供應鏈中銷售商利潤給政府采購所增加的成本。
政府采購部門作為整個供應鏈中的主體部分，需要做的主要有兩件事情：一是把公共產品消費者的需求集中起來;二是與制造商交流產品和需求的信息。我們知道，政府采購部門在原有運作模式下的基本工作就是集中公共產品消費者的需求，而且這部分需求是基本不需要采購部門來引導和開發的，所以現在政府采購部門主要的工作就是與制造商交流產品和需求的信息。原有企業供應鏈中銷售商負責公共產品的供給，現有供應鏈中這項業務就變成由制造商承擔，制造商與供應商進行價格談判，進而按照政府采購部門提供的需求信息組織生產相對較低價格的公共產品。而制造商與供應商之間的價格談判是原有供應鏈中的基本環節，所以現在制造商主要的業務就是與政府采購部門交流產品和需求的信息。這樣看來，基于供應鏈管理的政府采購過程的核心環節就是政府采購部門與制造商之間的產品和需求信息的交流。基于節約采購成本的考慮，現代信息交流一定是在信息技術的支持下實現的網絡互動。制造商為政府采購部門設計專門的信息交流平臺，及時提品生產進展和價格等信息；政府采購部門則在自己的網站上采購公告，或者直接登錄已經建立良好關系的制造商網站登記需求信息；政府采購部門與制造商之間的有效溝通取決于制造商的信息交流平臺設計和客戶關系管理水平。
政府采購部門在整個供應鏈中始終是掌握主動權的，因為某一制造商如果不為其考慮成本問題，必將為自己的競爭者提供市場機會。那么，出于把握市場機會的考慮，制造商必然會通過與供應商的價格談判降低生產成本，并為政府采購部門提供優價的商品。所以把政府采購部門作為原企業供應鏈中的銷售商來看待，將其納入新的供應鏈管理系統，必然會利用市場機制的作用大大降低政府采購成本。
三、簡要總結與展望
為更好地服務于社會主義現代化建設，提高財政資金的使用效益，降低政府采購成本稱為人們日益關注的問題。隨著市場經濟的發展，我們更應該積極探討符合市場經濟運行規律的可行路徑。本文所論述的基于供應鏈管理的政府采購成本分析正是一個較為可行的發展方向。當然，這里的分析僅僅是總體思路上的一個探索性思考，具體完善的、可行的運作方式還有待相關學者進行深入研究。
參考文獻：
隨著我國鋼鐵工業的快速發展，鋼鐵產能迅速擴大，年產鋼量從2000年的1.29億噸，躍升至2010年的6.27億噸。本文旨在通過分析本鋼集團采購庫存管理現狀、供應商選擇、業務流程設計等方面存在的問題，以集成化供應鏈模式的構建、庫存管理戰略實施、信息系統完善等方面為著眼點，為本鋼集團改進管理效率、提高競爭力提供一些思路和參考。
1.本鋼集團采購與庫存管理現狀
1.1 采購管理現狀
本鋼集團采購中心作為實施專業化采購管理的機構，負責大宗原燃料、輔料、消耗性資材、工程設備、備件、合金件和服務性物資的采購。本鋼集團采購物料按采購種類可分為戰略性采購和服務性采購。戰略性采購是指大宗原燃料、資材、工程設備和備件等的采購；服務性采購主要指辦公器材、勞保品等的采購。其中，戰略性采購占股份公司總采購資金的82%左右，服務性采購占18%。
1.2 庫存管理現狀
本鋼集團的原料主要包括鐵礦石、焦炭、煤、廢鋼、各種合金、輔助材料和備件，分布在物流中心、焦化、原料、二鐵、特鋼等單位。其中大宗原燃料由采購中心下設的煤焦采購室、廢鋼采購室、合金料采購室、工礦一室負責采購，并與物流中心聯合負責日常管理，其他單位的原材料為從物流中心領用后未完全使用剩余及各單位零星采購形成。上述原材料、燃料和廢鋼的特點是品種多，數量大，周轉快。
輔助材料主要是油脂、五金電器等，其特點是品種多、數量少、價值低，周轉快。其庫存主要由物流中心和一二級庫負責管理。
備品備件主要包括設備備件、機修備件和大型工具等，其庫存主要由物流中心、一二級庫和生產使用單位負責管理。
本鋼集團主要產品為棒材、線材、生鐵、熱軋板卷、冷軋板卷、球磨鑄管和特殊鋼產品，庫存分為原材料、材料采購、委托加工物資、產成品。全集團每年要耗費20%—40%的利潤來維持其所有的庫存，其中原料庫存占據了總庫存量的絕大部分。
2.本鋼集團采購與庫存管理存在問題分析
2.1 采購管理存在問題分析
本鋼集團的供應商管理經過十多年的學習和實踐，已經比較規范，但與供應商管理的先進實踐來比還是有差距的，主要表現在以下幾個方面：（1）本鋼集團供應商的評估只是集中在一定期限內與本鋼集團有業務往來的少數供應商身上，而不是所有的供應商都能得到評估。（2）本鋼集團盡管有供應商評估標準，卻沒有統一的，只是手工打分操作，沒有建立標準的自動化進程。（3）對供應商分類較粗糙，沒有針對不同類別的供應商制定不同的管理策略和協作計劃，這些都應該得到改進。（4）信息的不透明、不共享。企業內部的采購部門與其他相關部門之間信息不透明。企業與上游供應商沒有信息共享，與下游的客戶之間信息傳遞和交換緩慢，不能及時收集客戶需求信息，為客戶提供良好的服務。
2.2 庫存管理存在問題分析
（1）庫房管理分屬不同部門和法人，使用單位很難及時了解整個庫存狀況，庫存采購計劃和實際消耗存在一定差距；（2）庫存信息無法共享，一級庫無法確切知道二級庫的庫存現有量，庫存臺帳和財務帳存在一定的差異，制約了采購決策能力和監控只能的有效發揮；（3）大宗原燃料的出入庫計量標準不一致，造成庫存賬面數據和實際數據的人為差異，難以對庫存數量進行管理和控制。
3.基于供應鏈的本鋼集團采購與庫存管理對策研究
我們認為本鋼集團應認識到其作為鋼鐵供應鏈上的一環，必須從整個鋼鐵供應鏈的角度出發，與上下游企業結成戰略聯盟，樹立共同的戰略目標確立長期合作策略，將本身的生產經營活動與上游鐵礦、煤礦供應商，下游造船、汽車、房地產等企業的經營情況綜合考慮，構建集成化供應鏈管理模型；以聯合庫存管理來解決本鋼集團原材料采購不均衡、庫存與生產不同步的問題；本著合作共贏的精神與上游的供應商建立供需協調機制，協調雙方利益，解決運行過程中出現的問題；不論是在本鋼集團的內部還是外部，都要強調信息的共享，在集團內部可以通過公司的SAP系統以及OA（Office Automation）網，實現各種信息在各部門間的無障礙流轉。與供應商和客戶之間，本鋼集團則可借助Internet建立起信息溝通的渠道，以建立公共的網站等方式搭建起信息集成的平臺，來實現信息的傳遞與共享。甚至還可將雙方的協議條件、享受的權利、承擔的風險和義務、業務操作流程、資金結算、糾紛仲裁和責任追究等問題以標準化的信息資源固化于網絡中。這樣既可以安全快速的獲得信息，又可以提供更好的用戶服務和加強客戶聯系，并提高本鋼集團供應鏈運行能力。
通過上述本鋼集團供應鏈的構建，以及相應管理策略的實施，保障原材料的穩定供應，消除本鋼集團采購、庫存管理信息不同步、滯后現象，達到產、供、銷的同步穩定運行，提高本鋼集團乃至整個供應鏈的競爭優勢。
參考文獻：
近年來，隨著社會經濟的飛速發展以及信息網絡時代的到來，企業發展過程中其競爭力的影響因素也發生了很大的改變。其中最為主要的影響因素包括成本、質量以及服務等。因此，企業想要提高其在市場競爭中的實力，就必須要不斷提高自身在供應鏈中各節點的工作效率和質量。而作為一種新的集成管理模式，供應鏈能極大的提高企業資金運轉的靈活性和可靠性，同時有效縮短了企業交貨周期，對提高其生產效率，實現企業生產效益的最大化具有重要意義。
二、供應鏈集成下企業的物資采購管理和對策
1.實施集中采購模式
實施集中采購是供應鏈集成下企業進行物資采購管理的最佳選擇，同時它也是企業實現價格空間降低的基礎前提。近年來，隨著企業的不斷發展，集中采購已逐漸成為大多數企業的首選的采購方式。集中采購與傳統分散采購模式相比起來，其最大的優勢在于能夠通過集中采購而實現企業規模效益的發揮，在很大程度上降低了企業的整體物資價格。而面對日益激烈的市場競爭，價格策略成為企業增強市場占有率的一種有效手段。目前許多企業都會根據訂貨批量的具體情況，制定出不一樣的銷售價格策略，如適當進行優惠政策等。與此同時，企業通過集中采購管理，能夠在一定程度上減少了很多中間環節，極大地提高了物流的速度，并且能有效避免重復采購，對企業提高資金的周轉效率以及減少庫存的積壓具有重要意義。
2.建立健全市場調研制度
要實現供應鏈集成下企業的物資采購管理，企業必須要建立一套健全的市場調研制度。具體實施步驟為：首先，穩定和一些經銷商之間長期合作的關系，并從經銷商處獲取更多有用的信息資源，以保證能夠第一時間掌握市場信息，實現統籌兼顧。其次，企業必須要積極主動探索并采取新的營銷策略。除此之外，企業需要安排特定人員進行市場分析和總結工作，并定期給企業一定的價格指導，以便于企業能夠更好地掌握整個市場上最新的物資動態。企業根據所掌握的市場物資動態，就可以不斷優化自身的采購模式。如通過信函及電話等方式咨詢價格，并要求供應商提供單位報價，以便于篩選最優價格，實現企業材料成本的降低。
3.完善物資采購的渠道管理
供應鏈集成下，企業還需不斷完善自身物資采購的管理渠道。具體實施步驟為：首先，重點加強對主渠道的管理。企業的物資采購渠道有很多種，因此在實際管理過程中，必須先要在結合自身實際情況的基礎之上，篩選出一個或是幾個主要的采購渠道，將其作為重點的管理對象。其次，企業也要不斷探索和開辟除了重點管理的主渠道之外的新渠道。通常，企業確定了主要的物資采購渠道后，其整體的物資采購模型基本上也就完成了。這時需要企業加強對新采購渠道的探索和開辟，以便于企業內部形成一種以主渠道為主，多種渠道并存的采購模式。這樣企業才能通過合理搭配不同的物資采購渠道看，實現降低采購價格的目標。
4.合理選擇供應商
供應鏈集成下，企業必須要注意合理選擇供應商。具體實施步驟為：首先，認真分析物資公司具體所需的物資情況，對物資的采購管理進行進一步的主次劃分。對于需要重點采購的物資，企業必須要對其供應商進行嚴格的把關，規范其準入的制度。同時，企業還需致力于科學評價體系的制定，來實現對各供應商實力的綜合評價，從而確保供應商的價格、質量以及服務和信譽，降低采購的成本和風險。除此之外，企業同供應商之間建立戰略伙伴的關系，積極參與到供應商產品的設計以及質量管理等具體環節之中，有利于提高采購產品的質量，降低采購的成本和風險。
5.強化采購監管體制
供應鏈集成的環境下，企業要能夠充分發揮物資采購監管體制的作用。具體實施方法為：首先，企業必須要積極建立一套符合自身實際情況的采購獎懲制度，并嚴格把關執行，以提高企業采購人員的職業道德與管理意識。同時，企業科推行采購人員責任和供應商掛鉤的制度，以此來兩者之間的關系。其次，企業還要充分實行群眾監督以及監督部門掛歷等手段相結合的方式，來保證企業內部物資采購管理的制度化、透明化和公開化。同時，積極發揮群眾的監督作用，促進企業內部物資采購的民主化和公開化，并定期對采購人員進行工作評價。對于一些有違法亂紀行為的采購員，及時查處并將結果公開，以此來規范企業的采購行為。
1.供應鏈的相關含義
1.1供應鏈的含義
20世紀80年代前后出現了“供應鏈”的概念。學術界公認的關于供應鏈概念的起源是“競爭戰略之父”邁克?波特在1985年出版的《競爭優勢――營造并保持最佳表現》一書中提出的“價值鏈”[1]。波特的價值鏈主要是從單個企業出發，通過研究其與供應商、顧客之間可能的聯系分析企業的價值活動。1992年，John Shank和V. Govindarajan認為任何企業不僅要關注個體的價值鏈，還要將自身的價值鏈放到整個行業的價值鏈中審觀[2]。這種觀點的研究視角更廣闊，之后許多學者從不同的角度給出了不同的定義，但是未形成統一的定論。我國國家標準《物流術語》對供應鏈的定義是：“供應鏈是生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。”換句話講，供應鏈是指從原料采購、原料加工，并將最終產品送到顧客手中這一過程所涉及的供應商、制造商、批發商、零售商直至最終用戶連成的一個整體功能網絡的結構模型（如圖1所示）。
1.2高等教育供應鏈的含義
高校的主要任務之一是培養符合社會需要的人才。一個符合高考條件的考生通過參加高考，從入學？圯接受教育？圯畢業？圯就業整個過程看，特別像一個企業生產產品的過程。北京航空航天大學人文學院馬永紅教授在2004年提出這樣的看法：高等教育的組織機構其實相當于一個企業，從誕生那一天開始，就已產生供與需的問題，存在先天的供應鏈條[3]。她在2007年系統地提出了高等教育供應鏈的概念：高等教育供應鏈指執行通過高等教育系統將擬接受高等教育的適齡公民進行轉換、轉化或培養為直接參與社會勞動或繼續求學的教育中間產品或最終產品的流程。在這樣的轉化過程中將家庭社會教育者供給群體、高等教育系統、社會人才需求系統、受教育者群體等相連接，使得各群體系統的需求和可能提供的服務產生互動，從而從家庭社會教育者供給群體、受教育者群體、高等教育系統、社會人才需求系統節點所處的上下游群體或系統所構成的功能網鏈。
2.應用型本科酒店管理人才培養現狀
2.1培養目標定位不明確
當前，隨著“大眾創業萬眾創新”、“一帶一路”等國家重大戰略的推出，社會對應用型人才的需求越來越多，應用型人才主要依靠高職高專院校和應用型本科院校培養。我國應用型本科高校一部分是由高職高專院校升本而來的，另一部分是由普通本科高校轉型而來的。高職高專教育和應用型本科培養的都是技術應用型人才，注重學生應用能力的培養，重視校企合作。由于培養目標相似，導致畢業生同質化嚴重。我們在五星酒店調研發現，本科學生和大專學生在同樣的崗位，領著同樣的薪水，沒有體現出人才培養目標的差異。
2.2課程體系設置不合理
隨著體驗經濟和大眾旅游時代的來臨，旅游酒店的數量越來越多，對人才的需求量越來越大。同時，隨著我國高校的不斷擴招，酒店管理專業的本科畢業生每年都在增加。現實情況卻是畢業生反映在酒店業找不到稱心如意的工作，酒店也感慨招不到合適的人才，究其原因在于專業的課程體系設置不太合理。當前我國大部分高校的酒店管理專業的課程體系設置基本是委托教研室完成的，教研室一般是在參考其他同類院校酒店管理專業的課程設置的基礎上完成方案的撰寫工作的。課程體系的設置基本上沒有考慮行業的意見，沒有考慮如何將真實的崗位能力轉化為課程內容，因此課程體系不合理，使得學生畢業后無法勝任在酒店的工作。
2.3實訓設備和指導教師實踐能力都有待提高
酒店管理專業實踐性很強，由于資金的限制，實訓設備不足，學生在學校實訓室里一般可以進行簡單的形體禮儀實、接待服務的實訓、茶藝的實訓等，學生的實際專業能力并沒有得到真正的提高。另外，由于本科院校對教師學歷要求的限制，酒店管理專業的教師大部分都是旅游類的碩士或博士研究生，研究生畢業之后直接進入高校工作，理論素養較高，但是缺乏在行業工作的實踐能力，參加工作之后也沒有足夠的時間和機會到酒店里掛職和學習，實訓教學效果會受到影響。
3.供應鏈管理思想下人才培養模式的特點
3.1人才更能滿足用人單位的需求
供應鏈從形成之初就特別重視客戶的需求，只有充分滿足下游客戶的需求，上游企業才能得到更好的發展，從而整個供應鏈才能有更長遠的發展。對于高校來說也是如此。高校的下游“客戶”就是用人單位企業，所以為了讓客戶滿意，高校必須培養出能夠滿足企業需求的畢業生，這必然要求加強校企之間的溝通合作，共同商定人才培養目標、人才培養方案、課程體系、校外實訓方式和考核評價方法等，這種方式不僅使得畢業生滿足用人單位對人才數量的需求，用人單位也能滿意高校培養出來的人才質量。
3.2更注重信息溝通和共享
高校為了實現培養人才的目標，除了要了解下游節點企業的需求之外，上游生源地生源質量也會制約著人才培養質量。對于處在供應鏈中擔當上下游橋梁的高校來說，它必須充分了解上游的供應信息和下游的需求信息。高校必須與酒店、生源地之間進行充分的信息共享，消除由于信息溝通的障礙而造成供應鏈系統內部的不穩定性。
3.3實現學校、酒店、學生三贏
合作共贏是供應鏈上所有成員必須具備的觀念，把供應鏈的思想引入高校教育上，學校不僅培養出了符合社會需要的人才，而且解決了學生的實習與就業問題；酒店通過和學校合作共同培養人才，既有利于其人力資源的儲備，又可以彰顯其社會責任感；學生學習的課程更有針對性、實用性，增強了其畢業時的競爭力。綜上，企業招聘到了合適的人才實現了企業的利潤最大化；高校培養出了滿足社會需求的人才，知名度和美譽度得到了提高；學生找到了心滿意足的工作，不負四年的寒窗苦讀，三方共贏來自于供應鏈上的酒店、學校、受教育人群的精誠合作的意識。
4.供應鏈管理思想下人才培養模式的建
供應鏈管理思想下酒店管理人才培養模式的構建，就是要把處在一條人才培養供應鏈上的受教育群體、高校、用人單位等主體聯系起來并且建立一種戰略合作伙伴關系，使得受教育群體經過四年的高校教育培養之后符合酒店的需求。供應鏈模式下酒店管理專業人才培養模式構建主要包括宏偉和微觀兩個方面的工作：
4.1宏觀上――構建并整合人才培養供應鏈的各結點
與企業供應鏈相似，高校人才培養的供應鏈（圖2）也有相應的節點。生源地需要接受高等教育的群體類似于原料供應，高校的招生類似于原料的采購，高校對學生的教育培養類似于產品的生產過程，畢業生就業類似于產成品的銷售，用人單位類似于最終用戶。
4.1.1第一個節點――生源地
酒店管理專業人才培養供應鏈始于高校在生源地的招生工作，這是該供應鏈的起點，而優質的生源是高校教育成功的一半。在當今社會高校不斷擴招的大趨勢下，高校已經由原來的“賣方市場”逐步轉變為“買方市場”，學生和家長擁有更多的選擇權，高校處于“被選擇”的地位，越來越多的高校包括名校都感受到生源危機。2015年6月28日，北大四川招生組和清華四川招生組為搶奪優秀生源，甚至在官方微博公開“掐架”，相互指責對方爭搶優質生源。高校要采購到（招到）良好的原材料（優質生源），必須以良好的輸出為依托。學生在選擇學校和專業的時候特別關注未來的就業問題，因此良好的就業口碑是提升高校社會知名度、吸引優質生源的重要原因之一。所以，招生就業是相輔相成的，供應鏈條并不是簡單地從下游向上游輸出，該節點上招生工作成敗就受到上游就業節點的影響。
4.1.2第二個節點――高校
酒店管理專業人才培養供應鏈的第二個節點為高校對學生的教育培養，這是整個人才培養鏈條的核心節點，是“生源”和“社會”之間的橋梁。因此，該節點功能的最佳狀態是按照社會對人才的相關要求，將高校畢業生成功地輸送到用人單位相應的崗位上。因此，必須充分了解用人單位的需求并將此作為設置人才培養目標的依據之一。除此之外，在設置人才培養目標時還應考慮高校本身的定位和學生對四年大學生活自身能力提高的期望。
4.1.3第三個節點――用人單位
酒店管理專業人才培養供應鏈的最后一個節點為“用人單位”，是高校產成品（畢業生）的輸出目的地。高校畢業生是否符合用人單位的需要直接關系著高校人才培養的成敗。高校和用人單位要充分溝通，不僅高校要了解用人單位的需要，用人單位也要將其對畢業生的滿意度、不足之處及改進意見及時反饋給學校，使得學校做出相關調整，校企雙方要加強合作的深度，在人才培養方案、課程設置、實訓指導及考核方面要加強溝通，使得教育培養環節得到進一步改善。
酒店員工質量的高低取決于高校人才培養質量的優劣，酒店人才培養質量的優劣和生源的好壞也有直接的關系，供應鏈各環節環環相扣，因此應該在社會需求調查和研究的基礎上，整合供應鏈上的各個結點，從而形成一個由最終用戶需求推動的、信息共享程度高的專業化酒店管理教育網絡結構。
4.2微觀上――做好相關的技術工作以維持供應鏈的高效運轉
要使供應鏈高效運轉，必須做好一些具體工作，包括：
（1）深入做好酒店的人才需求分析。主要包括人才需求類型分析、人才應具備的能力分析、酒店人才職業發展規律分析、酒店可以提供的資源等。
（2）院校的人才培養模式研究。主要包括人才培養目標、課程體系的設置、教學方法的設計、實訓場地、師資力量等。
（3）院校與酒店雙方合作培養人才方式方法研究：合作的廣度、深度、實訓和實習評價標準和方法等。
（4）酒店專業畢業生就業情況跟蹤調查研究。
（5）建立良好的信息溝通和反饋機制。
結語
運用供應鏈管理的思想培養酒店管理人才，構建人才培養的供應鏈模型，學校和企業之間構建一個良好的信息平臺，用信息反饋機制調整供需之間的矛盾，這樣不但可以解決酒店管理專業人才的供給與酒店需求之間的矛盾，還可以有效地實現人才培養院校和用人單位之間的對接，從而促進酒店管理人才教育的不斷發展。
參考文獻：
2供應鏈理論背景下，現代企業采購管理模式分析
美國著名管理學家邁克爾波特指出，供應商的價格談判與企業盈利之間存在重要關聯。傳統的采購管理正是建立在談價基礎上的，其立足于企業的采購需求，注重對供應商與資源市場的管理，以期實現以最優價格獲得最好物資的采購目標。在供應鏈背景下的現代企業采購管理模式與之相比存在很大差異。實踐證明，基于供應鏈理論進行采購管理的企業在同類企業中更具有競爭力，能夠獲得更多的盈利。供應鏈理論背景下，現代企業的采購管理模式與傳統模式相比具有以下特征。首先，企業的采購目的轉變為訂單采購，與傳統的為補充庫存而采購的目的不同，供應鏈管理背景下，采購活動的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的。“這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。”其次，傳統的采購管理中，企業與供應商的關系緊張甚至對立，相互之間缺乏有效合作。在供應鏈管理背景下，現代企業與供應商之間開始交換信息、溝通聯動，構建了一種友好的、互惠互利的戰略合作供需模式。這些優勢特征促使現代企業轉變思路，嘗試建立供應鏈管理理論基礎上的采購管理新策略。
3供應鏈理論背景下，現代企業采購管理策略的創新途徑
3．1從物料采購管理角度
在供應鏈管理背景下，現代企業在制定物料采購策略時，應充分衡量物料的重要性，準確評估物料供應市場的具體情況，并與誠實守信、質優價美的供應商建立良好的合作，以期節省開支，降低采購成本。同時，現代企業還應通過物料分類的方式，針對不同類型物料的特點，尋求合適的供應商，實現物料庫存的精細化管理，從而優化物料采購管理策略。
3．2從采購方式管理角度
首先，實行準時制采購模式，即“在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品”，從采購這一事后控制的管理方式轉變為外部資源管理式的事中控制，實施外部資源管理也是企業實行精細化、現代化生產的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業采購管理的“指揮棒”，嚴格挑選并審核現代企業的物料供應商，并與其達成戰略合作協定，雙方在合作條款、采購流程、應急措施、物料質量等方面展開深度合作，以此創新采購方式，簡化采購流程，提高現代企業的競爭力。最后，成立現代企業的采購管理信息部門，強化企業采購管理信息系統的建設，革新現有采購方式，在供應鏈理論背景下，統籌現代企業與供應商、批發商、經銷商乃至物流單位、消費者之間的多方關系，將關鍵數據及時有效地反饋給企業的信息部門工作人員進行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實現績效管理。
3．3從供應商管理角度
在供應鏈理論背景下，選擇恰當合適的供應商已成為現代企業采購管理的關鍵所在。為提高競爭力，現代企業往往強化自身的核心能力，對物料等必需的生產資源則通過供應鏈，從供應商手中購買。傳統的企業在物料采購方面更傾向于選擇多個供應商，以應對物料供應不足等突發事件。而供應鏈下的現代企業采購管理傾向于減少供應商的數量，精簡采購流程，完善運輸管理，通過批量采購以期獲取優惠的供貨價格，從而降低了生產成本。基于此，現代企業在采購管理中，應謹慎選擇供應商，對其注重應從物料質量、價格、服務水平及供應商生產經營的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數優質供貨商建立互惠互利的長期合作關系，只有這樣才能充分發揮整體供應鏈的優勢。具體而言，現代企業在采購管理中，應從供應鏈采購的實際出發，采取多種措施優化供應商管理。例如，打造企業與供應商共享的物料信息系統，搭建雙方能夠順利溝通協作的平臺；關注供應商的未來發展，適當時候可以為其提供包括技術、資金以及管理在內的關鍵性的幫助；樹立企業與供應商共同發展的中長期計劃，形成具有一體價值觀的企業文化、團隊文化，構建學習型組織，通過共同愿景激勵供應商、企業協同發展，合作共贏，從而實現與供應商共享成功的最終目標。
3．4從采購人員管理角度
采購員是現代企業采購管理中的實際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設。在供應鏈管理背景下，現代企業應結合自身實際，規范采購員的管理，強化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務。具體來講，首先，現代企業應結合采購員的素質要求，選擇優秀采購員；其次，企業應對采購員進行定時定期的業務培訓。培訓是企業員工能夠緊跟時展、通過繼續教育的方式進行學習的過程。現代企業非常重視人力資源管理與培訓工作，對采購員的培訓應主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業務知識、職業素質等方面進行。再次，企業應完善對采購員的激勵約束機制。通過構建合理的采購員績效考核體系來激發其工作熱情與工作動力，提高其薪資報酬與福利待遇，注重對其的思想引導與精神激勵。另外，還需要加強對采購員的約束機制建設，使其明確采購員采購過程中的法律責任與權利義務，建立規范的采購管理規定，杜絕違法亂紀的情況發生。
