銀行監(jiān)控績效考核方案匯總十篇

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篇（1）

管理績效考核是績效管理的重要內(nèi)容，關(guān)系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務(wù)質(zhì)量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業(yè)競爭日益激烈、銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內(nèi)容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構(gòu)建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構(gòu)建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內(nèi)分支機(jī)構(gòu)（部門）和各類員工，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，判斷其工作業(yè)績，并將考核結(jié)果運(yùn)用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。

一、基礎(chǔ)概念績效管理

由美國管理學(xué)家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環(huán)節(jié)。其中，績效考核的結(jié)果是決定企業(yè)重大人動、員工所得回報的主要依據(jù)；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實(shí)踐中取得良好效果的考核方法主要有：強(qiáng)制分布法、目標(biāo)考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系和關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。

二、銀行業(yè)全面績效考核體系建設(shè)的意義

1.保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

全面績效考核體系通過有效的目標(biāo)分解和逐層落實(shí)，為銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。通過建立全面績效考核體系，能夠?qū)︺y行各分支行、各部門和每個員工在價值創(chuàng)造過程中的貢獻(xiàn)作出科學(xué)合理的評價，為資源分配提供合理的依據(jù)，進(jìn)而提高價值創(chuàng)造者的積極性。

2.提高員工的工作效率

全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標(biāo)，并定期得到管理層績效考核結(jié)果的反饋，有利于員工了解自己的工作業(yè)績，是否得到了別人的認(rèn)可，哪一些需要進(jìn)一步改進(jìn)。同時，通過績效考核結(jié)果的合理和多樣化運(yùn)用，在員工之間形成“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。

3.提高管理者的管理技能

全面績效考核體系的執(zhí)行過程中，管理者要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來制定和分解目標(biāo)，這有助于提高目標(biāo)制定與分解的能力；管理者輔導(dǎo)員工提高績效，這有助于提高指導(dǎo)、激勵和監(jiān)控能力；管理者要對員工的工作進(jìn)行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進(jìn)行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實(shí)施有助于提高管理者的管理技能。

三、某國有銀行省分行全面績效考核體系

建設(shè)某國有銀行省分行近年來在工作實(shí)踐中，摸索構(gòu)建了一套全面績效考核體系，該體系在實(shí)際運(yùn)行過程中，對員工形成了較好的激勵機(jī)制，促進(jìn)了企業(yè)績效的提高。該體系方案具體如下：1.考核方案全面績效考核體系建設(shè)應(yīng)做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。

（1）對機(jī)構(gòu)的績效考核針對分支行、內(nèi)設(shè)部門、特殊部門，建立針對性的經(jīng)營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現(xiàn)行的經(jīng)營管理績效考核辦法為主體框架，根據(jù)各層級的職能定位設(shè)置具體考核指標(biāo)、設(shè)定各維度的考核權(quán)重。對內(nèi)設(shè)部門的績效考核分別按省分行內(nèi)設(shè)部門、市分行內(nèi)設(shè)部門、縣支行內(nèi)設(shè)部門三個層級制定績效考核辦法；根據(jù)各部門承接所在行戰(zhàn)略和落實(shí)主要職責(zé)的原則選取和設(shè)置指標(biāo)。在指標(biāo)選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解。遵循承接全行戰(zhàn)略的原則，將部門績效指標(biāo)與全行績效指標(biāo)、員工績效指標(biāo)有效銜接，突出關(guān)鍵績效指標(biāo)。二是基于部門職責(zé)。部門績效考核指標(biāo)的選取和設(shè)置應(yīng)遵循落實(shí)部門主要職責(zé)的原則，突出本部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域。三是基于部門特點(diǎn)進(jìn)行差異化指標(biāo)設(shè)計。根據(jù)部門職能定位、工作性質(zhì)及其與業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)聯(lián)程度，對部門進(jìn)行差異化績效考核指標(biāo)設(shè)計。對特殊部門的績效考核應(yīng)該注意各級分支行的營業(yè)部既不同于分支行，也不同于內(nèi)設(shè)部門，應(yīng)考慮制定單獨(dú)的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業(yè)部或準(zhǔn)事業(yè)部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應(yīng)制定單獨(dú)的績效考核辦法。

（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經(jīng)理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核。客戶經(jīng)理作為專門銷售銀行產(chǎn)品和服務(wù)的一類員工，制定專門的以營銷業(yè)績?yōu)橹饕笜?biāo)的崗位績效考核辦法。柜員作為專門提供現(xiàn)場服務(wù)和支持的一類員工，制訂以服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量為主要指標(biāo)、營銷業(yè)績?yōu)榇我笜?biāo)的崗位績效考核辦法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現(xiàn)。崗位績效考核指標(biāo)包括工作量、服務(wù)質(zhì)量和營銷業(yè)績，并由歸屬部門負(fù)責(zé)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。其中，工作量主要考核柜員實(shí)際業(yè)務(wù)辦理數(shù)量，服務(wù)質(zhì)量主要考核柜員在日常工作中規(guī)章制度執(zhí)行情況，營銷業(yè)績主要考核柜員營銷和客戶維護(hù)能力。行為表現(xiàn)考核指標(biāo)側(cè)重于柜員品行修養(yǎng)、能力水平、工作態(tài)度、合規(guī)自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業(yè)主管和本二級支行其他人員。根據(jù)柜員年度崗位績效和行為表現(xiàn)考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等級。考核結(jié)果作為績效薪酬發(fā)放、星級晉升、崗位調(diào)整、評先推優(yōu)等的重要依據(jù)。銀行分行的管理類員工包括分支行行領(lǐng)導(dǎo)和各層級內(nèi)設(shè)部門的部門領(lǐng)導(dǎo)等，其崗位績效考核應(yīng)與所在機(jī)構(gòu)（部門）的經(jīng)營管理績效考核結(jié)果相聯(lián)系。

2.考核結(jié)果運(yùn)用

（1）構(gòu)建全員評價體系

全員評價體系是指對管轄范圍內(nèi)包括高層管理者在內(nèi)的所有員工，在績效考核評價的基礎(chǔ)上結(jié)合其他評價指標(biāo)進(jìn)行綜合評價的相關(guān)政策、制度和工作機(jī)制。將績效考核結(jié)果運(yùn)用于員工評價，體現(xiàn)了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導(dǎo)向，引導(dǎo)員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。

（2）構(gòu)建分類管理體系

將員工的績效考核結(jié)果運(yùn)用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術(shù)序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標(biāo)準(zhǔn)，其分類結(jié)果可用于員工晉升。若按柜員（服務(wù)支持類員工）、客戶經(jīng)理（產(chǎn)品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結(jié)果可運(yùn)用于制訂不同的績效考核辦法。總的來說，將全面績效考核結(jié)果運(yùn)用于全員評價和分類管理,構(gòu)建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協(xié)同，共同構(gòu)成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業(yè)的運(yùn)營效率。

參考文獻(xiàn)

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篇（2）

轉(zhuǎn)變員工增資機(jī)制，推廣績效工資制度，逐步按照業(yè)績表現(xiàn)拉開員工收入差距，通過鎖定員工固定工資、停止執(zhí)行機(jī)關(guān)事業(yè)單位工資增長政策和地方政府出臺的津補(bǔ)貼政策兩項措施，徹底扭轉(zhuǎn)了員工對行政性增資的預(yù)期。工資增量按照績效掛鉤的原則面向分支機(jī)構(gòu)和個人進(jìn)行分配，不斷提高績效工資在員工總收入中的比重，進(jìn)而增強(qiáng)績效工資對員工行為的激勵作用，形成以績效工資為主導(dǎo)的增資機(jī)制。

構(gòu)建公司化職級體系，推行崗位績效工資制改革后的員工工資由職級工資、崗位績效工資和績效考核工資三部分組成。職級工資占工資總額的30%-40%左右，實(shí)行全行統(tǒng)一的工資制度;崗位績效工資和績效考核工資占60%-70%，由分行根據(jù)自身情況進(jìn)行考核分配。新的工資制度采取“薪點(diǎn)制”取代傳統(tǒng)的“工資標(biāo)準(zhǔn)值”，具有較好的彈性，兼顧了績效表現(xiàn)差異和地區(qū)收入差異。去年，又明確提出將崗位績效工資制作為員工的基本工資制度，全面推行以薪酬管理體系為核心、以崗位職級體系為基礎(chǔ)、以績效考評體系為依托的崗位績效工資制改革，引入崗位、績效、能力、市場等現(xiàn)代企業(yè)分配理念，逐步構(gòu)建符合現(xiàn)代銀行商業(yè)化運(yùn)營的薪酬制度。

工商銀行還通過與國際著名咨詢公司合作，自行設(shè)計了崗位職級體系，根據(jù)崗位價值將全部崗位縱向劃分為25個崗位職級，根據(jù)崗位職責(zé)橫向劃分為管理類、專業(yè)類、銷售類和操作類四大職類，在各職類別內(nèi)部又根據(jù)崗位特點(diǎn)和任職要求細(xì)分成若干崗位序列。通過構(gòu)建兼具內(nèi)在統(tǒng)一性和整體協(xié)調(diào)性的崗位職級體系，為分類績效考核和差異化薪酬制度改革奠定了基礎(chǔ)，同時也拓寬了新的制度框架下各類員工的職業(yè)發(fā)展通道。

篇（3）

文章編號：1003-4625(2010)05-0111-03 中圖分類號：F832.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

商業(yè)銀行目前運(yùn)作的績效考核方案，具體到各基層單位及網(wǎng)點(diǎn)還存在許多操作問題，如何在全局上把握考核的客觀性、全面性，在具體落實(shí)中層層推進(jìn)，公平、公正、準(zhǔn)確地體現(xiàn)考核內(nèi)容，達(dá)到考核目的，進(jìn)而全面提高員工工作積極性是一個值得深入思考的問題。本文主要就績效考核管理存在的問題以及如何完善績效管理提出意見。

一、目前績效管理系統(tǒng)設(shè)計存在的幾個問題

(一)在績效管理指標(biāo)確定上單方面強(qiáng)調(diào)對績效的評估，沒有充分重視評估之前的準(zhǔn)備工作。一個完整的績效管理系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)包括設(shè)立績效目標(biāo)――制定績效計劃――搜集績效信息――實(shí)施績效管理控制過程――績效考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。由于沒有對完整的績效管理系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測、分析和控制，在績效的評估過程中常常會出現(xiàn)很多沖突和矛盾。例如：對績效評估的定位和價值的曲解，評估者的偏差，被評估者的抵觸情緒等矛盾沖突往往是由于評估之前的準(zhǔn)備工作出現(xiàn)了問題所導(dǎo)致的。所以，評估之前的工作對于考核的效果至關(guān)重要，做好這項工作能使考核中的不同群體(考核者與被考核者)對考核的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識，避免沖突。

(二)在績效管理系統(tǒng)的建立過程中沒有充分考慮到該系統(tǒng)使用者的不同需要。在績效管理過程中，商業(yè)銀行管理者與被管理者都有著不同的心理期望，對績效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績效考核系統(tǒng)的設(shè)計中應(yīng)充分考慮的。商業(yè)銀行管理者希望績效管理在操作上簡單方便，不希望為此花費(fèi)太多的時間和精力，同時也希望績效管理的過程與自己對員工的管理具有一致性和協(xié)調(diào)性，能夠在工作過程中評估和提高員工的績效。被管理者則希望得到一些建設(shè)性的反饋，了解管理者對自己的客觀評價以及如何改進(jìn)自己績效的建議。好的績效管理措施可以使商業(yè)銀行通過績效管理讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到，如何改進(jìn)才能提高自己的績效，進(jìn)而激勵他們做出改進(jìn)和提高的行為，在績效管理的過程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，并全面提高被管理者的生產(chǎn)力。因而，開放溝通的行為應(yīng)持續(xù)貫穿績效管理的全過程，從績效目標(biāo)的制定，績效計劃的形成，實(shí)施目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，對工作貢獻(xiàn)與效益的評估以及提出新的績效目標(biāo)，都應(yīng)當(dāng)通過員工與直接主管的溝通來實(shí)現(xiàn)。

(三)沒有充分考慮到如何應(yīng)用績效評估的結(jié)果。如果僅僅為了評估而評估，評估之后的結(jié)果對員工沒有任何影響，那么誰也不會重視評估，評估就會流于形式。在有些部門中，僅僅將評估作為獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具，這是對評估結(jié)果的片面應(yīng)用。人們僅將評估與利益分配聯(lián)系起來容易造成矛盾沖突，同時，由于把注意力放在了利益的分配上，忽視了績效的改進(jìn)與提高，績效管理的真正目的也沒有達(dá)到，就忽略了為提高員工績效和勝任能力而進(jìn)行的培訓(xùn)。

(四)缺乏良好的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的方法。一是在考核指標(biāo)體系方面，計劃指標(biāo)體系與績效考核體系的不配套、不銜接，計劃分配、制定的科學(xué)性、合理性很大程度上影響績效考核結(jié)果的公正性。另外，股東目標(biāo)、商業(yè)銀行目標(biāo)、員工目標(biāo)的不統(tǒng)一，沒有形成相互支撐和保障，指標(biāo)沒有突出效益、質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展，重傳統(tǒng)的產(chǎn)品產(chǎn)量考核而忽視效益考核。二是壓力傳導(dǎo)不到位。沒有建立科學(xué)的壓力傳導(dǎo)機(jī)制，存在著“四大四小”――“上級壓力大、下級壓力小；正職壓力大、副職壓力小；管理者壓力大、員工壓力小；機(jī)構(gòu)壓力大、機(jī)關(guān)壓力小”等現(xiàn)象。三是考核手段不完善、不科學(xué)。存在著“四易四難”――“對正職考核容易、對副職考核難；對機(jī)構(gòu)考核容易、對機(jī)關(guān)考核難；對業(yè)務(wù)部門考核容易、對管理部門考核難；對定量指標(biāo)考核容易，對定性指標(biāo)考核難”的現(xiàn)象。

二、對完善績效考核工作的幾點(diǎn)設(shè)想

(一)績效管理戰(zhàn)略保證的方向

1　股東權(quán)益最大化。科學(xué)有效的績效管理機(jī)制是股東利益實(shí)現(xiàn)的保障。商業(yè)銀行股份制改造上市后，股東回報的要求越來越高，這需要通過績效考核機(jī)制的建立來實(shí)現(xiàn)。如考核指標(biāo)中凈利潤、RAROC、EVA等指標(biāo)就體現(xiàn)了股東回報的要求。

2　商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展。商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在于盈利能力的提高，員工素質(zhì)的提升，創(chuàng)新和技術(shù)的跟進(jìn)及內(nèi)外部客戶滿意度的提升。績效管理的精髓就是確保商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展，特別是“平衡計分卡+績效過程管理”模式更體現(xiàn)了這一要求。

3　員工利益與商業(yè)銀行利益、社會利益的統(tǒng)一。

(二)績效管理的戰(zhàn)略框架

1　計劃體系

(1)要高度重視計劃體系的建立。績效管理是計劃實(shí)施的保障，同時，計劃體系的公正、科學(xué)與否，又關(guān)系到考核的公正與否，從而影響到績效評價結(jié)果和績效結(jié)果運(yùn)用的公正性。

(2)要科學(xué)合理下達(dá)計劃。對于機(jī)構(gòu)下達(dá)計劃時，首先必須充分考慮其內(nèi)外部環(huán)境、資源、經(jīng)濟(jì)條件、外部監(jiān)管等因素，通過具體測算得出機(jī)構(gòu)未來發(fā)展速度和潛力，據(jù)此下達(dá)計劃。其次，計劃下達(dá)前，要進(jìn)行充分的溝通，讓考核對象明白計劃下達(dá)的依據(jù)，達(dá)成一致，從而確保計劃的執(zhí)行和落實(shí)。

(3)要遵循績效指標(biāo)設(shè)置的基本原則。即定量與定性指標(biāo)相結(jié)合原則；業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險防范相結(jié)合原則；理論與實(shí)際相結(jié)合原則；民主與集中相結(jié)合的原則。同時在審核績效考核指標(biāo)時還要注意以下幾個關(guān)鍵要素：關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重的確定是否能使被評估者完成主要任務(wù)，關(guān)鍵指標(biāo)的評估過程及結(jié)果是否可以控制和證明，多個評估者對同一績效指標(biāo)進(jìn)行評估的結(jié)果能否一致，是否從客戶的角度界定績效考核指標(biāo)，是否便于操作跟蹤與監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)的客觀性，是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間，即超越標(biāo)準(zhǔn)績效范圍表現(xiàn)，達(dá)到卓越標(biāo)準(zhǔn)的獎勵。

2　績效管理體系

(1)績效導(dǎo)向要保持自上而下的一致性。一是績效管理架構(gòu)的一致性，二是考核指標(biāo)的一致性，考核指標(biāo)上要突出效益的考核，同時兼顧風(fēng)險和質(zhì)量指標(biāo)，把此作為核心指標(biāo)。把產(chǎn)品指標(biāo)列入二級指標(biāo)，這是機(jī)構(gòu)成長和戰(zhàn)略發(fā)展的需要，具有重要意義。自上而下要堅持和貫徹這一導(dǎo)向。

(2)壓力傳導(dǎo)保持自上而下的一致性。對于考核指標(biāo)、考核重點(diǎn)的戰(zhàn)略性調(diào)整，要通過宣傳、溝通使上下達(dá)成一致，使各級認(rèn)識到調(diào)整的重要意義，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的追求產(chǎn)品產(chǎn)量的粗放型經(jīng)營模式，使各級管理者及員工知其然，且知其所以然，從而轉(zhuǎn)化為自覺

行動。另外，通過指標(biāo)的層層科學(xué)分解，使指標(biāo)傳遞鏈順暢地傳導(dǎo)到員工。上級指標(biāo)要全部轉(zhuǎn)化為下級指標(biāo)，下級指標(biāo)要支撐所有上級指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。避免“上級壓力大、下級壓力小；正職壓力大、副職壓力小；管理者壓力大、員工壓力小；機(jī)構(gòu)壓力大、機(jī)關(guān)壓力小”等現(xiàn)象的存在。

(3)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)平衡發(fā)展的一致性。平衡計分卡是一個非常科學(xué)的績效管理工具，已被當(dāng)今世界500強(qiáng)80％以上的企業(yè)所采用，我們在績效管理中應(yīng)注意借鑒使用，以兼顧各個維度的平衡，實(shí)現(xiàn)長期和短期發(fā)展的平衡、經(jīng)營和管理的平衡、內(nèi)部和外部的平衡，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭力。

3　績效考核結(jié)果運(yùn)用。

對績效考核結(jié)果的運(yùn)用應(yīng)主要體現(xiàn)在四個方面：(1)對機(jī)構(gòu)、部門、員工的評價。即績效考核結(jié)果與機(jī)構(gòu)、部門、員工的考核等級評定緊密掛鉤。(2)機(jī)構(gòu)資源配置。體現(xiàn)在業(yè)務(wù)費(fèi)用和人事費(fèi)用向績效好的機(jī)構(gòu)傾斜。(3)薪酬分配。即將目標(biāo)年薪中績效獎金部分完全根據(jù)績效完成情況分配。(4)職業(yè)發(fā)展(晉升、深造、崗位變動)。

(三)實(shí)施績效考核必須掌握的幾個環(huán)節(jié)

1　自上而下的實(shí)施績效管理系統(tǒng)有利于一系列的實(shí)施，但也有一定的風(fēng)險。首先要培訓(xùn)高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會幫助員工建立績效標(biāo)準(zhǔn)和對員工績效進(jìn)行評估，同時還需要具備一系列技巧。實(shí)施績效考核管理人員應(yīng)具備例如教導(dǎo)、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等基本的人際溝通技巧，否則系統(tǒng)無法運(yùn)行。

2　績效實(shí)施的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實(shí)施。在實(shí)施績效考核時，員工最大的擔(dān)心是自己被蒙在鼓里，因此溝通十分必要，這樣員工會了解進(jìn)行的考核是怎么樣一件事情，為什么會這樣做，對自己會有什么樣的影響等。如果讓員工自己來收集與績效有關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面由于參與數(shù)據(jù)收集的過程，也不會懷疑數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，但要排除和防止員工做假行為。

3　現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)將有助于績效管理計劃的實(shí)施。當(dāng)一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的管理人員深入到各個部門中幫助主管人員和員工使用系統(tǒng)，對一些實(shí)施過程中需要界定的、難以衡量的工作給予指導(dǎo)，有助于系統(tǒng)推行。遇到一些棘手的問題時，不到萬不得已不要直接改變績效系統(tǒng)，可以采用其他方式進(jìn)行逐漸改變。

4　進(jìn)行階段性的績效回顧和溝通十分必要。試圖通過一次績效考核改變企業(yè)的現(xiàn)狀是不現(xiàn)實(shí)的，只有在第一次、第二次績效考核效果反饋后，企業(yè)價值最大化和員工切身利益得到根本好轉(zhuǎn)，員工實(shí)實(shí)在在體會到績效考核為自身帶來的好處，才會喜歡并積極參與。對管理者來說，不斷地總結(jié)經(jīng)驗，不斷地與被管理者溝通是完善績效考核體系的重要方法。如果管理人員與員工缺乏及時的溝通，可能會花大量的時間來解決工作中存在的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進(jìn)行幾次溝通的時間多得多，管理效果也很糟。

三、建立商業(yè)銀行適應(yīng)管理與發(fā)展要求的績效管理體系

(一)加強(qiáng)績效過程管理。指在績效管理的目標(biāo)設(shè)定、績效溝通、績效考核、結(jié)果運(yùn)用四個環(huán)節(jié)形成一個完整的管理循環(huán)。績效考核內(nèi)容設(shè)計周到，標(biāo)準(zhǔn)切實(shí)可行，考核辦法明確，程序縝密，環(huán)環(huán)緊扣，考核結(jié)果公正、公開、公平，并建立相應(yīng)的內(nèi)部監(jiān)督檢查機(jī)制，績效考核協(xié)調(diào)處理措施周全到位。

(二)重視高層推動，建設(shè)良好績效文化。績效考核牽涉的部門和人員多而雜，涉及全體員工的切身利益，并不是一種令全體員工都?xì)g迎的事情，各級管理人員對于推進(jìn)績效考核效率高低與否，往往視最高決策層是否全力支持。這就要求決策層在實(shí)施績效管理的過程中既要充分展示完成績效變革的決心和信心，又要以實(shí)事求是的精神，一切從實(shí)際出發(fā)，尋找適合銀行發(fā)展的規(guī)律，通過合理的工作分配和授權(quán)授責(zé)，不斷拓展員工的職責(zé)、提升員工的技能；通過正確地界定績效指標(biāo)和衡量績效結(jié)果，正確鼓勵和評價員工；通過經(jīng)常性地與員工溝通，了解員工的優(yōu)缺點(diǎn)，掌握員工的需求和動機(jī)，給予員工合適的激勵與約束，為員工設(shè)置合理的發(fā)展計劃，尋求各方的理解和支持，改變傳統(tǒng)管理中一些片面的觀念和做法，積極培育良好的績效管理文化。決策層和各級管理者應(yīng)該注意的是，績效溝通必須貫穿于績效管理過程的始終，貫穿于商業(yè)銀行整個運(yùn)作過程。

篇（4）

一、平行作業(yè)的背景由來

自上世紀(jì)90年代初期以來，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步，銀行業(yè)競爭日趨激烈，“審貸分離”模式逐漸不能滿足市場競爭的要求，花旗銀行開始在業(yè)務(wù)單元內(nèi)實(shí)行風(fēng)險經(jīng)理、客戶經(jīng)理“平行作業(yè)”，這是“審貸分離”新的表現(xiàn)形式。花旗銀行的實(shí)踐證明，推行平行作業(yè)模式是符合現(xiàn)代商業(yè)銀行管理理念和發(fā)展方向的。借鑒花旗銀行“平行作業(yè)模式”，經(jīng)過反復(fù)論證，2007年初A銀行正式在對大中型企業(yè)推行平行作業(yè)。

二、A銀行平行作業(yè)模式及信貸管理中的作用

A銀行平行作業(yè)模式，就是指客戶營銷與客戶關(guān)系維護(hù)的經(jīng)營人員和風(fēng)險管理人員，在同一授信業(yè)務(wù)流程中，以客戶為對象，以產(chǎn)品和服務(wù)為載體，通過崗位制約與團(tuán)隊合作來平衡風(fēng)險與回報的授信業(yè)務(wù)運(yùn)作機(jī)制。通過近三年的探索和實(shí)踐，該模式在貸前、貸中、貸后三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮了重要作用。

1.實(shí)現(xiàn)風(fēng)險控制關(guān)口前移，提高了信貸資產(chǎn)質(zhì)量。通過實(shí)行平行作業(yè)，風(fēng)險經(jīng)理在貸前環(huán)節(jié)參與現(xiàn)場調(diào)查、完成項目評估和信用評級；參與授信方案設(shè)計，揭示關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)并提出風(fēng)險控制建議。在貸中環(huán)節(jié)審核授信審批條件落實(shí)情況，防范操作風(fēng)險。在貸后環(huán)節(jié)對貸前揭示的風(fēng)險點(diǎn)或持續(xù)用款條件進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控或風(fēng)險預(yù)警，提高銀行貸后管理能力。平行作業(yè)促使風(fēng)險控制關(guān)口前移，風(fēng)險控制能力得到加強(qiáng)，信貸資產(chǎn)質(zhì)量明顯提高。

2.較為充分揭示風(fēng)險，提高申報材料質(zhì)量和審批效率。通過實(shí)行平行作業(yè)，風(fēng)險經(jīng)理與客戶經(jīng)理從各自獨(dú)立的角度，按照共同的風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)，對風(fēng)險回報進(jìn)行把握。較實(shí)行平行作業(yè)之前，風(fēng)險揭示更加詳盡、充分，授信方案更具針對性、可行性，減少了反復(fù)補(bǔ)充申報材料的現(xiàn)象，提高了申報材料質(zhì)量和審批效率。

3．有效落實(shí)方案審批，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險持續(xù)監(jiān)控。通過實(shí)行平行作業(yè)，在授信業(yè)務(wù)審批后，由風(fēng)險經(jīng)理負(fù)責(zé)審核授信條件落實(shí)情況，有效地落實(shí)方案審批。風(fēng)險經(jīng)理在貸后環(huán)節(jié)，對貸前、貸中環(huán)節(jié)在風(fēng)險識別和控制措施等方面存在的缺陷，進(jìn)行持續(xù)跟蹤和有效落實(shí)。貸后收集的信息同樣也可以作為調(diào)整授信方案的依據(jù)。

4.統(tǒng)一風(fēng)險偏好，提高銀行風(fēng)險偏好與市場的貼近度，降低銀行風(fēng)險管理成本。通過實(shí)行平行作業(yè)，風(fēng)險經(jīng)理直接參與到信貸業(yè)務(wù)流程中，對客戶及業(yè)務(wù)的風(fēng)險有了更直觀的認(rèn)識，便于和前臺經(jīng)營人員達(dá)成共識；對不符合信貸政策、收益不能覆蓋風(fēng)險的項目能夠及時中止，降低了營銷成本和風(fēng)險管理成本，風(fēng)險偏好得到有效統(tǒng)一。

三、目前平行作業(yè)運(yùn)行過程中存在的問題

作為一種新的風(fēng)險管理模式，平行作業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展、防范風(fēng)險中發(fā)揮了積極的作用，但是在基層機(jī)構(gòu)運(yùn)作過程中，仍存在需要進(jìn)一步完善的地方。

1.平行作業(yè)機(jī)制尚未完全到位。主要表現(xiàn)在一是認(rèn)識不到位。個別客戶經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理單純從本崗位出發(fā)，風(fēng)險經(jīng)理將自己定位成“踩剎車”，在證明自己盡職的同時規(guī)避責(zé)任；客戶經(jīng)理將自己定位成“踩油門”，認(rèn)為涉及風(fēng)險的問題都是風(fēng)險經(jīng)理應(yīng)該考慮的。二是獨(dú)立性不足。目前，個別分行將風(fēng)險經(jīng)理人員編制、績效考核都放在基層行，甚至風(fēng)險經(jīng)理崗位就設(shè)在前臺經(jīng)營部門（非派駐制）。在這種情況下，風(fēng)險經(jīng)理平行作業(yè)工作的獨(dú)立性很難得到發(fā)揮。三是溝通不暢。個別客戶經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理背靠背，溝通不暢，造成人為拉長業(yè)務(wù)流程，效率受損。

2．風(fēng)險經(jīng)理的配備不均衡，業(yè)務(wù)素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。在平行作業(yè)初期，各行由于風(fēng)險經(jīng)理配備不均衡或業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，造成風(fēng)險分析不到位、條件審核流于形式，風(fēng)險經(jīng)理未充分發(fā)揮平行作業(yè)作用，反而增加了業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

3.授信方案制訂不完善。在授信申報資料中，個別風(fēng)險經(jīng)理貸前調(diào)查深度不夠，對項目的風(fēng)險點(diǎn)揭示不夠深入，風(fēng)險審查意見較為空泛，風(fēng)險防范措施針對性、操作性不強(qiáng)，無法滿足無條件審批要求。

4.激勵約束機(jī)制不完善、不到位。目前，有的機(jī)構(gòu)對風(fēng)險經(jīng)理績效考核明顯低于同級業(yè)務(wù)前臺，存在責(zé)權(quán)利不對等的情況，這直接影響風(fēng)險經(jīng)理的工作積極性和隊伍的穩(wěn)定性，不利于吸引優(yōu)秀人才到平行作業(yè)風(fēng)險管理崗位上來。

四、建議

1.進(jìn)一步深化風(fēng)險體制改革。首先，建立風(fēng)險評估會議制度，構(gòu)建統(tǒng)一風(fēng)險偏好的平臺。在貸前環(huán)節(jié)，由經(jīng)營主責(zé)任人組織召開風(fēng)險評估會議，研究客戶經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理提出的風(fēng)險事項，共同制定風(fēng)險控制方案。

此類制度的實(shí)行，有利于提高風(fēng)險控制措施及授信方案的可行性和嚴(yán)密性，便于統(tǒng)一風(fēng)險偏好。其次，在崗位設(shè)置上必須滿足風(fēng)險經(jīng)理獨(dú)立性的要求。同時，風(fēng)險經(jīng)理應(yīng)樹立風(fēng)險管理為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)的理念，既要注重與客戶經(jīng)理團(tuán)結(jié)協(xié)作，又要嚴(yán)守風(fēng)險底線，保持工作的獨(dú)立性。第三，有效溝通，妥善處理爭議。由于風(fēng)險經(jīng)理和客戶經(jīng)理的崗位、職責(zé)不同、分析問題的角度也有差異，產(chǎn)生分歧或爭議是正常的。只有進(jìn)行有效溝通，增進(jìn)理解，才能有效化解分歧或爭議，達(dá)成共識，從而提高工作效率。

篇（5）

因此，財務(wù)管理信息化，不僅是計算機(jī)等信息技術(shù)的采用，更是企業(yè)流程重組，財務(wù)管理資源潛能充分得以調(diào)動的一個過程。

財務(wù)管理與價值經(jīng)營

價值管理（Value-based Management，VBM）是指以價值評估為基礎(chǔ)、以價值增長為目的一種綜合管理模式。它強(qiáng)調(diào)以創(chuàng)造價值、實(shí)現(xiàn)價值增長為目標(biāo)，在企業(yè)的經(jīng)營管理中遵循價值理念和價值增長規(guī)律，其核心內(nèi)容是進(jìn)行價值衡量，通過對價值驅(qū)動因素的分析和評估，挖掘企業(yè)生產(chǎn)、采購、銷售、研發(fā)、投資、財務(wù)等經(jīng)營環(huán)節(jié)的價值增值潛力。這正是近年來國外先進(jìn)企業(yè)一直推崇的價值經(jīng)營理念。

所謂價值經(jīng)營，就是以價值創(chuàng)造為核心、以價值評估為基礎(chǔ)、以價值增長為目的的一套創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略與管理體系。然而隨著我國企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，中國資本市場的發(fā)展，價值經(jīng)營越來越得到理論界和實(shí)務(wù)界的重視。企業(yè)價值最大化是通過企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)政策，在保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，使企業(yè)總價值達(dá)到最大。財務(wù)管理在企業(yè)投融資管理、資金管理、預(yù)算管理、風(fēng)險控制、決策支持等企業(yè)運(yùn)營的每一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著越來越重要的作用，成為企業(yè)價值經(jīng)營的核心。同時，財務(wù)活動也要圍繞著企業(yè)價值最大化展開，價值經(jīng)營也成為財務(wù)管理的核心，基于價值經(jīng)營的財務(wù)管理將企業(yè)財務(wù)管理推向新的境界。

財務(wù)管理創(chuàng)新

完善企業(yè)財務(wù)管理體系是建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展管理體系的重要基礎(chǔ)。從管理功能的重要性與基礎(chǔ)性劃分，財務(wù)管理應(yīng)包含三個層次的管理職能：一是有效管理企業(yè)經(jīng)營的安全；二是為管理層提供及時、有效、完整的財務(wù)信息；三是提供高效的管理決策支持 有效管理企業(yè)經(jīng)營的安全。

對財務(wù)管理的新要求

強(qiáng)化以現(xiàn)金流為核心的全面預(yù)算管理。預(yù)算管理是財務(wù)管理的基本職能，在價值管理的理念下，預(yù)算管理要以現(xiàn)金流為核心。不強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流的預(yù)算管理，不僅不能體現(xiàn)企業(yè)的價值，還使全面預(yù)算管理失去方法和手段。現(xiàn)金流是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的“血液”，要判斷企業(yè)的一項活動是否創(chuàng)造了價值就要以是否為企業(yè)創(chuàng)造了現(xiàn)金流量來衡量。

建立以企業(yè)價值為導(dǎo)向的績效評價模式。建立一套富有挑戰(zhàn)性和操作性的績效評估系統(tǒng)，使之更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)價值服務(wù)，是現(xiàn)代財務(wù)管理職能上的拓展。在價值管理理念下，價值增值成為企業(yè)追求的目標(biāo)，對績效的衡量轉(zhuǎn)變?yōu)閷r值增值的衡量。企業(yè)每一項作業(yè)都會產(chǎn)生一定的價值，扣除各種成本后，各項作業(yè)最終累計為企業(yè)價值的增值。現(xiàn)代財務(wù)管理要求績效考核體系中更加注重對占用資本和回報率的考核，如EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）的考核。

資本分配管理。從財務(wù)管理的職能來看，資本分配管理是財務(wù)管理的重要方面。資本分配主要指投資，沒有投資就沒有增長，投資體現(xiàn)了企業(yè)價值追求的方向和形式。驅(qū)動企業(yè)價值增長的主要因素是有正現(xiàn)金流的盈利，是通過合理的資本分配實(shí)現(xiàn)的。運(yùn)營資金結(jié)余要么用于股利分配，要么用于擴(kuò)大再生產(chǎn)。擴(kuò)大再生產(chǎn)集中體現(xiàn)在增加投入上，增加投入可以擴(kuò)大規(guī)模和能力。在企業(yè)價值管理中，資本支出計劃要匹配企業(yè)的長期價值管理方向，企業(yè)整體的價值增值是通過企業(yè)長期的價值增值活動實(shí)現(xiàn)的。資本支出可以獲得規(guī)模增長、成本節(jié)約、科技進(jìn)步、新盈利模式創(chuàng)新。資本投資要強(qiáng)調(diào)價值回報，都要以提高企I價值為目標(biāo)進(jìn)行有效管理。

財務(wù)管理的幾點(diǎn)創(chuàng)新

加強(qiáng)預(yù)算管理。創(chuàng)新預(yù)算體制，構(gòu)建扁平化預(yù)算平臺。實(shí)行全面預(yù)算管理，實(shí)施全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)各項活動有序進(jìn)行。實(shí)施全面的預(yù)算管理，盡量地扁平化。減少一些不必要的復(fù)雜程序，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化的重要保證。編制企業(yè)預(yù)算，要在對市場進(jìn)行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤為前提，全面編制銷售預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和利潤預(yù)算、單獨(dú)項目的獨(dú)立預(yù)算，促使企業(yè)的各項活動都能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。另外，企業(yè)及各子企業(yè)年度預(yù)算編制后，還要根據(jù)實(shí)際情況分解為月度預(yù)算，進(jìn)行月度經(jīng)濟(jì)活動分析，找出問題和生產(chǎn)經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對策。年度末，企業(yè)應(yīng)對全年預(yù)算執(zhí)行情況全面地進(jìn)行分析，找出影響預(yù)算完成的各種因素，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗，及時進(jìn)行整改。不斷提高預(yù)算的編制水平。

提高信息化管理水平。要建立會計信息系統(tǒng)，或者利用ERP（企業(yè)資源計劃）的財務(wù)管理系統(tǒng)。充分開發(fā)利用信息資源，為企業(yè)決策服務(wù)，指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，做好信息反饋工作，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財務(wù)會計信息是企業(yè)經(jīng)營信息系統(tǒng)的主體，在IT技術(shù)等高新技術(shù)的支持下，財務(wù)管理信息更具有廣泛性、綜合性、靈敏性，能夠快捷、準(zhǔn)確、全面反映市場信息和企業(yè)經(jīng)營動態(tài)，因此在加強(qiáng)企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)的同時，還應(yīng)加強(qiáng)財務(wù)自身的信息化建設(shè)，包括選擇充分、正確的分析指標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)可靠的分析方法，建立資金、成本、利潤、經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營風(fēng)險等專項分析子系統(tǒng)，使之輸出的信息既有歷史到未來的縱向比較，又有同行業(yè)的橫向比較，既有總體概括指標(biāo)，又有詳細(xì)分類的分析。

建立專家型財務(wù)管理決策支持系統(tǒng)，提高企業(yè)決策能力。如今許多的企業(yè)都采用了ERP，實(shí)現(xiàn)了信息化，提高了企業(yè)的管理水平，在這個平臺上，要發(fā)揮其優(yōu)勢，并防范技術(shù)風(fēng)險，加強(qiáng)技術(shù)風(fēng)險控制，利用專家資源，定期對企業(yè)的財務(wù)管理進(jìn)行評價和建議。然后反饋至企業(yè)的決策層，提高企業(yè)的決策能力。

江蘇銀行統(tǒng)一價值經(jīng)營平臺規(guī)劃與建設(shè)

銀行開啟價值經(jīng)營，其核心思想是多維度精細(xì)化管理、全要素價值衡量、全過程閉環(huán)管理；其主要任務(wù)則是以價值經(jīng)營為目標(biāo)的全面預(yù)算管理、以價值經(jīng)營為依據(jù)的內(nèi)部資源配置、以價值經(jīng)營為導(dǎo)向的經(jīng)營業(yè)績評價。

經(jīng)過與中國領(lǐng)先的金融企業(yè)管理平臺與互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商、價值經(jīng)營倡導(dǎo)者與領(lǐng)軍者――北京融和科技有限公司（簡稱“融和科技”）咨詢方案與系統(tǒng)實(shí)施專家多次溝通，最終確定了江蘇銀行統(tǒng)一價值經(jīng)營平臺的構(gòu)建思路。

一是通過全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，建立健全預(yù)算組織架構(gòu)和審批流程，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的自動化、彈性化、精細(xì)化、集團(tuán)化管理，并實(shí)現(xiàn)動態(tài)地預(yù)算監(jiān)控與分析。

二是通過業(yè)績考核評價體系建設(shè)，建立考核指標(biāo)庫，有效支撐考核系統(tǒng)數(shù)據(jù)；多維度服務(wù)績效考核工作，提升考核效率；強(qiáng)化考核流程化管理，優(yōu)化資源配置有效性和合理性。

三是按照機(jī)構(gòu)、部門、條線、產(chǎn)品、客戶、客戶經(jīng)理等維度建立統(tǒng)一多維度的業(yè)績計量，全面、真實(shí)、科學(xué)的反映機(jī)構(gòu)利潤、部門利潤、條線價值、產(chǎn)品和客戶貢獻(xiàn)等，以激發(fā)經(jīng)營活力。

其核心是將銀行全面發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為確定可行的預(yù)算目標(biāo)，從而較好地貫徹銀行戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)有序、協(xié)調(diào)發(fā)展；通過確定的預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，對銀行的執(zhí)行過程進(jìn)行事前、事中、事后控制，來強(qiáng)化銀行內(nèi)部管理，控制成本、提高效率；通過在銀行戰(zhàn)略目標(biāo)指引下的全面預(yù)算管理，完善銀行決策鏈，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，同時激勵員工完成銀行預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)各項目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算系統(tǒng)

建立健全預(yù)算組織架構(gòu)和審批流程。一是構(gòu)建預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下的多層級預(yù)算管理組織，明確各部門在預(yù)算編制流程中的角色和責(zé)任，各條線全面參與預(yù)算編制，增強(qiáng)責(zé)任意識和盈利意識。二是預(yù)算系統(tǒng)成為管理層與預(yù)算編制部門、總行與分行溝通的大平臺，達(dá)到信息透明、溝通快速，大幅提升工作效率。三是實(shí)現(xiàn)流程管理。基于全行統(tǒng)一的風(fēng)險偏好、盈利預(yù)期、轉(zhuǎn)型目標(biāo)，統(tǒng)籌總分行、各部門專業(yè)力量，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與考核方案的編制、審批、調(diào)整，體現(xiàn)預(yù)算審批工作流功能。

實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的自動化、彈性化、精細(xì)化、集團(tuán)化管理。一是數(shù)據(jù)處理自動化。通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)自動收集、數(shù)據(jù)處理、預(yù)算分解、預(yù)算下達(dá)等工作，支持由上而下的預(yù)算下達(dá)和自下而上的預(yù)算編制過程。二是形成循環(huán)測算體系，達(dá)成最優(yōu)方案。支持多場景預(yù)算，基于戰(zhàn)略規(guī)劃，以提升綜合競爭力為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“利潤目標(biāo)測算――預(yù)算分解――預(yù)算編制”的循環(huán)體系，最終達(dá)成資本配置、利率定價、成本、風(fēng)險管理的最優(yōu)方案。三是支持滾動預(yù)算。基于存量業(yè)務(wù)與發(fā)展計劃，實(shí)現(xiàn)動態(tài)預(yù)算，并統(tǒng)籌考慮貨幣政策調(diào)整、利率市場化等因素，實(shí)現(xiàn)季度滾動預(yù)測、年度伸縮預(yù)測，準(zhǔn)確測算環(huán)境變化的影響，便于管理決策，及時對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，滿足瞬息萬變的宏觀經(jīng)濟(jì)、貨幣形勢。四是支持多維度的預(yù)算編制。基于存量賬戶級數(shù)據(jù)的歸屬關(guān)系和綜合經(jīng)營計劃分解方案，編制“分機(jī)構(gòu)、分產(chǎn)品、分條線”三分一體的預(yù)算體系。五是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的預(yù)算管理，滿足業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變、經(jīng)營范圍擴(kuò)大的需求。

建立動態(tài)預(yù)算監(jiān)控與分析。實(shí)現(xiàn)O D S 對接（ O D S 是Operational Data Store的縮寫，操作數(shù)據(jù)存儲，是一個面向主}的、集成的、可變的、當(dāng)前的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)集合，用于支持企業(yè)對于即時性的、操作性的、集成的全體信息的需求），實(shí)時監(jiān)控經(jīng)營指標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)運(yùn)行情況，形成機(jī)構(gòu)、條線、產(chǎn)品、客戶等多維預(yù)算執(zhí)行情況比較分析，對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警提示，按“量本利”分析模式展示業(yè)務(wù)量、定價、成本等因素對預(yù)算偏離度的影響，督促指導(dǎo)各級經(jīng)營單位采取應(yīng)對措施。

績效考核系統(tǒng)

建立考核指標(biāo)庫，有效支撐考核系統(tǒng)數(shù)據(jù)。根據(jù)每年KPI（Key Performance Indicators，關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核辦法的變化，建立KPI考核指標(biāo)庫，該指標(biāo)庫聯(lián)動FTP（File TransferProtocol的縮寫，文件傳輸協(xié)議，使得主機(jī)間可以共享文件）系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、成本分?jǐn)傁到y(tǒng)等ODS數(shù)據(jù)倉庫，從源頭采集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時支持各級機(jī)構(gòu)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行指標(biāo)的擴(kuò)展定義，以滿足全行考核辦法多樣化的要求。

多維度服務(wù)績效考核工作，提升考核效率。一是借助考核系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“三個維度、五個層次”考核體系管理，針對不同的考核對象，具備考核指標(biāo)設(shè)置、監(jiān)測、評分等功能。二是強(qiáng)調(diào)適時反饋、動態(tài)管理，及時取數(shù)，支持隨時查看考核結(jié)果及業(yè)績表現(xiàn)，打破考核周期的約束，及時傳導(dǎo)考核導(dǎo)向。三是精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)多維度數(shù)據(jù)展示，為各級機(jī)構(gòu)分析考核得分差異、資源配置脫幅等提供便利，避免為了考核而考核，促進(jìn)各級機(jī)構(gòu)、條線績效提升。四是被考核機(jī)構(gòu)特殊事項申請，按照在線審批流程，調(diào)整考核數(shù)據(jù)，力求考核結(jié)果全面、準(zhǔn)確、客觀。

強(qiáng)化考核流程化管理，優(yōu)化資源配置有效性和合理性。一是基于考核流程構(gòu)建績效考核系統(tǒng)，建立從制定考核方案、下達(dá)考核任務(wù)、監(jiān)控考核任務(wù)執(zhí)行情況、考核結(jié)果管理、資源配置等考核全流程線上服務(wù)機(jī)制。二是在系統(tǒng)中設(shè)置資源配置規(guī)則，聯(lián)動考核結(jié)果與資源配置，實(shí)現(xiàn)資源配置智能化，為進(jìn)一步優(yōu)化資源配置提供便利。

多維度分析

建立統(tǒng)一多維度業(yè)績準(zhǔn)確計量。為了激發(fā)經(jīng)營活力，需要按照機(jī)構(gòu)、部門、條線、產(chǎn)品、客戶、客戶經(jīng)理等維度的業(yè)績計量，全面、真實(shí)、科學(xué)的反映機(jī)構(gòu)利潤、部門利潤、條線價值、產(chǎn)品和客戶貢獻(xiàn)等。

注重業(yè)績結(jié)果展示。系統(tǒng)支撐多維度業(yè)績結(jié)果展示，根據(jù)不同用戶日常使用的區(qū)別，將全行用戶分為：高級管理決策用戶、業(yè)務(wù)線用戶、管理分析用戶、客戶經(jīng)理用戶四類，開發(fā)各類圖表展示。對于高級管理層用戶，主要通過圖形的方式展示，包括本行的業(yè)務(wù)、與其他銀行的對比情況、主要指標(biāo)的變動趨勢等內(nèi)容；對于業(yè)務(wù)線用戶，提供條線分行、產(chǎn)品、客戶盈利能力、成本狀況、風(fēng)險程度展示，同時提供向下鉆取功能，輔助進(jìn)行原因查找和分析；對于管理分析用戶，通過圖形和表格相結(jié)合的方式展示，同時提供向下鉆取功能，輔助進(jìn)行原因查找和分行；對于客戶經(jīng)理用戶，主要提供其管轄客戶的明細(xì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，供其分析和使用。

篇（6）

人力資源已經(jīng)成為國家和企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資源。在《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》中，把人才問題提到了前所未有的高度。世界首富比爾·蓋茨也曾指出，“把我們頂尖的20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司”。因此，對于現(xiàn)代企業(yè)來說，人才已經(jīng)成為是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，是企業(yè)煥發(fā)活力的根本，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，特別是現(xiàn)代化的戰(zhàn)略性績效管理的重要性越來越受到人們的關(guān)注。

近些年來，地方性商業(yè)銀行在人力資源管理方面進(jìn)行了許多有利的探索和改革，這也為企業(yè)吸引和留存了一大批具有現(xiàn)代管理能力、專業(yè)技術(shù)能力的核心人才。然而，相對于外資銀行和國有銀行，地方性商業(yè)銀行在人力資源管理，特別是績效管理方面依然存在一些差距和不足。針對目前地方性商業(yè)銀行績效管理存在的不足，基于全面績效管理理論，提出了地方性商業(yè)銀行績效管理體系設(shè)計框架。

1.地方性商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀中存在的問題

1.1績效管理目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)

績效管理的作用是引導(dǎo)部門和員工關(guān)注企業(yè)目標(biāo)，團(tuán)結(jié)合作共同完成發(fā)展目標(biāo)。由于地方性商業(yè)銀行大多由信用合作社和傳統(tǒng)的城市商業(yè)銀行發(fā)展和改制而來，績效管理手段還停留在簡單粗放的層面上。一方面，從現(xiàn)行的績效考核目標(biāo)來看，績效管理目標(biāo)沒有與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，更談不上績效管理為集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供有利的支撐。

1.2績效管理缺乏系統(tǒng)的組織體系，把績效管理等同于績效考核

目前大多數(shù)的地方性商業(yè)銀行把績效管理等同于績效考核，缺乏系統(tǒng)性的績效管理組織體系，表現(xiàn)在績效考核之前缺乏計劃性，各部門之間的績效管理缺乏必要的溝通和協(xié)作；在績效實(shí)施過程中，缺乏績效的溝通和反饋，會讓員工誤認(rèn)為績效管理其實(shí)是上級對下級的“監(jiān)督”，對下級的一種“苛求”。現(xiàn)代化績效管理體系包括了PDCA循環(huán)的四個方面，即績效管理計劃、績效管理溝通、績效管理實(shí)施以及績效管理反饋，單純把績效管理等同于績效考核，顯然無法發(fā)揮績效管理的全部職能。

1.3績效管理指標(biāo)的設(shè)置比較隨意，缺乏科學(xué)化、定量化和可操作性的指標(biāo)

企業(yè)在績效考核指標(biāo)的選擇和設(shè)置上，缺乏科學(xué)的依據(jù)。一些績效考核的指標(biāo)過于簡單，達(dá)不到考核的作用；一些績效考核的指標(biāo)則又顯得過于主觀，無法進(jìn)行定量化的評價，考核評價比較隨意；一些指標(biāo)則又比較復(fù)雜、模糊和抽象，不具有可操作性，使得考核人和被考核人對指標(biāo)的理解出現(xiàn)偏差。由于績效考核指標(biāo)存在的這些問題，都導(dǎo)致了績效考核仍然停留在表面，無法實(shí)現(xiàn)考核的激勵作用。

1.4績效管理結(jié)果的應(yīng)用不足，績效管理作用沒有得到發(fā)揮

從現(xiàn)狀來看，當(dāng)前地方性商業(yè)銀行績效管理的結(jié)果除了對于員工的考核和評價外，沒有進(jìn)行深層次的應(yīng)用，導(dǎo)致績效管理的功能沒有有效的發(fā)揮。績效管理大多是用來發(fā)放員工的工資和獎金的依據(jù)，導(dǎo)致績效管理是為了考核而管理。

2.全面績效管理對于地方性商業(yè)銀行的作用

2.1全面績效管理有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

績效管理就是提醒管理人員保持忙碌與達(dá)到企業(yè)目標(biāo)并不是一回事，通過時刻監(jiān)控組織職能的實(shí)現(xiàn)過程，評價結(jié)果，進(jìn)而優(yōu)化組織流程、完善各項管理制度，達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2全面績效管理有助于提高和改善管理能力

全面績效管理可以幫助企業(yè)有效地改善管理水平，提高對績效結(jié)果運(yùn)用的能力，獲得理想的績效水平，達(dá)到管理的目的。績效管理的結(jié)果有多種用途，可以運(yùn)用到各個方面：薪資調(diào)整、晉升決策、獎懲依據(jù)、崗位調(diào)整、解聘決策、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等。不斷提高公司的管理水平、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提供公司保持可持續(xù)發(fā)展的動力。

2.3全面績效管理有助于員工的培訓(xùn)和開發(fā)

全面績效管理的實(shí)施時，不僅從考核結(jié)果上進(jìn)行評價，也倚重工作過程的表現(xiàn)進(jìn)行考核，最后綜合過程和效果上分析績效的完成情況。

3.地方性商業(yè)銀行全面績效管理體系的設(shè)計

3.1全面績效管理之績效計劃

在績效計劃階段最主要的工作是對績效考核指標(biāo)的分解和設(shè)置，常用的指標(biāo)設(shè)計是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），KPI指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該遵循以下原則：

（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則。企業(yè)各部門績效管理指標(biāo)體系設(shè)計的目的就是體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)各部門工作職能的同時，以完成整體的經(jīng)營業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)。

（2）少而精原則。在設(shè)計部門績效管理指標(biāo)體系時，應(yīng)針對最薄弱的工作環(huán)節(jié)來設(shè)立部門績效指標(biāo)，通過調(diào)動有限的管理資源，對較少的環(huán)節(jié)加以掌控，使得部門績效管理效益的最大化。

（3）公開性原則。考核指標(biāo)在制定過程中吸收部門負(fù)責(zé)人和員工代表加入，對內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)加以明確，考評方法和過程公開化，形成集團(tuán)公司內(nèi)部公開公正的文化氛圍。

（4）可達(dá)到原則。需要結(jié)合現(xiàn)實(shí)環(huán)境和實(shí)際能力，設(shè)定略高于現(xiàn)實(shí)但經(jīng)過努力可以達(dá)到的指標(biāo)，不是制定過高而無法達(dá)不到的目標(biāo)。這樣的目標(biāo)才具有激勵的作用。

（5）可操作性原則。盡量選擇可獲取的績效指標(biāo)，設(shè)法使得考核評價所需要的數(shù)據(jù)具有實(shí)際可操作性，尤其在定性指標(biāo)的設(shè)計上。

3.2全面績效管理之績效溝通

績效溝通的目標(biāo)包括工作的進(jìn)展情況、環(huán)境的變化、遇到的困難或障礙，針對困難或障礙需要采取的應(yīng)對措施。溝通的目的是對市場環(huán)境的變化及時響應(yīng)，針對影響如期達(dá)成績效的因素做出針對性的跟進(jìn)措施，或者恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整績效計劃。針對由于市場因素而造成的業(yè)績超標(biāo)也要通過溝通來確定，公平合理的做出跟進(jìn)方案，進(jìn)一步采取措施激勵大家抓住有利時機(jī)更好的達(dá)成績效。通過充分的部門內(nèi)部和部門之間的溝通，對績效計劃做出有據(jù)可依的動態(tài)性調(diào)整。

為了加強(qiáng)績效管理的公正性和客觀性，在績效溝通過程中，就要求主管領(lǐng)導(dǎo)對日常工作進(jìn)行認(rèn)真觀察并記錄被考核者的工作表現(xiàn)，形成績效管理的日常關(guān)鍵事件檔案，以便在考核實(shí)施時有據(jù)可查、有據(jù)可依。

3.3全面績效管理之績效實(shí)施

考核實(shí)施過程中，a）應(yīng)該成立專門的績效考評委員會，由銀行的高層管理者擔(dān)任負(fù)責(zé)人，各部門的管理者作為成員，通過橫向部門的相互溝通和評價，可以全面的對被考核人的工作表現(xiàn)做出評價。b）考核評價應(yīng)該更多的依據(jù)KPI指標(biāo)進(jìn)行量化評價；對于不可量化的工作目標(biāo)，應(yīng)依據(jù)前一過程中建立的關(guān)鍵事件檔案，從而準(zhǔn)確的對被考核人的表現(xiàn)進(jìn)行評價。c）建立考核申訴制度，對于考核的結(jié)果，及時、全面的向被考核人進(jìn)行公開，公示期間對于考核結(jié)果有疑問的員工可以進(jìn)行申訴。

3.4全面績效管理之績效反饋

績效反饋是對績效管理的結(jié)果進(jìn)行階段性評估，是績效管理體系的必要組成部分，是指導(dǎo)下一績效考核周期的必要環(huán)節(jié)。通過績效的反饋，a）可以總結(jié)本績效管理周期的工作任務(wù)完成情況，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，為進(jìn)一步恰當(dāng)設(shè)定下一績效管理周期的目標(biāo)提供依據(jù)。b）合理配置資源。通過績效反饋，管理者可以對企業(yè)內(nèi)部資源再審視，使得各個高層管理者關(guān)注在達(dá)成績效管理業(yè)績所必須的資源消耗歷史數(shù)據(jù)。

4.結(jié)論

全面績效管理體系的探索和應(yīng)用，既可以創(chuàng)造和諧科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部競爭環(huán)境，激發(fā)員工的工作積極性，改進(jìn)個人工作績效；也能夠確保組織的管理者更加真實(shí)的了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，及時響應(yīng)外部環(huán)境和市場變化，對經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行微調(diào)，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)地方性商業(yè)銀行的持續(xù)健康發(fā)展。因此，全面績效管理體系的設(shè)計和實(shí)施對當(dāng)前地方性商業(yè)銀行的發(fā)展具有重要意義。

參考文獻(xiàn)：

篇（7）

壓力中求發(fā)展

據(jù)云南省統(tǒng)計局局長姚堂文分析，上半年云南全省農(nóng)業(yè)、工業(yè)、投資、消費(fèi)、財政、金融、進(jìn)出口等主要經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)表現(xiàn)穩(wěn)中趨緩，但仍保持平穩(wěn)運(yùn)行態(tài)勢，主要經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)增速高于全國。總體上來說，云南既有穩(wěn)增長的機(jī)遇，也有經(jīng)濟(jì)下行壓力加大的挑戰(zhàn)。

面對壓力，多家駐滇金融機(jī)構(gòu)正在積極應(yīng)對。省委、省政府年初提出，2013年全省金融工作的主要目標(biāo)是：力爭全省銀行信貸增速達(dá)到全國信貸平均增速，涉農(nóng)貸款和中小微企業(yè)貸款增速高于全省信貸平均增速，全年新增銀行各項融資達(dá)到2500億元。

為響應(yīng)省委、省政府號召和企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求，今年上半年以來，該行著力推進(jìn)各項重點(diǎn)工作。經(jīng)過全行上下的努力，一季度該行負(fù)債業(yè)務(wù)和中收業(yè)務(wù)創(chuàng)歷史新高。中間業(yè)務(wù)凈收入圓滿完成“開門紅”計劃，人民幣存款市場份額較年初提高 0.4個百分點(diǎn)。

負(fù)債業(yè)務(wù)方面，強(qiáng)化考核和管理，著力提高存款的穩(wěn)定性和收入貢獻(xiàn)；依托特色業(yè)務(wù)帶動存款，提高投行業(yè)務(wù)、直接融資及保證金業(yè)務(wù)對存款的貢獻(xiàn)；針對薄弱行業(yè)開展“破冰行動”，大力提高存款占比；狠抓薪酬業(yè)務(wù)，拓寬存款來源；通過銀醫(yī)診療卡、金融IC卡等項目帶動客戶及存款批量增長。

中間業(yè)務(wù)方面，深度挖掘傳統(tǒng)業(yè)務(wù)潛力，以結(jié)售匯、結(jié)算業(yè)務(wù)為支點(diǎn)，積極發(fā)展代收付業(yè)務(wù)；保持資金業(yè)務(wù)傳統(tǒng)產(chǎn)品的穩(wěn)步增長；加大投行業(yè)務(wù)發(fā)展力度；發(fā)展保險、證券等“純”業(yè)務(wù)，積極開展創(chuàng)新類業(yè)務(wù)，提升金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)盈利能力；發(fā)展中小企業(yè)特色業(yè)務(wù)，通過產(chǎn)品和授信方案優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高收益水平。

資產(chǎn)業(yè)務(wù)方面，該行以經(jīng)濟(jì)效益為中心，按照存款增長情況和RAROC提升幅度，合理擺布各業(yè)務(wù)條線貸款規(guī)模。

優(yōu)化資源配置 有序推進(jìn)轉(zhuǎn)型

據(jù)中行云南省分行介紹，今年上半年以來，該行著力搭建內(nèi)生動力機(jī)制平臺，有序推進(jìn)管理轉(zhuǎn)型，扎實(shí)推進(jìn)風(fēng)險防控，全面推進(jìn)綜合治理，省分行在全轄開展“作風(fēng)建設(shè)年”活動，取得了顯著成效。

在內(nèi)生動力機(jī)制平臺的搭建方面，該行不斷優(yōu)化財務(wù)資源配置，優(yōu)化費(fèi)用管理機(jī)制，完善績效考核機(jī)制。例如不斷強(qiáng)化二級機(jī)構(gòu)對貸存比的內(nèi)生動力管理；加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)資本管理，全面清理存量業(yè)務(wù)資本占用，制定改進(jìn)資本占用實(shí)施方案，不斷提高RAROC水平；加強(qiáng)流動性的前瞻管理，注重資金日間監(jiān)控，在確保備付金控制在總行核定范圍的前提下，有效壓縮低息備付資金，提高資金使用效益。

在考核機(jī)制上，通過精簡考核指標(biāo)，統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，使得省分行考核體系與總行指標(biāo)體系無縫對接，并結(jié)合該行實(shí)際，加大重點(diǎn)工作、作風(fēng)建設(shè)等管理類指標(biāo)賦分，確保省分行的既定重點(diǎn)工作的推進(jìn)。

在管理轉(zhuǎn)型方面，通過優(yōu)化人力資源配置，突出績效考核結(jié)果運(yùn)用，激勵先進(jìn)，以增強(qiáng)各級班子的凝聚力為核心提升班子領(lǐng)導(dǎo)集體的合力；優(yōu)化運(yùn)營管理流程，設(shè)立二級機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)中心，以業(yè)務(wù)量為依據(jù)，對符合準(zhǔn)入條件的機(jī)構(gòu)視情況設(shè)置業(yè)務(wù)中心，并根據(jù)業(yè)務(wù)量每年動態(tài)調(diào)整；加快派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)型，梳理營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)派駐人員管理流程，規(guī)范派駐人員工作職責(zé)、監(jiān)督機(jī)制和匯報路線，增強(qiáng)重大風(fēng)險的把控能力。

篇（8）

對于尚處于轉(zhuǎn)軌發(fā)展進(jìn)程中的中國商業(yè)銀行界來說，積極投身于數(shù)字化浪潮，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，整合內(nèi)外資源，迅速完成數(shù)字化管理框架的構(gòu)建，已經(jīng)成為培育和提升銀行核心競爭力的有效途徑之一。民生銀行數(shù)據(jù)倉庫平臺的建設(shè)、完善和利用，正是適應(yīng)了這一變化和要求，也為中國銀行業(yè)提供了有益的參考和借鑒。

從2003年起，民生銀行信息管理中心按照該行董文標(biāo)董事長提出的“打造先進(jìn)的信息平臺、實(shí)施數(shù)字化管理、提高銀行核心競爭力”的要求，重點(diǎn)圍繞“決策支持、營銷支持、管理支持”三大職能定位開始建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫平臺，現(xiàn)在已建成整合了全行包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)在內(nèi)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，為零售業(yè)務(wù)深度挖掘客戶潛在價值提供分析基礎(chǔ)，為事業(yè)部提供決策支持、客戶信息管理、頭寸管理、大額監(jiān)測等應(yīng)用功能的綜合數(shù)字化管理平臺。

數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用提高工作效率

經(jīng)過近5年的不斷發(fā)展與完善，民生銀行已完成了數(shù)據(jù)倉庫基礎(chǔ)積累階段的工作，目前正步入成果收獲期。在符合該行業(yè)務(wù)發(fā)展特色的金融邏輯數(shù)據(jù)模型的基礎(chǔ)上，整合了全行包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)在內(nèi)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，存儲了全部零售客戶以及公司客戶的概貌、資產(chǎn)、負(fù)債、交易、產(chǎn)品等信息，打造了一個以客戶為中心、全行統(tǒng)一且信息共享數(shù)字化管理平臺，已處于國內(nèi)同業(yè)領(lǐng)先地位。

截止目前，該應(yīng)用門戶對外提供了1600多個應(yīng)用功能模塊及報表，主要包括客戶關(guān)系管理、客戶信息管理、經(jīng)營指標(biāo)快報等核心應(yīng)用模塊，銀監(jiān)會監(jiān)管報送、人行個人征信、反洗錢、集中報送、支付等面向銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)的報送及報表系統(tǒng)，零售客戶非凡積分、零售銀行客戶細(xì)分、分行績效考核及數(shù)據(jù)集市等面向該行業(yè)務(wù)部門與分行的應(yīng)用系統(tǒng)，以及面向該行各業(yè)務(wù)線的數(shù)百張報表。

目前，數(shù)據(jù)倉庫門戶全行授權(quán)用戶數(shù)已占民生銀行員工總數(shù)的50%；數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用用戶已覆蓋從管理層到一線人員、從前臺部門到中后臺部門各個條線的員工，數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用體系也已成為民生銀行日常業(yè)務(wù)管理的關(guān)鍵支持平臺，截至2010年12月，民生信息共享平臺系統(tǒng)應(yīng)用門戶在全行的授權(quán)用戶數(shù)達(dá)到了1.2萬人，占全行員工總數(shù)的48%；門戶日均訪問量達(dá)到2700人次，總訪問量已超過223萬人次。

在全國各地的30家分行中，18家分行已在民生信息共享平臺的基礎(chǔ)上建有自己的數(shù)據(jù)集市。其中，信息中心協(xié)助分行建立了以客戶為中心的數(shù)據(jù)集市，可以實(shí)現(xiàn)對客戶創(chuàng)利、團(tuán)隊創(chuàng)利和機(jī)構(gòu)規(guī)模的績效管理應(yīng)用，利用分行特色數(shù)據(jù)集市平臺，實(shí)現(xiàn)并推廣個人客戶的信息補(bǔ)充和采集的分行特色信息應(yīng)用。在我行對公行業(yè)事業(yè)部、金融產(chǎn)品事業(yè)部以及中小企業(yè)事業(yè)部方面，能源、冶金、交通、房地產(chǎn)、貿(mào)易金融、金融市場與中小企業(yè)七大事業(yè)部均已獲益于該平臺的信息服務(wù)。

數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用已成為民生銀行日常業(yè)務(wù)管理的關(guān)鍵支持平臺，在營銷、績效考核、產(chǎn)品、風(fēng)險、中后臺管理等方面，為該行業(yè)務(wù)發(fā)展提供了信息支持與數(shù)據(jù)保障，在提高現(xiàn)代商業(yè)銀行管理效率過程中，顯示出數(shù)字化管理的重要作用。

客戶關(guān)系管理推升經(jīng)營效益

數(shù)據(jù)倉庫存儲了民生銀行零售客戶的概貌、資產(chǎn)、負(fù)債、交易、產(chǎn)品等信息，為業(yè)務(wù)部門深度挖掘客戶潛在價值提供基礎(chǔ)；而已經(jīng)投入使用的CRM系統(tǒng)，業(yè)務(wù)決策系統(tǒng)，專業(yè)團(tuán)隊考核系統(tǒng)，貴賓客戶管理等系統(tǒng)可為零售業(yè)務(wù)專業(yè)團(tuán)隊提供有力的業(yè)務(wù)分析工具。

過去的零售業(yè)務(wù)營銷活動是不計成本的盲打，投入巨大，但收效沒底，是典型的粗放型的營銷，而隨著CRM在零售業(yè)務(wù)中的推廣應(yīng)用，民生銀行每次市場營銷活動都可以從客戶、產(chǎn)品、渠道、機(jī)構(gòu)、團(tuán)隊等維度進(jìn)行深入分析和全方位的評價，有效解決了“誰是我們的客戶？客戶需要什么？我們能為客戶提供什么？誰在服務(wù)我們的客戶？誰在管理我們的客戶？誰在提升我們的客戶？”這六個精確化營銷中的難題。

眾所周知，公司客戶關(guān)系管理一直以來都困擾著國內(nèi)各家銀行的管理者，關(guān)系營銷主導(dǎo)、客戶信息分散化是銀行公司業(yè)務(wù)經(jīng)營面臨的主要問題，限制了公司業(yè)務(wù)經(jīng)營效率提升。隨著民生銀行公司業(yè)務(wù)專業(yè)化經(jīng)營改革工作的逐步深化，如何實(shí)現(xiàn)市場營銷的高效性和提高運(yùn)營管理的執(zhí)行力，成為事業(yè)部管理面臨的迫切問題。

為推動公司金融業(yè)務(wù)的改革，民生銀行建立了一套以客戶為中心、包括產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)、團(tuán)隊和風(fēng)險的數(shù)字化管理體系。用戶可方便快捷地了解民生公司客戶全方位的基本信息、創(chuàng)利信息、風(fēng)險信息。

其中，客戶管理是CRM應(yīng)用方案的核心和基礎(chǔ)。該模塊為業(yè)務(wù)人員和分析人員提供統(tǒng)一的、一致的全方位的客戶信息，用戶可以方便快捷地了解客戶的基本信息、業(yè)務(wù)信息、風(fēng)險信息和創(chuàng)利信息等，對客戶進(jìn)行多個維度的細(xì)分分析，挖掘客戶的潛在需求，提升客戶價值。

數(shù)字化平臺助力精細(xì)化管理

①績效考核平臺的使用，推進(jìn)了民生銀行零售業(yè)務(wù)的“精細(xì)化管理”。

零售銀行業(yè)務(wù)的客戶管理和績效考核的數(shù)字化管理一直以來都困擾著國內(nèi)各家銀行的管理者。零售業(yè)務(wù)人員無法在大量，無序的零售客戶信息中挖掘出有價值的信息，無法有效的利用客戶的特殊事件信息來促進(jìn)業(yè)務(wù)的開展，管理者為了實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)考核的多元化,即使消耗大量的人力物力，也無法達(dá)到理想的考核效果。

民生銀行信息中心以國外先進(jìn)銀行的零售業(yè)務(wù)專業(yè)團(tuán)隊客戶管理應(yīng)用為原型，基于數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用平臺，結(jié)合本行零售業(yè)務(wù)特色，為一線的理財經(jīng)理，客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理等專業(yè)團(tuán)隊提供了全方位的客戶管理和績效查詢應(yīng)用，使得理財團(tuán)隊和銷售團(tuán)隊的業(yè)務(wù)人員在第一時間可以掌握客戶的資產(chǎn)概況和資金流向，分析客戶的潛在需求，及時的調(diào)整自己的工作重點(diǎn)。

大堂經(jīng)理和理財經(jīng)理助理團(tuán)隊則可以通過對客戶的證件信息和卡號信息，迅速定位了解該客戶的歸屬、相應(yīng)貴賓級別和相關(guān)產(chǎn)品往來信息，在第一時間對客戶進(jìn)行科學(xué)合理的分流和導(dǎo)向，提高廳堂的服務(wù)水平和交叉銷售效率。

同時，總分支行的各級管理人員可以通過目標(biāo)客戶搜索，多維度、多角度的了解當(dāng)前分支行的客戶規(guī)模，及時掌握每一個專業(yè)團(tuán)隊成員的業(yè)績情況，為專業(yè)團(tuán)隊的管理和建設(shè)提供決策依據(jù)，為分行的業(yè)務(wù)發(fā)展提供全方位的信息支持，為管理層的決策提供最可靠的依據(jù)。

②授信平臺的應(yīng)用，使集團(tuán)客戶授信風(fēng)險的“精細(xì)化管理”成為可能。

對集團(tuán)客戶的管理和授信一直都是銀行授信風(fēng)險管理的盲區(qū)和難點(diǎn)，為了突破這一雷區(qū)，民生銀行信息中心通過公司金融CRM的建設(shè)，在集團(tuán)客戶管理功能模塊中，改變了原來公司客戶管理中集團(tuán)客戶信息分散化的狀態(tài)，使業(yè)務(wù)人員可以清晰地了解集團(tuán)架構(gòu)及集團(tuán)成員關(guān)系，及時掌握集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)、授信、風(fēng)險和創(chuàng)利信息，為業(yè)務(wù)部門客戶關(guān)系管理提供了有力的支持，對集團(tuán)客戶制定整體營銷方案，并為實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)客戶的集中管理、健全集團(tuán)風(fēng)險管理機(jī)制提供了信息支持。

同時還滿足了對客戶按集團(tuán)管理的需求。通過該平臺，可實(shí)現(xiàn)對全國性，區(qū)域性集團(tuán)客戶的授信、存貸款、風(fēng)險實(shí)時監(jiān)控，還可以實(shí)現(xiàn)對異動客戶的實(shí)時監(jiān)控，在授信風(fēng)險的數(shù)字化管理方面邁出了堅實(shí)的一步。

③數(shù)據(jù)倉庫平臺的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)中后臺的“精細(xì)化管理”。

在內(nèi)部統(tǒng)計方面，民生銀行數(shù)據(jù)倉庫平臺匯集了全行包括核心系統(tǒng)、行內(nèi)各類管理系統(tǒng)和外掛系統(tǒng)在內(nèi)的共多個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，集約整合了2000多張統(tǒng)計報表，除了為行領(lǐng)導(dǎo)、公司金融、零售銀行、貿(mào)易金融、資金資本、電子銀行、企業(yè)年金提供業(yè)務(wù)信息之外，還為會計結(jié)算、計劃財務(wù)、資產(chǎn)監(jiān)控、稽核等中后臺部門提供各類管理信息，提高了全行的管理效率。

篇（9）

業(yè)務(wù)經(jīng)理、組長、業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)助理有相對明確的工作職責(zé)、分工

(1) 業(yè)務(wù)經(jīng)理：負(fù)責(zé)部門的日常工作、人員的考核、年度業(yè)務(wù)指標(biāo)的下達(dá)，監(jiān)控各業(yè)務(wù)小組的訂單情況。對相關(guān)業(yè)務(wù)報表的審批和分析，來制單合理的業(yè)務(wù)指標(biāo)。對新進(jìn)業(yè)務(wù)員的技能和業(yè)務(wù)流程的培訓(xùn)。對客戶的維護(hù)和開發(fā)，等等。

(2) 組長：負(fù)責(zé)新訂單的洽談、新客戶的開發(fā)、小組成員的指導(dǎo)與日常事務(wù)的安排;對團(tuán)隊業(yè)績及整體目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)與其他部門工作的溝通，對小組各項業(yè)務(wù)報表的統(tǒng)計及提交給上級審批.對小組所有訂單的進(jìn)度、過程管理及結(jié)果負(fù)責(zé),等等.

(3) 外跟單：負(fù)責(zé)訂單的實(shí)際操作,從接單到出貨收匯的跟蹤與落實(shí).同客戶對相關(guān)訂單細(xì)節(jié)的確認(rèn)及反饋給內(nèi)跟單,協(xié)助組長對客戶信息的更新及相關(guān)業(yè)務(wù)報表的統(tǒng)計，等等.

(4) 內(nèi)跟單：負(fù)責(zé)工廠進(jìn)度的跟蹤,訂單資料同工廠的交接,品質(zhì)的控制,工廠信息的及時反饋,等等.

一、 考核對象

(一) 業(yè)務(wù)經(jīng)理

(二) 業(yè)務(wù)小組

二、 考核程序及獎金發(fā)放時間：

(一)程序：

業(yè)務(wù)組長或業(yè)務(wù)員與會計核對已收匯的訂單分析表→業(yè)務(wù)組長根據(jù)訂單利潤分析表和考核規(guī)定及分?jǐn)?shù)計算出績效獎金并編制匯總表，并于次月10日前報送業(yè)務(wù)經(jīng)理審核→業(yè)務(wù)經(jīng)理于本月15日前審核無誤后轉(zhuǎn)財務(wù)部核對。→財務(wù)部核對無誤后報送總經(jīng)理審批。

注：1：考核系數(shù)中除業(yè)績考核需在本季度次月5日前提供，其余考核需在次月8日前公布。

2：考核除工作態(tài)度由公司指定行政部負(fù)責(zé)外，其余項目由本部門業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。

3：考核中具體項目的檢查次數(shù)1周不得少于1次，檢查人員盡量協(xié)同行政部人員一起檢查，并將結(jié)果于次日公布。

(二)獎金發(fā)放時間:

總經(jīng)理核準(zhǔn)后的第一個月底發(fā)放。

四、考核方法：

(一) 業(yè)務(wù)小組

(銷售金額(FOB值)×獎金標(biāo)準(zhǔn))×考核系數(shù)

1、 銷售利潤：是每一季度銷售金額(FOB值)—銷售成本—銷售費(fèi)用。

銷售金額(FOB值)：是指扣除海(空)運(yùn)費(fèi)、配額費(fèi)用、產(chǎn)地證費(fèi)用及客人的傭金。

銷售成本：采購成本及稅金。

銷售費(fèi)用：運(yùn)輸費(fèi)用、銀行費(fèi)用及保險費(fèi)用和其它直接由銷售產(chǎn)生的費(fèi)用。

篇（10）

一、引言

隨著我國銀行的全面商業(yè)化及商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深入，預(yù)算管理受到了越來越多銀行的重視。然而，對于任何商業(yè)銀行來說，預(yù)算都不是最終目的，它只能作為銀行完成年度戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段；真正戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還需要商業(yè)銀行完善績效管理體系，靠績效調(diào)動員工工作的積極性，確保銀行朝著既定目標(biāo)邁進(jìn)。預(yù)算管理與績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩個重要方面，它們相輔相成，預(yù)算管理是績效管理的先決條件，績效管理師預(yù)算管理的有力保障。商業(yè)銀行通過預(yù)算來實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)有資源的合理配置，使銀行朝著年度計劃發(fā)展，并將總目標(biāo)分解，給各個部門制定明確的任務(wù)。為保證商業(yè)銀行預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，銀行又把各個部門的預(yù)算任務(wù)完成情況納入績效考核當(dāng)中，通過績效管理建立督查激勵體制，促進(jìn)商業(yè)銀行年度計劃的實(shí)現(xiàn)。

二、商業(yè)銀行預(yù)算管理與績效管理的含義

1、商業(yè)銀行預(yù)算管理

所謂商業(yè)銀行的預(yù)算管理指商業(yè)銀行以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)依據(jù)，為銀行各項業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)執(zhí)行部門編制明確的既定目標(biāo)，使其作為職行部門的工作標(biāo)準(zhǔn)；并把目標(biāo)的完成情況作為部門業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，從而確保銀行戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營業(yè)務(wù)的相互協(xié)調(diào)。通常商業(yè)銀行的各項業(yè)務(wù)由存款貸款業(yè)務(wù)、不良貸款管控業(yè)務(wù)及中間業(yè)務(wù)構(gòu)成；業(yè)務(wù)的執(zhí)行部門一般指商業(yè)銀行分布在全國各地的各個支行。

預(yù)算管理的主要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)對決策的劃分及對相關(guān)行為的控制。商業(yè)銀行的總體戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算，轉(zhuǎn)化成了各個執(zhí)行部門的預(yù)算指標(biāo)；向各個執(zhí)行部門下達(dá)預(yù)算指標(biāo)的過程便是決策劃分的過程，同時也是管理部門實(shí)現(xiàn)控制執(zhí)行部門相關(guān)行為的過程。預(yù)算管理為銀行的管理部門和執(zhí)行部門的行為提供了導(dǎo)向。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，商業(yè)銀行可以通過預(yù)算控制，來及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。預(yù)算一經(jīng)確立，各支行財務(wù)部門要嚴(yán)格按照財務(wù)預(yù)算支出財務(wù)，要不定期的對本部門管理的專項財務(wù)進(jìn)行追蹤調(diào)查，以便隨時了解預(yù)算執(zhí)行的最新動態(tài)。在財務(wù)支出過程中如果有預(yù)算與支出不匹配的情況發(fā)生，要仔細(xì)查找原因。如果有特殊情況發(fā)生，支行要向總行及時匯報，申請調(diào)整預(yù)算。

2、商業(yè)銀行績效管理

所謂商業(yè)銀行的績效管理是指商業(yè)銀行的各個支行根據(jù)總行全面預(yù)算管理下達(dá)到本部門的任務(wù)，在任務(wù)的執(zhí)行過程中，采取考評、激勵、獎懲政策等方法，引導(dǎo)本部門的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動向著預(yù)算的方向進(jìn)展，確保銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

績效管理的核心內(nèi)容是對執(zhí)行部門的業(yè)績進(jìn)行科學(xué)的評價。當(dāng)商業(yè)銀行的管理層通過預(yù)算管理，規(guī)定了執(zhí)行部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)目標(biāo)后，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，管理層通過把執(zhí)行部門的經(jīng)營情況與預(yù)算情況作對比，并結(jié)合市場的狀況，給出公平公正的評價，而后對執(zhí)行部門及所屬職工進(jìn)行賞罰。

由于我國市場經(jīng)濟(jì)體制的確立比較晚，目前，我國商業(yè)銀行績效管理方法主要是借鑒西方國家常用的兩種方法――平衡計分卡法及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法。平衡計分卡是把企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為一套明確的績效指標(biāo)，給執(zhí)行情況計分，以此作為戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)管的工具。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法是把企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，把企業(yè)在特定時間段需要完成的戰(zhàn)略目標(biāo)作為業(yè)績指標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)。在我國商業(yè)銀行的績效管理中，綜合運(yùn)用了以上兩種方法。

三、商業(yè)銀行預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系

預(yù)算管理與績效管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理中兩種重要的手段，對于提高企業(yè)效益，激勵企業(yè)員工的積極性有促進(jìn)作用。這兩種方法在商業(yè)銀行中的有效運(yùn)用，提高了商業(yè)銀行適應(yīng)市場的能力，同時也提高了銀行的市場競爭力。通過前面對于兩個概念的介紹可以看出，兩者相輔相成，缺一不可。如果商業(yè)銀行僅僅注重預(yù)算管理，忽視績效管理，那么所作的預(yù)算僅僅是水中月、霧中花，只能停留在一紙空文的水平上，不能貫徹實(shí)施，也起不到預(yù)期的效果。同理，如果僅僅注重績效管理，而缺乏預(yù)算的管理，那么績效管理就成了無源之水無本之末，績效管理失去了方向和目標(biāo)，所以績效也就無法下手。預(yù)算管理與績效管理都是為了實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，都是為實(shí)現(xiàn)股東價值的最大化服務(wù)的，商業(yè)銀行必須同時采用兩種方法，才能發(fā)揮效益。兩者具有如下關(guān)系：

1、商業(yè)銀行的預(yù)算管理是績效管理的前提和基礎(chǔ)

預(yù)算是聯(lián)系商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)績績效的工具。商業(yè)銀行通過業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、及責(zé)任預(yù)算，把年度的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，分解到各個以支行為代表的執(zhí)行部門，對每個支行的任務(wù)進(jìn)行量化和固化，這樣就促進(jìn)了銀行總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從預(yù)算的任務(wù)可以看出，預(yù)算管理是績效管理的前提和基礎(chǔ)。商業(yè)銀行的任何執(zhí)行部門，只有在明確了自身任務(wù)后，才能制定與任務(wù)相適合的工作進(jìn)度安排及資金運(yùn)作安排，才能為銀行的每個職工確定具體的工作任務(wù)。同時預(yù)算也規(guī)定了商業(yè)銀行執(zhí)行部門的計劃經(jīng)營業(yè)績，如果某支行業(yè)務(wù)水平高，經(jīng)營業(yè)績超出了總行規(guī)定的預(yù)算時，該支行便會受到應(yīng)有的獎勵，員工也會得到相應(yīng)獎金；如果某支行業(yè)務(wù)水平低，沒有完成既定任務(wù)時，該支行便會受到總行的處罰，其員工收入也會受到影響。商業(yè)銀行的預(yù)算管理為其實(shí)施績效管理提供了衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時也使績效管理與銀行的發(fā)展目標(biāo)相一致。

2、商業(yè)銀行的預(yù)算管理與績效管理核心內(nèi)容相互統(tǒng)一

商業(yè)銀行的預(yù)算管理要想發(fā)揮預(yù)期作用，就要覆蓋銀行績效管理所包含的各個要素，并且把預(yù)算完成情況納入到銀行的績效評價體系中去。通常商業(yè)銀行從銀行的財務(wù)效益狀況、吸納的社會閑置資金數(shù)量、惡性貸款的防范情況、發(fā)展能力狀況四個方面來績效。商業(yè)銀行需要對銀行的存款貸款狀況、惡性貸款的風(fēng)險管理、及銀行的未來發(fā)展前景進(jìn)行預(yù)測，分階段進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、及責(zé)任預(yù)算，并監(jiān)管經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。可以看出，商業(yè)銀行績效的基本要素與銀行預(yù)算管理的內(nèi)容是統(tǒng)一的，銀行的績效管理與預(yù)算管理只是側(cè)重點(diǎn)不同，預(yù)算主要側(cè)重于規(guī)劃預(yù)測，績效主要側(cè)重于貫徹執(zhí)行。

3、商業(yè)銀行的預(yù)算管理為其績效管理反饋信息

商業(yè)銀行預(yù)算管理的核心內(nèi)容就是對預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行管控，如果預(yù)算執(zhí)行過程得不到管控，那么預(yù)算的編輯也就變得沒有意義。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，各個支行的經(jīng)營情況（包括財務(wù)收入與貸款額等都要及時向總行反饋），每個月和每個季度都要做相應(yīng)總結(jié)，以便了解預(yù)算的完成情況。預(yù)算執(zhí)行的反饋信息便是績效管理的重要依據(jù)和參考。預(yù)算的執(zhí)行確保績效管理向著銀行的總體戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。只有完善商業(yè)銀行預(yù)算執(zhí)行過程中的管理與控制，才能確保銀行績效管理的有序進(jìn)行。首先，商業(yè)銀行應(yīng)充分利用網(wǎng)絡(luò)信息的力量，構(gòu)建起整個銀行體系的預(yù)算信息網(wǎng)絡(luò)；其次，對于銀行內(nèi)部的資金流、業(yè)務(wù)流要建立其嚴(yán)格的審批程序，防止預(yù)算執(zhí)行中的違法、違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。這樣才能依據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況去改進(jìn)和完善績效考核體系，有效發(fā)揮績效管理的激勵作用。

四、商業(yè)銀行預(yù)算管理與績效管理的結(jié)合

從以上分析可以看出，對于商業(yè)銀行來講，預(yù)算并不是經(jīng)營的最終目標(biāo)，它僅僅是商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而使用的一種工具，是實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的基礎(chǔ)，具有衡量銀行各個執(zhí)行部門經(jīng)營效益的作用。商業(yè)銀行要想通過預(yù)算來輔助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，它不但要做好全面預(yù)算管理工作，而且要把銀行的預(yù)算管理與績效管理有機(jī)結(jié)合起來，從而形成一個全方位的銀行管理體系，這樣，預(yù)算才能發(fā)揮其戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。為了實(shí)現(xiàn)二者的有機(jī)結(jié)合，應(yīng)從以下幾個方面入手。

第一，商業(yè)銀行應(yīng)依據(jù)市場的現(xiàn)狀及國家政策法規(guī)的規(guī)定，給自身一個定位，確定自身的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。包括長久戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度發(fā)展目標(biāo)。

第二，在商業(yè)銀行的年度發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上，由商業(yè)銀行總部組織各個支行定制各自的年度運(yùn)作計劃，每個支行對運(yùn)作計劃都要進(jìn)行量化。

第三，由商業(yè)銀行的預(yù)算編制委員會和辦公室將各個支行提交的年度運(yùn)作計劃進(jìn)行匯總，綜合平衡各支行的運(yùn)作計劃，然后進(jìn)行年度預(yù)算編輯的起草。先編制預(yù)算的征求意見稿，將方案下發(fā)到各個支行的預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行意見征詢。預(yù)算編制辦公室依據(jù)各執(zhí)行部門的反饋意見，對年度預(yù)算進(jìn)行進(jìn)一步的修正和補(bǔ)充，最后下發(fā)執(zhí)行。

第四，商業(yè)銀行的績效管理部門依據(jù)預(yù)算方案進(jìn)行各個執(zhí)行部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立。然后嚴(yán)格按照考核制度進(jìn)行業(yè)績考核。商業(yè)銀行的各級管理層要隨時監(jiān)控對預(yù)算的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)銀行在實(shí)際經(jīng)營過程中存在的問題，并依據(jù)市場和政策需要調(diào)整銀行的經(jīng)營策略，及時解決問題。

第五，商業(yè)銀行的績效管理部門，依據(jù)預(yù)算執(zhí)行的反饋信息進(jìn)行績效管理，并確立與之配套的獎懲政策，如果銀行的預(yù)算發(fā)生調(diào)整，其績效指標(biāo)也要做出相應(yīng)的調(diào)整，以保持績效管理與預(yù)算管理的協(xié)調(diào)性，從而促進(jìn)銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

五、商業(yè)銀行預(yù)算管理和績效管理的作用

商業(yè)銀行有效實(shí)行預(yù)算管理與績效管理，是使其增加市場競爭力，確保銀行長盛不衰的兩件法寶，兩者必須同時運(yùn)用才能發(fā)揮法力。全面的預(yù)算管理與績效管理，對于商業(yè)銀行的發(fā)展能起到如下作用。

1、促進(jìn)了商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

商業(yè)銀行作為經(jīng)營貨幣信貸業(yè)務(wù)的特殊行業(yè)，追求股東價值的最大化是其的最終目標(biāo)。通過預(yù)算管理和績效管理的實(shí)施，能夠使銀行的一切活動都以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理將銀行總體目標(biāo)分解，使每一個執(zhí)行部門都有了明確的目標(biāo)；績效管理督促各個執(zhí)行部門按目標(biāo)去辦事。這兩個管理的結(jié)合運(yùn)用，使得銀行的所有職工都向著銀行的總體規(guī)劃去奮斗，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時解決問題。

2、保證了商業(yè)銀行經(jīng)營的安全。

商業(yè)銀行通過預(yù)算管理，對一年當(dāng)中銀行經(jīng)營過程中的風(fēng)險進(jìn)行了預(yù)測和評估，在實(shí)際運(yùn)營過程中，整個銀行的經(jīng)營成本和信貸風(fēng)險都受到預(yù)算管理體系的監(jiān)控，只要有超乎預(yù)算的情況發(fā)生，就會及時發(fā)現(xiàn)。預(yù)算系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)異常情況后，績效系統(tǒng)就把銀行的經(jīng)營情況反映到員工的自身收入上，于是員工會主動的查詢問題的原因，以最快的速度解決問題，從而確保商業(yè)銀行經(jīng)營的安全。

3、調(diào)動了商業(yè)銀行職工的工作積極性

商業(yè)銀行的預(yù)算管理與績效管理是建立在以人為本的原則之下的。兩個管理的結(jié)合，使得職工的工作不再是僅僅為了自己謀生，而是與銀行的整體發(fā)展這個宏偉目標(biāo)結(jié)合在一起。在這種體系下，每一個員工都是銀行的主人，這種職工角色的轉(zhuǎn)變大大鼓舞了職工工作的積極性。

參考文獻(xiàn)：

[1] 鄭石橋. 預(yù)算管理實(shí)證研究[M]. 北京：東北財經(jīng)大學(xué)出版社, 2008