連鎖經營基礎培訓總結匯總十篇

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篇（1）

關鍵詞:連鎖經營 知識經濟 知識資產 Know-how 知識復制

隨著從工業經濟邁向知識經濟,連鎖經營的商業形態也必須由工業經濟時代向知識經濟時代變遷,連鎖經營的運營體系也必然具有知識經濟的時代性與獨特性。本文對知識經濟條件下的連鎖經營進行研究,總結了基于知識經濟條件的連鎖經營運營機理。

連鎖經營的第一驅動力:知識的經濟性

(一)連鎖經營企業Know-how知識具有經濟價值

知識成為資產。企業經營中形成的成功商業模式,包括產品與服務、技術、經營方式、管理方法等,促成了企業經營成功。在競爭日益激烈、關店比開店更頻繁的市場經濟下,知識成為帶來利潤和競爭優勝的要素,企業經營者使用商業模式所內含的知識創造價值,實現單店盈利。由此,知識具有了盈利功能,成為企業盈利與發展的生產要素,知識成為企業資產。

知識具有產權效益。知識資產是經營者在經營實踐中付出巨大的精力、費用、失敗而形成的,同時經驗證對企業經營具有效益性,所以知識資產具有產權,然后知識資產通過轉讓實現知識產權效益。

知識資產有轉讓的需求。知識資產的可盈利性,使得知識資產本身具有給企業帶來盈利的效益性,被驗證是有效的資產要素,可帶來盈利與較低經營的不確定性風險,社會產生轉讓需求。

知識資產可以轉讓。知識的不可重復性、共消費性、可復制性、可學習性使得知識資產具備轉讓的條件。知識的不可重復性使得要獲得既有知識只有通過轉讓;知識的共消費性使得知識資產具有分享性,在共消費的同時自身并不喪失所有權,通過轉讓達成共享成為可能;知識的可復制性使得可通過復制知識來實現轉讓;知識的可學習性使得可通過學習達成復制。

知識資產轉讓具有效益性。知識的共消費性保障了在知識轉讓使用中知識所有者對知識本身的擁有,其轉讓所得收入是一種純收益,知識資產轉讓對所有者具有效益性;同時作為受讓者的分店所購買的是知識資產的使用權而非獨占性的完全排他性擁有,但收獲的是知識資產保證企業盈利的效用,其中效用價值大于支付值,受許者的購買轉讓行為具有效益性,所以知識資產轉讓具有雙贏功效。

(二)連鎖經營企業Know-how知識復制產生經濟效益

知識雇傭資產,知識資產集聚有形資產。知識資產本身具有效益性,可帶來效益與降低經營的不確定性風險,分店愿意支付費用獲取品牌、技術、經營模式的使用權,同時在連鎖體系內經營可以享受連鎖體系的物流配送、促銷、培訓、服務、創新等系統化優勢,以及連鎖體系Know-how知識壟斷性要求Know-how知識在體系內限制性使用,所以分店在付費獲取Know-how知識時并以物質資產加入連鎖體系運營。

知識復制低成本。知識的無形性與可復制性,使得知識不會因使用而損耗,因此連鎖經營Know-how復制相對于知識研發的巨大成本可以說是低成本甚至是零成本復制,知識資產運營成本低。知識低成本復制有助于連鎖企業復制經營,有助于連鎖企業規模擴張,形成連鎖體系規模化。

形成規模經濟效益。知識集聚資產與知識低成本復制促成連鎖企業規模化,規模化發展使得知識資產成本攤薄,同時多種固定費用被更多店鋪與消費者分攤而降低了單位經營成本、規模化形成了買方壟斷或賣方壟斷而產生高額利潤,綜合形成規模經濟效益。

連鎖經營企業通過Know-how知識復制集聚物質資產,通過知識低成本復制促進企業規模擴張,從而形成規模化經營實現規模經濟效益。總結連鎖經營是以知識“連”資產,形成規模經濟效益。

(三)有效知識復制產生高效益

有效知識復制確保分部經營效益。連鎖企業Know-how知識被市場驗證具有效益性,其Know-how知識復制運用于分部經營在市場上得到消費者肯定保證銷售額,確保了分部經營的效益性。

知識復制有效限制在體系內運營形成壟斷效益。知識資產的壟斷性要求知識資產在體系內限制性復制使用,使連鎖體系因為確保了知識的稀缺性、壟斷性而收獲壟斷收益。

有效知識復制確保統一運營與管理約束形成連鎖體系。知識的壟斷性要求知識復制必須限制于連鎖體系內部、知識效益性使得分部資產愿意在體系內運營,知識的效益性與壟斷性使得連鎖體系與分部資產取得了一個平衡點―知識資產有條件轉讓復制:連鎖體系允許分部復制使用品牌、技術、經營方法等Know-how知識,分部以資產加入到連鎖體系中按照連鎖體系要求統一運營、接受管理約束―如此形成穩定的可控的連鎖體系,實現以知識資產“鎖”住物質資產。

形成品牌效應,提高市場占有率。有效知識復制確保了分部效益,從而進一步強化了連鎖體系規模化,隨之進一步確保壟斷性收益、連鎖企業系統性,形成在知名度與美譽度兩方面的品牌效應。基于品牌效應進一步快速形成規模效益、提高市場占有率。

有效知識復制確保連鎖企業分部經營效益、收獲壟斷性收益,并基于連鎖體系知識資產效益性統一管理約束連鎖體系資產,最終形成品牌效應。總結連鎖經營是以知識“鎖”資產,發展連鎖體系、實現品牌效應。

連鎖經營擴張基于連鎖經營Know-how知識有效復制

(一)對有效知識的有效復制產生效益與高效益

連鎖經營是連鎖體系Know-how知識復制的過程,有效知識復制才確保連鎖體系Know-how知識被分部有效掌握運營,從而確保分部經營的效益性;有效知識復制保證了連鎖體系Know-how知識在體系內復制運營而不被社會化,保證了Know-how知識的稀缺性、壟斷性,從而保證了連鎖經營分享壟斷性高效益;有效知識復制確保了Know-how知識“鎖”住資產,從而形成發展而穩定的連鎖體系,實現品牌效應。

(二)知識復制中的非經濟性要求嚴格管理知識復制以保障自身權益

知識的無形性、可復制性、可學習性會導致若干非經濟性問題:第一是連鎖體系Know-how知識的社會化與獨立化,社會化即流失到體系之外、獨立化即分店脫離體系之外自主經營甚至構建連鎖體系,它們破壞了知識的壟斷性、稀缺性,形成了同質競爭,稀釋了知識效益值、降低了壟斷效益,整個連鎖體系喪失了壟斷性市場競爭優勢甚至體系崩潰;第二是知識復制中產生偏離、耗散情況,導致連鎖分部所掌握的Know-how知識與連鎖體系Know-how知識“母版”相比產生內容偏離與總量減少,從而使連鎖分部對連鎖體系Know-how知識的掌握運營不準確與不完全,因而連鎖分店經營低效化,體系擴張低速化。上述知識復制的非經濟性問題都將導致連鎖體系知識資產的貶值甚至零值。

基于連鎖經營的知識經濟性,連鎖企業之所以成功是因為連鎖企業自身系統比對手更富有效率,在市場上不斷得到肯定而收獲效益,從而形成“知識雇傭資產”效應實現規模經濟效益。所以總結連鎖經營發展模式:卓越的商業模式連鎖總部的高速擴張欲望與加盟商的投資需求高速擴張市場份額擴大、規模經濟形成。

連鎖經營知識復制的原理、過程與影響因素

(一)連鎖經營知識復制原理

連鎖經營know-how知識有效復制包括整合有效知識與有效地開展知識復制。連鎖經營的核心知識掌握在連鎖總部,由連鎖總部將企業成功經營的方式方法知識進行研究整合,經過典型化整合加工后成為基于一般化條件下的標準化知識;標準化知識即“母版”知識經由有效知識復制系統復制傳承到連鎖體系各個分店,其中須保障連鎖體系各分店準確與完全掌握運營連鎖體系know-how知識、保障連鎖體系know-how知識非社會化與非獨立化。

(二)連鎖體系know-how知識復制

連鎖經營的復制過程如圖1所示。

1.連鎖經營知識一般化整合。連鎖企業知識的復制傳承首先是知識外化的過程,知識外化是指將隱性知識顯性化,即知識提供者通過將個人所擁有的知識編撰、整理,用語言、文字、圖示等符號表達和傳遞給接受者,或者是將個人所擁有而別人沒有的顯性知識傳遞給接受者。然后,連鎖總部把已經外化的連鎖體系know-how知識進行一般化整合,基于經營環境一般化條件總結成功要則與方法,使之具備最大范圍的可復制性;同時進行連鎖體系知識的規范化與標準化,便于簡單易學與易用。

2.連鎖體系know-how知識有效復制。知識復制過程指知識接受者對顯性的標準化知識進行學習并將之轉化為連鎖分店經營單元知識系統的一部分。知識復制并非知識簡單地從連鎖總部傳遞到連鎖經營單元,而是伴隨著知識自身的不斷完善,即知識復制轉移過程也是知識創新、知識轉化與知識增值的過程。在知識復制過程中,知識在連鎖經營單元的實踐后不斷總結反饋到連鎖總部,從而不斷地創新知識。

(三)影響連鎖經營知識復制的因素

人的主觀和客觀因素影響知識的復制效率,知識復制涉及的主體要素包括知識源、知識受體和所轉移的知識。所以,影響知識復制效率的主要因素包括知識擁有者轉移知識的主觀意愿、其對自身知識的意識程度以及知識傳授能力,知識接受方擁有的吸收能力和學習意圖,知識的內容和類型等。

知識擁有者轉移知識的主觀意愿、其對自身知識的意識程度以及知識傳授能力是影響知識轉移效率的主要因素。知識接受方擁有的吸收能力和學習意圖等是影響知識轉移效率的主要因素。知識的內容和類型關系著知識復制效率。隱性知識和復雜性知識比顯性知識和簡單知識更難于傳遞;同時由于隱性知識和復雜知識的模糊性高,當合作者知識的模糊性高時,吸收知識的機會就會受到限制,這也降低了知識的復制的效率,而高度標準化的知識則非常易于傳遞,所以成功的連鎖企業在知識的標準化方面都擁有出色的管理能力。

(四)具有可復制性的“母版”知識須一般化、標準化、手冊化

一般化:基于一般資源條件,對經營成功的方法措施進行整合形成know-how。作為樣板店,其成功經營所基于的資源條件,包括資本實力、店鋪地址、客戶關系、管理者素質與經驗、努力程度等是一般化的、大眾化的,而不是特別設計的。

簡單化:知識越簡單越容易學習掌握,反之越復雜繁難則越難于學習掌握,所以對于連鎖經營Know-how知識的整合一定要堅持簡單化原則。

標準化:對整合形成的知識須進一步整理,在參數、流程等方面形成科學標準并統一規范,在整個連鎖體系內統一要求、統一運營。

手冊化:將部分適合的連鎖體系Know-how知識顯性化,通過文字、流程圖、圖表、音像等信息方式在紙張、光盤等信息載體上體現出來,集合形成手冊,內容簡明扼要、采用說明文文體,方便瀏覽使用。

通過Know-how知識整合的一般化、簡單化、標準化、手冊化,使得知識可以復制、易于復制、方便復制,保證了連鎖經營Know-how知識的可復制性。

連鎖經營知識復制的過程

(一)構建知識有效傳遞的體系

全過程控制know-how知識復制過程。Know-how包括顯性知識與隱性知識,對其須全過程控制管理,以保證知識體系準確、全面地復制傳承,確保Know-how知識復制的質量。具體見表1。

總結全過程控制Know-how復制的方法與流程:觀摩與體驗知識講解與示范實習性操作與經營現場的師傅指導與現場的檢查糾正知識與技能考核循環性課程培訓固化培訓與提升性培訓。

分層分段地培訓復制。對連鎖經營Know-how培訓,實踐中要根據難易度與流程實施分層級傳授與分段分塊傳授。具體表現為:在知識體系中分類簡單知識、復雜困難知識、顯性知識、隱性知識,先學容易的后學習困難的知識技能,先學習顯性知識后領悟隱性知識;按照工作流程整合成為若干種類的知識模塊,分階段模塊學習、分階段測試掌握。

建立糾正強化機制。強調過程管理,在學習與經營過程中,通過巡視、考核、督導、糾正、循環培訓、正面獎勵來保證糾正錯誤以及強化正確行為。對于“偏離”這種情況,采取總部巡視、考核、糾正、再培訓……開除;對于“耗散”情況,采取巡視、考核、再培訓、加強人員管理、督導、示范等方式,以保證知識復制的正常態。

建立進入門檻與退出機制。學習有考核要求,學習不達標者,則不發放經營證書與進一步傳授Know-how;經營中對Know-how知識運用屢次不合要求與培訓后仍不達標者,停止其經營權。因為屢次不合格與違規者,會損壞與貶低品牌,使得知識資產流失、貶值。

施行企業文化管理。通過企業文化達成對連鎖體系各成員尤其是經營單元的觀念熏陶、規范行為、增進凝聚力,從而有助于對知識的理解、解釋、講解、掌握、運營,形成對連鎖體系的榮譽感與忠誠感,保證了Know-how知識的有效傳承復制與保障Know-how知識在連鎖體系內運營。

經理人示范管理與指導經營。學習到運用需要一個過程,其中需要老師的示范、指導與糾正,需要在連鎖經營單元開展經營時有師傅在旁邊“傳幫帶”。

(二)連鎖經營單元學習傳承Know-how知識的規律要求

先清空既有知識與經驗。連鎖經營單元在學習時放下既有經驗與知識,不對連鎖經營Know-how知識做判斷,做到先完全接收知識信息。

按規律學習。按照能力養成過程“感性認知理性認知模仿實踐接受指導糾正不斷學習”開展學習,在學習過程中強調前饋控制、反饋控制,根據反饋信息進一步開展糾正性學習與能力訓練,直至能力掌握。

連鎖經營知識要本地化“生根”。連鎖經營強調標準化、統一化與規范化,但在實際運營中須結合地域情況有所調整創新,保持宗旨不變、方式調整,以達成經營本地化、Know-how知識系統“生根”化。

建設基于連鎖體系企業文化的管理團隊與店鋪文化。基于連鎖體系企業文化的管理團隊,從根本上領悟與奉行連鎖體系理念、方法、規范,所以可以很好地保障正確運營連鎖體系知識系統;基于連鎖體系企業文化的店鋪文化,形成了從店鋪的內在到外在都充滿連鎖體系文化的氛圍,這將令經營者、操作者無形地從觀念到行為受到熏陶影響,有助于理解、領悟、掌握、運營連鎖體系Know-how知識系統。

連鎖體系知識資產需賴知識保障體系有效保障

知識分類結構化。在連鎖體系專有知識的整合與外化中,對連鎖經營專有知識進行研究整合,對其分類并形成知識結構,最終建構科學的專有知識系統。連鎖體系專有知識系統分為顯性知識與隱性知識,顯性知識內含品牌、專利、經營管理方法與流程、標準數據、規范、配方等,隱性知識內含技術秘密、商業秘密、經驗、配料等。

知識傳播分級化。對一般性顯性知識進行大眾化傳播,以提高知名度、提升品牌價值、提高連鎖體系集聚有形資產能力,從而實現與提高知識資產價值。對技術性顯性知識進行小眾化傳播,對象限于有資格者如負責人、加盟商,避免專有知識的不當公開化,避免不當流失。對隱性知識或不宜公開的顯性知識進行默會傳播,即以非言傳式的參觀考察、針對不宜公開傳播的知識,如技術秘密、經營技巧等,以考察參觀方式了解。在教學傳授中,必須分級實施。對于一般性的顯性知識,可以詳細分析、書面資料提供;對于技術性的顯性知識,適于口頭教學、不提供書面材料,一般簡單交代、不詳細分析;對于隱性知識,適于感性認知與實踐中感悟。

知識顯化分級化。對應該公開化的顯性知識,須詳細、清楚、系統化、整體化,盡可能外在顯化;對宜小眾化傳播的顯性知識,須簡單、粗略、大綱化介紹,不必詳細、具體化;對不宜公開、須保密的顯性知識,如商業秘密、技術秘密,宜碎片化知識存在,不宜系統化、不宜整體化;對隱性知識,最好以非信息的方式存在,如內化于物質設備中,或者以非普通符號保存知識內容,如以密碼方式編碼生成信息,讓人難以知曉內容。

分級保護。對連鎖體系專有知識系統采用不同保護措施,對內含的顯性知識與隱性知識區別管理。針對顯性知識,如品牌、專利、規范、方法流程與企業文化等,采取有區別的保護措施。針對隱性知識,如技術秘密、商業秘密、經驗、配料等,可以采用下述方法:內化于物質設備中或者個人行動中,如系統化設備、系統軟件、配料或濃縮物以及行為模式;以非普通符號保存知識內容,如以密碼方式編碼生成信息;通過合約與激勵的方式制約個人行為,避免隨意對外傳播知識經驗。

模塊化傳授。在知識分類基礎上,將專有知識系統分成若干專門化的知識模塊,分人、分時傳授模塊化知識,同時知識整合須基于特別傳授或者總部特派,使得不能簡單地掌握整體專有知識。

全過程管理。對連鎖經營知識復制進行全過程管理,包括事前控制、事中控制、事后控制。具體包含:事前控制包括了解考核分店經營者與管理者的品質與能力,簽訂包含權利責任的協約。事中控制包括培訓指導、巡視、當場糾正、立即獎懲。事后控制包括考核、糾正、不斷地參加循環性培訓課程。通過預測問題、現場發現問題、考核發現問題,隨后開展培訓、案例分析,找到方法糾正問題。其中的獎懲,不排除收回連鎖經營權的選項。

不斷創新。連鎖體系本身需要有強大的創新體系,通過不斷的知識創新,使自己永遠處于領路角色,讓別人始終處于追隨學習中。

優秀連鎖體系文化建設。優秀的企業文化會產生很高的忠誠度和歸屬感,將有效解決連鎖分店擺脫連鎖體系而獨立、泄露連鎖體系專有知識、不遵從連鎖體系管理規范等問題。

參考文獻:

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（一）連鎖店的選址和布局的控制問題因店面選址不當、布局不合理而導致虧損，是連鎖經營企業比較常見的風險。為應對此類風險，必須根據客流狀況、人口密度、地理位置等各方面情況科學選擇店址并進行合理布局。

某超市建立了選址流程和標準，有明確的選址原則和規劃。比如，根據公司的經營品種及經營規模，展示規模應保持適當的經營面積，包括營業面積和附屬周轉庫房面積應達到一定的標準；樓層原則上只選擇首層，適當考慮首層帶二層；交通方面，具備一定數量停車位，公共交通便利的商業區域為最佳；租賃期限應足夠長。

（二）對分店的控制問題連鎖經營企業的各分店應實現統一經營，這樣才能真正發揮出連鎖經營標準化、規范化、專業化的優勢。要達到這一控制目標，總店對對各連鎖分店應進行有效控制。目前，我國一些連鎖企業實際上是“連而不鎖”：有的企業雖掛著連鎖經營的牌子，但其內部仍然實行的是食品雜貨店式的傳統管理方式；有的連鎖企業總部往往只管賣牌子，而在經營上對分店不加控制，放任自流；有的分店在各種不正當利益的驅動下，常常自行進貨，導致產品無論在價格上還是在質量上都無法得到保障，嚴重地影響了整個連鎖企業的聲譽。

加強對分店的控制，也是維護良好的企業形象和品牌的需要。良好的企業形象和品牌可以提升連鎖企業在消費者心中的形象，吸引更多的消費者和客戶，吸引更多的商戶加盟，從而把企業做大做強，實現規模效益。可以說，加強對分店的控制，維護良好的企業形象和品牌，是決定連鎖經營成敗的關鍵。但是，一些連鎖企業總部往往對企業形象和品牌的維護重視不夠，比如，對各分店未進行規范的統一培訓，導致各分店的服務項目和服務水平參差不齊，嚴重地影響了連鎖企業的整體形象。

某超市為了加強對各連鎖分店的控制，建立了一套標準的連鎖經營作業程序，對連鎖店經營管理過程中的重要工作流程都進行了規范。一方面，要求各分店的經營理念一致、識別系統一致、商品服務一致以及管理制度一致；另一方面，在各分店間實現了統一訂貨、統一儲存、統一生產，建立了高效的配送中心，從而對各分店實現了有效控制，確保連鎖分店按照統一標準模式開展經營活動。

（三）新供應商及商品引入的控制問題 新供應商及商品的引入，有利于維持商品的價格優勢，同時也使連鎖企業的賣場保持新鮮的活力和吸引力。同時，在新供應商及商品的引入過程中，也極易產生商業腐敗行為，有較大的控制風險。為此，必須采取多種控制措施，比如同時選擇多家供應商進行評估、負責評估的人員與作出決定的人員分離等。

某超市成立了供應商評估小組，對采購員定期進行崗位輪換，以防止采購員與供應商內外勾結；制定了新供應商及商品引入的程序，對同類商品尋找兩家以上供應商，并以公開招標的形式選擇有實力的優質供應商。對于已引入的同類商品，如果發現有更具實力的供應商申請進場經營，在不違背原有合同協議的前提下，一般會通過比較、進行綜合評估后，選擇新的優質供應商。

（四）商品管理的控制問題 商品管理是連鎖經營企業的一項基礎性控制活動，其控制目標是充分利用有限的貨架資源將盡可能多的商品銷售給顧客。要達到這一控制目標，必須實行單品管理。不少超市由于信息技術應用水平低，企業的商品管理大多采用人工管理的方式。管理人員很難了解商品的暢滯銷情況及毛利，也就難以實施品類優化管理。落后的商品管理水平造成賣場緊缺資源的浪費，使得有限的貨架被大量的一般商品占據，嚴重擠壓了暢銷商品的陳列空間。

（五）進場費用的控制問題按照行業慣例，供應商進入連鎖店需要交納一定的進場費，這是無可非議的，但進場費如果不限定在合適的范圍，則對連鎖經營企業實施低成本戰略會有較大影響。目前進場費用越來越高，名目繁多，過高的進場費會使供應商不堪重負，最終會通過提升價格轉嫁到消費者頭上。高額進場費，會使屬于連鎖經營核心競爭力的“低價”策略，有“高價”之憂。

（六）信息系統的控制問題運用信息技術加強內部控制，建立與經營管理相適應的信息系統，對連鎖經營企業尤為重要。目前一些連鎖企業雖然已經開始運用計算機技術和網絡技術等進行日常管理活動，但是其信息化運用還未達到一定的層次，管理水平還相對較低。比如，有些企業自行開發了商品進銷存管理軟件，能計算出日、月、年商品的進出庫數量和毛利率，但卻無法計算某一單品在某一時段的銷售額以及對整個毛利率的貢獻程度；還有些企業仍然采用人工訂貨、電話處理、手工記錄的方式，對計算機的運用還局限于簡單的數據錄入。

面對散處各地的連鎖分店，連鎖企業的總部必須使所有銷售前臺和后臺支持部門實時地共享信息，以實現對所有業務環節的實時監控，并對相關信息予以實時記錄和深度分析。沃爾瑪的成功，與其先進信息系統的采用是分不開的。沃爾瑪通過供應鏈信息化系統實現了全球統一采購及供貨商自己管理上架商品，使得商品進價比競爭對手降低10%之多。先進的信息系統控制，是沃爾瑪成功的制勝法寶。

二、連鎖經營企業內部控制建設路徑

我國財政部、證監會、審計署、銀監會及保監會五部委聯合了《企業內部控制基本規范》（以下簡稱《基本規范》）和《企業內部控制配套指引》，這些法規的，對擬上市的連鎖經營企業的內部控制提出了新要求。如何建立有效的內部控制體系以遵循《基本規范》的要求，筆者認為，連鎖經營企業內部控制的建設路徑是：

（一）以現有體系為基礎開展內部控制體系建設實施《基本規范》，是以現有體系為基礎，建立有效的內部控制體系。大多數連鎖經營企業都有相對成熟的制度及操作體系，現有的體系既有其存在的合理性，也可能存在多年累積的弊端與缺陷。連鎖經營企業實施《基本規范》前，應對現有體系進行全面了解，發現現有體系存在的問題，尋找適合于本企業的實施方案。

（二）分階段循序漸進實施內部控制建設項目 實施《基本規范》并建立內部控制體系，是循序漸進的過程。為了確保內部控制建設的成功，連鎖經營企業可將實施《基本規范》以一個建設項目的形式啟動，集中企業的業務骨干人員，在一定的時期內完成內部控制建設項目的主要工作，并進行項目驗收。內部控制體系建設完成后，再著手新體系的實施，并將內部控制長效機制落實到各部門的日常職責，使內部控制無縫地融入企業的日常管理活動中去。

連鎖經營企業的內部控制體系建設項目，可以分為以下階段：（1）計劃階段。此階段包括與內部控制建設項目有關的計劃和準備工作，如結合企業現有制度，識別重大風險領域，確定內部控制建設的范圍及目標，制定項目實施方案。連鎖經營企業在計劃階段，應考慮不同分店、不同子公司的重要性、業務多樣性、地域分布特點、連鎖經營行業風險等因素。（2）評估階段。通過對連鎖經營企業整體層面和業務流程層面進行風險評估，建立風險數據庫；選擇企業具有代表性的分店、子公司或業務單元進行試點，梳理內部控制，設計內控標準模板，為下一階段的工作打下基礎。（3）建設階段。在連鎖經營企業內部組建內控項目工作組，對相關人員進行培訓，大規模開展內部控制的梳理工作，了解企業整體的內部控制現狀，并對現狀進行記錄，對各業務流程進行描述，作為了解企業內部控制的關鍵文檔。（4）測試與整改階段。在前一階段對內部控制了解的基礎上，對控制活動進行設計有效性和運行有效性的測試，通過測試發現內部控制中存在的缺陷，并提出相應的整改方案。企業根據整改方案進行整改，在整改措施實施一段適當的時間后，應進行再次測試。（5）總結與報告階段。經過前述四個階段的實施，連鎖經營企業已建立了完善的內部控制體系，可以接受來自企業內部和外部的監督及評價，并滿足《基本規范》的要求。在這一階段，應進行工作成果的整理、項目的總結和交接，并將內部控制各項職責（特別是內控體系的動態維護和監督）落實到相關的部門和崗位，使內部控制融入企業的日常運營。

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連鎖經營是通過對若干零售企業實行集中采購、分散銷售、規范化經營，從而實現規模經濟效益的一種現代流通方式，主要有直營連鎖、特許連鎖、自由連鎖三種類型。實行統一采購、統一配送、統一標識、統一經營方針、統一服務規范和統一銷售價格等是連鎖經營的基本規范和內在要求。連鎖經營產生于19世紀中期，于20世紀中期獲得迅猛發展。在經濟發達國家，連鎖經營普遍獲得成功，其銷售額一般都占零售市場的30%以上。我國于1990年底出現第一家連鎖超市，至2005年末，我國擁有限額以上連鎖零售集團（企業）數量達到1416家，形成一批實力較強的連鎖企業，如上海聯華超市、北京國美電器、百勝投資公司等。

一、標準化是連鎖經營最本質的特征

連鎖經營是指經營同類商品或服務的若干個經營單位，以一定的形式組成一個聯合體，通過對企業形象和經營業務的標準化管理，實行規模經營，從而實現規模效益的商業組織形式。一般認為，連鎖經營的基本特征有三個：

1.標準化

標準化管理是多店鋪組織與網絡化流通的必然要求，其目的是為了確保連鎖門店的統一形象，穩定商品質量和服務質量，簡化管理工作，提高管理效率，并控制人為因素對經營管理可能造成的不利影響。在直營連鎖中，標準化經營體現在四方面：一是形象標準化。即各分店規模、名稱、標識、裝修、店員服飾、營業時間、廣告宣傳等方面高度統一;二是商品標準化。即各分店在經營品種、商品質量、商品檔次、商品價格等方面保持一致；三是服務標準化。即各分店在部門職能、崗位職責、營業員禮儀和服務操作等方面執行統一標準;四是管理標準化。即各分店在商品采購、配送、驗收、陳列、促銷、盤點、設備使用、安全管理和信息管理等方面實施統一標準。

2.專業化

從營銷職能上看，連鎖商店總部和店鋪的職能分開，總部負責決策和綜合管理，而店鋪負責銷售和微觀管理。從營銷流程上看，商品的采購、配送、銷售、管理等職能分離。總部和分店各司其職，共建完善的價值鏈。

3.集中化

表現為連鎖總部的高度集權管理。包括：制定統一的經營戰略;統一經營方針;統一管理人事;統一調度資金；統一開發和利用資源;集中商品采購和配送;信息匯集、廣告宣傳、員工培訓等方面集中統一管理。

其中，標準化是連鎖經營的最本質特征，也是連鎖經營的技術基礎。標準化保證了連鎖店的“可復制性”，使得總部能夠集中配置資源，統一管理，各分店專門負責銷售。沒有標準化，不可能實施專業化分工和集中化管理。例如員工培訓工作，由于要求營業員掌握相同的服務標準，所以由總部專職部門統一進行。否則就會提高經營成本，降低管理效率。標準化有效避免了各分店相同工作的重復思考和設計，保證了連鎖經營管理的“簡單化”，為連鎖企業的高速擴張奠定了前提條件。連鎖的實質是標準化的連鎖，連鎖經營是利用“組織鏈”、“商品鏈”、“信息鏈”、“資金鏈”和“管理鏈”連續在一起的網絡化組織，維系上述要素形成鏈條的接口正是標準。

二、標準化與連鎖經營優勢

連鎖經營實質是將社會化大生產的基本原理應用于流通領域，達到提高協調運作能力和規模化經營效益的目的。社會化大生產的內在要求之一是標準化。標準化是連鎖企業培育競爭優勢、打造核心競爭力的必然選擇。

1.標準化使連鎖企業獲得正的外部性利益

經濟學家金碚(1999)在其著作《產業組織經濟學》談到：“如果一家商店出售同樣的產品，并提供標準化的服務，經常購買該產品的消費者從一個城市到了另一個城市后，如果能找到同樣的商店，就能夠購買到同樣的產品，獲得同樣的標準化服務。也就是說，這個商店的信譽具有正的外部性。喜歡該商店的一個分店的消費者可以知道另一個分店也會提供同樣的產品和服務。因此，連鎖店應該保持統一的標準。”可見，連鎖經營標準化可以使企業良好的信譽形成正的外部性而增加利潤。

2.標準化可以規范連鎖經營秩序

連鎖企業標準化的核心是業務流程標準化和管理方式的標準化。業務流程標準化的前提是店鋪的標準化。如果店鋪經營都是個性化的，店鋪的管理就不可能統一，就會更多地依賴于“人治”而不是“法制”，從而導致管理隨意性增強，最終造成業務流程的混亂局面。目前，我國大多數中小零售企業內部管理是相當薄弱的，它們普遍沒有健全的標準體系，往往一個電話、一個口頭指令就改變了業務流程，導致經營秩序混亂，工作經常出錯或反復，浪費了時間，增加了經營成本。所以，目前不少企業都意識到，必須總結優化現有的基本業務流程和管理方法，并固化在整個工作過程中，使之形成標準，通過培訓學習，規范員工行為。例如，按規定的程序采購商品、按照標準科學檢驗商品、建立標準化的倉庫、規范營業員和售后服務人員服務行為等，都是必要的標準化措施。世界上最大的連鎖快餐集團麥當勞通過品牌、質量、服務、日常管理、人才培養、異常情況和特許經營等環節全面實施標準化管理，形成良好的經營秩序，確立了持久的競爭優勢，成為餐飲行業的世界第一品牌。

3.標準化使得連鎖企業對“店鋪”進行復制，迅速擴大企業規模，實現規模經濟，實施低成本戰略，從而采取低價的營銷策略，占領目標市場

國美電器副總裁李俊濤曾經指出:“對于眾多零售企業來說，做好標準是未來5年內惟一也是最迫切需要做的事情。”“首先是店鋪標準化。個性化的門店會造成事實上的單店經營，難以實現真正意義上的連鎖管理。”“如果要求單店對不同商圈采用個性化競爭手法，商品庫存資金利用效率由門店負責，就會導致整個企業的經營最終依賴于各個單店的經營績效，必然會帶來擴張和管理上的困難，這與通過連鎖經營實現快速擴張和規模效益的目標是背道而馳的。”國美在2000年之后快速擴張，得益于之前14年時間不斷對家電連鎖標準化的探索。相反，曾經紅極一時的“鄭州亞細亞”等零售企業最終以失敗收場，并非由于老板沒有快速成長的意識，恰恰是因為老板具有了超前的意識，但內部管理控制極端薄弱(沒有剛性的業務標準約束)，導致企業在急速擴張中走向衰敗。

4.標準化有助于連鎖企業培育核心競爭力

連鎖企業構造核心競爭力的著眼點有四個:一是擴張速度；二是成本優勢；三是高效服務；四是管理先進。顯然，這四個要素無一不與標準化有密切聯系。世界上第一大零售集團沃爾瑪的核心競爭力主要來源于以信息系統和高效的物流系統為基礎的標準化連鎖店體系。

三、連鎖經營標準化的對策

首先，樹立標準化經營理念。標準化經營理念的實質是“用顧客滿意的標準為顧客服務”。標準化不能簡單地理解為統一化。其次，制定顧客滿意的標準。標準的內容不能憑空編造，它來源于顧客的需求和企業管理經驗的總結，是對顧客的承諾。制定標準必須經過市場調研，廣泛了解企業利益相關者(如顧客、批發商、政府、競爭者及社會公眾)的利益要求，在利益相關者代表協商一致的基礎上形成標準。第三，建立完善的標準體系。第四，建立標準的動態機制。標準在一定的時間里相對固定下來以后，不能隨意改變。但是，企業營銷環境是動態變化的，如國家產業政策調整、消費者消費觀念的改變、信息技術的發展、競爭者服務標準改變、文化和風俗習慣的地區差異等，這些因素共同導致了以消費者為中心的利益相關者的需求變化。所以，標準化不是“僵化”和“教條化”，要求企業必須及時對標準體系進行改進。例如，營銷員的服務標準或企業售后服務標準，如果競爭者選擇了讓顧客更滿意的新標準，對本企業造成威脅，則企業必須對自己的標準進行修訂。最后，建立標準化信息系統。以計算機和網絡技術為依托的信息管理系統是最能夠體現標準化的應用工具。連鎖經營跨地域和實體的多店鋪協調依靠信息管理標準化。

參考文獻:

[1]國家經貿委:《關于促進連鎖經營發展的若干意見》.2002年

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精細化管理的定義

精細化管理是指企業在生產的過程中，將生產管理規范化，追求“精”和“細”，將管理落實到細節，以降低運營管理成本，減少資源占用和浪費，實現提高企業運營績效和利潤的目的。精細化管理不僅是現代管理的必然要求，也是社會分工和服務質量日益細化的必然要求，這是一種科學的、先進的管理理念，它能實現所謂的“零庫存”、“零缺陷”、“訂單化生產”，最大限度地降低成本。

精細化管理的理念在著名管理學家泰勒的著作《科學管理原理》中被首次提出，他在作品中提出了精細化管理的四項基本原則，首先必須明確工作的科學方法，其次是按照需要合理地選擇工人，并且對工人進行適當的教育和培訓，最重要的是責任是由管理者和工人共同承擔的。科學化管理在現代管理學中可以分為三個層次，即規范化管理、個性化管理和精細化管理。不僅如此，更有像劉先明先生這樣專門為企業管理者設想了詳盡的管理思路和方法的學者，他提出的“精細管理工程”有“五精四細”，“精髓、精通、精密、精華、精品”為“五精”，“細分企業內部職位和職能、細分消費者、細分管理制度、細分戰略目標和決策”為“四精”。

連鎖企業在精細化管理推進中的易犯誤區

（一）受“連鎖”慣性思維影響，復制成功案例的管理體系

“復制”是連鎖經營中最大的弊病，企業管理者常常為了減少許多開新店的操作和減輕那些復雜的調研工作，把一家成功的店復制到另一地點，雖然方便省事，但卻忽略了消費方式和市場需求在不同地區的差異性。筆者認為，這樣是行不通的，每個連鎖經營的企業都有著自己獨特的企業文化、行業背景、地區需求偏好以及地域人文，連鎖經營的企業只能說是從這些成功的例子中提取合適本企業發展精細化管理的精髓，如精細管理和全面培訓等思想，取其精華而去其糟粕。

（二）陷入“精細陷阱”，過于細分以致忽略長效戰略

“精細”不是把管理流程進行過細的分化甚至肢解成若干的“精”和“細”，這樣只看局部忽略全篇的形而上學的觀點，不僅會影響連鎖企業在整理戰略上的實施，還會使企業陷入發展的瓶頸；而是要在連鎖企業推行精細化管理時確保能科學平衡、緊密聯結各個環節，以提高效率和控制成本為目的。精細化管理實際上是秉著注重細節的戰術原則而透露著整體戰略思想的管理方式，忽視對連鎖企業整體發展的把握會導致企業在經營過程中出現盲目前行的危險局面。細節管理關注連鎖經營的規范程度，戰略管理關注管理謀略；細節管理注重實施的具體，戰略管理注重具體對象和周圍的聯系；細節管理關注常規的考核，戰略管理關注長效的激勵機制。連鎖經營的管理者需要處理好這兩者的關系，莫陷入“精細陷阱”。

（三）過于依賴領導，忽略員工的培養和考核

連鎖經營企業在展開精細化管理過程中，店長的高度關注和帶動至關重要，其實施效果的考核標準也以店長的業績為主要參考，店長的業績反映整個店面的績效，這種管理模式疏忽了對基礎員工的管理，基礎員工只是被動的完成店長的要求。這樣一來，反而使得“個性化”的精細化管理、科學管理都越來越遠，背離了連鎖經營企業實行精細化管理的初衷。總結連鎖企業的多年經驗，不難發現，連鎖企業的品牌和基礎管理的優劣決定了它的終端業績，所以作為基礎管理對象的一般員工，他們的素質和對精細化管理所持的態度非常重要。

（四）關注管理制度完善，而不大力推行企業內部理念轉變

當今，大部分連鎖企業的管理癥結在于其對精細化管理的態度都只浮于組織管控規范化和流程體系建設的表面上，淺顯地將精細化管理視作制度和報表的完善。這里存在一個大的誤區，實際上，精細化管理改變的并不只是組織和流程，還要改變連鎖經營企業的思維方式和理念。許多的連鎖經營企業發放各式各樣的管理手冊，希望通過這樣的方式來加強對連鎖店面員工的管理。但這只是開始，連鎖店有了手冊不一定就有了管理。此外，管理執行也是連鎖企業共有的問題，同樣的手冊讓不同的人來執行也可能會產生不同的結果。而且，手冊內容的落實需要內部人員的認同，需要員工理念的變革，需要督導和不斷的強化培訓，這樣才能逐漸成為連鎖企業員工的操作依據和共識。認識不完整，忽略了人是關鍵，精細化管理變成了簡單地提高工作標準，員工覺得這樣難以忍受或是付出與收益不成正比，而強烈抵制，精細化管理也就不能夠推行下去了。

連鎖企業推進精細化管理的措施

（一）建立符合企業特點的精細化管理體系并采用看板管理

精細化管理的要點在于流程的細分化和標準化，它強調的是細分和標準，但還是并不代表這些細分和標準的完全復制和執行。以麥當勞為例，麥當勞的店面裝橫、服務規則和員工管理等，都是標準化的，甚至對于員工的培訓洗手都有搓20秒的要求，但是消費者可以發現，雖然食品質量是標準化的，但是不同地區所嘗到的卻稍有不同，相對于國外的漢堡，國內的則更細膩、更符合中國人的口味，這就是差異化的典型。因此，在進行精細化管理的操作時，在效仿的同時注意差異化，各個店面應該根據當地的情況的不同，適當地調節精細化管理體系的執行內容，建立和完善具有當地人文特色的精細化管理體系，推動精細化管理進程，取得連鎖經營企業的長足發展。

此外，筆者認為也可以在連鎖企業管理過程中大力推廣看板管理，不論是在小部門、小店面，還是小的生產車間，都是可取的。信息分享度不高，工作會呈現被動和困難的局面。從連鎖店面的用水、用電信息的整理繪制，到員工住宿、入職、離職情況的整理，再到供應商選擇、訂貨、配送、上架、促銷模擬、業績評比、工作考核等，都需要保證數據明確，連鎖經營每處都“瘦”下來，就可以大大地降低成本，有利于工作進展以及提高工作執行力，提高效率。以采購為例，如圖1所示。

（二）職能分析細分化和員工培養精細化

職能細分指的是通過一定的方法和標準，分析出一個部門職位的性質、主要責任、任務和所需技能等要素的過程。這樣，能夠使得員工們對自己的職位和職責產生較為深刻的理解，明確該職位需要什么方面的素質，需要同那些職能部門的人進行合作。它一般涵蓋6個步驟：分析職位用途、搜集背景信息、選擇代表性工作內容、搜索職能具體信息、信息分析、編寫職能說明。只有進行了職位細分，才能有針對性地對連鎖企業員工進行專業化的教育培訓，提升他們整體的修養。尹輝金先生在《HR：如何突破人才培養的瓶頸》中表示：“21世紀是人才的競爭，更是人才培養速度的競爭”。不少連鎖經營企業在企業內部建立了培訓大學，意在完善崗位教育體系，格林豪泰酒店管理集團正是如此。要注重教育培訓內容的創新，進行“定制式”的教育，根據不同的崗位和性質，進行業務能力的培訓；采取適宜的培育方式和方法，每個職位等級的接受能力可能會有所不同，要根據具體的授課對象做靈活的調整，可使用案例分析、模擬訓練等多個教學方法相結合，提高員工的學習興趣；建立培訓獎勵機制，對于表現優異的員工，可采取一定的資金獎勵措施（見圖2）。

（三）建立完善的考核體系達到考核和績效管理精細化

連鎖企業的精細化管理的實施和進行，要立足于對員工的績效考核，首先就要定制合理的、科學的考核標準。但由于連鎖經營企業績效的多維性，考核的過程并不順利，容易使總部和后勤部門的指標量化不足，考試也流于形式，考試過程中的“人為”現象也讓考核陷入困境。除此之外，連鎖經營企業績效具有動態性，使績效考核方案調整較為困難，績效動態性很難把握。以武漢中百便民超市連鎖有限公司為例，它就建立了較為完善的績效考核體系，明確各崗位職責，確定工作說明書和工作流程、崗位KPI指標、工作標準，做好了員工績效的過程記錄。

在建立考核體系的過程中，應要注重定性指標和定量指標的結合，堅持量化原則，盡量保證考核結果的精確性。不同的考核對象、目的和工作性質，應該選用不同的考核指標，分類、分級別進行考核；要采用科學的方法，例如分類比較法、目標管理法等；要加強考核結果的作用，考核的目的是給薪酬的精細化管理提供有力的依據。詳細的獎勵和激勵制度能大大地提升連鎖企業員工的積極性，同時又可以反過來提高員工的績效水平；維持績效溝通，它能幫助管理者發現經營中存在的問題，獲得相關的雙向信息，及時調整方法應對，實現企業的目標；選用勞動力管理信息系統開展精細化管理，預測企業經營發展需求和優化員工排班，同時方便對員工進行管理和考核。

（四）樹立企業精細化理念

企業理念是推動企業發展的行為規范，或者說是由企業家積極倡導的符合企業文化并且滿足時代要求的團隊精神。精細化管理是一種科學的管理理念，是對“精細”的追求，是一種要求企業內部上下一致的思維模式。精細化管理的實現需要管理者們加強對企業內部精細化理念的引導，制度只是一種形式，人才是實施過程中的關鍵，制度并不能夠代替人的能動性。連鎖經營企業的精細化管理，離不開對企業各個崗位員工的精細化理念灌輸，思想指導行動，要從思想上培養員工的精細化習慣，形成精細化的企業人文，將對員工的要求融入到他們的習慣中，體現到工作的執行中。以實行精細化管理的國美為例，作為我國家電連鎖行業的領導者，它堅持在企業中樹立和貫徹精細化的管理理念，引入科學的管理系統，以達到“協同性”管理，并啟動了符合精細化管理理念的ERP系統建設工程，穩步地發展壯大。由此可見，在進行精細化管理的過程中，僅注重體制是不夠的，連鎖經營企業的高層管理者們應當向國美借鑒和學習，不能只關注體制，更要堅持制度管理同樹立精細化理念的并重，兩方面共同抓好連鎖的經營管理。

結論

精細化管理是一種能有效提高企業勞動效率和降低成本的科學管理方法，是時代變遷和市場發展的要求，是企業應該長期堅持的良策，需要企業在實踐中不斷地完善和創新。本文對連鎖經營的精細化管理進行了分析和研究，總結出了連鎖企業推行精細化管理所存在的誤區：受“連鎖”慣性思維影響，復制成功案例的管理體系、過于細分、忽略長效戰略、過于依賴領導等。而后，筆者結合企業的實際例子提出了相關意見和建議：因時因地建立符合企業特點的精細化管理體系、職能分析細分化，員工培養精細化。要有針對性地對員工進行專業化培訓和有效激勵，提升他們整體的修養和工作效率，考核和績效管理精細化，樹立企業精細化理念。未來會有越來越多的連鎖經營企業步入精細化管理的行列，精細化管理將會取代傳統的粗放式管理。

參考文獻：

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1.連鎖經營管理的優勢

1.1連鎖經營管理的商品、服務優勢

連鎖經營管理一個顯著的特點就是同一商品，同一服務，滿足各門店顧客需求，這樣連鎖經營管理總部可以統一研發新產品，統一設計特色服務，然后推廣于各門店，反之，各門店可以及時反饋顧客信息，連鎖經營管理總部綜合各門店的優秀意見進行產品和服務改進或研發，及時推出顧客需求的產品和服務，讓連鎖經營管理企業各門店共享，從而適應市場，增強連鎖企業的競爭力。

1.2連鎖經營管理的價格優勢

由于連鎖經營管理模式實現企業經營的規模化，規模化就會帶來若干規模效益，如單位產品研發成本降低、單位產品采購成本降低、單位產品物流成本降低、單位產品宣傳成本降低、單個門店CIS設計成本降低、單個門店人力資源成本降低等，使最終出現在顧客面前的商品價格優于非連鎖經營管理的企業，增強連鎖企業的競爭力。

1.3連鎖經營管理的促銷優勢

連鎖經營管理模式由于其管理由總部統一管理，門店執行，這樣，其促銷策略可以覆蓋所有門店，除了各門店權限的促銷以外，所有門店受益于總部統一促銷，促銷優勢明顯優于非連鎖經營企業，形成連鎖企業有力的競爭力。

1.4連鎖經營管理的品牌優勢

連鎖經營管理的統一性主要表現在經營理念的統一、企業識別系統的統一、商品與服務的統一、經營管理的統一，四方面內容統一于各門店，覆蓋不同區域，不僅使連鎖企業在視覺上沖擊各區域消費者，在理念、商品、服務方面也給消費者以強大的沖擊力，形成一種品牌優勢。

1.5連鎖經營管理的3S優勢

連鎖經營管理具有把作業流程盡可能“化繁為簡”，去掉不必要的環節和內容，提高供貨效率，實現“簡單化”管理；其次把將一切工作都盡可能的細分，表現在總部與店鋪的專業分工，也表現在各個 、崗位、人員的專業分工上，既有縱向專業分工，又有橫向專業分工，實現“專業化”管理；另外要求一切工作按照規定的標準去做，使每一個部門、環節、職工、店鋪都按統一的標準執行運作，實現“標準化”管理。連鎖經營管理的3S原則使之與非連鎖經營企業拉開差距，優于非連鎖經營企業。

1.6連鎖經營管理的人力資源優勢

企業的發展離不開人力資源，特別是連鎖經營企業要實現“簡單化”、“專業化”、“標準化”的管理，更離不開該企業專業人才的支撐；另外連鎖經營企業在擴張發展時，更需要大量的專業人才支撐，這本身就是連鎖經營管理的優勢所在：健康發展的連鎖經營管理企業，在連鎖經營企業繼續擴張時，就可以直接調配原有老店的資深員工或資深管理人員進入新店，這樣，擴張就避免了人才不專業的矛盾，優勢于非連鎖經營管理企業擴張。

1.7連鎖經營管理的物流優勢

連鎖經營管理模式的物流系統和普通經營管理一樣，包括采購、倉儲、流通加工、裝卸、配送和信息處理幾個部分，每一個環節都互為作用，承前啟后，同時也相互制約，缺一不可。作為企業經營者，要將這些環節緊密地聯系起來，協調發展，體現整體功能，并注意協調各子系統，實現現代化的商品流通，提高效益。連鎖經營管理的物流發展目標是能有效降低物流成本，從而減少銷售成本，提高經濟效益，因為物流合理化可以壓縮庫存，讓流動資金能得到合理的應用，更為重要的是，物流的合理化也是提高連鎖經營效率的關鍵。連鎖經營管理體現了物流的系統化、整體化，最大程度地節省了資源，減少了中間環節，體現出物流的合理化。不管是特許連鎖，還是自由連鎖，都采取統一采購、統一配送，商品除了特許門店有采購權的商品外，其余的都直接與總部或采購部聯系，總部統一采購，然后由配送中心統一配送，其產品到達顧客手中的環節要少于非連鎖經營管理企業，使得產品快速到達各個門店，也少了中間環節，減少了流通費用，從而降低連鎖企業的物流總費用，實現物品的增值。

2.連鎖經營管理的優勢擴大策略

怎樣把連鎖經營管理模式的優勢在本土推廣、擴大，使經營企業更受益，提出以下策略。

2.1應給予必要的政策扶持

一些發達國家在很早之前就開展了企業連鎖經營，其發展速度快，發展質量高，他們也針對企業連鎖經營的發展制定了相應政策制度。我們的政府也應吸收發達國家的寶貴經驗，制定相關政策，促進國家連鎖經營行業的發展。首先，規定政企分開，讓企業商戶能自主經營，自負盈虧，讓企業與市場經濟結合，可以自主決定企業的運作方式；其次，要求連鎖總部向所在地統一繳納各地門店的增值稅，并制定相應的優惠政策，鼓勵商戶參與連鎖經營，擴大網點的覆蓋了；最后，政府要支持企業建立完善的物流中心，方便物流配送，提高產品價值，增加經濟效益。

2.2強化培訓，提高隊伍素質

提高企業管理隊伍的素質，是加快企業發展進步的內在要求，所以，管理者應加大力度，培養人才。如配供中心、信息中心負責人，市場部人員等技術性人才，企業要加快培訓，提高企業人員的工作水平。而對于負責信息工作、電腦技術的人員，應該首先培訓，使他們盡快掌握現代連鎖經營的基本知識、操作技能和服務本領，促進企業連鎖業務的不斷進步。

2.3連鎖經營標準化的對策

我們在建立連鎖經營時，要做好標準化的管理。標準化經營理念的內涵是提高客戶的滿意度，以讓客戶滿意作為服務的標準。為了更好地為客戶服務，企業應制定相關的管理政策，但這些政策內容并不是編造出來的，而是要從客戶的需求和企業的實際情況去綜合考慮，因為這些是對客戶的承諾。所有政策標準的制定，都必須先進行市場考察，考慮市場情況，以及如顧客、批發商、政府、競爭者等社會公眾的利益。在協調利益、保證平等的基礎上實現連鎖經營的標準化。所有的標準都不是一成不變的，它要隨著市場環境的變化而變化，企業要更好地適應社會，與時俱進，更新標準，但不能隨意改變，一切都應以社會和客戶的需求為準。如果遇到國家政策調整、民族因素、客戶觀念的轉變等，共同導致了以消費者為中心的利益相關者的需求變化，那么就需要依照這些因素，適度的變革標準。例如，營銷員的服務標準或企業售后服務標準，如果競爭者選擇了讓顧客更滿意的新標準，對本企業造成威脅，則企業必須對自己的標準進行修訂。建立標準化的信息系統，通過計算機和網絡技術實現信息管理的系統化，這是最能體現標準的工具，連鎖經營跨地域和實體的多店鋪協調依靠信息管理標準化。

2.4進一步擴大對外開放

企業連鎖經營的發展不是一次就能完成的，關鍵還在于不斷開放管理，迎接市場的挑戰。我們要總結近年來商業對外開放的經驗教訓，抓住國家提供給我們的時機，不斷完善商業利用外資的管理法規，加快商業對外開放步伐，提高商業管理水平，并不斷向發達國家學習，學習和消化跨國連鎖集團先進的經營理念，提升經營管理技術，以現代化、市場化為發展目標，要注重加大利用外資改造傳統商業的力度，推進傳統商業向現代商業的轉變、鼓勵和推動有條件的大型連鎖經營企業走出去，真正建立屬于我國的連鎖經營企業，并逐漸占據世界市場。

總結

很多企業都在努力提升自己的連鎖經營管理水平，他們不斷摸索、探究，以期全面進入市場。而很多外國企業也在想如何才能進入中國市場，為此，我國的連鎖經營決不能坐以待斃，必須努力發展連鎖經營。連鎖經營的發展不僅在于物流的合理化、標準化，關鍵還要提高經營管理水平，為客戶提供更好的服務，節省他們的購物時間，節約人們的精力，降低自身產業的成本，這樣才能有力地推動我國經濟的發展。

參考文獻：

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篇（6）

近年來，隨著我國經濟在高位運行，連鎖經營這種商業態勢也迅猛發展，據中國連鎖經營協會2007年連鎖行業調查顯示，2007年“中國連鎖百強”銷售規模突破一萬億元人民幣，達到10022億元，同比增長21%，高于社會消費品零售總額16.8%的增幅。門店總數達到105191個，同比增長58%，剔除個別企業超常規發展因素，調整后門店增長17%。一般而言，新開一個連鎖店需要人員從數十人到幾百人不等，而且要高中低各層次人才配備齊全。可見，我國連鎖經營的快速發展急需大量高素質的連鎖經營管理人才，為滿足連鎖經營人才的需求，高職連鎖經營管理專業應運而生。

高職教育是以社會需求為導向的就業教育。其人才培養模式的基本特征是以培養高等技術性專門人才為根本任務；以社會需要為目標、以培養技術應用能力為主線，設計學生的知識、能力、素質結構和培養方案，畢業生具有基礎理論知識適度、技術應用能力強、知識面較寬、素質較高等特點。因此，突出能力培養是高職高專教育的特色與關鍵，本文就高職連鎖經營管理專業探討其專業能力的培養。

一、連鎖經營管理專業的專業能力

依據連鎖企業人才需求和高職院校人才培養特征，高職連鎖經營管理專業主要培養面向各類現代連鎖經營企業的一線服務崗位及基層管理崗位的高素質高技能型人才。其崗位（群）為：大型商場的中高級營業員；商業連鎖企業門店店長；商場商品部業務主管及柜組長；連鎖企業倉儲配送中心的一線操作人員及基層管理人員；連鎖企業總部管理人員、業務員及分店信息管理員。

根據專業的培養目標和未來職業發展需要，合格的高職連鎖經營專業畢業生應具備的能力包括兩個方面，即基本能力和基本技能。基本能力可以理解為社會性能力，即常說的關鍵能力或通用技能。這部分能力要求對所有不同專業的高職高專畢業生來說都是應該具備的，具體有三個方面：一是方法能力，包括（1）注意力；（2）分析能力；（3）解決問題能力；（4）判斷能力；（5）抽象能力；（6）準確性。二是社會能力，包括（1）責任心；（2）獨立能力；（3）執行能力；（4）團體能力；（5）交流能力；（6）合作能力。三是學習能力，包括（1）求知欲望；（2）自學能力；（3）收集信息能力；（4）系統思考能力；（5）創新能力。基本技能就是專業能力，所謂專業能力是指運用專業技術完成某種特定職業崗位。連鎖經營管理專業的三大核心技術是商品采購技術、物流配送技術和信息技術。其中商品采購技術包括交易制度、業務流程、商品策略、定價方法、促銷手段的制定等在內；物流配送技術包括總部配送、社會配送、配送中心配送等不同配送模式條件下的配送方案制定和執行；信息技術包括POS技術、數據分析技術、連鎖經營技術等等，這些都是專業特色極為濃厚的經營管理技能。可見，連鎖經營管理專業在專業知識與專業技能上對人才培養提出了比傳統流通業更高、更專的要求。

二、連鎖經營管理專業的專業能力培養存在的問題

連鎖經營管理專業所具有的起點高，科技含量大及實踐性強的特征給連鎖專業能力培養提出了更高的要求，而我國目前在對連鎖經營管理專業的專業能力培養還存在著一些不足。

（一）課程設置體系中沒有突出實踐性教學的地位。

我國高職現行的課程體系設置和傳統本科很相近，課程設置結構也是由公共基礎課、專業基礎課和專業技術課三段組成。從課程名稱來看，也強調專業的寬口徑和通用性；從實踐課時占總課時的比例來看，基本占到30%左右，這與高職所應具有的培養模式顯然有較大的出入。

（二）教學環節中沒有突出對學生實踐性能力的培養。

由于受傳統教學模式或學院培養條件的影響，教師在教學環節上往往喜歡多講理論，在教學方式上多數也停留在以教師為中心的教學方式上，結果只能是紙上談兵，無法真正做到學以致用，更不能讓學生真正學會動手操作。

（三）考核方式過于單一，不能突出高職實踐性技能的考核要求。

現階段存在的高職連鎖經營管理專業對學生的考核主要還是停留在一張試卷就終結的考核方式。一張試卷的考核方式已經落后于現今電子商務時代的連鎖經營管理專業的技能操作要求。

三、連鎖經營管理專業的專業能力培養途徑

根據連鎖經營管理專業人才的特點和筆者的實踐經驗，職業技術院校的連鎖經營管理專業的專業能力培養應努力嘗試以下方法：

（一）建立模擬實訓室。

模擬實訓是連鎖經營管理專業教育的一個重要實踐性教學環節。實訓可使學生熟悉連鎖企業管理眾多崗位使用的信息技術，從而增強感性認識并從中進一步了解、鞏固和深化已學過的理論、方法，提高發現問題、分析問題和解決問題的能力。校內模擬實訓室除包括實驗臺和傳真機，還包括軟件設施，例如購買連鎖企業進銷存管理軟件讓學生扮演進貨、存貨、銷售、配送方案及銷售分析等各種技巧，體會連鎖經營管理中不同當事人的不同地位、面臨的具體工作和互動關系，為將來步入工作崗位打下良好基礎。

（二）建設校內實訓基地。

目前，很多公司出于競爭的考慮，對關系商業秘密或經營核心部分的崗位不愿意外人參與，這在一定程度上制約了連鎖經營管理應用性人才能力的培養。為了彌補這一缺憾，學生超市的建設對專業能力的培養顯得必不可少。學生超市實踐教學的特色在于是真正的實踐，而非實驗室，為保證能力培養質量，應完全按照正常公司的運作來要求學生。超市的正常經營與管理工作全部由學生來做，教師只負責監督管理，遇到問題，由學生自己解決。根據學生超市的部門設置相應的實訓項目，主要有：新商品市場調查、商品采購、促銷策劃、倉儲管理、財務管理、新生培訓及人員管理、收銀、理貨、經營分析等項目。

（三）建設校外實訓基地。

學生在畢業實習環節主要赴校外實訓基地進行生產實習與畢業實習。校外實訓基地除了無償提供實訓場所外，還提供富有實踐經驗的零售連鎖技術人員作為兼職指導教師共同參與或指導學生實習，使經過實訓的學生，其工作能力能適應企業用人要求。

（四）改革傳統的考試方式。

傳統的一張試卷的考法對連鎖經營管理專業的學生專業能力考查有極大的局限性，事實上，作為實踐性很強的連鎖經營管理專業來說，卷面分數高的學生并不意味著專業能力強。既然抱殘守缺，不如選擇能反映實際能力的考核方式，結合校內外實訓基地，將課程考核放在崗位中進行。如采用崗前考核、崗中總結和崗后評審相結合的方式考核：通過學生超市和校外企業，在學生正式上崗、實行頂崗作業前，以學為主，在現場各崗位上跟班學習，從職業技能和職業道德方面定期考核，以確定能否上崗；每周要求學生進行工作總結，作為學生崗中實訓及學習過程的考核。每一組別的同學根據各部門學習情況，選擇一個課題，在部門學習結束后共同完成該課題，由實訓指導教師和企業工作人員對課題進行評審，作為考核成績的一部分。

（五）積極探索工學結合模式

積極與當地連鎖企業合作，創建工學結合模式，即半工半讀的形式，即上午學生進行頂崗，企業支付學生勞動報酬，下午由連鎖企業總部在每星期組織一至兩次理論課程的學習。同時每個門店也將在下午組織一至兩次理論學習和案例學習，并對本周工作進行講評，增強學生對實踐工作的理解，以更好地服務于實踐。通過這種做、學統一的方式，把課堂辦到企業經營服務第一線，把實踐當做最好的教育，最大限度地實現在實踐中發展專業能力。

四、連鎖經營管理專業的專業能力培養保障

（一）教師較強的職業教育理念及較高的職業理論水平是連鎖經營管理專業能力培養的首要條件。

高職教育以就業為導向、以培養學生的專業能力為核心，教師的高職教育理念和教育水平將直接影響著教師的教學行為。只有真正懂得高職理論的教師，才能圍繞學生的專業能力的形成進行教學設計，確保學生能夠順利就業。加強教師的高職教育理念與高職理論的學習是連鎖經營管理專業能力培養的重要保證。

（二）“雙師型”隊伍的建設是連鎖經營管理專業能力培養的必備條件。

高職連鎖經營管理專業的根本任務是培養從事連鎖企業一線的高級技術應用型人才，其教學內容應突出基礎理論，同時又高度重視實踐教學環節。這就要求高職營銷專業的教師，既要具備扎實的理論知識和較高的教學水平，又要有很強的專業實踐能力與豐富的實踐經驗，“雙師型”教師隊伍的建立是高職教育成敗的關鍵。

（三）校內校外實訓基地的建設是連鎖經營管理專業能力培養的重要保證。

高職院校對連鎖經營管理學生能力的培養著眼于實踐能力與動手能力。為了能夠達到這樣的要求，必須有保證實現這個目標的平臺，即必須建立校內校外實訓基地。近年來，鹽城紡織職業技術學院在校內建立了商務仿真實訓室、會計實訓室，在校外與雅家樂集團、時代超市、鹽阜人民商場的合作，為學生專業能力的形成起了重要的作用。

參考文獻：

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一、引言

隨著全球著名快餐品牌肯德基（KFC）于1987年入駐中國，不少中國的餐飲企業也開始試圖把中餐做成連鎖經營，一時間，眾多中式快餐品牌誕生，頗有與肯德基、麥當勞這些國際餐飲航母競爭的勢頭。然而好景不長，由于自身管理的失策以及中餐自身的特點，這些品牌迅速地衰落了。

而在美國不少城市的街道邊，都可以看到一座座淡黃色墻壁的尖頂小房子，一眼看過去，窗明幾凈，房子邊框是鮮艷的紅色，正門口掛著一個圓形標志：白底中間一個大紅圓點，圓點上一只憨態可掬的大熊貓，熊貓頭頂環繞著一行英文字Panda Express。標志下方，是同樣的大紅字。在一些大型購物中心里，這只可愛的大熊貓更是隨處可見。

這就是目前美國規模最大的中式快餐連鎖企業熊貓快餐(Panda Express)

熊貓快餐是熊貓餐飲集團成長的引擎發動機。目前在全美37州、波多黎各、與日本已有800間分店 。熊貓快餐的成功與國內的中式快餐的失敗形成強烈的反差，本文擬總結熊貓快餐的成功之處，總結出中式快餐連鎖經營的模式。

二、中式快餐連鎖經營模式

本文擬將熊貓模式抽象出來，以探究一條適于中式快餐發展的經營模式

（一）組織結構

熊貓快餐在起步的時候，由于規模小，人員不多，采取的是簡單組織結構老板有著絕對的權威，家庭成員成為企業的主要管理人員，對員工的管理也很缺乏規范性。但隨著企業規模不斷擴大以及企業連鎖經營的發展，組織結構進行了相應的改造。連鎖店的組織結構是有一定講究的，各個企業可以有著不同的組織結構，但應該有以下幾點共性：

1．部門化程度高

部門化程度是指工作被分組的基礎，就一家餐飲連鎖企業而言，有幾個重點部門：

企劃中心：肩負著建立、完善、維護企業品牌重任的中樞機構，建立和完善企業CIS系統，通過企業全體至上而下的CI教育和實施，向外界傳達統一、標準的企業形象，同時，企劃中心還要研究企業的發展狀況、規模和前景，向集團高層提供企業經營方針、經營模式、經營理念的規劃建議，規避企業經營投資風險

人力資源中心：負責招聘、培訓員工，制定嚴格的考核制度，為企業發現、選拔、輸送人才。制定完善的員工福利制度。為員工提供專業培訓及在職進修的機會。

食品研發部門：負責企業菜品的研究及創新。尤其是在當今社會大家在飲食方面都力求嘗新，而且越來越重視飲食營養的問題，這個部門也不可小視。

2．構建管理團隊

此外，隨著企業規模的不斷擴大，建立起一個高效團結的管理團隊也顯得十分必要。復雜的競爭環境，不是靠任何一個人的智慧跟能力可以把它解決了的，必須要有非常完整的團隊，在每一個環節上都有人能夠非常專業地去面對這些問題，想方設法地找出解決問題的方案，同時打造一個系統。

（二）技術改造

中餐具有品種豐富，口味多樣，烹飪方式多樣等特點。這是中餐的優勢，但從連鎖經營的角度看，這也是中餐的劣勢所在。連鎖企業必須做到標準化。中餐所面臨的困難最為突出的就是解決進行標準化生產和保持中餐特色之間的矛盾。

從生產的流程上看，標準化可以有以下幾個方面著手：

1．原料標準化

菜品的標準化離不開原料的標準化，連鎖店對其原料的質量、重量、色澤、營養價值應該有自己詳盡的標準。

其次，這也對企業的物流配送體系提出了要求，餐飲業的物流不能單純的從成本考慮，而應該以方便每家分店服務為中心。

2．菜品的標準化

中餐連鎖店應該主動規避傳統中餐館菜品多樣的模式，因為連鎖店的店面規模決定了其廚房的面積越小越好，而且，物流成本也不允許豐富的菜品，因此，選取十幾種左右的菜品較為合適，其中有一到兩個特色菜品，作為保留菜品，其余可以進行定期創新。

與此相適應的是菜單的標準化，在制作菜單時，應該考慮到標準化的問題，菜單應該簡單易懂并且易于勾起顧客的購買欲望。

3．制作工藝的標準化

這里指的一是在保持中餐傳統特色的前提下擺脫定性化制作菜肴的模式，取而代之的是定量化的制作工藝，這樣才能擺脫廚師主觀的影響，并使烹飪環節易于復制和工業化生產。

其次，要考慮到快餐的特點，必須簡化烹飪工序，保證菜品在保質的前提下以最快速度完成，具體而言，可以有以下兩種方法：（1）合并烹飪工序，將傳統中餐洗、切、煮等工序外包給原料供應商，即要求供應商完成原料的初加工，各個餐廳只需進一步加工半成品即可。（2）拋棄一些費工費時的烹飪方法，例如煲、生煎等，盡可能選用明火快炒的方式。

4．營養標準化

中餐雖然也講究“色香味意形養”，但始終停留在定性的角度，相比較而言，更注重飲食的藝術性。

（三）員工管理

中餐快餐連鎖企業應該有一種以員工為核心的管理理念， 為此必須從以下幾個方面著眼：1．加強員工培訓。培訓是使員工熟悉服務流程，提高員工服務質量的必要手段。餐飲業來說，培訓細致具體，盡可能囊括真實情境中科能發生的情況，熊貓快餐采用了全真餐廳模擬培訓，也是值得借鑒的。2．建設企業文化。當一個連鎖品牌擴大了以后，員工數量相應增加，讓所有員工都有共同的信心、共同的信念，共同的準則。

（四）連鎖經營

建設一個良好的餐飲業品牌形象周期長而且成本高，而毀掉一個品牌之需要一件小事，這就決定了餐飲企業在做連鎖經營的時候必須慎之又慎。

1．連鎖經營模式

熊貓快餐給我們的啟示，那就是嚴格的獨立經營公司下屬的所有分店，而且保持資金的高速周轉，不給企業帶來資金上的負擔。謹慎的是第一原則，切不可急功近利，盲目擴張。

2．多元化經營

一家餐飲品牌在一個市場的生命力是十分有限的，在美國通常只有五年左右的時間，因此，采取必要的多元化經營是有一定的必要性的，以熊貓集團為例，快餐就只是旗下的一個品牌，這是規避風險，擴大企業規模的有效之路。

熊貓快餐為我們提供了一個很好的中式快餐經營的模板，它的很多成功之處都值得后人借鑒。中國是個飲食大國，有著豐富的資源帶我們開發，也希望有志之士能成功的將中餐推廣到全世界，做成幾個全球性的中餐餐飲品牌。

參考文獻

[1]陳廣，《肯德基攻略 世界烹雞專家的高速成長策略與特許經營模式著》[m]，北京，企業管理出版社，2004

[2]何森，《連鎖為王解讀中國連鎖企業經典案例》[m]，中國經濟出版社，2005

[3]尚益亨，劉新強，“中式快餐業的swot分析” [j]

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一、我國經濟型酒店市場的發展現狀

我國經濟型酒店的發展起步較晚，1998年上海錦江國際管理集團投資“錦江之星”連鎖型經濟型酒店，才可以作為我國真正意義上的經濟型酒店發展的開始。其后我國陸續建立了一些連鎖經濟型酒店，從目前發展看，先期起步的經濟型酒店連鎖的速度較快，如錦江之星、如家、中江之旅等經濟型酒店的品牌，而且經營業績發展良好，但是真正的經濟型酒店的發展還沒有形成較大的規模。

二、我國經濟型酒店連鎖經營模式的SWOT分析

1.優勢分析

一是經濟型酒店連鎖經營的專業化，可以提高整體經營水平。連鎖經營總部的重要職責之一就是以其專業化的素質來研究整體經營戰略，使連鎖專業店得以擺脫傳統經驗操作的影響，同時各連鎖店的先進思想也可以通過總部得以第一速度的推廣，達到技術效益共享，提高整體的經營水平的目的，同時又分攤了開發成本。

二是經濟型酒店連鎖經營的標準化，可以改善整體服務水平。連鎖經營模式中，總部負責選址、培訓等一攬子的服務方案，酒店的開發、設計，標準化的設施設備、操作程序、技術管理、廣告設計等，通常由總部集中設計，并且始終不斷對各連鎖店進行監督指導和交流、培訓，從而保證了各連鎖店在服務產品、店名店貌等各方面的統一性，以滿足消費者對于標準化產品和服務質量的要求，使賓客無論何時在哪個連鎖分店都能接受到標準化的比較均質的服務。

三是經濟型酒店連鎖經營的分散化，可以降低商業投資風險。連鎖經營特點在于經營的分散化。連鎖企業經營多個分店，個別店經營的失敗不會影響主體的經濟效益，某一決策的失誤所造成的損失，可以由許多連鎖店共同分擔，這樣大大降低了商業投資風險。對于連鎖分店來說，可以利用成功的方式，獲得總部的指導和幫助，通過系統化的培訓，掌握基本的經營技能、獲得經營的技術竅門，其成功的機率比單體經營明顯高，對于行業新進入者面臨的風險也大大減少。

2.劣勢分析

(1)缺乏成熟經營理念，標準化工作體系不完善。經濟型酒店的管理遠落后于發達國家的酒店集團，長期沿襲傳統的經驗型管理模式，而且由于運營方式、服務對象、員工素質等方面的差異，從而嚴重影響了經濟型酒店的發展。另外，由于尚未建立完善的標準化工作體系，缺乏科學管理理論的指導，酒店制度不嚴密，管理層職責不明確，員工勞動效率不高、服務質量低下，因此標準化工作體系不完善。

(2)產品缺乏特色，缺乏知名的主導品牌。我國經濟型酒店行業由于資金、經營者素質等多方面條件的限制，更多的酒店處在自我摸索階段。大多數酒店仍沒有重視市場區分和特色產品的開發，依舊用大眾化的產品面對廣大市場。客源的流失更加加劇了業內競爭的激烈程度，不少酒店只能依靠降價這一手段來吸引顧客，結果陷入惡性競爭的誤區。由于產品缺乏特色，有效競爭手段不足，所以難以產生有知名度廣泛和美譽度良好的品牌，品牌意識也較為薄弱，無法將品牌能夠蘊涵的質量可靠、一致等信息傳遞給消費者。但是，經濟型酒店要連鎖化發展，必須借助品牌效應，否則無法形成一定的輻射范圍，往往處于競爭中的不利地位。

3.機會分析

(1)國內市場需求日益膨脹帶來的機會。國際經濟型酒店發展歷史表明，普遍的國內旅游是現代經濟型酒店興起的堅實基礎。隨著帶薪假期的實施、交通條件的改善、民眾收入水平的提高，消費觀念也正逐漸成熟，消費者在需求―動機―行為鏈中日益擺脫從眾性而越發彰顯主體性特征。自主觀念導致消費多元化。長住型商務人士在滿足工作要求的基礎上，不再盲目追求檔次，由豪華酒店轉入經濟型酒店同樣享受周到服務卻可以節約大量的管理費用。

(2)國際經濟型酒店品牌加盟帶來的機會。入世后，國外酒店集團更容易地進入我國酒店市場。國際經濟型酒店品牌經過多年的歷練，已經形成一套成熟的管理體系和方法，而其國際化的背景更帶來了品牌優勢、網絡優勢。歐美國家的經濟型賓館市場目前己經趨于飽和，因此，海外酒店業的巨頭們，不約而同將投資重點轉向了我國。我國酒店前20年的發展，國際酒店集團的加盟功不可沒，相信在新的一輪酒店業態發展中，國際酒店集團也不會錯失良機，與我國酒店業一起獲得“雙贏”。

4.威脅分析

(1)國外經濟型酒店品牌的沖擊。2002年美國紐約美興國際企業集團在滬設立了第一家“美興”品牌的經濟型酒店，在歐美酒店市場大獲成功的“宜必思”經濟型連鎖酒店進入天津，六洲集團也到上海發展其旗下的“快捷假日”連鎖品牌。國外中低檔型酒店品牌的進入，直接沖擊我國國內經濟型酒店市場和經營格局。尤其是國外大的經濟型酒店集團，依靠其非常雄厚的資金實力和資本運作能力，對我們民族的經濟型酒店集團和品牌來說是一種潛在的威脅。

(2)金融危機引發信貸資金和直接融資籌措困難。我國經濟型酒店的單體規模都較小，作為一種新型業態，目前又處于全球金融危機時期，由于尚未建立與之相適應的金融體系，經濟型酒店難以獲得信貸資金和證券市場的支持，在于融資方面存在較大的困難。

三、我國經濟型酒店連鎖經營的模式選擇

從目前國內經濟型酒店連鎖經營的路徑來看，我們發現不管是“如家快捷”“錦江之星”還是國外經濟型酒店集團，大都采取的是標準連鎖的自營店，發展自營店一方面是因為它的優點―便于統一管理容易控制，另一方面也是由于目前經濟型酒店在我國的發展屬于初期，市場還不成熟，但是從長遠來看，隨著生命周期的不斷延續，市場時機的日趨成熟，國內經濟型酒店的連鎖經營路徑將不僅僅是以標準自營連鎖為主，而是以特許經營為主，兼顧經濟型酒店戰略聯盟和兼收并購形式。

1.特許經營

特許經營是指特許權擁有者授予特許權經營者一種獲得許可的特權以從事經營的行為，這種獲得許可的特權可以包括品牌、操作系統和管理服務等。這一其他連鎖經營形式所無法比擬的優越性使其成為國際上最為流行的連鎖經營方式。目前，北京的如家客棧、中江客棧，上海的錦江之星、新亞之星，已經成為國內經濟型酒店連鎖的領軍先鋒，但是連鎖經營許經營的比例都不高。因此，對于這些已經建立起來的經濟型酒店品牌的集團而言，特許經營應該是實現快速連鎖經營、擴大規模的最佳戰略選擇。

2.戰略聯盟

我國經濟型酒店業要改變目前單體酒店多、規模“小而散”、市場競爭不力的現狀，就應當聯合起來就可以帶來優勢”的邏輯，構建戰略聯盟。通過建立經濟型酒店企業戰略聯盟可以更好的了解當地經濟型酒店的市場形式、風險共擔、資金、管理、技術共享，形成規模經濟，降低采購成本，相互學習。

3.兼并與收購

國外經濟型酒店常用的另外一種經營管理模式是自有經營，該模式是通過兼收并購的手段來實現的。經濟型酒店的并購可以采用兩種方式：一是橫向并購。指在酒店及其替代產品之間實現跨地區、跨所有制或同地區酒店之間的并購，可以實現規模經營，增強酒店集團的市場競爭力。酒店企業要退出市場是非常困難的，特別是企業經歷了高增長所占有的穩定市場份額和高利潤時更是如此。當整個產業面臨供大于求時，管理者都不愿意承認本企業的市場需求在下降，企業必須縮小規模或退出。相反，管理者們卻總是將退出市場的任務留給其他企業，最終將導致社會資源的巨大浪費。經濟型酒店的橫向并購可以提高市場集中度、規范市場秩序、實現規模經濟，并為酒店的所有者退出產業提供了一個機制。此外，并購企業通過向被并購企業轉移管理優勢或市場優勢來形成一種協同效應，創造出新價值；二是縱向并購與聯合。指酒店與提供互補產品的企業，如旅行社、旅游交通企業、旅游商業企業、旅游景點等之間的并購與聯合行為。通過縱向并購與聯合，優勢企業將與自己產品或服務有直接關系的上、下游企業結成聯盟，形成縱向生產服務的一體化，有利于相互溝通與融合，加強各個環節的相互配合，提高工作效率與服務質量，節省各相關環節的費用，從而提高經濟效益。故縱向并購與聯合可以增強酒店企業的產品組合能力和綜合配套服務功能，獲得共享和互補效應。這應該是我國經濟型酒店實現集團化發展后的趨勢。

四、結束語

本文主要通過探討了經濟型酒店連鎖經營市場的現狀，以及通過對我國經濟型酒店實施連鎖經營的SWOT分析，提出經濟型酒店連鎖經營既面臨機遇、優勢，又面臨挑戰和威脅，但是機遇大于挑戰，優勢多于威脅，并得出我國經濟型酒店連鎖經營應采取增強型戰略，不斷擴大連鎖經營的規模，通過發展規模取得經濟效益。最后總結了我國經濟型酒店的連鎖經營的路徑：作為發展初期的我國經濟型酒店的連鎖經營應以特許經營為主；當經濟型酒店發展到一定規模和階段時，再兼顧建立戰略聯盟和采取兼并收購的方式。

參考文獻：

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連鎖經營管理專業的出現，是由于中國零售行業的迅速發展，目前，中國的零售行業幾乎有50%以上采用了連鎖經營的形式。所以，連鎖經營管理專業的出現也是市場需求所致。高職院校的專業的設置，往往要更多的考慮社會和市場的需求。它不像本科教育以學科研究為主線，而是以技能應用為目的。所以連鎖經營管理專業在設置的過程中更多是市場發展的產物。

2.系統性。

一個專業的開設，沒有系統性，則不可能成為一個專業來設立。連鎖經營管理專業之所以能開設成功，并能發展到今天，與其系統性的知識和技能分不開。連鎖經營管理專業依據企業的發展流程和需求來合理設置各門課程體系和內容，使的專業內涵更充實、更豐滿。

3.專業人才的缺乏。

中國的連鎖業近年來呈現出超常規的發展態勢，近年來驚人的經濟發展速度有目共睹，連鎖行業呈現前所未有的大飛躍大發展態勢，因而對連鎖經營管理專門人才的需求量日益增加。在這樣的形勢下需要我們設置這樣的專業，以滿足連鎖企業用人的需求和培養中層管理人員。

二、連鎖經營管理專業教學改革的依據

連鎖經營管理專業雖然在內蒙古商貿職業學院已開設了將近10年的時間，但社會在發展，企業在進步，用人標準也在不斷提高。連鎖經營管理專業還像最初設置時一樣發展，就不能適應社會的發展和變化，招生和就業就會成為該專業的瓶頸。所以連鎖經營管理專業必須要進行改革和創新。主要的改革依據就是以零售企業為核心和主導，研究這些企業的用人需求和崗位設置，學校與企業共同探討，研究適合高職特色的連鎖經管理教學改革的新模式。

三、連鎖經營管理專業教學改革的基本思路

1.按企業用人需求確定人才培養目標

高職院校的人才培養目標是培養德、智、體、美全面發展的懂些專業知識更會實際操作的高技能應用型人才。為了達到些人才培養目標，我們要依托本土的連鎖企業群體，適應內蒙古產業發展的總體要求，加強校企合作，突出自身的辦學優勢；在課程設置上，對專業崗位能力結構進行調研，在此基礎上對現有課程重組，做到基礎理論以“必需、夠用”為度，突出綜合能力的培養，專業理論知識方面主要是加強針對性和實用性；在實踐教學上，按照企業的崗位和職業資格證考取的要求，來制訂實踐性課程教學內容，使學生在學校就能得到比較系統的職業能力和技能訓練；在師資隊伍建設上，要加強專業教師實踐能力的培養，提高“雙師型”教師比例和兼職教師的培養。

2.加快課程體系改革

企業是實用職業技能的載體，必須以企業一線的素質技能要求，包括最新的職業素質要求和應用技能的發展趨勢來改革課程結構和更新教學內容。連鎖經營管理專業課程體系的改革要以人才培養方案為主導，進行全面系統的改革。為了把學生培養成綜合能力強的專業人才，連鎖經營管理專業課程的設置從四個方面著手。即：公共基礎課程，如：計算機基礎、管理學、統計學、基礎會計、大學語文、經濟學基礎、經濟法等；專業基礎課程，如：連鎖經營管理基礎、貨物學、零售學、溝通管理等；專業核心課程，如：連鎖企業門店營運管理、特許經營實務、品類管理、采購管理、倉儲與配送管理、連鎖企業信息系統等；實踐課程，如：連鎖企業綜合實訓、收銀管理、理貨管理、賣場布局與商品陳列等。這樣設置課程，可以使學生較全面的學習專業知識和實踐技能。

3.優化實踐教學體系改革

高職院校培養的人才必須很快能適應社會，在企業里能很快上手。所以高職的實踐教學就顯得尤為重要。目前，大多數開辦連鎖經營管理專業的高職院校在實踐教學中都是薄弱環節。主要原因是學校不可能單為一個專業去大力投資進行實訓基地的建設。所以，在連鎖經營管理專業課程改革的過程中，如何能有效的實踐環節加強，合理設置實踐教學體系是一個難題。在優化實踐教學體系中，我們應大力加強校企合作，引企入校，減少學校的直接投入，同時還能滿足專業實踐的實訓教學要求。如，與一些中小零售企業合作，讓學生分批進行各個崗位的學習。這樣，既解決了學校由于資金不足，不能投入實訓基地建設的難題，又能讓學生和專業課教師進行實地鍛煉，增加學生的動手操作能力。

4.加強專業師資隊伍建設

師資隊伍建設是專業教學改革的基本保證。連鎖經營管理專業師資隊伍建設的目標是：調整結構，提高素質，建設具有現代職業教育理念、適應連鎖職業人才培訓要求、結構合理的“雙師型”的專業師資隊伍。師資隊伍建設的設想是：以專業教學改革為契機，通過教學研究、科學研究和教學改革實踐，培育學科、教學帶頭人和骨干教師。增加兼職教師的數量和提升兼職教師的執教能力。同時，也可以鼓勵和選派一批有潛力的年輕教師進入連鎖企業進行實踐鍛煉，提升自己的實踐能力。

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近幾年，零售連鎖進入了前所未有的快速發展時期，連鎖企業的規模和銷量也在迅速擴大，連鎖業態非常廣泛，涵蓋了幾乎所有的商貿和服務業。連鎖經營成為了一種行之有效的商業模式。然而，連鎖經營管理課程在我國高職院校開設的時間并不長，特別是一些院校剛剛設立連鎖經營專業，對于實操性要求較高的這門課程，多數學校的課程教學內容還是以理論體系為主，無法滿足企業的用人需求。如何培養具有實操性的符合企業用人需求的連鎖經營管理人才，可以從以下幾個方面思考課程改革。

一、開發針對性強的教材

市面上許多連鎖經營管理課程的教材多是理論多、案例少，配套的案例和習題集幾乎沒有，給教師授課帶來了一定困難。例如，專業基礎課的教材要么是本科教材的壓縮版本，以理論知識為主，要么是中職教材的延伸版本，片面強調技能培訓。此外，與專業教材配套的實訓指導教材更是少之又少。因此，院校應根據高職教育目標，準確定位自身的人才培養方向，向上銜接本科教育，向下銜接中職教育，由行業組織、學科專家和主講教師自行編寫和制作相關教材，并編寫案例集、案例解答、習題集、試題庫和相關的教學參考資料。此外，高職院校還可以與連鎖企業合作，根據企業的崗位技能需求，共同開發編寫實訓指導教材。

二、選用典型案例調動學生的積極性

以往很多課程中都用到了案例教學的方法，但是很多案例教學對學生來說都是聽著起勁，聽完后并沒有領悟到精髓所在沒有自己的主動性，因此效果并不是很好。對于我們這門實踐性很強的連鎖經營管理來說選擇合適的案例尤為重要，選擇的案例必須具備代表性、典型性、趣味性，同時利用案例來調動學生的積極性和主觀能動性。教師要達到案例所發揮的作用就需要教師做大量的前期工作，密切關注目前連鎖行業的發展趨勢，加大對連鎖各行業的了解，不斷收集連鎖行業的發展新動向找出具有典型性的案例進行總結歸納，把案例中現的問題結合所學知識點進行融合，這樣才能使案例緊跟時代脈搏。有了合適的案例后就需要利用案例來調動學生的主觀能動性，把案例需要解決的問題劃分到各個小組中，以小組為單位每個同學都參與到解決這個案例的問題中來，把那些積極善于思考和發言的同學和不愛發言的同學相互組合在一起，讓那些善于思考和發言的同學帶動不愛發言的同學共同思考問題，教師在調動了積極性的同時要適時的進行總結，這樣學生會感覺到張弛有度，能學到專業知識的同時也不感覺到乏味。