高校戰略管理匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇高校戰略管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、強化戰略管理

（一）建立健全固定資產管理制度，提高設備使用效益

高校要建立健全物資收發保管制度，嚴格執行，合理發放。本著誰使用誰管理的原則，把責任落實到各責任單位和個人。要加強對固定資產的購買、使用、調撥、報損、報廢等各個環節的管理控制。領導要重視管理機構的設置和人員培訓，積極支持并指導其工作。要統籌安排固定資產的購置，避免重復購置。充分利用現有設備，提高現有設備的利用率。財務部門要定期核對賬目，做到賬實相符。對固定資產要實行雙重管理：即單位會計按現行制度進行總括記賬管理，使用固定資產的責任部門實行責任管理，并確定責任期、固定資產完好率、利用率的考核指標。同時要加強固定資產日常管理工作，重視固定資產預算，把握采購、驗收、保管中不相容崗位相互分離的制度，明確責任。

（二）建立財務會計和管理會計雙軌制管理模式

從現代經濟發展的角度和世界經濟一體化形勢來看，任何單位的會計都應包含財務會計和管理會計兩大部分。財務會計通常是以一定的會計程序，主要為單位外部使用者定期提供財務信息。而管理會計則是以特定的技術和方法為手段，主要為單位當局經營決策提供所需的信息。高校在市場經濟條件下為適應此要求，可將目前的會計機構進行改組和分立，使一部分會計人員從日常的會計核算業務中解脫出來，專門從事財務管理工作，對學校的會計信息進行分析、評價，為學校決策者提供咨詢和合理化建議，為提高資金使用效益、降低辦學成本、減少投資風險發揮其應有的作用。

（三）建立有效的內部控制體系和制度

在會計部門常規性會計核算的基礎上，要對各項業務收支活動進行日常性和周期性核查，成立內部審計委員會，通過內部常規審計、離任審計、落實舉報、監督審查等手段，對會計部門實施內部控制，建立以查堵為主的監控防線。同時要建立健全防止亂收費、私設小金庫的各級經濟責任制，明確責任，劃分責任范圍。從高校領導到財務、審計監察部門的負責人，再到全校各系部處室單位負責人，都要嚴格履行各自職責，層層防范，層層落實；在建立健全經濟責任制的過程中，要注意做到責、權、利三者相結合，獎罰分明。

二、籌資戰略管理

在市場經濟條件下，任何單位要從事有目的的活動，都必須耗費一定的資金和其他資源，高等學校也不例外。高等學校要使教學科研事業得到長足的發展，就必須加強財務管理，強化財務的籌資功能，并把依法多渠道籌集辦學資金作為財務管理的一項中心任務對待。這是高等學校教學科研事業順利進行，促進高等教育可持續發展的重要保證。

高等學校籌資活動是在一定的環境下進行的，并受到客觀環境的制約。不同的環境決定著高校能夠通過什么渠道，以什么方式，籌集到什么樣的資金。依法多渠道籌集資金，要求高校財務工作的重心必須從注重“理財”轉變為注重“生財”。“生財”最根本的途徑，就是增加各種收入。根據《高等學校財務制度》的規定，高校的收入按照來源渠道的不同，可分為財政補助收入、教育事業收入、科研事業收入等。

三、支出戰略管理

（一）強化預算管理

預算是高校財務管理的一項基礎工作，既要充分合理地利用現有高校的資源，又要節約支出，避免經費使用上的浪費現象，優化經費使用的支出結構。要使資金達到最佳經濟效益和社會效益，高校在制定年度經費預算時，必須堅持量入為出，收支平衡的原則。收入預算必須做到既要積極又要穩妥，支出預算要堅持統籌兼顧、保證重點、勤儉節約的原則，對經常性支出要適度從緊，建設性專項支出的預算要量力而行，要堅持以收定支、收支平衡，不搞財政赤字預算。要集中財力優先保障發展目標中急需解決的問題，為將來的可持續發展奠定堅實的基礎。預算在執行過程中，一定要對經費開支大戶進行重點跟蹤管理，發揮預算的調控作用。校內各單位必須嚴格按照學校下達的預算執行，杜絕無預算和超預算開支經費。學校的監督審計部門應依法對預算編制的合理性，執行、調整的真實性，資金使用的效益性進行審計監督，協同財務部門做好預算終了時的分析工作，對預算收入完成情況、支出的合理性、合法性及資金使用的效益性進行評估，提出意見和建議，不斷改進和完善預算管理。在編制預算前必須做好上期預算執行情況的分析，同時也要對影響下期財務收支的各項因素進行事前分析，在預算的執行過程中要對各項財務收支活動進行分析，以便考核和評價預算指標的執行情況。通過對影響預算執行的主客觀因素進行研究和分析，找出預算指標與實際執行結果的偏差，分析造成偏差原因，及時采取措施，消除不利因素，保證預算指標的順利實現。

（二）加強對成本核算的分析

一方面將非教學工作中所占用的學校資源和成本核算出來，合理計提這些成本并將其返還到教學領域，提高辦學經費的自籌能力，改善辦學條件和師生的生活條件；另一方面可以優化資源配置，消除侵占濫用和不合理使用的現象，有效遏制資源浪費，推進學校改革的進程。

（三）加強資金使用的計劃性和科學性

在教育經費十分緊張，資金需求矛盾突出的情況下，要分清輕重緩急，把有限的財力投入到最急需的地方，使其發揮更大的效益。高等學校支出預算一旦經過財政部門和主管部門批復，財務部門就要按照預算和事業進度，及時、合理地撥付給所屬基層會計單位，同時按規定的用途使用資金。支出預算確定后，學校的財務及有關部門應嚴格執行預算，根據預算確定的支出范圍、項目、支出額度安排各項開支。除非經主管校領導批準，學校的任何部門都不能發生無預算或超預算的開支項目。

（四）要合理劃分各類支出的比例，特別要嚴格控制人員的經費支出

人員經費的比重過大，公用經費的比重就會相對縮小，直接用于發展教育、科研的資金就會減少，就會影響學校各項事業的發展。此外，高等學校還應該注意保持教育、科研、后勤等其他事業支出的比例。

四、效益戰略管理

在計劃經濟時代，高校不注重辦學效益。隨著高校內部管理體制改革的深化，高校在擁有一定教育資源的前提下，通過加強內部管理，注意內部挖潛，科學配置和利用現有的教育資源，努力節約支出，提高辦學效益已成為高校財務管理工作中的一項重要工作。高校要制定提高高校辦學效益的戰略，一是加強內部管理，注重內部挖潛，實現理財觀念的根本轉變；二是優化教育資源，合理配置資源，實現教育資源的充分利用；三是樹立成本意識，加強成本核算，實現教育成本最優化；四是重視規模效益，提高教育質量，實現辦學效益最大化。

長期以來，由于受機制和管理體制等因素的制約，我國高等學校一方面存在教育經費緊張、資源短缺等突出問題；另一方面又存在相當程度的資源閑置與浪費。經費嚴重不足與經費使用效益低下，是影響學校發展的嚴重問題。高校內部管理體制改革的深化，以及“211工程”和《21世紀教育振興行動計劃》的實施，使高等學校獲得了難得的發展機遇，同時也向高等學校提出了更高的要求。在擁有一定數量資源的情況下，通過加強管理，科學配置和利用現有資源，努力節約支出，提高辦學效益，是高等學校財務管理工作的重中之重。

高等教育事業發展與教育投入不足的矛盾長期存在的客觀情況，要求高等學校對校內資源進行合理配置，使有限的資源發揮更大的效益。隨著高等學校多渠道籌措教育經費局面的逐漸形成，高等學校經濟活動變得越來越復雜，對教育經費不僅要核算它的投入、支出，還要反映支出的性質和結構，把有限的資金更加經濟合理地使用，以帶來更大的經濟效益。

篇（2）

關鍵詞：

高等學校；發展規劃；戰略管理；戰略評估

0引言

高等學校的發展規劃是采取優化的方案不斷調整高校與環境之間關系，實際上也是將學校發展的戰略思維轉變為文本、進而執行的過程，最終達到使高校發展的目的。在經濟全球化和社會多元化的影響下，大學內部管理日益復雜化，高校發展面臨更大的挑戰。從20世紀70年代起，美國一些管理專家開始將企業發展戰略規劃研究方法應用于高等學校發展的研究。最具代表性的是美國學者喬治•凱勒編著的《大學戰略與規劃：美國高等教育管理革命》，將高校發展戰略規劃研究推向。該書提出大學戰略規劃表現出的積極性、外向性、競爭性等6大特征［1］，從而可以進一步理解大學戰略規劃的內涵：明確大學應該做什么，應該怎么做，這有助于提升大學的活力，促進大學的可持續發展。戰略管理是指對組織戰略的管理，包括戰略制定、形成與戰略實施2個部分，它是組織的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列管理活動［2］。大學戰略管理是指大學在長期發展中，在充分分析大學外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇大學戰略目標并組織實施以及進行評估和控制的動態管理過程，是明晰大學未來發展可能性、并將可能性轉化為現實的決策和行動的過程［3］。一般來說，大學戰略管理由戰略規劃、戰略實施和戰略評估與控制3個相互依從的環節構成，戰略規劃以文本的形式體現，戰略實施是將文本轉化為具體行動的過程，戰略評估則是全方位監控戰略實施過程并對實施的績效進行系統性的評估。

1發展規劃戰略評估的重要意義

對高校發展規劃進行戰略評估是檢驗發展規劃執行情況及執行有效性的重要手段。西方國家大學戰略管理在理論和實踐的探索中，形成了“五階段”“十階段”及“六步驟”3種具有代表性的基本模式，3種模式都注重戰略評估在戰略管理過程中發揮的重要作用。高等學校的發展規劃借鑒了戰略管理的精髓，故對高校的發展規劃進行戰略評估具有重要意義。

（1）戰略評估有利于時刻跟蹤規劃執行的進展。高等學校制定發展規劃，是對于未來一定時期內，學校所要達到的發展目標及其理想狀態的系統設計，對促進學校事業的可持續發展起到積極的作用。發展規劃文本本身是全校上下凝聚合力、形成共識的具體體現，從戰略管理的角度講，通過對高校的發展規劃開展戰略評估，能夠及時了解現階段規劃已經完成哪些目標和任務；哪些目標和任務正在執行的過程中；還有哪些目標和任務暫未開展，從而較為全面地掌握規劃執行的具體進度。同時，戰略評估不僅僅是對規劃進度的評估，更是對規劃執行的效果的檢查，開展戰略評估，能夠及時掌握已經目標和任務的完成質量，及早避免“高規劃低完成”的不良現象，進而影響規劃執行的進展。

（2）戰略評估有利于不斷推進規劃執行的力度。高等學校的發展規劃一般以5年作為一個完整的規劃周期，在此周期內，根據國內外的高等教育形勢，明確學校的發展目標及定位，提出發展任務及舉措。發展規劃具有5年時間段的連續性，前一時間段內的發展情況都是為后一時間段制定的發展目標及任務做準備。因此，對高校發展規劃進行戰略評估，實際上是對前一時間段內的規劃執行情況進行評估，全方位掌握其在完整的規劃周期內發揮的作用，進而對后一時間段內的發展目標及任務提供參考，不斷推進發展規劃的執行力度，以免出現評估缺位、執行松散、目標難以完成的局面。

（3）戰略評估有利于及時調整規劃執行的內容。制定發展規劃，是置身于復雜的社會競爭環境中的高等學校為了自身的發展而主動采取的一項戰略選擇，其要義在于符合自身定位，適應社會需要，切實可行，促進發展［4］。由此可以看出，高校所制定的發展規劃是符合當前及未來短期形勢下的發展目標及定位。而隨著全球政治、經濟、社會、文化環境的變化，國內外的高等教育態勢也會發生突變，此時若機械地堅持原有的規劃條文，高校的發展規劃則不再適應外部環境的變遷。進行戰略評估，及時分析外界各種影響的發展變化情況，再結合前期規劃的執行情況，可以及時調整規劃執行的內容，暫緩執行不適應高等教育發展態勢的目標和任務，調整與當下形勢有出入的目標和任務，新增之前未制定但現階段必須發展的目標和任務，以便使學校的規劃真正成為學校發展的“燈塔”。

2發展規劃戰略評估存在的問題

從戰略管理的角度來講，高等學校的發展規劃屬于戰略規劃范疇，戰略實施可以將戰略規劃由文本轉化為具體行動，而戰略評估可以全方位監控戰略實施過程并對實施的績效進行系統性評估。然而現實中，戰略評估存在的主要問題：

（1）戰略評估并未受到足夠的重視。目前國內高校的發展規劃多是在上級教育行政主管部門的指導下，高校自行制定，然后提交至上級教育行政主管部門備案即可；對規劃的執行情況，規劃目標和任務的完成情況，則極少過問，也沒有安排檢查評估的環節。作為發展規劃的制定主體，各高校大都花了很大的力氣制定發展規劃文本，力求發展目標能體現學校未來的發展方向，主要任務及措施能夠確保發展目標的實現，但后期對規劃進展情況的評估工作重視不夠，使得缺失戰略評估環節的發展規劃只能成為“墻上掛掛”的普通文件，對高校的發展難以起到引領和指導作用。很多高校制定發展規劃部門的不承擔監控的職責，其他部門、學院也不知道是哪個部門負責規劃執行情況的監控［5］，無法及時調整不符合現狀的目標和任務。

（2）戰略評估的執行力度不夠。大學的戰略管理，關注大學的發展。目前，部分大學的戰略管理者（校領導）都逐漸意識到戰略評估結果的反饋對大學發展的重要作用。以“十二五”發展規劃為例，中國農業大學、北京航空航天大學、北京交通大學、中國地質大學、中國礦業大學、河海大學等一些高校均開展了中期評估工作，通過對“十二五”規劃執行情況的跟蹤分析，客觀評價發展目標、主要任務、主要措施的落實情況，總結經驗，查找問題，為規劃后期執行提供指導，推動規劃目標任務的順利完成。作為大學戰略管理的重要一環，在這些高校中，戰略評估的執行也只是就發展規劃文本的內容完成情況進行中期的總結，并形成總結報告，遠達不到戰略評估的實質———監控戰略實施并對戰略實施的績效進行系統性評估。

（3）戰略評估工作流于形式。戰略評估的重要作用之一是可以及時調整現有發展規劃的目標、任務、措施等。在對開展“十二五”發展規劃中期評估的高校調查中發現，絕大部分高校對于不符合當下高等教育發展態勢的目標和任務，采取置之不理的態度，并未進行相應的調整，也未新增更加合理的目標的和任務。通過評估發現的不適應高教態勢之處，一般都待下一個5年規劃進行調整或新增。同時，對已完成規劃的執行效果不加以判定，沒有獎罰，很少問責，導致本應成為學校發展的最高綱領性文件失去應有的權威，承擔規劃中具體任務的部門、學院也會存在能做多少做多少的心態，普通教職工對規劃指導學校未來發展的意義產生動搖和懷疑。最終對發展規劃的戰略評估工作只能流于形式。

3做好發展規劃戰略評估的措施

（1）發展規劃的戰略評估工作應成為常態。從20世紀50年代以后，全球高校擴張，學生人數增加，大學管理也日益復雜，至20世紀70年代起，美國一些管理專家開始將企業發展戰略規劃研究方法應用于高等學校發展的研究。在我國，從20世紀80年代中期實行改革開放、社會轉型以來，國家政治、經濟、文化、教育體制不斷革新發展，原有的社會環境發生翻天覆地的變化，原有的管理模式也逐漸無法適應變革中大學的發展需求。大部分的大學管理者逐步意識到僅僅制定大學發展規劃已經遠遠無法滿足發展的需要，加之戰略管理在美國大學發展規劃中的成功應用，實施戰略管理成為我國大學實現跨越發展的重要手段之一。而從戰略評估在發展規劃中的重要意義來看，高等學校應重視發展規劃的戰略評估工作，增強評估的主動性和自覺性，使戰略評估成為高校發展規劃的常態化工作。

（2）增強發展規劃戰略評估工作的專業性。高等學校的發展規劃是一般是由校內專門的發展規劃部門（如發展規劃處）承擔制定的，但發展規劃部門的工作人員不一定具備戰略管理甚至戰略評估的專業理論及專業知識，更談不上具備對規劃進行戰略評估這個實踐經驗。要充分發揮戰略評估在發展規劃實施過程的重要作用，必須增強評估工作的專業性，以專業的視角、運用專業的思維、采取專業的途徑和方式對發展規劃進行評估，將戰略管理手段及方法真正運用到高校的發展規劃中去，使戰略評估結果的反饋對大學發展起推動促進的作用。

（3）合理確定發展規劃戰略評估的標準及環節。目前對高等學校的發展規劃進行評估的方式一般是采取規劃中期檢查的形式，評價主要發展指標的進展情況、總結主要任務及措施的實際進展，這種方式更傾向于中期總結的形式。從戰略管理的角度來講，戰略評估范疇遠大于中期檢查總結。戰略學大師理查德•魯梅特提出了戰略評估的4條標準：一致性標準、協調性標準、優越性標準和可行性標準，其中協調性標準和優越性標準用于外部評估，一致性標準和可行性標準用于內部評估。由此可以進一步引申，發展規劃的戰略評估過程應包含4個重要的環節：一是檢查現有的形勢；二是發掘潛在的戰略機遇；三是評估戰略效果；四是調整戰略目標。以大學的長遠發展為重心及核心，戰略管理思維勢在必行，戰略評估作為戰略管理的重要一環，對高等學校發展規劃的起到跟蹤、監測及調整的重要作用。重視發展規劃的戰略評估，就是對規劃文本、規劃實施的完全體現及有效推進；反之規劃文本只能成為“墻上掛掛”的普通文件，不利于大學的長遠發展。對高等學校的發展規劃實施戰略評估，應常態化、專業化，同時更應合理確定評估的標準及環節。

作者：高敏 單位：河海大學發展規劃處

參考文獻

［1］胡保利，王碩旺.喬治•凱勒的大學戰略規劃理論評介［J］.河北師范大學學報：教育科學版，2007（4）：87-91.

［2］韓建華.高校發展規劃的思考：文本的考察［J］.教育發展研究，2011（17）：38-42.

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[關鍵詞]高校；戰略管理；實施要素

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.132

[中圖分類號]G647 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）10-0-02

隨著經濟社會的發展、高等教育改革發展及高等教育國際化步伐的加快，我國高等教育正處于多樣化發展的時代，辦學形式、辦學理念、辦學層次及教育投資也日趨多樣化與多元化，競爭態勢越來越明顯，因此，實施戰略管理已成為高校長期發展的內在需求與現實需要。縱觀世界，經濟社會發展較快的各國，無一不是通過引進戰略管理技術，促進國家高等教育事業和科學技術發展。大學進行戰略管理以尋求變革和發展，已成為世界各國大學的共識。

1 戰略的相關概念

1.1 關于戰略的概念

戰略在《辭海》中的解釋是，泛指對全局性、高層次的重大問題的籌劃與指導，如大戰略、國家戰略、國防戰略、經濟發展戰略等。《韋伯斯特大辭典》中對“戰略”的定義是“對作為一個整體的組織來說首要的、普遍性的、持久重要的計劃或行動方向。”戰略一詞最早源于軍事領域概念。軍事理論經過幾千年的發展，其思想不僅在戰爭中熠熠生輝，對人類政治、經濟、社會的各種活動也發揮著重要的啟示作用，被廣泛應用到政治、經濟、社會、科技、管理等領域，并得到了充分運用。

1.2 關于戰略管理的概念

1976年，美國學者安索夫、德克勒克與海斯在其共同編著的《從戰略計劃到戰略管理》一書中，首次提出“戰略管理”，由此，戰略管理理論的研究由單純的炔孔向組織與環境的關系研究。人們對戰略管理的認識角度不盡相同，定義也是多種多樣的。

本文對戰略管理的認識是從整體出發，認為戰略管理主要是指為組織確定方向，促進組織的協調性，為組織提供一致性，使組織在復雜的環境中更好的生存的過程。戰略管理既是一種管理思想也是一種管理技術；戰略管理注重組織與環境的互動關系，強調外部管理，強調長期、整體目標的實現，注重管理的整體性、全局性、全程性，追求組織整體最優態勢，其在管理體系中處于核心地位。

2 高校戰略管理的必要性

2.1 高校戰略管理是其提高教育服務質量的內在需要

人才培養、科學研究、服務社會是高校的三大基本職能，而高校社會服務功能的日益完善和發展，解決了高校曾因象牙塔式的高雅自封而日趨社會邊緣的危機，并逐漸走向社會的中心。應用戰略管理這種現代化管理技術，可以將高校的使命、目標和方法有效的連接起來，貫穿于學科建設、人才培養、科學研究、人力資源管理、學生管理、后勤保障等各項工作中，優化配置資源，促進高校適應急劇變化的不確定環境，促使高校改進決策方法，優化組織結構，增強內部的協調、溝通與控制職能，達到提升教育服務質量、提高管理效率和水平，滿足公眾利益需求的終極目標。

2.2 高校戰略管理是環境變化的響應，積極應對競爭與挑戰的集中反映

一是高校的改革與發展進程受政治、經濟、文化、科技等因素的制約，并對政治、經濟、文化、科技起作用。在這些制約因素中，政治、經濟因素的制約作用是具有決定性的，因此，高校發展必須與國家特定的政治、經濟、文化相協調，通過戰略管理恰當響應外部環境的變化。二是戰略與競爭、挑戰往往是相伴相生的。目前，我國高校之間表現為人力資源競爭、優質生源競爭、辦學資源競爭、無形資源（如大學聲譽）競爭。大學之間的競爭雖不像企業間那樣慘烈，但同樣也經受著不進則退、緩進則退，甚至生死存亡的巨大壓力。戰略管理能夠保證組織與其環境之間有一個良好的戰略配合，使組織的能力與環境要求相匹配，同時按照組織內部結構與運作機制，隨著戰略而變革，并發展新的足以應對未來挑戰的能力。

2.3 高校戰略管理是其提升辦學水平和地位，實現卓越發展的必由路徑

高校要實現卓越發展、實現有限資源創造最大價值、擁有特色文化和機制驅動進取創新的能力，就要在人才培養、學科建設、科學研究、服務經濟社會發展等方面有突破，形成獨特的大學治理之道，形成優勢和特色專業。培養具有鮮明特征的人才，就必須充分重視運用戰略管理。戰略管理集中關注組織本身的能力與外部環境之間的互動，能夠從整體上把握高效的發展方向，指導其各項工作圍繞實現戰略目標而開展；戰略管理能夠通過對高等教育資源的優化配置，建立與戰略相匹配的有效的大學組織結構，進而穩步實現戰略目標；戰略管理不僅為組織設計了一套未來發展的愿景、為組織運作設計了追求卓越的標準，還十分強調對戰略實施過程和結果的監控與評價，以實際結果作為工作重點，建立以結果為導向的管理體制，保證戰略實施與評估的科學、有效。

3 高校戰略管理中的要素

3.1 使命與愿景

大學的使命是高校運行的哲學定位，承載著學校存在、存續、發展的根本意義和運行的基本指導思想原則。大學使命回答的是“大學的責任與任務什么”，回答這一問題是戰略制定者的首要責任，制定使命是組織邁向有效管理的重要一步。愿景是高校成立與存續期間穩定的立場和理想，是師生對發展意愿達成的共同默契，是高校自覺承擔使命趨向的未來圖景和戰略實現的最終成果，體現了組織的社會價值。

大學的使命與愿景向高校管理者指明了超越個人、局部和短期需求的統一方向；它們促進了組織內不同層級、不同年齡段，教師樹立共同的未來的期望；它們整合了不同時期、不同個體和不同利益團體的價值觀；它們將價值觀明確化、具體化，以便外界易于識別和認同。

大學的使命和愿景是大學戰略定位的陳述，大學使命是大學戰略的綱領性指南，大學愿景以大學使命為基礎。

3.2 理念與文化

文化是一組共享的能夠描繪組織的價值觀、信念、態度、習慣、規范的集合體，是一所高校從事教育活動的獨特方式。高校進行戰略變革時，文化能夠賦予教育活動以價值和意義，能夠增強師生的凝聚力，提高教師的工作效率。從文化的角度考察戰略管理是一件有意義的事情，因為成功的戰略往往取決于戰略是否從大學文化中獲得支持。如果高校的戰略能夠得到諸如價值觀、信念、禮儀、儀式、典禮以及象征等文化因素的支持，高校管理者便能順暢的實施變革。

3.3 隊伍與資源

隊伍是指大學中的辦學人員，包括教師和職員及其他技術與保障人員，他們是大學辦學的主體，是戰略的實施者與實踐者，隊伍的發展情況很大程度上決定著一所大學的教育發展水平、質量和特征。

大學擁有資源的多少影響著戰略選擇的自由度，資源結構決定了大學校長的工作方向、重點，資源依賴性決定了大學組織的管理模式，戰略重點需要依靠資源保證。

4 高校戰略實施的著手點

4.1 戰略發動

戰略實施是一項復雜的系統工程，戰略的最終實現很大程度上取決于學校中下層干部以及全體教職員工的理解、支持和全心全意的投入。因此，高校的領導者要做好宣傳激勵工作，要向學校全體成員明晰學校內外環境變化給學校Ю吹幕遇與挑戰，使其認識戰略實施的必要性和迫切性；將戰略目標與學校具體工作相聯系，使大家意識到自身在戰略中所擔負的重大使命，激發大家的責任感；對學校的管理者、教職員工進行培訓，使大家了解戰略的內容、掌握戰略實施所必需的理論知識、方法和技術。

4.2 目標分解

斯坦納提出：“所有的戰略都必須分解成能夠成功貫徹的亞戰略。”戰略組織總目標是組織長期的、總體的目標，因此，必須將其轉化為更明確和更具時間性的分階段目標。要制定學科建設、教學、科研、師資隊伍建設等方面的分規劃；要將戰略的目標、任務分解到年度、學期，制訂年度目標和工作計劃；繪制戰略地圖，明確戰略實施的行動解析圖示和宏觀創新點。

4.3 制度保障

制度是思想轉變為行為的中介，相應的制度是好的思想、規劃實現的媒介。戰略管理是高校發展的靈魂，制度建設是高校戰略管理的具體載體。因此，實施戰略管理要與各項具體管理制度緊密結合，將戰略管理的目標和要求滲透到具體的制度規定中，將戰略管理的目標制度化、具體化，確保戰略目標得以實現。

4.4 資源管理

資源管理包括資源獲取、資源配置和資源轉化，有效的資源管理是高校優勢發展的一個重要保證。在市場經濟條件下，高校要靠自己去積極爭取資源。在進行資源配置時，要按照學校發展的戰略目標，整合優化現有資源，將經費、房屋、設備、招生、升職以及獎勵等各種資源指標，按照一定的原則、方式、程序分配給各部分、各院系。在戰略管理中，高校要注重資源的轉化，主要從戰略資源、政策資源、社會資源、各類基金資源、校友資源出發，實現外部資源轉化，使大學、政府、企業、社會通過資源轉化進行有機聯系，實現各自的利益訴求。

主要參考文獻

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【關鍵詞】

民辦高校；人力資源管理；戰略管理研究

與公辦學校非營利性的性質不同，民辦高校具有盈利性的與公司類似，都是需要自負盈虧的。這就直接影響了教師的工資高低、工資發放以及過節福利等2015年11月，據人民網報道，北京一民辦高校—背景科技經營管理學院交替集體遞交辭職信討薪，罷工已達半個月，數千名學生課程受到影響。近年來類似的民辦高校教師因教師工資低，福利少、工資拖欠等原因，進行集體游行、辭職、罷工的事件屢見不鮮。另外，民辦高校的教師隊伍編制現狀與公辦高校存在很大的差距，各種福利、社會保障存在不公平的地方。實現民辦高校的健康發展，加強對高校人力資源的積極扶持和規范管理扶持是我國新時代教育事業必須實現的目標。民辦教育事業是我國教育事業中的重要組成部分，在當下已經成為緩解我國教育壓力、教師就業以及促進我國教育事業發展的重要力量。為了促進民立高校管理優化、核心競爭力，實現可持續發展戰略，是我國教育行政部長期教育改革和發展的重要工作職責。

1民辦高校教師人力資源現況

民辦高校相對于國立高校，建校歷史比較短，在人力資源管理方面經驗缺乏，并且又受到教育市場需求影響，教師人力資源管理方面受到各因素影響比較對，教師人力資源的管理并不穩定。民辦高校的管理常常比較死板。民辦高校的招聘并非如表面上更加注重人才，環境比較輕松。事實上，公辦學校等級森嚴；評先選優比較嚴格而且手續過程比較復雜，主人職位比較大。但是由于民辦學校實行合同法，民辦高校教師需要面臨老板炒魷魚的解聘。教師招募方面，民辦高校難以招募到高質量的師資。從學歷方面看，一般民辦高校的教室大多是講師、教授或者還有少部分碩士，而具有博士學歷的教師寥寥無幾，這就使得民辦高校師競爭力要低于公里高校。我國著名教授周培源說過：“一所大學辦得好不好，其水平如何。它的決定因素或者根本標志之一乃是這所徐曉大學的教師陣容。”一所高校要堅持“以人為本”為辦學宗旨，這對于具有盈利性的民辦高校有內涵充實的指導作用。

2民辦高校人力資源管理機制的構建

2.1我國民辦高校管理機制現狀我國事業單位的工作人員實行國家人事制度其中的編制制度。編制制度包括行政編制和事業編制。但是民辦高校是屬于民營，并不會實行國家的編制制度，而是受到合同法約束。也就是說，一位民辦教師并不能通過是否有編制來確定自己正式身份，而是以他/她與民辦高校之間的合同來證明。因此，民辦學校的師資隊伍主要來源市場招聘，以合同簽約的。非編制教師因為不屬于國家事業編制教師，所以在工資、福利待遇、退休待遇等等方面會比較差些。這也導致民辦高校的教師頻頻跳槽，民辦高校教師人事調動頻繁，甚至導致開學后教學進度受到嚴重影響。據我國教育報報道，山東淄博某民辦高校校長因學校內教師跳槽，新人又未招募進來，恐下一個學期課程無法開齊。在現實中，由于我國民辦高校人力資源管理中，民辦高校教師拿著同樣的教師資格證，承擔著一樣甚至更多的教育工作，但最后工資待遇、職稱評審、進修培訓、課題申請等等當面都不如公辦高校老師。這樣的人力資源管理導致了民辦高校“留人難”的現狀。

2.2國情下民辦學校人力資源管理探索民辦高校教師人力資源管理中教師隊伍不穩定、教師隊伍質量不高等現象已經引起國家教育部的重視。教育部的《關于鼓勵和引導民間資金進入教育領域促進民辦教育發展的實施意見》，明確指出，民辦學校的教室在自個認定、職稱評審、進修培訓、課題申請、評先選優、退休待遇等等當面都與公辦學校教室享受同等的待遇。除了在編制方面，政府可以為民辦高校實行單獨核編。比如如果民辦高校教師合同到期，被校方解聘，教育局可以在這些教師的養老、失業、醫療和住房公積金等方面借鑒公辦教職工標準給予辦理。這樣的舉措可以縮短公辦與民辦高校教師事業方面的差距，而不是在教師解聘后隨之任之。

借鑒我國廣州地區在處理民辦高校教師問題的做法。民辦高校教師隊伍流動性過大影響了正常的教育工作，廣州教育局聯合發展和改革委員會、財政局、人力資源和社會保障局，在此對民辦高校教師待遇問題，出臺了《意見（》關于進一步加強民辦義務教育分類扶持和管理的實施意見）的簡稱）《。意見》中就明確指定了民辦學校教師最低薪酬指導標準為廣州企業職工最低工資標準的2倍。2015年廣州市企業職工的最低工資標準是1895元/月，推理出民辦學校教師的最低工資標準不得低于3790元/月。類似這樣的措施，將更好實現民辦學校教師的待遇公平化。

這對于全國民辦高校招募優質教師隊伍和留住優質教師人才提供了可以借鑒的方法。公校對民校之間的幫扶。公校與民校之間存在差距，但是并不是對立的矛盾。要化干戈為玉帛，需要兩者直接面對溝通交流。教育行政部可以在公校與民校之間架起幫扶的橋梁，允許民辦高校進入市里的公共財政預算教育事業的幫扶范圍，促進兩者在交流中相互學習、互相借鑒，促進自身的發展。這里也有可以有合理的人力資源的流動，正確高校發展共贏。

【參考文獻】

[1]萬秋成.高校人力資源管理現狀及對策[J].商業時代，2013（01）.

篇（5）

隨著經濟社會的發展、高等教育改革發展及高等教育國際化步伐的加快，我國高等教育正處于多樣化發展的時代，辦學形式、辦學理念、辦學層次及教育投資也日趨多樣化與多元化，競爭態勢越來越明顯，因此，實施戰略管理已成為高校長期發展的內在需求與現實需要。縱觀世界，經濟社會發展較快的各國，無一不是通過引進戰略管理技術，促進國家高等教育事業和科學技術發展。大學進行戰略管理以尋求變革和發展，已成為世界各國大學的共識。

1戰略的相關概念

1.1關于戰略的概念戰略

在《辭海》中的解釋是，泛指對全局性、高層次的重大問題的籌劃與指導，如大戰略、國家戰略、國防戰略、經濟發展戰略等。《韋伯斯特大辭典》中對“戰略”的定義是“對作為一個整體的組織來說首要的、普遍性的、持久重要的計劃或行動方向。”戰略一詞最早源于軍事領域概念。軍事理論經過幾千年的發展，其思想不僅在戰爭中熠熠生輝，對人類政治、經濟、社會的各種活動也發揮著重要的啟示作用，被廣泛應用到政治、經濟、社會、科技、管理等領域，并得到了充分運用。

1.2關于戰略管理的概念

1976年，美國學者安索夫、德克勒克與海斯在其共同編著的《從戰略計劃到戰略管理》一書中，首次提出“戰略管理”,由此，戰略管理理論的研究由單純的內部轉向組織與環境的關系研究。人們對戰略管理的認識角度不盡相同，定義也是多種多樣的。本文對戰略管理的認識是從整體出發，認為戰略管理主要是指為組織確定方向，促進組織的協調性，為組織提供一致性，使組織在復雜的環境中更好的生存的過程。戰略管理既是一種管理思想也是一種管理技術；戰略管理注重組織與環境的互動關系，強調外部管理，強調長期、整體目標的實現，注重管理的整體性、全局性、全程性，追求組織整體最優態勢，其在管理體系中處于核心地位。

2高校戰略管理的必要性

2.1高校戰略管理是其提高教育服務質量的內在需要

人才培養、科學研究、服務社會是高校的三大基本職能，而高校社會服務功能的日益完善和發展，解決了高校曾因象牙塔式的高雅自封而日趨社會邊緣的危機，并逐漸走向社會的中心。應用戰略管理這種現代化管理技術，可以將高校的使命、目標和方法有效的連接起來，貫穿于學科建設、人才培養、科學研究、人力資源管理、學生管理、后勤保障等各項工作中，優化配置資源，促進高校適應急劇變化的不確定環境，促使高校改進決策方法，優化組織結構，增強內部的協調、溝通與控制職能，達到提升教育服務質量、提高管理效率和水平，滿足公眾利益需求的終極目標。

2.2高校戰略管理是環境變化的響應，積極應對競爭與挑戰的集中反映

一是高校的改革與發展進程受政治、經濟、文化、科技等因素的制約，并對政治、經濟、文化、科技起作用。在這些制約因素中，政治、經濟因素的制約作用是具有決定性的，因此，高校發展必須與國家特定的政治、經濟、文化相協調，通過戰略管理恰當響應外部環境的變化。二是戰略與競爭、挑戰往往是相伴相生的。目前，我國高校之間表現為人力資源競爭、優質生源競爭、辦學資源競爭、無形資源（如大學聲譽）競爭。大學之間的競爭雖不像企業間那樣慘烈，但同樣也經受著不進則退、緩進則退，甚至生死存亡的巨大壓力。戰略管理能夠保證組織與其環境之間有一個良好的戰略配合，使組織的能力與環境要求相匹配，同時按照組織內部結構與運作機制，隨著戰略而變革，并發展新的足以應對未來挑戰的能力。

2.3高校戰略管理是其提升辦學水平和地位，實現卓越發展的必由路徑

高校要實現卓越發展、實現有限資源創造最大價值、擁有特色文化和機制驅動進取創新的能力，就要在人才培養、學科建設、科學研究、服務經濟社會發展等方面有突破，形成獨特的大學治理之道，形成優勢和特色專業。培養具有鮮明特征的人才，就必須充分重視運用戰略管理。戰略管理集中關注組織本身的能力與外部環境之間的互動，能夠從整體上把握高效的發展方向，指導其各項工作圍繞實現戰略目標而開展；戰略管理能夠通過對高等教育資源的優化配置，建立與戰略相匹配的有效的大學組織結構，進而穩步實現戰略目標；戰略管理不僅為組織設計了一套未來發展的愿景、為組織運作設計了追求卓越的標準，還十分強調對戰略實施過程和結果的監控與評價，以實際結果作為工作重點，建立以結果為導向的管理體制，保證戰略實施與評估的科學、有效。

3高校戰略管理中的要素

3.1使命與愿景

大學的使命是高校運行的哲學定位，承載著學校存在、存續、發展的根本意義和運行的基本指導思想原則。大學使命回答的是“大學的責任與任務什么”，回答這一問題是戰略制定者的首要責任，制定使命是組織邁向有效管理的重要一步。愿景是高校成立與存續期間穩定的立場和理想，是師生對發展意愿達成的共同默契，是高校自覺承擔使命趨向的未來圖景和戰略實現的最終成果，體現了組織的社會價值。大學的使命與愿景向高校管理者指明了超越個人、局部和短期需求的統一方向；它們促進了組織內不同層級、不同年齡段，教師樹立共同的未來的期望；它們整合了不同時期、不同個體和不同利益團體的價值觀；它們將價值觀明確化、具體化，以便外界易于識別和認同。大學的使命和愿景是大學戰略定位的陳述，大學使命是大學戰略的綱領性指南，大學愿景以大學使命為基礎。

3.2理念與文化

文化是一組共享的能夠描繪組織的價值觀、信念、態度、習慣、規范的集合體，是一所高校從事教育活動的獨特方式。高校進行戰略變革時，文化能夠賦予教育活動以價值和意義，能夠增強師生的凝聚力，提高教師的工作效率。從文化的角度考察戰略管理是一件有意義的事情，因為成功的戰略往往取決于戰略是否從大學文化中獲得支持。如果高校的戰略能夠得到諸如價值觀、信念、禮儀、儀式、典禮以及象征等文化因素的支持，高校管理者便能順暢的實施變革。

3.3隊伍與資源

隊伍是指大學中的辦學人員，包括教師和職員及其他技術與保障人員，他們是大學辦學的主體，是戰略的實施者與實踐者，隊伍的發展情況很大程度上決定著一所大學的教育發展水平、質量和特征。大學擁有資源的多少影響著戰略選擇的自由度，資源結構決定了大學校長的工作方向、重點，資源依賴性決定了大學組織的管理模式，戰略重點需要依靠資源保證。

4高校戰略實施的著手點

4.1戰略發動

戰略實施是一項復雜的系統工程，戰略的最終實現很大程度上取決于學校中下層干部以及全體教職員工的理解、支持和全心全意的投入。因此，高校的領導者要做好宣傳激勵工作，要向學校全體成員明晰學校內外環境變化給學校帶來的機遇與挑戰，使其認識戰略實施的必要性和迫切性；將戰略目標與學校具體工作相聯系，使大家意識到自身在戰略中所擔負的重大使命，激發大家的責任感；對學校的管理者、教職員工進行培訓，使大家了解戰略的內容、掌握戰略實施所必需的理論知識、方法和技術。

4.2目標分解

斯坦納提出：“所有的戰略都必須分解成能夠成功貫徹的亞戰略。”戰略組織總目標是組織長期的、總體的目標，因此，必須將其轉化為更明確和更具時間性的分階段目標。要制定學科建設、教學、科研、師資隊伍建設等方面的分規劃；要將戰略的目標、任務分解到年度、學期，制訂年度目標和工作計劃；繪制戰略地圖，明確戰略實施的行動解析圖示和宏觀創新點。

4.3制度保障

制度是思想轉變為行為的中介，相應的制度是好的思想、規劃實現的媒介。戰略管理是高校發展的靈魂，制度建設是高校戰略管理的具體載體。因此，實施戰略管理要與各項具體管理制度緊密結合，將戰略管理的目標和要求滲透到具體的制度規定中，將戰略管理的目標制度化、具體化，確保戰略目標得以實現。

4.4資源管理

資源管理包括資源獲取、資源配置和資源轉化，有效的資源管理是高校優勢發展的一個重要保證。在市場經濟條件下，高校要靠自己去積極爭取資源。在進行資源配置時，要按照學校發展的戰略目標，整合優化現有資源，將經費、房屋、設備、招生、升職以及獎勵等各種資源指標，按照一定的原則、方式、程序分配給各部分、各院系。在戰略管理中，高校要注重資源的轉化，主要從戰略資源、政策資源、社會資源、各類基金資源、校友資源出發，實現外部資源轉化，使大學、政府、企業、社會通過資源轉化進行有機聯系，實現各自的利益訴求。

主要參考文獻

［1］劉獻君,陳志忠.論戰略管理與大學發展［J］.高等教育研究,2016(3).

篇（6）

一、引言

隨著市場經濟在我國的逐步發展和完善，高校也逐步走向市場，為了在激烈的市場競爭中保持自身的競爭優勢，實現自身的可持續發展，越來越多的高校開始關注戰略規劃，嘗試戰略管理，但都僅僅是一些初步的探索。如何把高校的發展戰略切實落到實處，從而謀求最大的社會效益和經濟利益，至今還沒有探索出一條切實可行的途徑。

平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）是一種基于績效視角的動態的能隨時溝通的戰略管理工具，它通過將組織的戰略目標指標化可將戰略有效的轉化為行動，指引組織達成戰略目標。本文試圖把平衡計分卡這種先進的管理工具引入高校戰略管理中，為高校未來的戰略管理指明方向，提高高校的戰略執行力。

二、平衡計分卡的主要思想

平衡計分卡是由羅伯特?S?卡普蘭和大衛?P?諾頓于1992年提出的一種全新的基于績效視角的戰略管理方法。它通過財務、客戶、內部運營、創新與學習成長四個維度的具有因果關系的關鍵指標系統展現組織的戰略實施軌跡，實現績效考核――績效改進以及戰略實施――戰略修正的戰略管理目標。

（一）平衡計分卡的思想精髓

企業在根據自己的戰略目標確定各個維度的關鍵績效指標后，通過將發展戰略、平衡計分卡四個維度和分布于四個維度的關鍵指標按因果關系結合起來，推演出由指標、指標值和實現指標值相應措施構成的指標體系，再根據各個關鍵指標對企業戰略的影響程度確定其權重，這是企業層次的平衡計分卡。它可以往下逐級分解為企業內部各部門和組織成員的平衡計分卡，這種分解的過程，實際上就是將戰略目標貫徹到企業各部門和員工的過程，反過來說，就是按照戰略目標整合外部合作伙伴，整合組織成員、各部門和層級的過程。平衡計分卡正是通過這種基于戰略目標的一系列關鍵績效指標的分解和整合讓組織成員清楚地看到其工作與組織的戰略目標有何聯系，并能使其在工作中協調合作，朝著組織既定的目標前進，使戰略規劃在運動中能夠不折不扣地完成，這也正是平衡計分卡的精髓所在。

（二）平衡計分卡如何適用于高校

雖然平衡計分卡一開始是為企業設計的，但它的管理思想同樣適用于非營利組織，這當然也包括高校。我國《高等教育法》規定：“高等教育的任務是培養具有創新精神和實踐能力的高級專門人才，發展科學技術文化，促進社會主義現代化建設”，由此可以看出高校的最終辦學宗旨是培養專門人才，科學研究，服務社會，這個宗旨有別于企業以盈利為目的發展目標，因此作為高校客戶的學生和用人單位應該被置于這個系統的頂層。這就要求高校在使用平衡計分卡實施戰略管理時，應該將客戶目標作為最高目標，構建以客戶為主導的管理系統。

三、選擇關鍵績效指標時應考慮的問題

高校根據已經制定的發展戰略，從平衡計分卡四個維度可以進行如下考慮：

（一）客戶維度

高校現在有哪些客戶，對于高校的發展戰略來說，哪些是關鍵客戶，哪些是一般客戶，重要客戶需要什么樣的教育管理和服務等。

（二）內部運營維度

為保證高校重要客戶的需求，高校應該發展和完善哪些關鍵流程；如何保證這些關鍵流程高效率的實現；對于流程中出現的重要問題，能否發現并且及時做出響應；高校是否有科學的績效管理制度，是否與薪酬管理相聯系等。

（三）創新與學習成長維度

為保證高校內部關鍵流程的實現，高校應如何整合人員、系統和文化這些無形資產去改進關鍵流程，比如：教師如何培訓，管理人員的知識如何更新，如何構建學習型校園文化等。

（四）財務維度

為了保證高校內部流程和創新與學習成長維度目標的實現，高校采取了什么措施以確保其具有足夠的財力；高校資源的配置是否與所實現目標相一致；高校是否最大限度地獲取和利用現有資源；高校是如何多渠道籌資等。

對以上每個角度關鍵問題的解釋就是與這個角度相關的戰略目標，高校再根據這些目標設置相應關鍵指標，從而完成基于績效視角的戰略管理。

四、制定關鍵績效指標及其目標值應該注意的事項

1.文章列出的關鍵指標并不是對所有的高校都適用的，各高校應根據自身的情況進行調整，因為高校的發展階段和發展戰略不同，各高校制定的關鍵成功因素和關鍵績效指標的側重點就不同，或者是即使制定的關鍵指標相同，但其目標值也有可能不同。本文只是考慮了一些常用的關鍵考核指標，為平衡計分卡在高校的使用提供一點借鑒。

2.關鍵績效指標的選定需要遵循可度量、成本效益、獨立性原則，并且要求所設計的關鍵指標要構成具有相互驅動的因果關系的體系，體現出關鍵指標從上到下的逐層分解是高校戰略的層層落實，從下到上的整合是對高校戰略的層層推進。

3.高校層次的平衡計分卡分解到下層各部門后，各部門負責人和有關人員要把部門級別的平衡計分卡細分為本部門的平衡計分卡，把責任落實到部門內部每個職工，讓每個職工都能看到自己工作和高校戰略實施之間的關系，這樣才能激發全體教職工的工作積極性，有效促進高校戰略的實施。

4.制定的關鍵指標及其目標值最終不是為了績效考核，而是為了引導行為，因此高校應在執行平衡計分卡過程中采取必要的措施明確所制定的關鍵指標是否正確地引導了行為，如果按照制定的關鍵目標評價后，沒有產生預想的行為，則必須及時調整關鍵績效目標和其目標值，也就是說平衡計分卡的實施是動態的，高校各部門和教職工必須根據具體情況對關鍵指標及其目標值進行及時修正和調整，同時也說明平衡計分卡在高校的實施并不是一蹴而就，要反復摸索，逐步完善，最終引導出符合高校戰略發展目標的行為。

五、若干關鍵績效指標及其權重的確定

（一）客戶角度

高校的關鍵客戶是學生、用人單位。可以制定學生滿意度和用人單位滿意度作為一級指標，再分別對其設計一些二級指標。其中，學生最關心的問題就是在學校的學習，生活和將來的就業，因此學生滿意度指標可以包括學習教育滿意度、生活滿意度、就業滿意度。用人單位的滿意度主要是通過學生是否能勝任本單位工作來進行的，包括學生的品性、適應能力、實干精神和創新能力等，學校可根據用人單位的反饋意見，逐步培養出適合用人單位要求的合格畢業生，用人單位的滿意度可用畢業生就業率來代替。同時有些學校正進行新校區建設，因此在一定時期內作為高校資金提供者的債權人在高校的客戶中也占據重要位置，他們主要關心的是借出資金的安全性和收益性，到期能否及時收回借款、高校能否長期發展等問題，因此債權人滿意度也是高校管理者需要考慮的，該指標可以用財務維度的資產負債率，年度收支比等財務指標衡量。

（二）內部運營角度

為了實現高校的使命，實現客戶的需求，該指標的選擇和制定執行需要提供高質量的、高效的、責任明確的教育管理和服務，因此可以將教學質量、信息化管理程度和后勤服務質量這三個指標作為一級指標，并且可以對其設計一些二級指標。其中教學質量指標可以包括專業設置合理化程度、教學研究水平、教學質量評估；信息化管理程度可以包括信息共享水平，工作流程的效率和重要信息反饋次數及響應時間；現在許多高校都實行了后勤社會化，如何衡量后勤的服務質量，為學生和教職員工提供學習生活的后勤保障也是需要考慮的，因此可設置后勤服務質量這一指標。

（三）創新與學習成長角度

為了提高高校的辦學質量和辦學效率，必須重視廣大教職工的現實需求和將來的成長，可以設置教師滿意度、繼續教育和創新能力三個一級指標。其中教師滿意度是一個很重要的指標，只有教師對高校為自己提供的各方面條件感到滿意，才能最大程度激發其工作的積極性。教師滿意度可以通過高校的用人機制、教師的收入、發展空間、教學環境和科研環境等方面來衡量。近年來高校不斷有優秀教師流失現象，這在一定程度上反映了教師對學校的滿意度不高，高校管理者需要認真分析原因和總結經驗，采取有效的措施解決這一嚴重問題。

繼續教育是提高教師業務水平的重要保證，同時它也是提高管理人員管理水平的有力保障，高校一方面要重視教師業務水平的提高，另一方面更應該加強管理人員的培訓，特別是高校的高層管理人員，因為他們的管理理念和管理方式直接影響著高校的發展水平和發展方向。

“民族的就是世界的”，創新能力在高校一直受到特別的關注，但是如何通過創新創造更大的價值？一直以來，高校一般以發表的論文和承擔的科研項目的數量和級別來衡量教職員工的創新能力，雖然這是合理的，但是由于缺乏必要的績效考核評價，致使這其中有相當一部分論文和科研根本就沒有科研價值可言，因此如何讓創新創造更有效的價值，高校管理者需認真考慮，制定有效的創新指標。

（四）財務角度

在目前高校普遍面臨經費緊缺的情況下，該指標的目標是在有限經費和不斷擴大籌資途徑的基礎上滿足教學、科研等日常支出需要，并且要不斷提高資金的使用效益。由于財務方面指標已經很成熟，因此可以參考相關文獻，在此不再贅述。

在確定上述關鍵績效因素，設定了關鍵指標后，再根據各指標對戰略實施的影響程度為各指標確定權重，對戰略實施影響程度大的賦予較高的權重，影響程度小的賦予較低的權重。同時需要注意的是各關鍵指標的權重也不是一成不變的，應該根據高校發展階段和發展戰略等變化因素進行適時的調整。

六、結論

基于高校自身的戰略管理目標，平衡計分卡從具有因果關系的客戶、內部運營、創新與學習成長、財務四個層面建立高校戰略管理指標體系，把高校的戰略管理納入科學的系統管理。這樣，高校在戰略管理中就可以統籌全局，平衡各方面的利益關系，使戰略管理切實落到實處，同時可以利用有限的資源，通過加強自身的績效管理，對社會提供最大的服務效用，提高高校的社會競爭力。

【參考文獻】

篇（7）

隨著我國高等教育從“精英教育”向“大眾教育”轉變，以及大學教育理念和人才培養目標的重構，我國高校都在不斷調整和深化自身建設，以期在未來的競爭中占據有利地位。過去各院校之間明確的、傳統的專業分工逐漸模糊與均質化，現在各高校紛紛在教學質量和人才資源方面展開競爭，努力向建設一流大學的目標靠攏。在此背景下，有限的優質資源在往往被名牌、重點院校所占據，而普通高等院校由于在地域、環境、名譽、財力等方面的先天不足與后天缺陷，這使得它們的生存空間受到了極大的限制。因此，如何在名牌、重點大學爭相建設綜合性、研究型一流大學的形勢下“突圍”，成為我國普通高校的第一要務和艱難抉擇，也成為我國普通高校管理者所必須解決的重大課題。

一、推進新時期普通高校戰略管理的必要性

隨著我國高等教育規模的不斷擴大，社會對高校辦學質量給予了廣泛的關注，這也就在一定程度上使得高校管理中的欠缺和不足表現得更為明顯。為了使高校管理者優先考慮高校辦學的質量和效益，國家近年來對高校管理工作進行了全面的考核與評估，督促高校的教育教學和管理人員有明確的目標和正確的方向，同時注重建設嚴密的組織機構以及設立嚴格的規章制度，強調管理的科學化和規范化。這種管理模式雖然有其優勢和可取之處，具有客觀性、公正性和規范性的特征，但從事物兩面性的角度上來說，這種管理模式更多關注的是工作本身和結果，是質量和效益，這也在一定程度上忽視了人的主體地位，忽視了人的創造潛力，乃至于忽視了組織形象的建設。規則和秩序的因素在不斷擴大，而人性和人格的因素卻在不斷縮小，其最終的結果必然是高校管理體制的僵化，進而使高校陷入被動發展的困境。當今時代是一個彰顯人性和個體價值的時代，個體價值的體現應貫穿于一切活動的始終，所以，單純地強調規范、秩序和約束的管理體制也就必然顯示出其歷史的局限性。

現代社會，隨著人們個體之間的交往日益頻繁和緊密，個人主體逐漸被集體主體所取代，個人的價值與尊嚴和群體的價值逐漸融為一體，這也就使管理活動在追求和尊重人的價值的基礎上，還必須重視挖掘人的潛力和協調活動空間，使人本管理與科學管理逐漸融合、共同作用。因此，一種在管理過程中重視人的情感、意志和潛意識等因素的作用，追求“以人為本”的價值觀念和道德法則，強調管理者和被管理者之間的相互平等、協商、互動的關系，重視人與人之間的真誠交流，重視情感與文化氛圍建設的適應現代人性需求的高校管理模式便應運而生。這種管理模式通過創造和諧、友善、融洽的組織氛圍，使組織成為緊密協作的團體，同時也強調管理雙方的互動與互惠的統一。

二、新時期普通高校實現戰略管理的路徑

1.準確把握我國普通高校的發展階段和辦學定位。普通高校無論從所在地域、知名度、吸引力等方面，還是從自身的學術氛圍、文化傳統等方面都存在諸多不足，由此可見，在未來的競爭中，普通高校就已經失去了“天時”和“地利”的保障，因此，可供其挖掘的就只剩下“人和”這一因素，而“人和”恰恰是這三者之中最為關鍵的環節。而具體到高校管理中的“人和”因素，就是重視對自身原有的人力資源的開發利用，充分調動他們的積極性，激發其創造力。因此，戰略管理應成為普通高校的管理者必須深入思考的問題。戰略管理是一個系統的科學工程，它涉及一個組織尋求成長機會及識別威脅的過程，能使組織善于適應和利用環境的變化，實現組織的整體優化，因此需要把戰略的制定、實施、評價和控制視為一個完整的過程來加以管理。

2.集合全校師生的力量，探索辦學特色與辦學理念。每所大學的歷史傳統、學科結構、人員結構、所處的地域和環境均存在差異，再加上普通高校在政府投入、社會認可、創新氛圍和硬件條件等方面都無法與名牌、重點院校相比，因此普通高校不能照這些高校的模式和經驗，在發展中應該揚長避短，走“人無我有，人有我新”的道路。任何高校都具備自身獨特的優勢，實力雄厚的大學不可能在任何條件下都占據優勢，而規模小、層次低的大學在一定條件下也可能占有某種相對優勢，這種相對優勢和特色的形成需要全體師生的共同努力。因此，普通高校首先要發動全體師生從自己的體會出發，提出自己對學校發展和學校管理的看法；然后要將這些看法進行收集和整理，將出現頻率高的建議反饋給大家，并組織相關人員就此進行討論；最后要集中學校領導的集體智慧，形成明確的辦學特色和理念。這一過程既調動了師生的積極性，又明確了辦學特色，并以此為契機擴大了學校的影響力和知名度。當然辦學特色的形成也要以相應的制度和措施為保障，否則，辦學特色就將流于形式。

3.將“人本管理”作為普通高校的主要管理原則。普通高校的人才培養和流動體制對發展特色教育具有重大而深遠的影響。人才的引進和合理流動是提升高校創造力的基本要求，特別是對于普通高校來說，要建設一支穩定的高層次人才師資隊伍，就需要更新管理理念，在一定程度上淡化“規則”在管理中的作用。在管理中，規范固然重要，但更重要的是對資源的整合與開發，這就需要高校管理者更新觀念，改變認為管理就是限制、規范和平衡的觀念，發揮管理的服務、調配、開發和協調的功能，進而形成以學術自由和創新為本的人性化管理模式。

篇（8）

二、我國高校教師隊伍建設現狀

當前我國教師隊伍建設在高速發展的高等教育事業中取得了顯著成績，無論從教師個體素質還是教師隊伍整體水平來看都為推動各高校辦學水平作出重要貢獻。但是隨著時代的發展和社會需求的不斷變化導致當前的教師隊伍建設工作也存在一些不適癥狀。

1．教師管理理念和管理實踐脫節。

盡管高校肩負著培養人才的使命，教師教學工作也是重中之重，但是高校畢竟也是學術研究的主要場所，科研工作也是高校教師自我發展和教師隊伍建設的一項重要工作。并且教師科研水平在很大程度上也是推動和提升教學水平的重要動力。當前我國高校的教師隊伍管理中過度重視教學管理而相對忽視科研工作管理的思維一直存在。管理理念存在偏差造成教師隊伍素質長期無法協調發展。而且即使在教學管理中理念與實踐相脫節現象也比較嚴重，例如以人為本的管理理念要求高校管理應當是一種為教師服務的管理。高校制定的教師發展計劃和管理政策應當始終以滿足教師的需求為中心。但是在管理過程中，受計劃經濟時代行政管理思維的影響，管理實踐仍然沒有將教師的主體地位放在更加重要的位置。很大程度上還是教師在以令形式，服從高校的各種政策和安排。例如在個人專業發展中高校設置了諸多規則，這些規則本身成為教師專業發展的不利因素，而且其合理性也大打折扣，因為這些規則雖然在高校發展過程中曾經起到過積極作用，但是隨著教育形勢的發展變化和時代的進步已經呈現出相對滯后性。這些沒有經過及時調整和優化的規則對當下的教師造成了很大的不良影響。因此管理理念和管理實踐呈現明顯的不對稱現象，影響了教師隊伍管理的科學性。

2．行政化的管理模式不利于教師發展。

當前我國高校教師管理行政化程度較高，這是受計劃經濟時代形成的管理思維影響而致，在這種管理思維指導下建立的管理模式也是層層制約的行政管理模式。我們知道，高校雖然不是市場經濟主體的企業，但也不是行政機關，因此簡單地用行政管理的模式管理教師隊伍其合理性值得商榷。行政化的管理模式對教師的個人發展帶來困惑，例如行政化的管理模式中，高校選拔人才晉升級別的主要依據是行政管理能力，而教師的角色和內容都與教書育人緊密相連，在他們的日常工作中沒有時間和機會接觸行政管理，這就給他們的職業生涯規劃帶來極大困惑。而就高校方面而言，在行政管理人員選拔中更是左右兩難，專業的行政管理人員不懂教學，教師又不懂行政，因此很難兼顧行政與教學兩項內容。高校作為一個組織部門，行政工作在內部管理中具有無可置疑的必要性，但問題是行政管理的權重若超過了教學和學術，那高校的基本屬性也隨之行政化了。因此用行政管理的思維和模式管理教師隊伍是需要在未來發展戰略中做出調整和完善的。

3．運行機制的戰略屬性不足。

簡單地說就是這對教師管理的機制不適合應用戰略管理思維。教師隊伍建設的戰略管理應當是高校結合自身的特色制訂規劃，通過內部微觀管理制度的優化實現戰略目標的一個過程。但是高校以外的因素對教師隊伍建設的影響較大，很多情況下高校無法全面實現對教師隊伍管理的把控。例如大學生就業難問題，當這一問題發展為一個社會問題之后，高校就要為此做出切實的措施緩解這一社會問題。提升就業率就成為教師教學工作中的一個重點問題。而提升就業率無非是要根據社會對人才的需求調整自己的教學重點，增加實踐教學權重，做到這一點教師必須首先提升和完善自身的實踐教學素質和能力。但是實踐教學素質的增強很難作為一種戰略實施，因為戰略目標的制定環節存在很大的不確定性，教師到底達到什么樣的水平才可視為實踐教學素質合格。而且戰略實施過程中的復雜性以及過程控制的不確定因素都是高校自身難以完成的。因此從這個角度上看，高校教師管理的運行機制存在戰略屬性不足的問題。

4．教師評價工作的科學性不足。

教師評價工作的科學性不足主要表現在兩個方面，一是評價觀念的科學性不足，二是評價方法的科學性不足。其中評價觀念的不科學主要體現在沒有做到以人為本，確切地說教師評價只是以“技能”為本。在這種理念的影響下評價工作將學生成績，就業率、教學能力、科研能力等轉化為量化考核目標。而對教師的素質和潛能的考評略顯不足。歸根結締還是由于沒有將教師作為一個全面的人來考核，教師的思想素質，道德情操等隱性素質沒有在評價工作中體現出來。這種評價方面的不足對于教師隊伍管理造成了一定的不良影響，同時也成為制約當前教師素質的一大障礙。隨著教育形勢的不斷發展，教師的隱性素質對顯性素質的影響越來越大，學生在學習過程中不僅要從教師身上學習知識，更要獲取更多的精神力量。教師教書育人也不再是簡單的教授技巧，而越來越傾向于以高尚的品格塑造全面發展的人才。因此當前的教師評價工作在個人未來發展中終會遭遇瓶頸。

三、戰略管理思想在高校教師隊伍建設的應用

高校教師隊伍建設應當作為一種戰略放在高校發展中的突出位置，教師是高校的資本、資源。只有實現了這一資源的持續開發才能不斷推動我國高等教育發展。運用戰略管理思維推動高校教師隊伍建設不僅對于當前的工作具有現實意義，而且還能為高校在不同階段的發展提供保障，為此應當著重從以下幾個方面將教師隊伍管理與戰略管理融合在體系之內。

1．結合教育事業發展形勢做好戰略環境分析。

戰略環境分析是制定戰略規劃和戰略目標的前提，對于高校教師隊伍建設的戰略環境分析而言，主要分析的就是高校所處的國內外環境，區域環境以及校內環境。高校教師隊伍建設的規劃首先應當適應當前的環境，解決好當前的問題。例如教師科研能力不足，教師專業發展機制不暢，世界經濟一體化趨勢下出現的人才新要求等等。這些環境因素客觀存在，若高校教師隊伍建設不能很好的適應這方面的工作勢必會給教育事業的發展造成一定的不良影響。同時還應當根據當前教育環境中存在的次要矛盾，預測未來不同階段的教育環境發展趨勢。當前我們所要解決的戰略環境中的主要矛盾，但是次要矛盾也是客觀存在的，并且在未來主要矛盾解決之后次要矛盾勢必上升為影響教師隊伍建設的主要矛盾。為此，在戰略環境分析中還應當將目光瞄準未來，確保在任何環境下高等教育事業都能有人可用。

2．做好戰略管理規劃的實施與評價。

依據戰略環境分析制定戰略規劃，關于戰略規劃的科學性和可行性同時還要做出科學的評價論證，只有科學的評價論證工作才能高速我們這項戰略是否可行。戰略規劃的評價應當做到以下三個方面，一是戰略規劃與本校教師的適合度，二是戰略規劃與未來教育形勢的適合度，三是戰略規劃與人才培養工作的適合度。其中戰略規劃必須符合本校教師隊伍建設的實際情況，當前教師隊伍建設中存在的問題需要在戰略規劃中給出重點設計與安排。其次所謂戰略還要對今后的發展預期有所設計，未來教師隊伍管理工作會走向哪里，會發展到什么程度，發展到這種程度時是否符合當時的時代要求等。這些工作都應當在戰略規劃評價中給出明確答案。最后，戰略規劃還應當符合人才培養工作的需求。教師隊伍建設根本目的就是為學生服務，提升教師素質就是為了提高人才培養質量。因此戰略管理評價必須以學生的表現和需求為最終依據。

3．嚴格落實戰略規劃實施。

戰略規劃進入實施階段意味著整個戰略管理思維在高校教師隊伍建設中全面啟動。如果說戰略管理目標和規劃僅僅是一種設想，那么戰略實施就是將這種設想變為現實的重要環節。在充分評價和論證了戰略規劃的科學性和可行性之后就要不遺余力的將其應用到教師隊伍建設工作當中。為此我們應當在這樣的基礎上更加有效的面對這種解決措施和對策。戰略實施階段應當加強組織保障和制度保障。高校應當組建專門的部門或者抽調專門人員負責戰略的轉化和實施情況的監督檢查。對于沒有按照發展戰略思想開展的工作應當及時調整糾正，以此確保高校教師隊伍建設工作按照正確的方式走在正確的道路上。

4．加強教師隊伍建設的戰略性指導。

戰略管理實踐是在戰略思維的指導下開展的。高校教師隊伍建設一旦與戰略管理思想結合就要接受戰略思維的指導。這種指導思想主要體現在兩個方面，一是戰略的階段性，二是戰略的系統性。所謂戰略的階段性就是戰略管理主體必須按照戰略思維對當前工作所處的階段特征和工作要求作出明確判斷。其次戰略的系統性要求構成戰略的各項要素應當緊密結合，例如實施戰略的制度、組織、人員等要素有效整合為一個統一的整體共同推進教師隊伍建設戰略。

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隨著社會的改革開放、經濟的騰飛發展、素質教育改革不斷深化，家長越來越注重孩子的特長培養，當代大學生可謂是思維敏捷、生動活潑、多才多藝。走進大學校園，沒有了高考壓力，課程學習相比高中輕松許多，為了拓寬視野、擴大交際范圍、強化能力，很多大學生根據自身的興趣愛好、特長優勢自發組建成立了不同類別的社團。高校社團可謂是種類多樣，規模不一，當然，每個社團的發展歷程、持續時間也各不相同。“高校社團工作的根本目的就是要培養與發展社團人成為自主性和合作性、自由性和責任性、科學性與人文性、民族性與世界性、繼承性和創造性相統一的校園社團文化建設主體，培養和提高大學生綜合素質。” 高校社團的優勢功能不言而喻，因此，如何實現高校社團的可持續發展，打造精品社團，這對高校學風、校園文化建設、大學生綜合素質的提高具有不可替代的作用。

1 高校學生社團的性質及功能

（1）高校學生社團是學生根據自身的興趣愛好自發組建、并報學校團委審批后成立的學生組織。根據高校學生社團的特點可以將其大致分為以下幾類：理論研究型，如思仲社（張仲景），政治思想型，如先鋒社等；文體娛樂健身型，如網球社、羽乒社、瑜伽社、武術社等；網絡科技型，如計算機協會；社會公益型，如愛心社；技能訓練型，如書法社、美術社、棋社。

（2）高校學生社團承載著思想引領、文化育人、創新服務和“自我教育、自我管理、自我服務”功能。

高校學生社團能夠以學生喜聞樂見的形式如展板宣傳、慶祝晚會、學子論壇等宣傳黨的路線、方針、政策，這對培養學生堅定的政治信仰、崇高的理想信念，提升大學生的思想道德水平起著潛移默化的推動作用。

高校學生社團是學生自發組織、自我管理、自我教育和自我服務的非正式組織，是校園文化建設的重要主體。在高校黨團組織的指引下，它通過開展豐富多彩的活動使學生得以擴大交際范圍、認識社會、強體益智、陶冶情操，形成一種“文化場”，營造一種特定的健康優美的文化氛圍，讓學生形成良好的習慣，幫助學生樹立崇尚科學、追求真理的思想觀念，同時，培養了學生在活動中的策劃設計能力、組織管理能力、語言表達能力、人際交往能力。

2 戰略管理視域下的高校學生社團管理的提出

高校社團種類多，數量大，但是能夠實現可持續發展的社團為數不多。以南京中醫藥大學翰林學院（以下簡稱翰林學院）為例，翰林學院于2010年8月份移至素有“文昌水秀、祥泰之州”的泰州辦學，坐落在中國醫藥城內，2010級新生為入泰以來的第一屆新同學。開學不久，僅有1000名學生的校園，在不到三個月內申請成立了20個學生社團，2011年將近2000名學生，社團數量也由20個升至25個。

目前就單個社團來說，往往存在以下幾種情況：第一，社團發起人興致高、熱衷于社團活動，從策劃、組織、外聯、總結等一人包辦，整個社團對其成員的約束力不夠，社團成員的歸屬感、凝聚力不強。第二，申請材料齊全，活動開展極少，社團名存實亡；第三，還有些社團活動豐富多彩，但是在管理上資金使用不清晰、人員流失嚴重，致使社團成立一年內就出現了重組現象，雖然社團名稱沒變，但是這對社團文化的積淀、“社團人”理念的提升、成員安全感、歸屬感的培養有弊而無利，不利于社團的可持續發展。“這就猶如走下坡路的企業要么沒有生產，要么有了生產，管理又跟不上。”因此要借鑒現代化企業戰略管理思想，確定社團當前的使命、愿景和目標，分析外部環境的機會和威脅，識別自身的優勢和劣勢，制定社團發展戰略，調動社員的積極主動性，增強成員的歸屬感和凝聚力，組織管理好活動，力使社團穩定有序傳承，實現社團的可持續發展。

3 高校社團可持續發展過程中的戰略化管理分析

戰略管理（Strategic management）是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。它是一組管理決策和行動，是企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實施進度謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。戰略管理的最終目的是使企業面臨競爭環境得到長遠的發展。戰略管理思想同樣適應于高校學生社團，社團發起人和社團成員只有明白了“什么是社團，建設怎樣的社團”這兩個問題，才能真正投入社團建設，實現社團的長遠發展。具體應做到以下幾點：

3.1 確定社團的使命、愿景和目標

彼得·德魯克曾說過，“所謂使命（mission），就是企業存在的根本理由，即回答‘我們的企業是什么’的問題。使命是核心經營理念的一部分，它反映了人們在組織中從事工作的理想動力。”“所謂愿景（vision），就是組織內人們‘發自內心的意愿’，是企業渴求的未來狀態，即回答企業在未來將成為什么樣的企業，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。”

社團發起人在創立社團之時要明確我們所創的社團是什么，在未來要將社團發展成什么樣。社團的宗旨和管理條例也應是經過深思熟慮的，而不是腦子一熱模仿來的，批準成立后應嚴格按照宗旨和管理條例運轉，而不是形同虛設，管理松散。組織開展活動時應將社團的使命和愿景形成社團成員的內心感召力量，渴求社團按照預設的理想藍圖越來越好。

3.2 將SWOT分析運用于社團管理

社團在成立和運轉過程中要進行外部分析（external analysis），即通過對社團的運轉環境進行考察分析社團所面臨的各種戰略機會以及所受到的各種戰略威脅。一般來說，社團的外部環境可以大體分為兩個層次：宏觀環境、微觀環境。宏觀環境包括高校的發展規劃、政策紀律、校風、學風等。微觀環境對社團的影響更直接，主要包括校團委、社團聯合會等的社團管理政策。同類社團的相互取代、合并整合是一個社團生存的主要威脅之一，這種威脅主要來自同類或相近社團提供服務，創造校園文化的品質，品質競爭是社團競爭的主要手段，對于學生來說，退出社團、不關注社團是其考慮的結果之一。因此，如何增大對于同類社團或相近社團的品質競爭是社團發展考慮的戰略因素。同時，還必須把學生對同類或相近社團的關注傾向考慮在內。

品質競爭主要是核心競爭力的競爭，這就需要對社團進行內部分析（internal analysis）。判斷核心競爭力的標準包括有價值的能力、稀缺的能力、難以模仿的能力和不可替代的能力。

因此，高校社團應將外部分析和內部分析，即SWOT分析應用于社團管理中，抓住校園文化建設中的各種機會，創新活動載體，培養核心競爭力，才能扎實地推進社團發展。

3.3 制定社團發展規劃

在社團主體了解分析了外部環境和內部環境后，確定了本身所具有的優勢和劣勢，以及面臨的機會和威脅后，應擬定并設計賴以生存和發展的社團發展規劃，并對規劃進行評價，做出最終決策。同時，圍繞社團發展規劃的要求列明社團管理的細則，為發展規劃實施提供條件。

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［關鍵詞］

應用型本科高校;戰略管理;行動導向

《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010—2020年)》要求我國高校科學定位，特色辦學，以便更好地培養出適應我國經濟社會發展所需的應用型人才。應用型本科高校應形成以職業需求為導向、以實踐能力培養為重點、以產學結合為途徑的人才培養模式。［1］因此，應用型本科院校在課程的教學上也應該充分體現應用型人才的培養要求，以提升學生的專業競爭力為目標，適應社會和學生未來發展的需要而進行教學。

2應用型本科高校企業戰略管理課程的定位

1996年國家教委管理類專業教學指導委員會將企業戰略管理定位為管理類各專業培養計劃的十三門主干課程之一，目前國內高等院校中，工商管理類各專業普遍開設了本課程。戰略管理是企業管理的靈魂，企業的戰略管理狀況直接關系到企業的生死存亡，可見企業戰略管理是一門實踐性非常強的應用型課程。企業戰略管理在課程性質上主要研究和解決企業長遠性、全局性的可持續發展問題，具有較強的操作性和創新性，更多強調一種理念和思維模式;在培養目標上主要側重于掌握影響企業全局、長遠、可持續發展的管理理論，并鍛煉學習者的戰略思維能力和戰略實踐能力。［2］該課程在培養應用型、復合型、創新型管理人才方面發揮著重要作用。

3目前企業戰略管理課程教學存在的問題

雖然企業戰略管理的應用性和實踐性很強，但目前大多數高校這門課程的教學往往脫離企業實踐。通過多年的教學經驗和同行交流，發現本科階段企業戰略管理的教學存在以下幾個方面的問題。

3.1教學目標不明確

應用型本科高校是要培養面向社會需求具有專業知識、專業能力和社會能力的綜合型人才。因此在企業戰略管理的教學中，教學目標不應該只限于專業知識的獲得，更應注重專業能力的培養和社會能力的習得。然而，許多本科高校“企業戰略管理”的教學目標并不明確，只注重專業知識的獲取，忽略了學生戰略思維和管理認知能力的培養，也缺乏對理論應用和社會能力的整合。［3］

3.2教學內容和企業戰略管理的實踐相脫節

目前，我國大多數本科高校老師還是以教材內容和基礎理論的講授為中心開展教學活動，忽視了教材內容與企業戰略管理實踐的聯系。選用的教材其內容體系基本是在借鑒國外企業戰略管理教材體系的基礎上撰寫的，課程體系完善但理論知識多而且陳舊，內容涉及面廣，但抽象深奧，無法與中國的實情和我國企業的問題結合起來。例如競爭分析的五力模型和不斷融合的產業發展對企業戰略的影響，這需要學生深入具體的企業和產業去進行分析，才能有更深的理解。這在一定程度上使得理論和實踐相互割裂，不利于學生綜合分析能力和工作能力的提升。

3.3教學方法和考核方式相對落后

目前，大多數本科高校在這門課程的教學方式上傾向于教師主導型的“理論知識講解+案例實踐分析”的方式。這種教學方式的流程是老師先對理論知識進行講解，讓學生先理解戰略管理的相關理論，然后通過分析并講解經典案例，加深學生對知識的理解。這種單向的、灌輸式的教學方法使學生被動接受，積極性不高，且對知識的體會和應用的效果也十分得差。另外，在考核的方式上也傾向于重結果而不重過程，考核無法反饋學生掌握企業戰略管理的真實情況，亦無法激勵學生主動學習。

4應用型本科高校企業戰略管理課程的教改探索

根據上述應用型本科企業戰略管理的課程教學要求和定位以及當前課程教學所存在的主要問題，我們可以從以下幾個方面來進行教學的改革探索。

4.1明確應用型人才培養的課程教學目標

在一定程度上，應用型人才的培養目標和企業戰略管理的課程特點是具有一定契合性的，都需要理論與實踐相結合，因此應該確立綜合型的教學目標:使學生深入掌握企業戰略的基本架構和相關的專業分析工具與知識，從戰略層面上系統思考和謀劃企業的總體發展思路和路徑。具體來說，綜合培養目標應包括以下三個方面:一是專業知識目標，使學生熟練掌握戰略管理的基本原理、思路和方法，熟悉戰略規劃的流程和戰略的選擇工具;二是專業能力培養目標，使學生能有形成有效的戰略思維能力和幫助企業分析并選擇合適戰略的應用實踐能力;三是社會能力的習得，促使學生走出課堂，走進企業，通過主動學習、體驗參與、溝通探討、合作與思考等方式習得企業成功與失敗的經驗，獲得畢業后能迅速融入社會的工作能力和情感協調能力以及擁有未來工作所需要的團隊合作精神。

4.2優化課程內容體系，結合實情完善實踐教學資源

根據應用型培養目標的教學需求，企業戰略管理的課程體系設置上可以按照戰略管理過程劃分為理論綜述、戰略分析、戰略選擇和戰略實施四大模塊;在課程內容上遵循“精簡高效、結合實踐、跟蹤時事”的基本原則，精練講解核心內容，重點提升學生實踐能力與操作能力。教學資料不能僅限于以理論為核心的教材，更應該有一個圍繞學生實踐能力培養的案例資料庫。因為企業的案例及其分析能夠幫助學生更直觀更深入地體會到戰略管理在實踐中的運用。但是案例的選擇恰當性會影響學生學習與體驗的程度。教學內容與資源的構建可以圍繞以下三個部分來做。第一部分是精簡的四大模塊戰略管理知識體系和戰略管理的基本方法與工具。第二部分內容是課堂中具有針對性和討論性的德魯克式的小案例。這部分的案例可以是當前最新的行業信息和當前知名企業的戰略選擇，也可以是本土企業所面對的戰略問題與環境實情。［4］這部分的資料主要為課堂教學所用。第三部分內容是像哈佛商學院案例一樣的具有較多信息的長案例。這部分的案例可以以國內和學校所在地區的一些典型企業為研究對象，總結這些企業的發展軌跡，提煉、匯編成時事性、吸引力較強的本土化案例。而這個部分的內容就是為課堂后的學習討論所用，它能夠較好地鍛煉學生提煉信息、分析信息、提出對策的綜合實踐能力。

4.3創新教學方法，注重過程型的考核方式

傳統的、滿堂灌的教學方式和教師主導型的理論加案例的方式都無法有效地調動學生學習的積極性和主動性。借鑒德國經驗，行動導向的教學方式比較適合企業戰略管理課程的教學。行動教學法是以學生為中心，以能力培養為核心，由教師通過布置任務、組織、引導學生積極地行動起來，讓學生參與到課堂中，在行動中自主學習，提升能力。［5］其方法是多種多樣，包括課堂對話法、頭腦風暴法、角色模擬法、項目教學法等。每堂課的教學中多種方法可以共同使用，充分調動學生參與的積極性，讓知識充分融合于學生的活動中。在考核方式上也應該注重能力培養的考核方式，改變以往教師考核為主的結果型考核方式，建立從學生知識的領會到學習運用的全過程，以學生自評、同學互評、教師點評的全方位考核體系。這種考核可以讓教師及時地發現學生學習的問題，也可以讓學生發現自己學習的問題，調整并激勵自己主動學習。

5結論

應用型本科院校在課程的教學上要充分體現應用型人才的培養要求，以提升學生的專業競爭力為目標，適應社會和學生未來發展的需要而進行教學。因此，企業戰略管理課程的教學應從實踐出發，建立以培養學生專業知識、工作能力以及社會能力的綜合型教學目標;圍繞社會需求優化教學內容體系，結合本土企業實情，完善實踐教學資源;借鑒德國經驗，創新教學方法，形成注重過程和全方位的考核方式。

作者：李丹 李鄧金 單位：重慶郵電大學移通學院工商管理系

參考文獻:

［1］陳小虎，楊祥.新型應用型本科院校發展的14個基本問題［J］．中國大學教育，2013(1):17－22.

［2］黃金鑫，陸奇岸.普通高校本科階段《企業戰略管理》課程教學改革探析［J］．職業教育，2015(2):265－266.