員工績效管理發展趨勢

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦一篇員工績效管理發展趨勢范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

1員工績效管理認知誤區

1.1績效考核等同于績效管理

普通的一種誤解就是績效管理通過對員工的工作表現進行考核，進行等級劃分、等級和績效掛鉤兌現。然而績效考核只是績效管理的一個環節而非績效管理的全部，績效管理包括績效目標設定計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進等環節，績效考核針對的是過去的工作績效，具有階段性、滯后性，是反饋控制；績效管理具有系統性、前瞻性，包括事前控制、事中控制、事后控制的全過程管理，起到承前啟后、面向未來的關鍵作用。

1.2績效管理是人力資源部門的工作

提及績效管理，多數人第一印象就是人力資源部門負責的，“事不關己，高高掛起”與我們業務部門無關。誠然，從職責分工及歸口管理角度績效管理屬于人力資源部門負責，但這不等同于績效管理是人力資源一個部門的事。績效管理承接于企業的戰略目標，對企業戰略目標起支撐作用，績效的執行不僅需要管理層的政策支持，還需要各業務部門的協同運作。人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，他們既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。

1.3績效結果的應用是為了降低人工成本

不少員工誤以為績效管理就是如何變相地扣員工工資、扣發獎金，關心如何可以多發錢少扣錢，只看到結果的應用并不關心績效管理的理念和方法。事實上績效獎金兌現只是績效管理中的一個結果應用環節，績效管理存在的價值源于公司整體績效提升而帶來的“開源—增效”功能（正激勵），而并非克扣員工工資而帶來的“節流—降本”作用（負激勵）。在績效結果應用操作環節，績效管理不僅和季度績效獎金、年終獎金分配掛鉤，而且還綜合運用于員工晉升調薪、評優評先、人才梯隊選拔、培訓發展、職業生涯發展等多個環節。

1.4績效管理是領導的事

在績效目標計劃設定環節，員工通常處于被動接受狀態，沒有讓員工進入到目標設定中來，績效管理為計劃而計劃，上級以“控制和命令”式完成目標下達，缺少雙向的面對面溝通，為評估而評估，形式重于實質。雙方應結合公司戰略目標、部門職責、崗位職責共同研討目標計劃的設定，使員工明確自己的工作目標，在工作中有的放矢，從“要我做”向“我要做”轉變。在績效考核評價環節，員工自我認知的評價通常高于上級主管對他們的評價，存在的評價差異可能會引起負面情緒滋生甚至無聲對立矛盾的出現，績效評價向員工傳達組織與上級的期望，通過上級反饋來實現有針對性的改進，有利于提高員工的能力與績效。

1.5績效反饋就是告知員工考核等級

績效反饋是績效管理過程中的一個重要環節，通常情況公司一般做法，考核結果收上來匹配什么考核等級對應什么績效發放多少績效薪酬。員工也基本是在薪資兌現環節發現自己薪資多了或少了的時候才會估測到自己的考核等級，沒有人來做績效反饋和績效改進。在實施績效反饋和績效改進時，既要讓員工明晰在績效周期內的個人績效是否達到所設定的目標，又要共同探討績效達標/不達標的原因所在，還要向員工傳達組織的期望，對于高績效員工應給予及時激勵，對于低績效員工共同協商制定績效改進計劃。因此，有效的績效反饋和績效改進對績效管理起著至關重要的作用。

1.6績效管理管理的只是員工

在過往考核中，考核聚焦基層員工，強調基層考核而疏忽了高層考核，強調被考核者而忽視了考核者的考核，使得員工產生被當“軟柿子”捏的感覺。高層大多沒有納入考核體系，高層是企業運營的關鍵人物，既決定著企業經營與發展的方向，又決定企業績效管理的宏觀政策和管理導向，因此對于高層的績效管理顯得更為重要。績效管理應該是全面、全方位、全層次的績效管理，各類組織與個人均應分類承接組織經營目標并層層分解落實、承接，組織層面橫向包括公司、產業單位、各級公司、各級部門，個體層面縱向包括高管、中層、基層全員。

1.7績效管理一推就立竿見影

績效管理是個系統工程，并不能一蹴而就，公司戰略解決公司往哪里去的問題，組織績效管理和個人績效管理解決怎么去的問題。組織績效應用于對組織的評價，如評價產業公司、項目公司、職能部門的表現優劣、業績達成進度。員工個人績效應用于個人的工作評價，結果作為員工晉升、調薪、職業發展、培訓等的依據。績效管理能夠解決公司經營目標分解落實，促進目標達成，但績效管理本身不能解決公司戰略方向制定的問題，不能解決如何發展業務的問題。只有不斷動態優化持續改進的績效管理體系，沒有完美一成不變的績效管理體系。

2面向未來的員工績效管理

伴隨人工智能、大數據、云計算的快速發展，政治、經濟、文化、社會、技術環境未來將愈加處于VUCA狀態（不穩定Volatile、不確定Uncertain、復雜Complex和模糊Ambiguous），面對復雜環境，要考慮如何構建面向未來的員工績效管理，如何通過管理重構激活個體與組織發揮更大的價值和創造力，在組織迭代、管理升級中保持個體和組織的敏捷。

2.1注重目標導向

績效管理是企業戰略目標落地的工具之一，通過改進和提升員工績效、組織績效，促成公司經營目標完成。經營目標制定后很多員工并不清楚自己的工作有什么意義,能為公司帶來什么價值，各級管理人員一定要讓員工明白組織要做什么、你要為組織做什么以及你如何做才能實現組織賦予的目標。根據公司年度經營目標，對公司年度重點任務和經營管理目標層層分解、傳遞，責任縱向到產業單位、部門、各級組織機構，經營目標、改革事項、重點工作各類指標落實到人，做到人人有指標、人人有考核，充分發揮績效管理的牽引和指導作用。

2.2注重良性溝通

可以說溝通是績效管理成功的關鍵生命線，績效管理雙向良性溝通必不可少，需要剛性也要柔性，雙向溝通應持續有效貫穿于事前、事中、事后整個績效管理的全過程，績效溝通本質上是實現信息資源的傳遞和共享的過程。事前聚焦于績效目標的設定與達成共識，明確做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的后果等；事中聚焦于績效目標的糾偏與進度把控，掌握項目的進展程度、存在的困難和障礙及員工的階段性工作表現等；事后聚焦于績效目標的改進與員工能力再提升。無論考核者還是被考核者，都要進行充分溝通交流換位思考，通過強化各級管理者與下屬的績效溝通意識，在企業內部形成自上而下、從高層到基層員工共同遵守的價值理念—績效溝通，實現績效管理的全員參與，為績效管理工作有效推行培養良好環境土壤。

2.3注重持續改進

員工績效管理不是每個評價節點的打分和薪酬兌現，對員工進行正負激勵，而應是一個持續的過程，通過計劃、反饋輔導、評估、制定改進方案，形成持續改進、不斷循環的績效管理體系。我們倡導各級管理人員和員工之間要有持續的反饋、溝通、改進，實現組織和員工的雙贏。通過改善員工績效和個人能力提升，促進業務績效的達成和員工個人發展，通過績效持續改進，一是及時發現和評估員工績效存在問題，分析明確績優標桿找出差距并持續優化，不斷提升各單位管理效率與組織效能；二是通過持續改進讓組織識別具備優秀績效員工有哪些特征,為企業的員工招聘和選拔工作提供參照，也可以有針對的應用到員工培訓發展及人才梯隊盤點。

2.4注重戰略協同

隨著公司產業發展規模越來越大，每個業務單元各自為戰，協同性不夠，部門聚焦和公司戰略優先級也不完全一致，如何理順公司各級組織間的協同關系，提高工作效率，強化戰略執行力，對于跨產業單位、跨公司、跨部門的協同配合提出更高要求，實現組織效益整體最優化是改革發展面臨的重大課題。公司各級組織應通過不斷優化業務界面，將戰略和績效掛鉤，自拆藩籬打通管理層級與部門壁壘，理念認同行為融入，通過橫向、縱向協同形成一體化的有機組織。員工個人發展方向應與組織發展方向相一致，實現個人目標與組織目標相匹配，通過責任共擔、價值共創、成果共享，實現個人與組織的協同發展。

2.5注重員工發展

人才是公司最核心的資產，隨著90后逐漸步入職場的高峰期，對于90后新生代來說，無論從個性文化還是家庭環境而言，與短中期績效薪酬兌現關注點相比，個人成長的長期績效對他們顯得更為重要。這就使得我們要轉變績效管理模式，以員工發展能力提升為抓手的激勵策略要比單純以薪酬考核為中心的管理模式更為重要，要從文化高度引導員工追求高績效實現成長與發展，不僅要靠外在力量驅動員工績效提升，更要激勵員工開發自我，挑戰自我，不斷提高員工的參與感、積極性、儀式感和滿意度，建立良好的績效導向與文化氛圍、內部激勵與約束機制，提高員工的能力素質和工作業績，防止出現劣幣驅逐良幣現象發生，真正實現人力資本的增值。

參考文獻

[1]劉春江,劉東曼.員工績效管理中的問題與對策[J].合作經濟與科技,2011(20).

[2]黃鐘儀.基于績效管理承諾提升的有效績效管理輔導模式[J].重慶工商大學學報(社會科學版),2007(2).

作者:陳永生 管亮 孔放 單位:協鑫（集團）控股有限公司 中國電建地產華東區域總部