員工職業生涯規劃匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇員工職業生涯規劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

職業生涯即職業發展，是指一個人遵循一定的道路或途徑去實現所選定的職業目標。它不因一個人在某一企業謀得職位而始，離開該職位而終。它是一個人的一生中所占據的一連串不同職位而構成的一個連續的終身的過程。根據人在職業生涯中典型問題和經歷的不同，可以將職業生涯劃分為四個不同的階段：職業探索階段、立業與發展階段、職業中期階段、職業晚期階段。

一、職業生涯規劃的意義

1.對于員工個人的意義

通過對一個人職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，可以發現其所具有的潛質、優點和缺點，在此基礎上，通過學習和實踐，充分發揮個人的長處，努力克服弱項，挖掘潛在的能力，使之成為有用人才。職業生涯規劃既能使員工了解自身長處和短處，養成對環境和工作目標進行分析的習慣，又可以使員工合理計劃、分配時間和精力完成任務、提高技能。這都有利于增強員工對工作環境的把握能力和對工作困難的控制能力。良好的職業生涯規劃可以幫助個人從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇，將各分離的事件結合聯系，服務于職業目標，使職業生活更加充實和富有成效。它更能考慮職業生活同個人追求、家庭目標等其它生活目標的平衡，避免顧此失彼，兩面為難的困境。很多員工工作的最初目的可能僅僅是找一份養家糊口的差事，進而追求的可能是財富、地位和名望。職業生涯規劃對職業目標的多次提煉可以使工作目的超越財富和地位之上，追求更高層次自我價值實現的成功。

2.對于企業的意義

人力資源是一種可以不斷開發并不斷增值的增量資源，因為通過人力資源的開發能不斷更新人的知識、技能，提高人的創造力，從而使無生命的“物”的資源充分盡其所用，特別是隨著知識經濟時代的到來，知識已成為社會的主體，而掌握和創造這些知識的就是“人”，因此企業更應注重人的智慧、技藝、能力的提高與全面發展。通過職業生涯規劃，做到人盡其才，才盡其用，這是資源合理配置的首要問題。如果離開人的合理配置，企業資源的合理配置就是一句空話。職業生涯管理的目的就是幫助員工提高在各個需要層次的滿足度，使人的需要滿足度從金字塔形向梯形過渡最終接近矩形，既使員工的低層次物質需要逐步提高，又使他們的自我實現等精神方面的高級需要的滿足度逐步提高。因此，職業生涯管理不僅符合人生發展的需要，而且也立足人的高級需要，即立足于友愛、尊重、自我實現的需要，真正了解員工在個人發展上想要什么，協調其制定規劃，幫助其實現職業生涯目標。這樣就必然會激起員工強烈的企業服務的精神力量，進而形成企業發展的巨大推動力，更好地實現企業組織目標。任何成功的企業，其成功的根本原因是擁有高質量的企業家和高質量的員工。人的才能和潛力能得到充分發揮，人力資源不會虛耗、浪費，企業的生存成長就有了取之不盡，用之不竭的源泉。

二、員工如何做好職業生涯規劃

對于員工個人而言，成功的職業生涯規劃關鍵在于弄清楚自己到底希望從職業中得到什么，自己的優勢與局限是什么，自己的價值觀是什么，以及它們與自己所考慮的備選職業是否匹配。（1）轉換觀念：員工要轉變陳舊的觀念，不斷的更新自己的觀念，走出誤區，破除“大鍋飯”、“鐵飯碗”的觀念，并樹立終身學習和繼續教育的觀念，為將來職業轉換做好充分的準備。要增強職業生涯規劃的意識，學習有關知識，增強有效規劃職業生涯的積極性。（2）自我評估：也就是要全面了解自己。一個有效的職業生涯設計必須是在充分且正確認識自身條件與相關環境的基礎上進行的。要審視自己、認識自己、了解自己，做好自我評估，弄清我想干什么、我能干什么、我應該干什么、在眾多的職業面前我會選擇什么等問題。自我評估有利于確定自己的興趣、價值觀、資質以及行為取向，了解自己的優勢和劣勢。（3）環境評估：在對自己有了較清晰的認識了解后，就要對自己的職業生涯機會進行評估。職業生涯機會的評估，主要是評估各種環境因素對自己職業生涯發展的影響。分析環境條件的特點、發展變化情況，把握環境因素的優勢與限制。了解本專業、本行業的地位、形勢以及發展趨勢。環境因素評估主要包括組織環境、政治環境、社會環境、經濟環境。（4）職業定位：職業定位就是要為職業目標與自己的潛能以及主客觀條件謀求最佳匹配。良好的職業定位是以自己的最佳才能、最優性格、最大興趣、最有利的環境等信息為依據的。職業定位過程中要考慮性格與職業的匹配、興趣與職業的匹配、特長與職業的匹配、專業與職業的匹配等。職業選擇正確與否，直接關系到人生事業的成功與失敗。（5）確立目標：確立目標是制定職業生涯規劃的關鍵，通常目標有短期目標、中期目標、長期目標和人生目標之分。長期目標需要個人經過長期艱苦努力、不懈奮斗才有可能實現，確立長期目標時要立足現實、慎重選擇、全面考慮，使之既有現實性又有前瞻性。短期目標更具體，對人的影響也更直接，也是長期目標的組成部分。（6）實施策略：就是要制定實現職業生涯目標的行動方案，要有具體的行為措施來保證。沒有行動，職業目標只能是一種夢想。要制定周詳的行動方案，更要注意去落實這一行動方案。通過各種積極的具體行動去爭取目標的達成，包括向主管人員說明自己的職業傾向，向組織的管理部門提供所需要的技能、工作經驗和職業意愿等方面的準確信息，密切關注和利用可能的發展機會，特別是那些有利于自己職業發展的培訓學習的機會。與主管人員共同商定雙方都可以接受的達到目標的實施方案并執行雙方設定的行動方案。（7）評估與反饋：整個職業生涯規劃要在實施中去檢驗，看效果如何，及時診斷生涯規劃各個環節出現的問題，找出相應對策，對規劃進行調整與完善在達成職業目標的過程中自覺地總結經驗和教訓，修正對自我的認知和最終的職業目標。

三、企業如何做好員工職業生涯規劃

每個企業都有自己的運轉目標、組織結構和用人需要。企業為了較好地達到自身的目標,必須基于員工的能力、人格、需要、動機來使用本企業的人力資源，這就應當對員工進行職業生涯規劃。

第一，建立職業生涯規劃的指導原則。（1）長期性的原則。將職業生涯規劃融入企業的發展戰略之中，即橫向：企業的各級組織、管理及決策者、員工本人的積極參與。縱向：貫穿整個企業的工作過程中，貫穿員工的整個人生中。（2）動態性原則。在制訂和采取職業生涯管理具體措施的時候，要充分考慮變化與發展的因素。（3）差異性原則。由于環境、員工個人、企業等的不同，每個公司的職業生涯規劃計劃都各有千秋，每個企業都要在劇烈的市場競爭中，講生存，求發展，就更應該尋找自己的特色。

第二，確定合理的職業生涯規劃路徑。在綜合考慮企業自身內外環境條件下，企業和求職者按照各自的職業需求進行招聘、挑選和求職、應聘活動,這就是組織與個人相互作用、相互結合和開始。完成招、應聘工作后，求職者進入企業，通過行政人事部的崗前培訓和分配、接受工作，完成個人的組織社會化過程，成為企業的員工，開始了個人的職業生涯的初始階段。企業結合員工的職業性向，為員工設置職業生涯路徑并實施有效的調控管理，員工在企業的幫助下，制定職業生涯發展計劃，結成利益共同體。

第三，進行員工生涯診斷。真正的職業生涯規劃是站在組織的角度上，從員工的職業發展目標出發，幫助員工做好職業生涯規劃和職業生涯發展。因此，站在企業戰略發展目標上，為員工徹底分析其職業發展需求。通過職業生涯發展分析，企業在招聘面試過程中，通過筆試測試，其中性向測試、心理測試，讓應聘者冷靜分析自我的價值觀、個人職業取向,自己的長處與不足,清楚自己的技術能力以所積累的工作經驗。

第四，做好員工技能盤點。要為員工做職業生涯規劃工作，必須清楚了解員工的情況，包括：技能、工作經驗、價值觀等一系列的內容，所謂“知此知彼，百戰不殆”。不能做“瞎將軍”，亂指揮。為了時刻了解員工的情況,更好地為員工的職業發展提供其所需要的培訓和發展機會，要了解員工的個人情況、現在的行為和未來的發展。

第五，提供職業成功的參考標準。企業所執行的職業生涯規劃系統如果缺乏職業成功的參考標準,讓員工無所適從,沒有給員工一定的指導性目標，缺乏行動的指南。因此，在職業生涯規劃中，必須向員工樹立職業成功標準。由美國著名職業心理學家埃德加.H.施恩教授提出的職業錨是指一個人不得不做出職業選擇的時候,不會放棄的職業中的那種至關重要的態度價值觀。職業錨理論是一種指導、制約、穩定和整合個人職業決策的職業自我價值觀定位理論，讓員工從了解自己能力、動機、確定價值觀到獲得工作經驗的過程中，形成和發展職業錨。為了讓員工盡早形成職業錨，在員工進入組織后，組織應做好以下工作：（1）通過職業錨分析，幫助員工把職業初期感悟到的態度、價值觀、能力等進行分門別類的整理，確定適合自己的職業種類與領域；（2）幫助員工認識到自己報負模式，確定自己的職業成功標準；（3）對要求個人發揮作用的職業情境提出計劃和工作目標，確定適合自己的職業生涯發展通路。

作者單位：中南林業科技大學商學院

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一、職業生涯規劃概述

1.職業生涯規劃的內涵

對職業生涯規劃的理解是建立在對職業選擇和職業發展階段深刻理解的基礎上的。

所謂職業選擇，既是個人依據自己對職業的興趣，期望，能力分析，對職業進行細致分析，評估，選擇與自身素質相符的某一職業從事工作的過程。職業選擇是職業生涯發展規劃實現的先決條件。

職業生涯發展階段，既是個人或者組織在職業發展過程中，依據一定標準，劃分的具有質變的成長過程。大致來講，職業生涯共經歷成長、探索、成熟、維持、衰退五個發展階段，每個階段都有自身特點，職業發展階段分析是執行職業生涯規劃的基礎。

職業生涯是與工作相關的一個連續過程，它受到各方面因素的影響，包括行為活動和價值態度兩方面的內容，必須注意的是，職業生涯是一個職業發展階段，并不包括對職業成就的評價。

職業生涯規劃，即時是指，員工或企業組織通過對影響職業生涯發展的各種因素進行分析，在個人發展與企業發展共同發展的原則下，制定出相應的工作目標，并制定相應的工作，學習，培訓計劃的過程，職業生涯規劃的主體是個人、員工或者企業組織。

2.職業生涯規劃與企業人才培養的關系

職業生涯規劃與企業人才培養具有共同目標，既為企業發展服務。人才培養的最終目標是使員工建立明確的發展方向，職業生涯發展規劃為企業人才培養明確方向和目標。

首先，企業人才培養可以為員工職業生涯規劃提供如職業指引，職業培訓，職業晉升等服務，使員工職業生涯規劃得到更好的實行，其次，明確的職業生涯發展規劃方向，可以為企業制定人才培養計劃，人力資源規劃等方面提供保障。

3.職業生涯發展規劃的意義所在

首先，職業生涯規劃可以加速員工成長，增強員工歸宿感。通過對員工個人特征進行分析，員工和企業可以更好的匹配與個人特點相符的職業和崗位，員工在工作過程中由于有長遠的計劃，可以增長成長速度，同時，員工由于有好的規劃，對未來充滿期待，工作責任心和積極性更高，可以增強員工歸宿感。

其次，職業生涯規劃是企業新型創新人才的需要。現代企業生產方式的轉變以及全球競爭的加劇，企業對人才提出了更高的要求，企業對創新性人才的需要日益加大，同時對于企業知識性人才和核心技術人才也更加重視，人才的穩定性對于企業發展來說十分重要，加強職業生涯規劃，可以增強員工對企業的信心，從而留住更多的優秀人才。

最后，職業生涯規劃可以實現員工也企業的合作共贏。加強職業生涯規劃設計，不僅為員工個人發展提供更好的前景，而且員工個人的發展可以有效促進企業發展，實現兩者之間的合作共贏局面。

二、我國企業員工職業生涯規劃發展中現狀

1.影響職業生涯規劃的因素分析

影響員工職業生涯發展規劃的主要因素有：

第一，工作初期的環境適應。工作初期，員工往往充滿很高的期待，然而通過一段時間后發現，現實與理想存在一定差距，新的工作不僅僅面臨的巨大的挑戰，而且個人期待與現實存在差距，在工作環境和收入水平上并不符合個人預期，這時候就會產生沮喪甚至退縮，影響整個職業生涯規劃。

第二，工作績效問題。企業衡量員工價值的重要指標就是工作績效，當企業對員工績效評估不高時，往往對影響到員工的個人收入，這時候員工就會對在該企業的發展前景產生懷疑，不能集中精力提高業務成績和技術水平，從而影響職業生涯規劃。

第三，工作壓力問題。企業為了獲取巨大經濟利益，往往會對員工制造一定的壓力，適當的壓力可以為企業發展添磚加瓦，但過大的壓力往往會適得其反，同時會給員工造成一定的心理負擔，員工這時候就會考慮個人發展問題，從而影響職業生涯規劃。

2.我國企業員工職業生涯規劃普遍存在的問題

當前，我國企業員工職業生涯規劃普遍存在以下問題：

（1）員工層面的問題

一是，員工職業生涯規劃觀念淡薄。部分員工職業生涯觀念淡薄，沒有對個人職業發展作個長期的規劃，在選擇職業和崗位上往往只是為了滿足目前所需，缺乏前瞻意識，還有部分員工對職業生涯規劃理解不夠，職業生涯規劃不全面。

二是，員工職業生涯規劃管理不積極。當前企業存在比較多一個情況就是，員工在選擇企業和工作崗位時，往往是根據企業需要選擇，而不是根據個人特點來選擇合適的企業和崗位發展，在工作過程中，也完全聽從企業安排，不主動的去對職業生涯做好規劃。

三是，缺少自我評估。員工在選擇工作前，首先要做的就是對個人特長，個人特點，專業愛好等進行分析，根據綜合性的自我評價，選擇合適的職業和崗位，但員工在這方面的關注往往不夠。

四是，職業生涯規劃缺少科學指導方法。部分員工具有職業生涯規劃意識，也愿意配合企業進行職業生涯規劃，但由于缺乏科學的指導方法，員工在職業生涯規劃效果上并不理想。

五是，員工職業目標不明確。部分員工對個人長遠職業目標不明確，還有一些員工只是注重短期效果，被動的接受工作，沒有對職業目標作長遠規劃。

（2）企業層面的問題

一是，企業招聘忽視應聘者要求和愿望。企業在招聘時都會設立自己的標準，但招聘時企業對員工的個人情況，員工要求和期望了解不夠。

二是，企業沒有對員工崗位進行規劃。企業在招聘員工后，往往根據員工基本情況分配工作崗位，但企業忽視對員工崗位勝任力度的評價，缺少崗位調節政策。

三是，職業培訓單一。企業在員工培訓時候，往往投入較大力度在技能培訓，業務介紹上面，而對企業員工職業生涯發展規劃培訓力度明顯不夠。

四是，缺少職業生涯發展激勵。主要是企業在員工個人價值實現，員工個人收入上面的激勵手段和方式上不合理。

五是，績效考核不合理。績效考核是每個企業都會面臨的問題，績效考核不合理也是大多數企業普遍存在的問題，績效考核不合理導致職業生涯發展規劃執行效果不理想也是我國企業普遍存在的問題。

三、我國企業員工職業生涯發展規劃對策分析

1.職業生涯規劃原則

職業生涯規劃可以遵從以下原則：

一是，利益整合，既職業生涯發展規劃兼顧員工利益和企業利益。

二是，公平性原則，企業在職業生涯發展規劃制定上標準統一，一視同仁。

三是，協作性原則，既企業和員工制定職業生涯規劃時共同參與，執行過程中互相配合。

四是，動態性原則，既，職業生涯發展規劃執行過程中根據員工執行情況，隨時進行調整。

2.改善我國企業員工職業生涯規劃對策

改善我國企業員工職業生涯發展規劃，可以從以下幾個方面著手：

（1）企業員工職業生涯規劃流程

首先，做好招聘工作，招聘過程中中重視對應聘者個人特點和興趣進行分析；其次，做好崗位管理工作，工作過程中，分階段的對員工崗位工作情況進行分析，隨時調整與員工工作能力或者個人特點匹配的工作崗位；再次，采取多樣化，多渠道的培訓方式和手段；第四，做好員工業績考核，考核標準一是需要統一，而是需要具有激勵因素，對于部分有潛力的員工，可以個人特點設計考核標準；最后加強晉升和調動管理。

（2）企業員工職業生涯規劃實施對策

首先，企業的管理層要通過在公司內培育出重視持續學習和員工成長的企業文化，來展示公司致力于員工職業生涯發展的決心；其次，職業生涯發展項目必須整體進行，以減少來自部分員工的阻力，他們可能會認為公司的這種變化不過是一時之舉。為了做到這點，將職業生涯發展的舉措與其他對服務員工的管理過程無縫地結合起來是很重要的。；最后，企業應該盡可能的為每一名員工提供量身定制的職業生涯發展項目。

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員工職業生涯規劃是企業發展計劃和員工個人生涯發展計劃相結合的產物,通過對員工進行職業生涯規劃,企業能達到自身人力資源需求與員工職業生涯需求之間的平衡,創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的氛圍,進而促進員工與企業一起成長。員工職業生涯規劃不僅能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差,并且能夠避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。職業生涯規劃的主要目標就是為了配合企業實現現在與未來的人力資源需求,將企業內潛在的生涯規劃讓企業及個人知曉,使整個企業的戰略目標與個人職業生涯的發展及管理活動相結合,從而充分利用現有人力資源。

一、職業生涯規劃的概念

職業生涯是指一個人一生的工作經歷,包括職業、職位的變遷及工作理想的實現過程。它由時間、范圍和深度構成。時間指的是人的一生不同階段,范圍指的是一生扮演的不同角色的數量,深度則是指角色投入的程度。

職業生涯規劃是指企業和個人把個人發展與企業發展相結合,對決定個人職業生涯的個人因素、企業因素和社會因素等進行分析,制定有關個人一生中在事業發展上的戰略設想與計劃安排。

二、職業生涯規劃的內容

企業職業生涯規劃可分為常規規劃和延伸規劃兩個方面。其中職業生涯常規規劃包括設定職業生涯目標、幫助新人盡快度過職業適應期、及時評估員工績效、輪崗與升遷、提供培訓機會和及時修改職業生涯規劃等。職業生涯延伸規劃包括關注員工健康、協助處理員工工作與生活的矛盾、幫助下崗員工實現再就業和員工退休管理等。

三、職業生涯規劃的意義

1.企業實施職業生涯規劃的意義

(1)職業生涯規劃是企業資源合理配置的首要問題。人力資源是一種可以不斷開發并不斷增值的增量資源,因為通過人力資源的開發能不斷更新人的知識、技能,提高人的創造力,從而使無生命的“物”的資源充分盡其所用。加強職業生涯規劃,使人盡其才、才盡其用,是企業資源合理配置的首要問題。

(2)職業生涯規劃能充分調動員工的內在積極性,更好的實現企業目標。職業生涯規劃不僅符合人生存發展的基本需要,而且也立足于人的高級需要,即立足于友愛、尊重、自我實現的需要。真正了解員工在個人發展上想要什么,通過協調,為其制定職業生涯規劃,幫助其實現職業生涯目標,這樣就必然會激起員工強烈地為企業服務的精神力量,進而形成企業發展的巨大推動力,更好地實現企業目標。

(3)職業生涯規劃是企業長盛不衰的保證。任何成功的企業,其成功的根本原因是擁有高水平的管理者和高質量的員工。只有人的才能和潛力得到了充分的發揮,人力資源才不會虛耗、浪費,企業的生存、發展才有了取之不盡、用之不竭的源泉。所以,通過職業生涯規劃,努力為員工提供施展才華的舞臺,充分體現員工的自我價值,既是留住人才、凝聚人才的保證,也是企業長盛不衰的保證。

2.員工個人參與職業生涯規劃的意義

(1)有利于增強個人對工作環境的把握能力和對工作困難的控制能力。職業生涯規劃不僅能使員工了解自身長處和短處,養成對環境和工作目標進行分析的習慣,也可以使員工合理計劃、分配時間和精力,完成任務、提高技能,這都有利于員工強化環境把握和困難控制的能力。

(2)有利于個人完善職業生活,處理好職業生活和其他生活的關系。良好的職業生涯規劃不僅可以幫助個人從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇,將各種分離的事件結合起來,服務于職業目標,使職業生活更加充實和富有成效;而且它也更能幫助員工實現職業生活同個人追求、家庭目標等其他生活目標的平衡,避免顧此失彼、兩面為難的困境。

(3)可以實現自我價值的不斷提升和超越。工作的最初目的可能僅僅是為了找一份養家糊口的差事,但進而追求的可能是財富、地位和名望。職業生涯規劃對職業目標的多次提煉可以使工作目的超越地位和財富之上,追求更高層次自我價值的實現。

四、做好員工職業生涯規劃應遵循的原則

1.利益整合原則

利益整合是指員工利益與企業利益的整合。這種整合不是犧牲員工的利益,而是處理好員工個人發展和企業發展的關系,尋找個人發展與企業發展的結合點。每個員工都是在一定的企業環境與社會環境中學習發展的,因此,個人必須認可企業的目的和價值觀,并把自己的價值觀、知識和努力集中于企業的需要上。

2.公平性原則

公平性原則是指企業公開、公平、公正地開展職業生涯規劃,員工有均等的機會接受企業的職業生涯開發。企業在提供發展信息、教育培訓機會、任職機會時都應該公開其條件與標準,保持高度的透明度。公平性原則是人格價值與人人平等的體現,是維護員工整體積極性的重要保證。

3.共同性原則

共同性原則是指在企業職業生涯規劃的制定和實施過程中,皆由組織該項工作的管理者和實施對象共同參與、共同制定、共同實施與共同完成。

4.時間性原則

時間性原則是指對企業職業生涯規劃中的每一個事件都標記兩個時間,既開始執行行動方案的時間和目標實現的時間。由于職業發展的階段性和職業生涯周期發展任務的特殊性,職業生涯規劃內容的完成必須分解為有明確時間坐標的里程碑,否則,沒有明確的時間規定的規劃,將失去其意義。

5.發展創新性原則

發展創新性原則是指在職業生涯規劃中提倡采取新的方法、新的思路,發現和解決問題。職業生涯規劃并不是讓員工學習和掌握一套規章程序,循規蹈矩、按部就班地工作,而是要讓員工發現、發揮和發展自己的潛能,獲得創造性的成果。員工職業生涯的成功也不僅僅是職務的晉升,更有工作內容的轉換和增加、責任范圍擴大、創造性增強等內在質量的變化。

6.全面評價與反饋原則

全面評價與反饋原則是指對職業生涯規劃進行全過程、多角度的評價,并將評價結果反饋給有關個人和管理人員,以促使其改正缺點,更好地實現職業發展目標。成功的職業生涯規劃能夠幫助員工在職業生涯、個人事務、家庭生活三方面共同發展,并為企業發展、社會進步做出貢獻。

五、影響員工職業生涯規劃的因素

在職業生涯規劃工作中,企業根據發展需要,綜合考慮內外部環境的影響和員工的成長需要,確定企業與員工雙方都能接受的職業生涯規劃方案,并采取措施加以實施,以保證企業目標的實現。在這一過程中,外部宏觀環境、企業自身狀況、員工個體特征等都會直接或間接影響員工職業生涯發展。

1.外部環境影響

外部環境包括政治法律、經濟、社會文化、技術等宏觀環境和行業環境兩類,外部環境差異的存在,必然使不同企業的職業生涯規劃活動有所區別。

2.企業內部因素的影響

企業的所有活動都與員工相關,因而所有的企業內部因素都對員工的職業生涯產生影響,其中主要包括:戰略選擇的影響、組織結構的影響、組織規模的影響、組織文化的影響和組織資源的影響等。

3.員工個體特征差異的影響

企業的職業生涯規劃工作需要員工參與并形成互動,才能保證其有效性,因而員工個體特征差異在很大程度上影響職業生涯規劃系統功能的實現。員工個體特征差異包括:個性心理特征差異的影響和職業生涯發展階段差異的影響。

六、員工職業生涯規劃的方法

職業生涯規劃涉及從員工進入企業到因離職或退休而離開企業的整個時間段, 從其影響因素可以看出,職業生涯的設計與實施過程既與企業內部要素相關,也與外部宏觀環境相關;既與企業特點相關,也與員工個體特征相關,是一個龐大的復雜系統。目前,國外大企業把員工職業生涯規劃作為人力資源管理的基礎性工作。美國微軟公司人力資源部制定有“職業階梯”文件,詳細列出員工從進入公司開始一級級向上發展的所有可選擇的職務,并且列出了不同職務須具備的能力和經驗,這使員工感到個人的職業發展的前景樂觀。日本豐田公司實行“事業在于人”的經營理念,形成了獨特的“豐田式”職業管理模式。中國企業也應結合自己的管理實際,發展符合自身特色的員工職業生涯規劃模式。

1.因時制宜,實現企業與外部環境的協調

盡管從長期看,企業可以對外部環境施加一定的影響,但在短期內卻只能是適應環境的變化,這樣才能在競爭中求得生存,生存下來,才可能使員工和企業都獲得持續的發展。企業與外部環境的協調包括適應現實環境和預測未來環境的變化,做好應變準備兩個方面。

2.設計職業生涯規劃系統,實現系統與企業內部因素的協調

企業內部因素直接影響員工的職業發展機會、發展方向、發展路徑和發展空間,只有根據企業發展戰略、所處環境和員工需要,設計合適的職業生涯規劃系統,并實現系統與企業內部因素的協調,才能調動員工積極性,保證系統的有效性。包括根據戰略需要設計職業生涯規劃系統和整合職業生涯規劃系統內部各子系統之間的關系。

3.制定與調整職業生涯規劃,實現企業目標與員工職業生涯目標的協調

員工個體特征差異的存在使員工的職業發展目標、路徑選擇及實現方式存在差異,也可能與企業的職業規劃不一致,從而導致員工不滿,甚至使二者關系破裂。因此需要企業綜合考慮企業與員工雙方利益,尋找員工與企業發展目標的結合點,加強與員工的溝通,根據員工所處的職業生涯階段和心理特征制定有針對性的職業規劃,并且疏通員工職業發展通道,開發雙軌制員工職業發展通道。

4.建立職業生涯規劃系統功能實現的保障系統

在職業生涯管理系統的設計與運行過程中,涉及到的因素多,結構復雜,因此,要確保其系統功能的實現,還需要具備相應的保障措施,包括獲得高層領導的支持和完善與職業生涯規劃相關的制度,如對人力資源的投資、成本、價值、收益做定量分析的職業生涯開發會計制度,對職業能力和工作表現做客觀評價的績效考核制度,培訓工作的計劃、審核、實施、評估制度,崗位知識技能與對企業貢獻掛鉤的收入分配制度,對人才進行科學選拔、跟蹤、培養及優化配置的人才檔案制度等。

5.職業生涯規劃的評估與反饋

職業生涯計劃制定好后,員工將沿著設計的發展通道不斷地從一個崗位轉移到另一個崗位,從較低層次上升到較高層次,直到生涯目標。但是,由于社會環境的巨大變化和一些不確定因素的存在,以及員工個人在學習能力和適應能力方面的差異,會使現狀與原來制定的職業生涯目標與規劃有所偏差,這時需要對職業生涯目標進行評估和做出適當的調整,以更好地符合自身發展和企業發展的需要。因此,企業仍需加強對員工生涯規劃實施跟蹤和指導,定期或不定期地對其工作進行反饋和評點,勉勵和肯定好的一面,幫助其克服存在的不足,在調整職業生涯規劃的同時,督導員工往職業生涯設定的目標方向發展,最終實現職業生涯目標。職業生涯規劃的評估與反饋過程是個人對自己的不斷認識過程,也是對企業的不斷認識過程,是使職業生涯規劃的實現更加有效的手段。

另外,企業還應重視人力資源計劃、篩選和培訓等人事工作在員工的職業生涯發展過程中所起的重要作用。比如,人力資源計劃不僅可以預測企業中的職位空缺情況,而且能夠為員工提供職業發展的機會,并為培訓工作提供了一定的依據。應該說企業所有的人力資源管理活動不僅可以滿足企業發展的需要,而且能夠滿足個人職業發展的需要。

總之,做好員工職業生涯規劃,既是個人的需要,也是企業的需要,是員工個人利益和企業利益的有機結合,是實現企業與個人的和諧發展的有力保證。

參考文獻:

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二、現代企業員工職業生涯規劃構建模式

1.切合企業戰略發展目標要求

企業戰略發展目標是一個企業發展的方向標，企業員工職業生涯規劃需要圍繞企業戰略發展目標進行研究。一般來說，企業的戰略發展目標是一個大方向，需要企業的每個員工都努力實現，使得個體融合整體，個體構建整體。只有個體和整體達成一致，才能夠有效的完成企業戰略發展目標。反之，企業戰略發展目標設置時，也應該充分的考慮企業員工的職業生涯規劃，盡量做到面面俱到，讓目標的設置與企業的不同環節的工作聯系在一起，最終達成整體與個體的共識，企業員工的工作熱情與工作動力都得到了提升，最終達到雙贏，實現企業以及企業員工的共同發展。

2.構建科學的績效考核以及工資體系

科學合理的企業績效考核以及工資標準是一個企業發展的重要基礎性因素。對于企業來說，只有樹立起一個合理的考核機制，企業戰略目標才能夠得到更進一步的實現，還能夠在不同程度上促進企業個體以及企業整體的雙向提升，從而有力的提升了企業在市場上的綜合競爭實力。除此之外，只有確立了一個科學合理的績效考核體系，企業才能夠更好的實現利益的分配，更是企業培訓開發甚至企業人力管理工作的一大根據，也是企業員工工資訂立的一個參考依據。因此，可以說對于企業而言，企業員工職業生涯發展跟企業員工的個人績效標準是一致的，績效考核也是企業員工職業生涯規劃的一部分，相輔相成，更是提升企業核心競爭實力的一部分。

3.構建完善的企業教育培訓體系

企業培訓對于企業以及企業員工來說都有著重要的意義，無論是對企業成長還是企業員工個人成長都具有重要的價值。對于企業員工來說，職業生涯的發展過程中，教育培訓環節是一個個人充電的重要環節，不僅可以補充更是一種優化。企業構建一個良好的教育培訓平臺，能夠讓企業員工實現職業生涯規劃的整體效果。與此同時，企業應該結合企業需求以及企業員工的需求定期以及不定期的進行企業員工職業規劃教育的活動，讓職業生涯規劃的意義深入企業員工的內心，對于企業員工職業生涯規劃工作效果來說是一種強化。除此之外，通過教育培訓環節還可以強化企業員工的個人工作能力，提升個體的綜合素質水平，強化個體對整體的歸屬和認同，提升企業員工的工作素質，有利于兩者的雙重發展，為職業生涯規劃工作的進一步開展奠定基礎。

4.采用合理的方式，及時進行調整

篇（5）

實例二：一家跨國公司有著極其豐富的企業管理和人力資源管理經驗，并以能為員工設計職業生涯規劃，同時又提供相應的培訓而自居。在這個企業的技術研發部門，有一位技術水平較高的工程師，是公司的技術骨干。從工作上來講，他只是熱衷于技術開發工作，沒有絲毫想從事管理的意識。因此公司組織的有關提高管理技能的培訓，對這位工程師來講失去了意義。他自身沒有參加的要求，公司也就沒有考慮給他安排這類的培訓。兩年以后，這位工程師開始感覺不平衡了。其他工程技術人員，享受著公司為其提高管理及技術水平所要支付的培訓費用，同時還占用上班時間。經過思考后，這位工程師向公司的培訓部門提出了培訓需求，因其喜歡繪畫，要求公司在該方面為其提供相應的培訓機會。公司負責培訓的部門在拿到該員工的培訓需求后陷入了尷尬的境地。

上述兩個例子促使我們思考：企業與員工的職業生涯規劃到底是一種什么關系呢？

前面介紹的第一個例子，企業為什么不再與大部分員工簽訂勞動合同？只有一點，害怕員工簽到無固定期的勞動合同，一個不惜放棄員工經驗資本的企業，又如何可能根據每個員工的同特點而為其設計職業生涯規劃，并為之實施培訓呢？而從第二個例子中，我們可以看出，企業對員工所實施的培訓，首先是以企業需求為前提的，當員工的需求與企業的需求不相吻合時，企業就不愿意為員工的個性需求提供培訓的機會。

那么，企業員工的職業生涯規劃到底該如何進行呢？

一、確認職業生涯規劃

當人們進入社會初期，對職業的選擇，有很大的成分是受周圍的環境以及所學專業影響的，他缺乏左右周圍環境的能力，所以在此期間，員工工作的選擇不能算是職業規劃的一部分。因為，職業生涯規劃應該是由員工自己決定，或者是由員工的自身特質決定的。這段時間應該是為職業生涯規劃的設計積累素材階段，即發現自身特質的階段。職業生涯規劃在這段時間內，還沒有真正開始，也沒有辦法開始。因為在職業生涯規劃中起決定作用的員工自身的愛好和特長，這時的員工還不能確定或者根本不知道他的愛好與特長。

在員工發現了自己的愛好以及特長后，職業生涯規劃才算真正開始。職業生涯規劃，應該充分發揮體現員工自我優勢，由員工的自身特質優勢來保證，否則，職業生涯規劃就失去了意義。

職業生涯規劃是需要實踐檢驗和不斷完善的。隨著人的不斷成熟，其興趣愛好也更加準確，同時也有可能出現變化，技能特長也得到了更加完善而趨于精細，職業生涯目標也就由此可能發生轉移和變化。

二、企業在員工職業生涯規劃中的主動地位

企業的經營目的是利潤最大化，而其實現的條件在于企業中每位員工工作效率的最大化，影響員工工作效率最大化的最主要因素，就是員工的職業愛好與身體特質，而這兩個因素恰恰就是影響和決定員工職業生涯的兩大因素。

企業應當積極地協助員工，與其共同發現他們自己的愛好和特長，而不能簡單地運用激勵理論，一味地對員工進行物質、精神上的激勵，因為在眾多條件具備的情況下，興趣愛好以及身體特質對員工的工作效率起著決定性的作用。北京的某個酒店，為了使員工更好地工作，給每個員工都設計了職業發展方向，其中：員工的方向是領班；領班的方向是主管；主管的方向是部門經理等等。而酒店的管理者們沒有考慮到員工的感受和需求，只是一味地憑借自己對員工的認識來為員工設計他們的職業生涯，忽略了員工的不同特點。企業為員工設計職業生涯規劃的做法，很多企業都在使用，員工一入職，直接領導就直言不諱地告訴他，其崗位就是該員工在這個企業的發展方向。孤立的物質和精神激勵，固然能夠起到一定的作用，但是企業還應當以發現員工的特質作為提高勞動效率的首要工作。

在發現和確定員工特質方面，可以采用與員工正式和非正式交流的形式，予以

了解，同時也可以注意從員工在工作中處理不同工作內容的態度、工作結果中發現，最主要的還是要誘導員工積極主動地發現自己興趣愛好和生理心理特長。

三、員工職業發展培訓與任職發展方向培訓

篇（6）

    【關鍵詞】：

     人力資源管理 員工職業生涯規劃 電信企業

    【正文】：

     前言

    員工職業生涯規劃是近十幾年從發達國家興起的一種新興人力資源管理技術,該技術的使用,很快被國內職場所接受,并得到各級人力資源管理部門的重視,逐步形成了一門新的學科。市場經濟的發展,知識和技能的傳播速度加快,人們在激烈競爭中,為了求得穩定和更好的發展,也開始重視為自己設計科學的職業生涯規劃。

    有調查顯示,“薪水”是大多數人更換工作的首要因素,占被調查者的39%,第二個原因即是“職業道路的拓展性”以27%成為人們選擇工作單位和評估所在企業的第二大標準。雖然員工是職業生涯規劃的主體,但作為企業的人力資源管理部門同樣也擔負著為員工規劃職業生涯的管理責任,從理念、制度、方法等層面對員工加以引導、保證和支持;各級管理者也負有溝通、輔導和幫助員工做好職業規劃的責任。這是企業有效開發員工潛力資源的一種管理方式,能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差,并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進行職業生涯規劃,企業不僅能滿足自身人力資源需求,而且還能創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的工作氛圍。如何才能結合企業實際,設計出切實可行的員工職業生涯規劃呢?本文將結合某國有電信企業人力資源項目中員工生涯規劃的實例,闡述員工職業生涯規劃的設計對策。

    一、企業員工職業生涯規劃的內涵

    職業生涯規劃又稱職業發展管理,是企業為其員工實現職業目標所進行的一系列計劃、組織、領導和控制、培訓與開發等管理活動。它既是一種系統的人力資源配置手段,也是一種系統的人力資源開發手段,更是一種高層次的激勵手段。目的在于把員工的個人需要與企業的需要統一起來,做到人盡其才并最大限度地調動員工的積極性,滿足其自我實現的需要,從而大大提高企業的凝聚力、吸引力,達到企業組織與職工個人的雙贏。

    現代國有企業對員工個人的職業發展越來越關心了,一方面科技的迅速發展與市場的競爭機制,使得企業對員工的工作主動性與創造性越來越依賴了;另一方面,科技發展又帶來員工文化技術水平的提高,使他們有了較強的自我意識和對自身權利的要求。這就迫使企業不但不反對員工對自身職業發展道路的設想與選擇,反而鼓勵并幫助他們完善和實現自己的個人目標,同時設法引導其與企業的需要相一致。而職業生涯規劃要通過一定的職業發展通道來實現,建立多種職業發展通道,給廣大員工提供一個個人發展的機會與平臺,是企業職業發展管理的指導思想、出發點和歸宿,也是員工職業發展管理的靈魂。

    二、企業員工職業生涯規劃的意義

    1、有利于提高人才培養的針對性。開展職業生涯規劃與管理，有利于企業根據發展需求，有針對性地培養人才，把培訓、管理等資源與手段聚焦在所需的崗位人才上，實現資源的合理配置，幫助人才盡快成長。

    2、有利于提高職工自我定位的準確性。增強員工對職業環境的把握能力和對職業困境的控制能力，摒棄職務不提升即職業不成功的舊觀念，對自己有一個準確定位，在企業提供的工作舞臺上更好地發揮自己的最佳才智與能力。

    3、有利于增強企業發展的可持續性。企業可以更合理、有效地利用人力資源，盡可能地為每個員工提供可充分展現自己才能的工作平臺，積累充分的人才資源庫，沖破企業發展與人才稀缺的瓶頸，強化企業的競爭力，促進企業的可持續發展。

    4、有助于留住人才。員工們對自己未來發展趨向和潛力的關注程度，普遍超過對目前薪酬的關注，一批有能力、有志氣的青年將會留下來，與企業共同完成雙方的目標。

    三、某國有電信運營公司員工職業生涯規劃的案例分析

    （一）案例介紹

    員工職業生涯規劃在某國有電信運營公司是雷聲大，雨點小，甚至是干打雷不下雨。這主要是因為該公司不太清楚員工職業生涯規劃到底應該怎么做，或者是做得不到位。這里有兩個案例。

    案例一:

    該電信運營公司人力資源經理李某一談起員工的流失問題就滿腹苦水，一籌莫展：“以前移動分離的時候，把一大批年輕有為的員工都帶走了；南北拆分之后，兩家企業分別到對方的地盤籌建公司、開拓市場，又開始高薪挖對手的優秀員工。這不，我們公司好幾個骨干都被挖走了。盡管通過仲裁，我們贏了官司，但人還是走了，剩下的人員還真需要一段時間才能達到這些骨干的水平。嗨，真是沒辦法啊……”

    案例二：

    該電信運營公司的王某談起自己的跳槽經歷，也是騎虎難下，有苦難言。自己在原來的公司已經是骨干，對工作也沒有不滿意，就是有時候覺得生活有點單調。偏巧，現在所處的電信運營公司有意出高薪請王某過來當某部門經理。王某想想，覺得機會不錯就接受了邀請。過來之后，雖說是經理，可是根本沒有幾個下屬，活還是要自己干。更意想不到的是，當初承諾的高薪，也因為公司的效益問題，沒多長時間就降低了。“這一跳，本想能夠大干一番，也早點過上體面的生活，誰知……說心里話，真是有點后悔。但是既然已經出來了，也不能再回去了，否則太沒面子了。只能留在這里艱苦奮斗了。”小王苦笑著自我解嘲說。

    企業叫苦，員工也叫苦。這到底是為什么？

    （二）案例分析

    1、從企業角度分析，問題主要是對人才競爭的準備不足。

    本地電信市場多家競爭的格局，導致人才的流動在所難免。但是我們的人力資源管理工作并沒有走在前面，甚至落后于市場競爭，沒有提前為這種人才的流動做好準備。主要表現在以下方面。

    （1）該企業過早染上大企業病,使企業始終擺脫不了政府行政管理的影子。大企業病的基本表現是“三多一少”,即:管理層次多,管理機構多,管理干部多(官多);干實事的人少。這種以“官本位”為單一通道的管理方式,會導致國有企業大部分高素質的員工,首先考慮將其智慧和精力投入到職務的晉升上,企業領導也將行政職務高低作為制定薪金標準、平衡關系的惟一選擇。這樣,久而久之,就形成國有企業機構臃腫,人浮于事,“將多兵少”的局面。

    （2）缺乏科學的人才流動機制。在很多電信運營企業中，沒有建立人才合理流動的機制。優秀員工在公司看不到發展空間，不合格員工也沒有及時淘汰出局，公司很難留住人才。因此讓企業的人才合理流動起來，是電信運營公司要做的重要功課。

    （3）沒有讓員工清晰地看到自己的發展方向，使企業高素質員工的生存與發展空間大大縮小。作為電信企業,它不僅需要高素質的管理人才,更需要高素質的專業技術人才和高素質的技術工人。而單一通道的職業管理模式所能容納的人才數量必然有限,勢必會造成一方面企業本來就不多的高素質人才無法安置,另一方面專注于科技開發與制造的人才又極為短缺。

    在該運營企業里，通過競爭上崗，員工可以自己選擇崗位，但是依然看不清楚未來。公司沒有明確需要什么樣的人，晉升需要什么樣的條件，競聘成功的關鍵因素是什么。而員工想要知道自己在公司的未來、職業的前途以及需要付出的努力。如果競聘之后，公司仍然不能讓員工看到美好的前景，他就會到外面去尋找。外面的世界很精彩，外面的誘惑也很多，越是優秀的員工，他離你而去的機會也就越多。

    （4）沒有形成合理的人才梯隊。很多電信運營企業在人才的培養上存在斷檔的問題。一個領域里，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠；如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔起他們的擔子，企業的損失很大。因此，培養后繼人才，形成合理的人才梯隊，才是贏得主動的重中之重。

    （5）造成高素質員工的流失與浪費,使企業在一定程度上失去吸引力。作為企業每一位員工,每個人都有自己的專長,每個崗位對人才的素質要求也不同,將員工配置到并不擅長的崗位上,既浪費了人才,又損害了工作。這種單一通道的管理模式,同時又會帶來新的問題。由于通道單一,越往上職位數量越少,職工晉升的壓力就越大,如果看不到晉升的希望,部分員工就可能離職,造成高素質人才的流失,使企業失去對人才的吸引力。

    總而言之，電信運營企業沒有很好地開展員工職業生涯規劃工作來迎接殘酷的人才爭奪戰。

    2、從員工個人角度看，他們的職業發展存在著偶然性和盲目性。

    就說競聘上崗，更多的人并不清楚自己適合哪個崗位，只是知道要競聘比現在級別高的崗位，可以多拿錢就行。這樣的結果就是盲目競聘。只要崗位級別高，別管適合不適合都要去爭一爭。公司需要人的營銷崗位，也許參加競聘的人很少，而管理崗位本不需要更多的人，又可能候選人太多。最后究竟上哪個崗，偶然性就很大。

    面對外界的誘惑，員工就更加茫然了。對方的公司到底什么情況，自己不是很清楚，自己是否適合對方提供的職位也不清楚。反正別管自己喜不喜歡，能不能干，只要待遇好，那就跳。結果是幾家歡喜幾家愁。這一跳，有人如魚得水，但是相當多的人卻像小王一樣，后悔莫及。

    員工職業發展的這種盲目選擇，與公司缺乏科學的、正確的引導有著非常重要的關系。綜上所述，電信運營企業缺乏對員工職業生涯的引導和管理是導致種種問題的根本原因。因此，電信運營企業亟需用員工職業生涯規劃留住人才。

    四、搞好公司個人職業生涯規劃與發展的對策

    （一）電信企業職業生涯規劃的必要性

     綜觀近幾年電信運營商的發展，業內人士普遍認為，如果原中國電信早點開展員工職業生涯規劃,那么原中國電信就不會流失那么多優秀人才。從這個意義上說，原中國電信確實是中國電信行業的“黃埔軍校，’，在造就了大批叱咤風云的人才的同時，也讓競爭對手輕松獲得了不少業界精英。那么，電信運營商中的員工流失主要是什么原因導致的?電信運營商的薪酬水平在當地是絕對有吸引力和競爭力的，這說明電信業的員工投奔其它運營商的原因不是嫌自己的薪酬低那么簡單。人往高處走，實際上，一個人更看重的是自己的發展空間。

     電信行業不同于其他行業的一點是:行業內的企業就那么幾家，競爭更為激烈和明顯。也就是說，一旦高價值人才流失，那么很可能流失到最直接的競爭對手那里。因此，人才流失對電信運營商來說，后果更為嚴重。

     吸引和保留優秀人才的一個關鍵問題在于幫助員工進行職業生涯規劃。員工在主管人員和企業的幫助下，通過對自身價值觀、個性、能力、發展取向等主觀方面以及個體所處的社會環境和組織環境等客觀方面進行全面系統的分析，選擇適合個人特點的職業和具體的工作崗位。經過職業生涯規劃后進行的工作選擇，能夠讓員工的工作滿意度大大提高，可以增強企業對人才的吸引力，減少優秀員工的流失。

    制定職業生涯規劃的主要責任在于個人，但絕不僅僅是員工個人的事。電信企業必須在員下的職業生涯規劃中提供大量支持，因此，明確個人和企業管理者在職業生涯規劃中的角色定位非常重要。

    （二）職業生涯規劃中的角色定位

     職業生涯規劃是一項全員參與式的管理活動，只有充分發揮員工本人、管理者、公司等各個方面的積極主動性，才有可能實現有效的職業生涯規劃。在一套有效的職業生涯規劃體系中，這幾個方面承擔的責任，扮演的角色各有不同，但又缺不可。

    1、員工

     職業生涯規劃從某個角度講，就是員工對自己人生的規劃和設計。因此，沒有本人參與其中的職業生涯設計是不可想象的。那么，電信運營商在開展員工職業生涯規劃的過程中，應該讓員工承擔哪些責任?或者說讓員工扮演什么樣的角色呢?

     （1）應初步了解職業生涯規劃方面的理論知識，明確自身所處的職業生涯階段和開發需求。這一步應該是員工所扮演的角色中的重中之重。

    （2）應該展現出良好的工作績效。這樣，員工才會有在公司中進一步發展的可能。而反過來，職業生涯規劃也有助于員工提高自己的績效。

    （3）應主動從上司和同事、客戶等信息源那里獲得有效的反饋，從而清楚地認識到自己在工作中的優勢及不足。

     （4）應該確定自己未來的職業發展方向。未來的職業發展方向只有員工本人才能確定，別人是難以強加的。

     （5）應主動了解公司內部有哪些學習活動、培訓項目。通過自我評估，員工確定了自己需要的知識技能，這時就需要主動收集公司內相關的教育培訓信息。

     （6）應該跟管理者開展有關職業生涯設計的面談。

     （7）與來自公司內外不同的群體進行接觸，例如一些專業協會、項目小組等等。一方面可以進一步收集更多的信息，另一方面也在學習中提高自己的能力。

     2、管理者

     管理者扮演的角色是相當重要的。在大多數情況下，員工要從管理者那里得到有關信息和有關職業發展的建議。在職業生涯的不同階段，電信運營商的管理者要承擔起教練、評估者、顧問和推薦人這些角色。

     （1）教練，是指管理者要在工作中及時發現員工出現的問題，比如，工作松懈、精神不集中、績效下降、在工作中流露出不滿的情緒等。發現這些問題后，管理者應與員工進行細致的面談，傾聽員工的認識、見解;然后根據員工的訴求以及現實的客觀分析來確定出員工的需求，并加以詳細的界定。

     （2）評估者，是指管理者要針對員工的職業生涯規劃做出反饋。職業生涯規劃的目標就在于激勵員工提高績效，因此，管理者要明確公司的標準、明確工作職責、明確公司的需求，從而使得員工的職業生涯目標沿著公司目標的軌跡前進。

     （3）顧問，是指管理者應該能夠向員工提供不同的職業生涯選擇，協助員工設定自己的職業生涯目標，提供理論和實踐方面的建議等等。

     （4）推薦人，是指管理者要向員工推薦其他方面的職業生涯規劃資源，比如公司的培訓、業務研討會等還要向員工反饋有關職業生涯規劃情況，適時向員工推薦不同的學習和提升機會。

    （三）設計多重職業生涯發展路線

     在員工開展職業生涯規劃的過程中，設計多重職業生涯發展路線尤其重要。傳統上的職業生涯路線往往是單線條的。例如技術人員的職業生涯路線往往是:助理工程師一工程師一中級工程師一高級工程師一總工程師，而管理人員的職業生涯路線往往是:助理一主辦一主管一項目經理一部門副經理一部門經理一總經理助理一副總經理一總經理。顯而易見，技術人員的發展機會要相對少一些。對于專業人員占主導地位的電信運營商來說，讓關鍵員工感覺到自己受到公司重視這一點尤為重要。而單線條式的職業生涯路線會使得專業人員在地位、薪酬、發展機會等諸多方面均不如管理人員。最終，高價值的專業人員可能會離開公司。解決的辦法就是為員工提供一個多重的職業生涯路線。圖1就是一個三重的職業生涯發展路線。

   

    圖l電信企業員工的三重職業生涯發展路線

    多重職業生涯發展路線的體系可以讓員工自行決定其職業發展的方向，向他們提供了一種“選擇的樂趣”。在圖1中，技術人員有機會進入三種不同的職業生涯路線，分別是一種科研生涯路線和兩種管理生涯路線。這三種不同的發展路徑的薪酬水平接近，發展機會也較相似，有利于員工選擇一種最符合自己興趣和技能的發展道路。

    一般來講，電信運營商在設計針對技術人員的多重職業生涯發展路線要堅持以下兩點。

     1、保證技術人員所獲得的薪酬、福利、地位和獎勵等都不低于管理人員，這一條是進行職業生涯發展路線設計時首要關注的一點。當然，技術人員和管理人員工作的性質、內容不同，基本工資可以不同，技術人員的基本工資可以低于管理人員，但要通過科研獎金、專利獎金等形式使其有機會提高總體收人

     2、要為技術人員提供選擇其職業生涯路線的機會。這一點不單單指電信運營商設計不同的晉升路線，向員工展示不同的發展路徑，還指的是電信運營商應該為其提供有關的測評手段等職業生涯規劃資源。通過測評信息，技術人員會明白自身的興趣、價值觀和強項技能是與技術職位相適應、還是與管理職位相適應。

    針對技術人員設計的多重職業生涯路徑并不就意味著所有的技術人員都能走上管理生涯上來。只有那些確實有卓越管理才能的技術人員才能夠按照自己的興趣選擇是否成為管理人員。要注意多重職業生涯路徑的設計決不是為了縱容那些缺乏管理才能的員工。對于無法進入管理層的員工，電信運營商可以在薪酬體系的設計中重點考慮對他們的報酬激勵。對干這部分員工的薪酬要以知識水平為基礎，而不僅僅是基于目前工作的要求而定。重點通過薪酬體系的制定，促使員工拓寬自身的技能，減小管理職位和非管理職位之間報酬率的差別。

    （四）搞好電信企業員工職業生涯規劃的對策

    1、要把職業生涯設計與規劃作為員工與企業達到共同發展、實現雙贏目的的重要手段。

    企業在引進職業生涯設計時，要結合企業的實際情況，從吸引人才、穩定人才、培養人才的角度出發，幫助員工設計職業生涯規劃。如果不了解職業生涯設計的內容，貿然開展職業生涯設計活動，可能起到適得其反的作用。福建省某市移動通信公司曾經請一名職業生涯規劃設計師到企業演講，由于事先溝通不夠，結果在講演后的第一天，企業里有多名客戶經理對自己的職業生涯產生了不切實際的幻想，集體提出辭職申請，給企業造成了較大的負面影響。因此，企業要從企業發展和個人成長的雙贏角度出發，正確把握職業生涯設計理論與實踐相結合的正面作用，在努力提供科學的職位階梯和良好的培訓機會的基礎上，盡量把絕大多數員工的職業生涯設計引導到企業發展所需要的“理想員工”上來。

    2、喚起員工職業生涯意識，幫助員工設計職業生涯規劃。

    職業生涯設計與規劃目前還處在新興階段，大多數員工還缺乏職業生涯規劃意識。因此，企業應該有意識地向員工灌輸職業生涯理念，幫助員工正確認識和分析自己的個性、興趣、素質、背景等有關內容，使員工可以實事求是地設計自己的職業生涯規劃，避免員工不切實際的空想和“一心求官”的浮躁心態，安心本職工作。另外一方面，通過職業生涯設計，使員工發現自己的“短板”，可以根據自己的職業生涯規劃不斷地提高自己的知識和技能，從而間接地為企業創造優良績效。企業幫助員工設計職業生涯規劃還可以讓員工感到在企業里而可以獲得長遠發展，感覺更受重視，因而增強企業的歸宿感和凝聚力。

    3、建立以職位職級為基礎，以職業能力為補充的薪酬管理體系。

    基于職位的薪酬體系的基本設想是:不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔職責的大小也小一樣，所以不同職位對企業的價值貢獻不同，每個職位的員工應當根據所從事的工作領取報酬。要使員工能夠有機會獲得職位的變換與提升:如員工從營業員開始干起，他的職業生涯發展空間可以為營業員、值班長、店長、中心經理、部門經理、總經理，在每個職位臺階上還可以縱向、橫向衍生出更多的職位系列。如在營業員崗位上可以根據工齡、職業技能縱向分離出見習、初級、中級、高級營業員，在值班長職位上可以橫向分離出與值班長平級的營業培訓師、質檢員等，這樣使員工一方面既可以向高層職位發展，另一方面晉升到一定程度后也可以嘗試不同的職位，從而增加職業生涯的多樣性，延長自己的職業生命周期。考慮到以職位職級為基礎的薪酬體系中，在同一職級的職位上通常個人能力、績效、經驗也存在差異性，因此也要在薪酬上體現這種差異性，以提高員工努力提高工作能力的積極性。

    4、有意識地開展愛崗敬業教育，穩定中低層次員工。

    在以職位為基礎的薪酬體系中，越往上層職位越少，多數的員工仍然可能是干了一輩子，職級只晉升了一、二臺階，因此要教育員工要立足本崗，愛崗敬業。特別是職業生涯里所提倡的“專注才能深入，專業才能精通，專家才有身價’的理念，對于穩定員工在同一崗位鉆研深入，成為崗位上的行家里手，能起到一定教育作用。法國馬克西姆連鎖西餐廳中最古老的一家西餐廳的價格在周末最貴，因為顧客都要在那天享受、欣賞一位工作了40多年的老服務員的精湛服務，在他身上濃縮了法國最純粹的西餐文化和浪漫情懷。這些“勞模”的例子還有很多，可以用這些例子教育員工，工作沒有貴賤之分，關鍵在于要保持一個熱愛工作的心態。當然，電信運營企業的企業文化也要有這種容人、勵人的氛圍，培養自己的“品牌員工”，給其他員工樹立“即使在平凡的崗位上也能做出大成績”的職業發展觀。

    5、開展企業信心教育，樹立員工對企業的自豪感和歸屬感。

    個人的職業生涯設計與開發無論怎樣科學，都不能回避行業的發展空間。近兩、二年來電信運營企業能夠重新成為職業競爭的熱點，主要就是電信行業經過分營、改制、上市，具有了更好的行業發展空間:一是電信運營企業都是在海內外上市的大型國有企業，出于國有資產增值保值以及國家大型企業在國際資本市場上的信譽，它的運營受國家產業政策的扶持;一是電信運營企業是國民經濟基礎設施，是社會大眾所不可或缺的通信手段，企業具有自然存在理由;二是目前電信行業仍然處于有限競爭階段，企業具有較好的發展空間，特別是國家從安全角度出發，對基礎電信領域承諾最多只出讓股權的49%，仍須有國家控股，保障了電信企業的基礎利益;四是在以信息化帶動工業化的進程中，電信運營商帶動了大唐、華為、中興等電信設備制造商和手機終端制造商以及眾多的末梢經營服務商，創造了大量的就業機會。因此，從上述情況綜合分析，在很長一段時間內，電信運營企業不會輕易倒閉，將給員工提供足夠的職業發展空間，是員工可以為之終身奮斗的事業，從而激發員工對企業的自豪感和歸屬感.增加員工的職業安全感。

    6、建立完善的職業培訓體系，給員工提供發展的機會。

    公司要建立完善的職業培訓體系，包括基本素質及能力培訓、提升工作技能的培訓與職業生涯規劃相關的培訓，使學習與培訓成為個人與企業發展的有效工具,進一步提高員工職業發展的能力,幫助員工正確選擇職業發展路徑,促使員工由低層次向高層次的轉變,達到企業發展與員工成長同步進行的目的。要針對不同層次的員工設計特定的課程和學習方式，讓員工在日常的工作和學習中獲得職業發展。這樣，公司也會從員工的進步中獲得更快速地發展。

    另外，公司還要針對員工個人提供相應的支持和幫助。公司內各級管理者要承擔起輔導下屬職業生涯規劃的職責，對員工的職業發展給予具體指導。同時，公司要提供人才測評工具幫助員工正確地認識自己，使他們的職業生涯規劃符合個人特點。

    結束語

    總之,企業人力資源開發與管理的最終目的是為了充分調動人的積極性和創造性,而職工多種職業發展通道的建立,把員工個人的發展與企業的整體發展聯系在了一起,給員工搭建了充分展示才華的舞臺,指明了員工職業發展的方向,有效地激發了員工的上進心,使員工找準了位置,產生了動力,這無疑將會對企業的長遠發展產生不可估量的作用，最終實現企業與員工的雙贏，這才是員工職業生涯規劃的真諦所在。

    參考文獻：

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篇（7）

對于員工來說，職業生涯的設計與管理是一件大事，在其工作期間，如果企業對其今后的職業生涯做出良好的規劃和妥善的管理，不僅能解決員工內職業發展技能素質提高的要求，還能滿足員工對其外職業發展晉升的需要。這樣員工會將更多心思放在自己的本職工作上，激勵員工更加努力提高自已的工作績效，而且還會體會企業對員工職業發展的關心，從而更有利于員工和企業的共同發展。對于擁有眾多員工的企業來說更是這樣。然而，怎么樣將職業生涯規劃與設計落實到實處，這是一個關鍵性的問題。

一、企業員工職業生涯規劃與管理的目標

企業開展員工的職業生涯規劃與管理工作主要就是為了滿足企業對人才的需求，提高員工的忠誠度和凝聚力，留住有價值的員工，而且要能使員工認識到自身的價值和不足，明確自身的職業發展目標，制定職業發展計劃，更好地發揮自己的知識和技能，以達到企業和員工共同提高核心競爭力的目標，共同應對外部經濟環境的發展變化。其要達到的具體目標是：

1.員工的企業化

一般來說，員工的企業化即員工在一個企業中完成其社會化、成為合格員工的過程。人力資源管理學者對于個人初入一個組織的被接納與塑造成為合格員工的過程即組織化過程，給予了高度的重視。在這一過程中，個人要實現對職業的適應、企業文化的適應和職業心理的轉換，企業則要把沒有職業閱歷或者有其他單位職業經歷的新招聘人員，塑造成為基本符合本企業需要的員工，即在本企業中被認同，能夠完成企業工作，具有職業特征的合格員工。

2.協調企業與員工的關系

任何企業，都是由從上到下各層級的一個個員工所組成，企業與員工之間的協調至關重要。協調企業和員工的關系，一般說即是承認員工個人對利益和目標追求，這能夠使員工的個人能力和潛能得到較大的發揮，使他們努力為企業完成生產經營任務，達到“雙贏”的目標。推行職業生涯規劃，正是協調企業與員工關系，對員工產生巨大的激勵作用并使企業目標和員工目標達到統一的重要途徑。

3.提供員工發展機會

人力資源是一種能動性的資源，發揮其能力和潛能至關重要。通過職業生涯規劃，可以使企業更加了解員工的職業素質，從而“人盡其才”發揮其作用。尊重員工、尊重員工的利益訴求，也是現代企業管理的理念。在企業正常發展的情況下，實行職業生涯規劃和管理措施，盡量考慮員工的個人意愿，為員工提供職業發展機會，也是企業發揮員工工作能動性的重要手段。

4.促進企業目標的實現

企業實行職業生涯規劃與管理的根本目的，當然是要促進企業的發展，而要做到這一點必須靠企業中各方面人員的努力：首先、好的領導者，要以領導者的真知灼見規劃企業的未來，并制定方案去實現。實行職業生涯規劃與管理本身，也有利于從現有企業成員中選拔出最優秀的領導者。其次、各層次的管理者，通過職業生涯規劃，各層次的管理者有了明晰的升遷渠道、路徑，也有了較多的培訓和其他個人能力發展的機會，因而他們會以非常負責任的態度和創造性的熱情去從事管理活動，解決各種問題，這有利于保證企業工作的有效運行。最后、每一個員工的團結協作，對廣大員工開展職業生涯規劃與管理，有利于一般員工主人翁精神的形成，有利于他們執行企業決策，提高執行力，自覺地為企業的愿景目標努力。此外，通過職業生涯規劃與管理，還有利于提高員工的綜合素質，創建學習型組織，進而提高企業的效益和對外部環境變化的應變能力。

二、企業員工職業生涯規劃與管理的基本原則

1.員工發展與企業發展相結合原則

個人的發展和自我價值實現既需要自身條件，也需要環境條件。國外許多學者都非常重視職業生涯發展中企業和員工個人的關系。一方面，員工是在企業的組織環境中學習和發揮才干的，職業能力的發展和應用都離不開組織；員工必須接受組織的現實，認同組織的愿景和價值觀念，并把個人的價值觀念、知識和努力集中于組織的需要和發展上，否則，員工的職業生涯規劃也就成為無源之水。另一方面，企業將員工的發展與自身的發展相結合，可以以此幫助員工更好的處理其職業發展和企業發展的關系，使員工能結合企業發展戰略和愿景目標來規劃自己的職業生涯，雙贏的結果可以為企業和員工帶來重大的收益。而企業一直以來忽視了員工自我發展的要求，從而造成不少人才跳槽到其他慧眼識才的企業去謀求職業的發展。因此，這一原則是企業導入職業生涯規劃與管理的基點。

2.公平競爭原則

公平競爭原則是人格價值與人人平等的體現，是維護員工整體積極性的重要保證。企業在開展職業生涯發展工作中，例如提供崗位信息、教育培訓機會和任職機會時，都應該公開條件與標準，保持高度的透明度，使每位員工都有均等的機會接受組織的職業生涯發展活動。這一原則有利于打破企業用人機制中存在的“任人唯親”的不良風氣。

3.互信協作原則

協作進行原則，即職業生涯規劃的各項工作，要由企業與員工雙方本著相互信任的基礎上共同制定、共同實施、共同參與完成。職業生涯規劃應當有利于企業與員工雙方，但如果缺乏溝通，就可能造成雙方的不理解、不配合。因此，必須在職業生涯規劃與管理戰略開始前和進行中，建立相互信任的上下級關系。建立互信關系的最有效方法就是始終共同參與、共同制定、共同實施，如果不能使員工參與制定和實施其本人的職業生涯規劃與管理，不能按照自己的愿望規劃職業發展，這將挫傷員工積極性，企業也因沒能培養出自己所期望的員工而蒙受損失。

三、企業員工職業生涯規劃與管理的要點

企業要在科學發展觀的推動下，根據企業自身的特點和企業的實際情況，借鑒國內外的先進經驗，認真做好職業生涯規劃的設計工作。

1.聘請專業的咨詢師進行員工評估

由于專業的職業咨詢師要懂得心理學和職業生涯管理科學，優秀的職業顧問還具備豐富的人生閱歷、專業背景和人力資源管理經驗。因此，他們的咨詢服務以及意見和建議更客觀、科學、真實。另外專業的職業咨詢師對員工單獨做出評價時，站在第三方的角度，往往會比較客觀地評價與員工的職業狀況和走勢。

另外，組織應根據不同的職業發展階段的特點和需求，不同的崗位要求，選擇適宜的測評方法與工具。這同樣應該征詢專業的職業顧問，從他們那可以得到合理的建議，不能盲目做一兩個測試，而沒有仔細的分析評估報告和跟蹤改進措施。

2.合理設計雙重的職業發展通道

科學合理地設置職位結構，建立適合員工成長的職業發展通道，是企業開展員工職業生涯管理的首要工作。根據當前國內外不同組織職業通道設置的實踐，可以發現目前職業通道模式主要分單通道模式、雙通道模式和多通道模式三類。目前，企業員工概括起來主要為管理型員工和專業技術型員工兩大類，因此在設計發展通道時，應分別針對這兩類員工設計雙重的發展通道，不僅有利于充分調動員工的積極性和主動性，而且為員工拓寬職業發展空間，有助于自我價值的實現。

3.引入導師制輪崗制度

員工輪崗是實現其內職業發展、拓寬職業發展通道的重要途徑。職位晉升一直是員工工作的動力之一。但是隨著組織結構的扁平化，組織內部晉升的路線越來越短，高級職位的數目越來越少，員工晉升的機會也相應地減小，那么如何才能激勵和留住人才呢？在企業內部進行橫向調動的內部輪崗制不失為一種很好的辦法，可以用來取代階梯式的晉升制度，因為對員工來講，不同的工作經歷可以積累豐富的經驗，得到對職業生涯發展更有幫助的培訓機會。輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機會，獲得工作的新鮮感和挑戰性等，都成為激勵和保留人才非常有效的手段。在該員工進入新的崗位之后，企業要及時給其安排一位有經驗的導師，負責其在輪崗期間的工作安排。保證員工在新的崗位能得到實際的鍛練機會。

參考文獻

[1]徐廣勝:教師職業生涯規劃管理與素質教育.中國教師.2009/03.

篇（8）

一、員工職業生涯簡述

（一）職業生涯的含義

我國學者吳國存將職業生涯分為狹義職業生涯和廣義職業生涯。從個體生命空間意義上考察，前者是指一個人從職業學習開始，至職業勞動結束，包括整個人生職業工作經歷。廣義的職業生涯是指從職業能力的獲得、職業興趣的培養、選擇職業、就職，直至最后完全退出職業勞動這樣一個完整的職業發展過程。

職業生涯不僅表示職業工作時間的長短，而且內含著職業發展、變更的經歷和過程，包括從事何種職業工作，職業發展的階段，由一種職業向另一種職業轉換等內容。

（二）職業生涯研究的意義

職業生涯是指員工在企業連續擔負的工作崗位和工作職務的發展方向和路線。其本質是企業價值基礎上員工個人價值的實現。

企業為員工進行職業生涯規劃是對員工職業生命的精細化管理，是指個人發展與組織發展相結合，對決定員工職業生涯的主、客觀因素進行分析、總結，確定事業奮斗目標，并選擇實現這一事業目標的職業。

員工職業生涯規劃實施的過程，是企業和組織提供合適的空間和環境來協助其發展和實現規劃目標并最終體現個人價值的。因此，兩者的有機結合，即企業如何協助員工進行職業生涯規劃并與企業自身發展有機結合起來而實現共同發展，才會取得企業和員工的雙贏。

（三）職業生涯規劃的必要性

職業生涯規劃，對員工而言，就是在自我認知的基礎上，根據自己的專業特長和知識結構，結合社會環境與市場環境，對將來要從事的職業以及要達到的職業目標所做的方向性的方案，以解決好職業生涯中的“四定”——定向、定點、定位、定心，盡早確定自己的職業目標，選擇自己職業發展的地域范圍，把握自己的職業定位，保持平穩和正常的心態，按照自己的目標和理想有條不紊、循序漸進地努力。職業生涯規劃的訓練有助于全面提高員工的綜合素質，激發自己不斷為實現各階段目標和終極目標而積極進取。職業生涯目標的設定，是職業生涯規劃的核心。員工職業規劃的成敗，很大程度上取決于有無正確適當的目標。

二、影響員工職業生涯規劃的因素

（一）影響員工職業選擇的因素

1.個人因素：個人的心理特質、生理特質、學歷經歷和家庭背景等。在職業選擇中，個人職業目標應該盡量以有利于個人職業發展為宗旨選擇最初的職業。一般而言，與幾年后重新審視、評估的職業目標，其選擇的職業方向應該是基本一致或差距不大的。

2.組織因素：組織特色、人力評估、工作分析、人力資源管理和人際關系等。許多企業為員工制定職業生涯規劃，增強了員工對企業的認同感，使人才為自己的良好發展前景而不愿輕易離開企業。

3.環境因素：社會環境、政治環境、經濟環境和科技的發展等。良好的企業文化，能夠體現員工共同的價值觀。只有員工有認知感，才能產生工作的積極性和責任感。

在這里，需要強調的是，其影響因素是相互關聯和相互影響的，個人的生存和發展是無法脫離社會環境的。因此，影響員工的職業選擇是多種因素共同影響的結果。

（二）企業的人才策略對員工的影響

在人力資源管理實踐中，我們不難發現這樣一個現象：每個企業都有自己的組織架構，每個部門都有一批優秀員工。這些優秀員工就像企業架構的棟與梁。根據20、80定律，占員工隊伍20%的優秀員工創造了企業80%的價值，他們是企業發展的真正財富，是企業必須倍加珍惜的最寶貴的人力資源。要想吸引留住這些優秀員工，必須從待遇、感情和事業三個方面通盤考慮。只有這樣，才能更好地激發員工的潛能，保持員工的工作熱情、新鮮感和挑戰性，員工的忠誠度和事業感也會得到提升。

（三）企業為員工職業生涯規劃的認知和態度

做好員工職業生涯規劃，作為一項新興的人力資源管理技術，在企業人員穩定和可持續發展中發揮著越來越重要的作用。

員工職業生涯規劃是企業開發員工潛力的一種有效的管理方式。它以雙贏為目標，強調發揮員工的主動性、積極性，并有效實現員工個人價值與企業價值的高度結合。通過對員工進行職業生涯規劃，企業不僅滿足自身的人力需求，而且還能創造高效率的工作環境及和諧的人力資源氛圍。

三、企業為員工進行職業生涯規劃的開發和管理

（一）企業對員工職業生涯的開發

員工職業生涯開發是對員工職業生命的精細化管理的開始，是個人發展與組織發展相結合，決定員工職業生涯，確定事業奮斗目標、并選擇實現這一事業目標的基礎工作。為使員工認清自身的優勢和劣勢，工作開始之前準確定位，工作開始之后盡快的適應，企業有必要協助員工進行專業化的職業生涯開發。具體講，包括以下幾個步驟：

1.職業通道體系設計。系統化的職業通道設計旨在減少組織的剛性對人力資源的制約，釋放員工的潛在能量，將員工的個人發展和企業的發展愿景相統一。

2.編制《職業生涯規劃設計書》，確定職業目標。在充分認知組織環境及自我的前提下，編制《職業生涯規劃設計書》模板，組織員工完成設計書，引導員工確定自身職業目標。

3.構建相匹配的職業發展支持體系。企業根據員工不同的職業生涯發展階段，提供培訓、績效評價、工作實踐和開發性人際關系建立等有針對性的開發手段，不斷開發員工的潛能，激勵其進步。

（二）企業為員工職業生涯目標和計劃的制定

1.提供職業生涯目標咨詢服務。企業管理人員要提高咨詢管理能力，幫助員工合理設定職業生涯目標，使每個員工的職業計劃目標切實可行，并得以實現。

2.幫助員工進行職業生涯計劃設計。企業要提高員工對職業生涯計劃的認識，明確個人職業生涯計劃要和企業發展規劃相一致。

3.幫助員工朝著職業生涯計劃目標邁進。鼓勵員工向著職業生涯計劃目標邁進的過程中，注意對職業發展不同階段的員工的關心，對員工要一視同仁，積極提倡公開公平的競爭。

（三）企業對員工職業生涯規劃的管理

企業要通過對員工職業生涯規劃的管理來實現員工職業生涯規劃與企業管理的相融合。做為企業管理者，需要以積極的態度來解決員工職業生涯和企業發展的同步性問題，使員工和企業共同發展。企業應從以下幾個方面著手，改善管理水平。

1.企業管理層應該樹立員工職業生涯管理的意識。只有管理層轉變觀念，企業在推行職業生涯管理中才能有動力支持、制度保障。

篇（9）

2、公司為員工提供多條晉升通道，給員工在職業選擇上更多的機會；

3、公司鼓勵員工向與公司需要相符的方向發展，并輔以技術指導和政策支持。

職業生涯發展規劃主體是員工和公司，分別承擔個人職業生涯計劃和公司職業生涯管理的功能，這兩個主體彼此之間是互動、協調和整合的關系，最終推進職業生涯規劃工作。

一、明確公司的遠景、發展方向及價值觀

明確公司的遠景及發展方向不僅能明確公司未來發展階段中哪些知識和技能對公司是最重要的，公司會為擁有哪些知識技能的人員提供更大的發展空間。同時，員工對公司需要什么樣的人才有較深刻的認知，并將結合自身的具體情況考慮職業發展方向，使自己的努力方向自覺與公司的方向與重點保持一致。

二、明確員工職業生涯規劃

員工是職業生涯規劃的主體，職業生涯規劃是否成功取決于員工職業興趣、資質和技能與員工所從事職業的匹配程度。對此員工未必有充分的認識和把握，這需要公司提供幫助和支持。公司應當通過職業生涯規劃指導工作，使員工對自己的興趣、資質和技能有一個充分的了解和現實的把握，從而理性地選擇職業方向。

實行新員工與主管領導談話制度。新員工入公司后三個月內，由主管

領導負責與新員工談話，主題是幫助新員工根據自己的情況如職業興趣、資質、技能、個人背景分析考慮個人發展方向，大致明確職業發展意向；

三、建立員工發展三條通道

公司 “鼓勵員工專精所長，不同的職務通道有相同和平等之晉升機會”，給員工個人發展以充分的空間。

公司根據工作性質的不同，將職務分為管理、技術和業務三個系列，建立職務三條通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業生涯途徑。

管理通道：適用于公司正式任命的各職能、技術、生產、市場管理崗位者，即副部長/副主任級以上管理人員，有助于有管理才能的人員在管理崗位發揮作用，提高公司的管理水平。

技術通道：適用于從事生產、研發、工程服務技術人員及公司各類職能人員。

業務通道：適用于市場部銷售人員。

不同通道、不同級別的人員擁有各自的職權和必要的資源去實現分派的任務。如管理崗位與技術崗位的技術創新人員有明確的職責劃分，管理人員是為技術創新做管理和服務工作；不同級別的專業技術人員解決公司技術創新過程中不同類型的技術問題。

每個員工通過努力工作和才干的增長，都可能獲得職務和任職資格的晉升，以此鼓勵員工專精所長，并對員工成績予以充分的肯定尊重，從而吸引并留住人才，鼓勵其安心在不同崗位上充分發揮個人能力及愛好。技術、管理及業務通道中的同一級別享受同等的基本待遇，薪酬隨著職務的晉升而相應地提高，從物質上對員工價值肯定和激勵。考慮公司需要、員工個人實際情況及職業興趣，員工在不同通道之間有轉換機會，但必須符合各通道相應職務任職條件，并經規定程序評審。

四、具體的制度保障

公司為幫助員工實現職業生涯規劃，并引導員工向與公司需要相符的方向發展，做如下具體制度保障：

1、 建立公司員工職業輔導制度，公司成立員工職業輔導委員會，各部門主要領導（正副職）為成員；人力資源部負責職業輔導委員會的運作，每年召開一至兩次會議，跟蹤督促新員工談話制度及填寫有關表格，建立職業發展檔案，并負責保管與及時更新；部門主要領導為本部門員工職業發展輔導人，如果員工轉換部門或工作崗位，則新部門的領導為輔導人；職業發展輔導人每年必須在本工作年度結束、考核結果確定后，與被輔導員工就個人工作表現與未來發展談話，確定下一步目標與方向。

2、 配合員工職業發展需求的培訓制度

篇（10）

人才是企業發展的第一資源。員工得不到提升，勢必拖累企業發展的步伐。因此，必須一改以往“兩耳不聞窗外事，一個崗位干到老”的陋習，灌輸職業發展通道概念。企業應直面人才發展瓶頸，主動作為，為員工指明發展道路，積極培養員工大局意識，全局觀念，打破“一崗定終身”的慣例。

2、人員憂患意識不強烈

員工從思想深處仍習慣于“組織安排”、“服從分配”、不作為等下班的懶散態度。企業單方面出臺一系列新的管理辦法和激勵措施，以求提高員工工作積極性。但在較大程度上，辦法和措施只是體現了企業對員工的單方意愿，企業發展需求與員工自我發展內在需求未形成聯動。員工態度上的抵制，并未形成你爭我趕的競爭意識氛圍，一定程度上影響了政策和措施的落地執行。

3、人才發展通道較狹窄

企業未系統性開展員工職業生涯規劃工作，員工職業發展通道未科學設計、員工任職資格標準不明確。對于絕大多數處于職業發展底端的普通員工而言，不知道可以如何發展，不清楚應該通過何種途徑、何種方式、何時才能達到專家級水平，甚至認為專家是“可望而不可及”的，只管埋頭苦干到退休。員工的職業發展方向模糊，職業發展道路停滯。

4、人才管理制度不完善

企業各種人才管理、晉升、激勵等制度未能與時展同進步，在員工學歷提升、考取職稱、等級評審、績效提升、積極培訓等方面沒有有效的刺激手法，使員工對能力提升的興趣不大，甚至認為是“花錢買罪受、花錢不討好”。應根據企業管理實際，制定接地氣的人才管理、引導、使用、激勵等制度，讓員工真正達到“要我學習”到“我要學習”轉變的最終目標。

二、員工職業生涯規劃工作的思路和舉措

企業應在總體戰略部署的前提下，踐行以員工為本、員工與企業共同成長的理念，開展員工職業生涯規劃發展工作，最終實現個人職業生涯規劃與企業人力資源發展進程有效匹配的目標。

1、理清職業發展通道

職業生涯規劃中應清晰展示可轉換的“職業發展通道”，一般分為管理通道、技術通道和技能通道三條，分別代表員工職業發展的三條不同路徑。

同時，應明確企業和個人在員工職業生涯規劃中的職責分工，明晰管理人員、專業技術人員、技能人員、技術專家、技能專家等一系列崗位，包括教育背景、專業背景、工作經驗、業績評價、崗位勝任能力合格證書、專業技術資格證書、職業技能等級證書、安規考試合格證書及車輛駕駛證等方面的任職資格，理清學歷證書、崗位能力證書、專業技術資格、職業技能等級等證書的申報時間。

企業根據各通道任職資格條件，制定切合現有工種實際的“員工職業生涯規劃路徑指引卡”，以指導員工做好職業生涯規劃。同時，員工可根據自身“能量”在職業發展通道的節點上找到屬于自己的位置，并明確下一步提升發展的目標。

2、制定崗位發展組織架構圖

制定基于實際工種崗位架構的崗位發展組織架構圖，以便員工清晰職業成長的路徑，滿足更加豐富的多元化的職業發展目標需求。

3、填寫員工職業成長指引卡

有了清晰的路徑，明確的地圖指引，員工與直接上級根據專業分工和崗位工作需要，共同商討個人職業發展目標和計劃，明確未來五年的職業發展意向路徑，填寫員工個人職業成長指引卡，并制定階段性、個性化的具體職業開發策略及進度完成情況，以有效跟蹤落實。上下級互動商討，可以幫助管理者了解員工的性格特點和潛能，員工也能更加清晰上級的要求，建立互贏的良好局面。

4、形成員工成長藍圖

匯集員工職業成長指引卡中的成長提升需求，形成包含崗位勝任能力資格、學歷層次、專業技術資格、職業技能等級、（執）職業資格、安規考試資格、車輛駕駛資格等一系列提升規劃在內的員工成長藍圖。

5、與培評薪酬績效銜接

提煉員工成長提升共性需求，并納入培訓評價計劃，將員工職業生涯規劃與崗位勝任能力評價、教育培訓、績效激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等有機結合，集中開展培訓、評價、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的資源傾斜和支持，同時也讓培訓更具有針對性，有的放矢。

企業通過以上“五步走”的方式可以實現個人職業生涯規劃與企業人力資源發展進程的有效匹配。

三、員工職業生涯規劃發展工作的改進措施

1、做實員工職業規劃提升跟蹤管理

建立員工職業生涯規劃發展進度表或戰略地圖。內容應清晰顯示員工職業發展的具體規劃，包括能力（技術、技能、職稱、等級）提升記錄、職位晉升記錄、培訓考核結果記錄；員工提升需求檔案，包括員工能力提升的具體項目、提升目標、階段性成果、時間期限等。檔案記錄作為供電企業對員工職業生涯規劃進行跟蹤管理以及顯示成效的重要依據。

2、做好挖掘員工冰山個性潛能工作

興趣是成功的內在驅動力，只有喜歡本崗位工作，才會全身心投入，經得起各種考驗與挑戰。通過科學測試的方式方法，對員工的性格、能力、氣質、素質、興趣、愛好等冰山潛能進行全方位、全體系、客觀實際地測評，使員工更加認識自己，清楚自身特長、優劣，也讓企業了解員工的職業興趣，充分發揮其特長、激發其潛能。

3、不斷縮小員工崗能匹配差距

職業能力是從事職業所必需具備的學識、技術、能力，是做好本職工作的基本條件。不同的職位有不同的崗位勝任能力模型。提高人員工作效率的前提是通過優化人崗匹配，達到人事相宜，人適其事，事得其人。以當前在職崗位為切入點，明確崗位職責任務，并深入分析崗位所需技能、技巧、素質等專業技能和通用管理能力、系統思考能力、團隊合作能力、開拓創新思考能力等要求與個人實際具備素養是否有差距；分析員工自身規劃與企業所需人才規劃需求是否一致。

落實員工崗位勝任能力評價工作，明確能力開發方向，有針對性地制定能力開發策略，做好個人崗能匹配提升發展規劃，最大限度激發員工提升履職能力。

4、加強培訓薪酬晉升等保障措施

切實將員工職業生涯規劃與崗位勝任能力評價、教育培訓、薪酬激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等相關配套管理機制有機結合，集中開展培訓班、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的支持。建立考核與選拔、業績與薪酬相結合的績效薪酬激勵制度，將職業能力提升發展與員工個人個性化培訓計劃完成情況、培訓效果、安全意識、執行能力、責任意識等綜合評估等潛能納入員工績效考核評價體系，促進員工提升績效。將員工的績效考核評價結果與薪酬福利待遇緊密結合，讓員工感受到“能力與待遇匹配，收入能增能減”的動態管理機制。

5、暢通信息渠道，加強信息有效溝通

暢通內部信息渠道，充分利用簡單、方便的信息溝通渠道及時、快捷地向員工傳遞企業發展趨勢、企業所需人才、人力資源規劃、人才隊伍建設、內部勞動力冗缺員信息、企業發展地圖、內部掛牌培訓師資、職業生涯規劃傾斜政策、職業發展通道、職業晉升流程等信息。

6、開放橫向、縱向的內部競聘或區域組聘機會

新型企業的競爭是人才的競爭，因此要留住人才，首先需要知道他們的心理需求，理解他們想從企業獲得什么，然后才能對癥下藥，解決好了，員工能回饋給企業的價值將是巨大的。企業應該采取“待遇留人、事業留人、情感留人”對策。企業職能管理部門應積極創造寬松的工作環境，為員工實現職業發展提供展示的舞臺。基于崗位勝任能力實施區域組聘，探索解決冗員和結構性缺員問題，進一步發揮潛能評價的作用，讓員工清楚自己更適合做什么。積極創造公平競爭的競聘環境，鼓勵員工不斷進取、不斷提高自身優勢和競爭力。

7、加大員工崗位勝任能力評價及培訓力度

基于員工崗位勝任能力評價，實施分層分類的課程培訓，包括管理課程、技術課程、技能課程等項目。課程細化提供公共必修課、專業基礎課、崗位主修課、綜合選修課、個人套餐式選修課等課程供員工根據個人職業生涯發展規劃目標有針對性地選擇培訓課程。充分利用培訓場地資源，通過師資掛牌等方式，優化培訓資源體系，學員可通過自選、提前預約的方式方法開展靈活多變的學習培訓。建立員工培訓效果評估機制，將員工職業能力發展和個性化培訓機會完成情況、培訓效果檢測與員工的績效改進、薪資變化、職位變動等有機聯動，全方位看員工的提升發展變化，實現員工學習與發展的全過程管控。

8、加強企業文化理念宣貫，營造良好員工成才氛圍

加強企業文化建設，樹立員工良好職業心態。心態決定成敗，讓員工體會到在為企業創造價值的過程中也實現了自己人生價值的意義。企業要樹立“以人為本”的觀念，讓員工知道自身的不足和提升的方向，幫助員工樹立明確的目標與管理，并運用科學的方法、切實可行的措施，最大限度地激發人力資源潛能，點亮員工職業發展的“星光大道”，進一步沖破影響員工職業發展的天花板，不斷修正前進的方向，最終使員工獲得事業的進步。

9、加快信息系統支撐建設，提高數據采集效率

為提高數據信息的準確度和可靠性，提升工作效率，強化數據統計分析功能，應加快員工職業生涯規劃發展信息系統的建設工作，積極推廣員工職業生涯規劃系統的建設和應用，明確企業員工職業生涯規劃發展職業鏈條走向，讓企業掌舵人更清晰把控企業人才發展趨勢，掌舵人才發展方向。

四、總結