員工管理論文匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇員工管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1.1以自我為中心，團隊協(xié)作意識不強

受家庭和社會大環(huán)境的影響，90后員工的自我意識較強。他們大多數(shù)都是獨生子女，父母以他們?yōu)橹行模蛊溟L期以來形成了以自我為中心的特點。凡事習(xí)慣優(yōu)先考慮自己，忽略他人的感受。在興趣愛好方面，90后員工多才多藝，熱衷于表現(xiàn)自己；在個人理想方面，90后比較注重實現(xiàn)自我價值和個人利益最大化。再加上他們的成長環(huán)境優(yōu)越、視野開闊，導(dǎo)致不少90后自我感覺良好、眼高手低。所有這些特點匯集起來，在工作中就表現(xiàn)為個性獨立、集體意識不強、團隊協(xié)作能力差的特點。

1.2接受新事物能力強、創(chuàng)新意識強

90后員工成長在知識爆炸、信息爆炸的時代，可謂在變化中成長，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，他們通過先進的手段從網(wǎng)絡(luò)上獲取大量信息，大大開闊了其視野。他們對新事物有強烈的學(xué)習(xí)渴望，因此接受新事物能力也逐漸增強。突出的個性、開闊的視野讓他們對未來充滿信心，他們敢于創(chuàng)新，想法獨特，不走尋常路，熱衷于做對自我有挑戰(zhàn)性的事情。

1.3抗挫折能力較差

90后從小就生活在各方面條件相對優(yōu)越的環(huán)境中，受到各方呵護，在成長的過程中很少遇到挫折和磨難，所以與父輩們相比，吃苦精神較差、缺乏憂患意識。在順境中長大的90后，未走出校門前個個雄心壯志，對未來的美好期望超越了現(xiàn)實。當(dāng)走出校門、走向社會時，工作壓力大、人際關(guān)系復(fù)雜等問題接踵而至，就會表現(xiàn)出情緒低落、輕言放棄的消極情緒，其正視困難、勇于解決問題的勇氣比較欠缺。

1.4注重精神需要的滿足

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人們的需要依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要，前兩個需要可稱之為物質(zhì)需要，后3種需要屬于精神需要。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，高層次的需要就會出現(xiàn)，滿足后的需要不再起主導(dǎo)作用。90后生活在物質(zhì)豐富、社會環(huán)境穩(wěn)定的時代，物質(zhì)需要不再是主導(dǎo)需要。他們追求深層次的精神需要，比如希望得到他人的認(rèn)可，樂意做自己感興趣的、有挑戰(zhàn)性的工作，注重工作帶來的心理愉悅和精神享受。

290后員工工作現(xiàn)狀分析

在研究90后員工個性特點的基礎(chǔ)上，進一步分析他們在職場中的共性特征，對企業(yè)管理者實施管理具有積極作用。

2.1工作創(chuàng)新能力強

90后員工生活在相對寬松、多元化的社會環(huán)境中，從小就受到競爭氛圍的熏陶，他們在工作中表現(xiàn)出開拓創(chuàng)新的精神，不喜歡重復(fù)單調(diào)的工作，希望通過自己豐富的知識、靈活的頭腦、獨特的創(chuàng)意去從事有挑戰(zhàn)性的、能實現(xiàn)自身價值的工作。在工作中也確實展現(xiàn)了他們智慧的成果。同時，他們也喜歡進行各種新的嘗試，比如接觸新的工作環(huán)境、體驗不同的職業(yè)，在這個過程中不斷突破自己。

2.2紀(jì)律觀念差

每一個組織都有相應(yīng)的規(guī)章制度來規(guī)范和約束員工的行為，以順利實現(xiàn)組織目標(biāo)。長期以來，遵守組織的規(guī)章制度也成為員工工作的基本準(zhǔn)則。但90后對組織的規(guī)章制度不夠重視，甚至是輕視或無視，他們崇尚自由，紀(jì)律觀念不強，在組織中違反規(guī)定的現(xiàn)象比較常見。當(dāng)管理者以更為嚴(yán)厲的規(guī)定約束時，其可能會堅持一段時間，但也有可能會出現(xiàn)辭職的情況。

2.3離職率高

研究表明，90后由于自我意識強、隨意性強、心浮氣躁、缺乏吃苦精神、眼高手低、紀(jì)律觀念不強以及團隊協(xié)作精神不足等特點，使他們剛?cè)肼?-3個月就可能選擇離職。離職的原因通常有“工作沒意思”“提供的飯菜不可口”“管的太嚴(yán)”“工作壓力大”“工作時間太長”等，他們感覺辭職是很正常的事情，干的不滿意就走人。同時也不乏一些90后員工想嘗試其他職業(yè)或由于在工作中不能真正發(fā)揮自我價值等原因而離職。

3關(guān)于影響員工工作滿意度的雙因素理論分析

雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茨伯格提出的。20世紀(jì)50年代末期，他對11個企業(yè)中的200多名工程師和會計師進行調(diào)查，請他們列舉在其工作別滿意或不滿意的方面。從調(diào)查所獲得的資料中，他發(fā)覺使員工感到滿意的因素和使他們感到不滿意的因素是完全不同的，不滿意的因素往往是由工作環(huán)境引起的，滿意的因素是由工作本身引起的。在此基礎(chǔ)上，赫茨伯格提出了影響人們行為的雙因素理論。

3.1雙因素理論的內(nèi)容

3.1.1保健因素

指那些與人的不滿情緒有關(guān)的因素。這些因素包括：工資、福利、工作環(huán)境、公司政策、管理制度以及人際關(guān)系等。赫茨伯格把這類因素稱為保健因素，意思是只能預(yù)防問題，不能真正解決問題。當(dāng)這些因素惡化到不可容忍的程度時，員工就會對工作不滿意。改善這些因素，只能消除員工的不滿，并不能使員工受到極大地激勵。

3.1.2激勵因素

指那些與人的滿意情緒有關(guān)的因素。這些因素包括：挑戰(zhàn)性的工作、工作中的成就感、受到的賞識以及工作中成長和發(fā)展的機會等。當(dāng)這些因素具備時，可以使員工感到很大程度的激勵和對工作的滿足感，從而提高工作效率，推動企業(yè)生產(chǎn)率的增長。如果不具備這些因素，盡管也會引起員工的不滿意，但影響不是很大。

3.2管理者實施雙因素理論應(yīng)注意的問題

赫茨伯格的雙因素理論對管理者來說具有很大的借鑒價值。管理者要提高員工的工作積極性，需要注意以下問題。第一，管理者首先要注重保健因素，具備必要的保健因素，才不會使員工有不滿情緒。在保健因素滿足后，更重要的是激勵因素，赫茨伯格提出的成就、責(zé)任心、發(fā)展以及成長等因素應(yīng)引起管理者的注意。第二，激勵因素和保健因素沒有絕對界限，應(yīng)善于將保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。如把獎金當(dāng)做附加工資，不論好壞一人一份，就失去了作用，如果按勞分配，則會起到激勵作用。

3.3基于雙因素理論的管理對策

3.3.1重視保健因素的滿足

根據(jù)雙因素理論，保健因素如果沒有得到滿足的話就會引起員工的不滿情緒，使其出現(xiàn)離職、消極怠工等情況，影響企業(yè)效益。消除不滿因素可以從改善物質(zhì)條件、營造和諧的人際關(guān)系以及制定人性化的企業(yè)制度等方面入手。具體對策如下。

3.3.1.1滿足90后員工的物質(zhì)需要

90后在成長過程中雖然不受物質(zhì)所困，但一旦走上工作崗位就面臨著生計問題，所以必須首先在工資方面保證滿足他們基本的生存需要。一個企業(yè)家根據(jù)自己親身實踐得出結(jié)論：在給員工高工資的時候，其實是企業(yè)成本最低的時候，這時候管理者會占有主動權(quán)。當(dāng)然安全舒適的工作環(huán)境、貼心的福利條件等都會提高員工工作的積極性。

3.3.1.2提供豐富的業(yè)余生活

90后員工追求自由快樂的生活，不喜歡工作的束縛。企業(yè)可以根據(jù)情況安排彈性的工作時間，比如在高質(zhì)量完成所屬工作的前提下，可以提供更多的自由時間，保證其有充足的時間享受生活的樂趣。企業(yè)可以針對90后員工喜歡休閑的特點，增設(shè)符合他們興趣特點的娛樂設(shè)施和場所，如健身休閑中心、電子閱覽室、足球場、籃球場以及游戲廳等，讓他們在工作之余盡情放松。此外，企業(yè)還可以不定期組織一些活動，如歌唱比賽、趣味運動會、服裝表演等，增進員工間的溝通和交流，增強團隊合作意識。豐富的業(yè)余生活能使員工勞逸結(jié)合，減輕工作壓力，提高工作積極性，同時會降低員工的離職率。

3.3.1.3健全管理制度，管理方式與時俱進

建立健全管理制度，是規(guī)范組織運作的客觀要求，因而在制度建設(shè)上要嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)格。讓管理有法可依、有章可循，執(zhí)行時對所有員工一視同仁、公平對待。一般來說，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者都比較喜歡聽話的、服從自己的員工，不希望自己的權(quán)力受到威脅。然而90后員工不樂意接受那種強制、批評、責(zé)怪的管理方式；不喜歡那種高高在上的管理者；他們需要尊重和關(guān)懷。要有效管理90后員工，就要注意實施更多的人性化管理，而非傳統(tǒng)的硬性管理。另外，管理者還要改變權(quán)力至上的命令式，采用民主方式分配工作和解決問題。營造出彼此尊重、和諧、公平、包容、民主的工作氛圍，給90后員工多一些關(guān)愛、理解和引導(dǎo)，少一些批評、挑剔和抱怨。

3.3.2注重滿足激勵因素

3.3.2.1注重90后員工職業(yè)規(guī)劃管理

90后員工剛剛進入職場，不少人對自己的未來缺乏規(guī)劃，選擇工作時隨意性較強，所以會出現(xiàn)頻繁跳槽的現(xiàn)象。其實，他們也迫切希望找到真正能發(fā)揮自己特長的崗位，但由于缺乏經(jīng)驗，對未來發(fā)展感到迷茫，因此定位不準(zhǔn)。這就需要管理者多深入了解員工的個人和工作情況，幫助員工設(shè)立合理的未來職業(yè)目標(biāo)，并鼓勵員工將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實際行動，努力實現(xiàn)目標(biāo)。

3.3.2.2增強工作的吸引力

工作本身是激勵90后員工的最直接因素，90后員工的職場觀念是：快樂地工作和生活。與父輩們的埋頭苦干相比，90后員工有更多的追求，喜歡豐富化、具有挑戰(zhàn)性、富有激情的工作。企業(yè)可根據(jù)具體情況把工作設(shè)計得既富有挑戰(zhàn)性又具有趣味性，深深吸引90后員工，保持并提升他們的工作熱情。一方面可以通過增加工作的寬度來減少工作的單調(diào)性，比如企業(yè)可以考慮實行崗位輪換制，使90后員工嘗試不同的工作內(nèi)容，增加工作新鮮感；另一方面可以增強工作的深度，比如適當(dāng)授權(quán)，使90后員工參與到企業(yè)的管理中來，以此增加他們責(zé)任感和歸屬感。

3.3.2.3提供職業(yè)培訓(xùn)機會

90后員工崇尚實現(xiàn)自我價值，渴望成就一番事業(yè)。他們喜歡接受新生事物，需要通過學(xué)習(xí)來提升自己，非常愿意通過各種途徑來提高自身能力，渴望在職場中有更多培訓(xùn)和提升的機會。因此企業(yè)管理者要充分利用90后員工的這一特點，盡力為他們提供提升機會和施展才華的平臺，使其不斷提升自身技能，在工作中看到未來的希望。

篇（2）

該理論由美國心理學(xué)家馬斯洛提出。該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高排列。分別為:生理上的需求，安全上的需求，社交需求，尊重的需求，自我實現(xiàn)的需求，該理論同樣適用于高職院校的員工。

①生理需求。

首先在學(xué)校工作每個人要解決衣食住行這些最基本的需求，學(xué)校為每一位教職員工提供可口的飯菜，便利的交通工具，良好的辦公環(huán)境這些都是最基本的需求。

②安全需求。

主要是指學(xué)校能夠保障教職員工人身安全不受侵犯，包括防止被盜、危險的預(yù)防、職業(yè)有保障、有各種保險和退休金能夠保證員工現(xiàn)在的生活和退休后的生活等。

③社交需求。

社交需求同樣適用于高職院校的員工是指每個人對社會交往的需要，人都是生活在社會中的人，每個人都和他人有一定的聯(lián)系，而不是孤立的個體，所以人們都需要進行交流與溝通，這些活動就構(gòu)成了社交，當(dāng)員工的生理需求和安全需求得到滿足后，就會產(chǎn)生一種對社交的渴望，當(dāng)社交需求得到滿足后，就會對員工產(chǎn)生很好的激勵作用。社交如果失敗，也就是我們通常看到的人際關(guān)系緊張的情況，可能會影響員工的精神狀態(tài)，后果是影響工作，因此良好的社交環(huán)境也是管理者需要重視的方面

④尊重需求。

人們對尊重需求包括自尊和他人對自己的尊重。尊重需求是人類更高層次的需求，當(dāng)人們得到了尊重，就會更加滿足和感到幸福，對生活充滿向往。高職員工對尊重的需求主要是領(lǐng)導(dǎo)和同事對自己的尊重，學(xué)生對老師的尊重。

⑤自我實現(xiàn)的需求。

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論我們看到自我實現(xiàn)需求處于金字塔的頂端，可見自我實現(xiàn)需求對于一位員工來說是最重要的，可以說是每個人一生的奮斗目標(biāo)。如果自我實現(xiàn)需求得到滿足，一個人的生存狀態(tài)就達(dá)到了他人生的頂端，可以賦予他前所未有的力量，這是一種最和諧的狀態(tài)。所以學(xué)校管理者要重視對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，盡可能地為員工提供較多的發(fā)展機會和較大的發(fā)展空間來滿足員工實現(xiàn)人生理想并能夠充分發(fā)揮個人的才能。

1．2奧爾德佛的ERG理論

奧爾德弗把人的需要歸為以下三類:

①生存需要。

指的是全部的生理需要和物質(zhì)需要。如吃、住、睡等。組織中的報酬，對工作環(huán)境和條件的基本要求等。高職員工同樣需要良好的生活條件和合適的薪酬來滿足自己的生存需要。

②相互關(guān)系需要。

指人與人之間的相互關(guān)系、聯(lián)系的需要。高職員工也有社交的需要，學(xué)校員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，員工之間的關(guān)系都很重要。

③成長需要。

主要指一個人的內(nèi)在需求。每個人都想得到發(fā)展和提高，不僅想要有所作為，而且還要發(fā)揮個人潛能從而取得一定的成就，同時還要開發(fā)自己的新能力。高職員工更需要滿足自己的發(fā)展需要，在學(xué)校中成長，使自己的才能得到發(fā)揮。

1．3赫茨伯格的雙因素理論

雙因素理論又叫激勵保健理論，是美國行為科學(xué)家赫茨伯格所提出的。這個理論是赫茨伯格和他的助手通過對美國匹茲堡地區(qū)二百名工程師和會計師進行調(diào)查訪問后得出的結(jié)論，調(diào)查中他發(fā)現(xiàn)，激勵因素就是與員工工作內(nèi)容緊密相關(guān)的所有因素，如果能夠改變這些因素就會使職工對工作滿意。保健因素就是指員工的工作環(huán)境，這類因素如果長期沒有得到改善，引起的后果就是員工對工作的不滿。雙因素理論分為保健因素和激勵因素。歸納為員工感到滿意的就是激勵因素，員工感到不滿的就是保健因素。在高職院校員工激勵機制研究中我們可以運用這一理論找到使員工滿意的激勵因素和員工感到不滿意的保健因素，從而提高高職院校的辦學(xué)質(zhì)量，例如可以激勵員工的因素包括工作上成就感，工作得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，個人成長和晉升的機會提供;管理者還可以從工作環(huán)境和條件、薪金、職務(wù)、地位、單位政策與行政管理這些外在因素也屬于保健因素方面去探究如果達(dá)到高效管理的途徑。

2過程型激勵理論

2．1佛隆的期望理論

該理論由美國著名心理學(xué)家佛隆所提出。佛隆認(rèn)為每個人都想滿足自己的某些需要和實現(xiàn)目標(biāo)，目標(biāo)沒有實現(xiàn)前，表現(xiàn)出一種期望的情緒。此時的這個目標(biāo)反作用于人，表現(xiàn)出對人的動機是一種激發(fā)，這個激發(fā)力量的大小就取決于效價和期望值的乘積。佛隆的期望理論如果運用到實際中可以獲得這樣的經(jīng)驗，對員工的管理過程中，如果要調(diào)動員工的積極性就可以為員工設(shè)置一個富有吸引力的目標(biāo)，同時為員工創(chuàng)造一定的條件使員工通過努力最后能夠比較滿意地完成目標(biāo)。

2．2亞當(dāng)斯的公平理論

公平理論由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出。他認(rèn)為員工將自己的所得與別人進行比較，感到自己的投入與回報不如別人時，就會心理失衡，產(chǎn)生消極的情緒;如果報酬公平，員工就會獲得滿足，從而被激勵。如下述公式所示，報酬是否公平員工不僅要看絕對值，還要與他人進行比較和社會比較，報酬的高低都會引起員工心理上的情緒，當(dāng)員工感到自身所得報酬與付出相同時，心理上就處于平衡狀態(tài)。當(dāng)員工的報酬與付出小于他人的報酬與付出時，就會感覺報酬過低，員工的工作積極性會受到一定程度的打擊，員工可能會減少自己的付出，從而使生產(chǎn)率降低。亞當(dāng)斯的公平理論同樣適用于高職員工，當(dāng)員工得到的報酬比實際付出低時，員工就產(chǎn)生不公平的感覺，從而降低工作積極性，當(dāng)高職員工得到的報酬與實際付出相符合，員工的心理上就有一種滿足感，從而積極工作，提高工作效率。

2．3洛克的目標(biāo)設(shè)置理論

1967年美國心理學(xué)家洛克提出了目標(biāo)設(shè)置理論。他提出目標(biāo)自身有激勵功能，有目標(biāo)比目標(biāo)不清更能集中人的注意力;有明確的目標(biāo)比只有空泛的目標(biāo)更能激發(fā)人的工作動力。一個人如果定好了目標(biāo)，就會朝著這個方向去努力，同時將自己取得的成績與設(shè)定的目標(biāo)進行對照，隨時調(diào)整方向，最終實現(xiàn)目標(biāo)。洛克認(rèn)為設(shè)置合理的目標(biāo)能夠很好的激勵員工。在高職員工中給員工設(shè)置一些合理的、難度適中又具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以激發(fā)員工的工作熱情，如對員工的考核中設(shè)定量化考核目標(biāo)時，要有明確的目標(biāo)，設(shè)立的目標(biāo)通過員工付出一定的努力就可以完成，不要太簡單也不要過于難，這樣就能促進員工為目標(biāo)而奮斗，積極完成教學(xué)任務(wù)、科研任務(wù)和實踐任務(wù)。

3強化型激勵理論

該理論由斯金納提出，他將強化分為正強化和負(fù)強化。他認(rèn)為:人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會不斷地重復(fù)出現(xiàn);不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負(fù)強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。在學(xué)校中當(dāng)學(xué)校給予教師的課酬提高時教師們就會選擇多代課以提高工資，這種方式就是一種正強化。反之如果課酬過低而科研經(jīng)費較高，教師會減少課時數(shù)去集中精力搞科研，較低的課酬成為一種負(fù)強化。

4綜合型激勵理論

波特和勞勒的綜合激勵模式把一個人得到的報酬分為外在和內(nèi)在報酬。外在報酬有薪資、地位、工作環(huán)境等，這一報酬滿足了員工最基本的需要。內(nèi)在報酬是員工給予自己的報酬，如員工對自我能力的肯定等等。它滿足了員工高層次的需要，而且與工作努力的程度是直接相關(guān)的。根據(jù)波特和勞勒的綜合激勵模式來看，高職員工屬于知識型員工，對高職員工的激勵要采取多種激勵方式，根據(jù)員工的特點，將各種激勵選擇后進行組合，這樣能夠更加有效地激勵員工。

篇（3）

二、激勵理論在薪酬管理中的應(yīng)用研究

（一）激勵理論和雙因素分析激勵理論強調(diào)的是給員工帶來滿意感，而雙因素理論中要點包含激勵因素和保健因素，保健因素是指員工產(chǎn)生不滿情緒的因素，只能被消除，但不會帶來滿意感；激勵因素能夠給員工帶來滿意感。保健因素的聚積容易使員工產(chǎn)生消極怠工、不合作的情緒，甚至?xí)l(fā)員工罷工、企業(yè)停產(chǎn)的可能，即使保健因素得到消解，再做其他的努力，也很難給員工帶來精神上的滿意，消除保健因素僅僅是達(dá)到“沒有不滿意”的效果，并不意味著“滿意”。因而，要提升員工的滿意，激發(fā)工作的積極性，必須從激勵因素著手。在員工的薪酬構(gòu)成方面激勵因素和保健因素體現(xiàn)的較為明顯，如基本工資屬于保健因素的范疇，是薪酬的基本組成部分，不能隨意的更改變動，否則會削弱員工的信任感和滿意度；而績效、獎勵一類的薪酬則屬于激勵因素，往往績效獎勵的多少和員工的工作積極性直接掛鉤，可以對員工的工作積極性形成促進。

（二）激勵因素在薪酬管理中的構(gòu)建

1.薪酬對于員工而言，不僅是勞動付出的回報，也是員工價值的體現(xiàn)，因而激勵因素在薪酬管理中的作用有時會超出其他因素，因而需要被重視起來。

2.在基本薪酬（保健因素）沒有隨意變動的情況下，加大績效工資和獎金的比例，這樣就使精神獎勵和物質(zhì)獎勵相互聯(lián)系，通過物質(zhì)獎勵達(dá)到精神激勵的目的，激發(fā)員工的工作積極性。

3.預(yù)防激勵因素向保健因素的轉(zhuǎn)變，如果將激勵因素當(dāng)成保健因素看待，就會失去激勵的性質(zhì)，如每月的獎金固定發(fā)放，長久下去員工會認(rèn)為是理所當(dāng)然，成了基本工資的一部分。

4.薪酬管理中的激勵手段不僅停留在金錢上，應(yīng)當(dāng)事先薪酬管理激勵的多樣化，如表彰、信任和晉升等都可以作為激勵手段，從多個方面提升員工的滿意度

5.為員工創(chuàng)造出奉獻與成就的環(huán)境，員工在自身的成長中能夠感受到企業(yè)的激勵，提升其歸屬感，當(dāng)成就得到認(rèn)可，工作的積極性更高。

（三）激勵理論在薪酬管理中的運用在設(shè)計薪酬體系時，必須從薪酬等級、薪酬構(gòu)成、薪酬水平等方面確保內(nèi)部、外部和個人的公平性，避免激勵因素向保健因素的轉(zhuǎn)變，從激勵的期望與概率方面著手研究，實現(xiàn)激勵利益的最大化。激勵理論與期望理論的結(jié)合在薪酬管理中的實際應(yīng)用比較普遍，也取得了積極的效果。在激勵理論中，員工在提升績效的同時其所獲得的報酬的概率會相應(yīng)增加，而其工作的積極性也得到的加強，因而將努力與績效對應(yīng)，績效與獎酬對應(yīng)，獎酬與個人的需求對應(yīng)，則溝通了個人需求和工作努力之間的關(guān)系。努力與績效對應(yīng)，個體主觀上認(rèn)為努力是提高績效的手段，當(dāng)個體認(rèn)為努力可以提升績效的期望值，則會自發(fā)性的產(chǎn)生工作熱情，而績效的期望值既不能太低，影響員工的努力精神，也不能太高，削弱參與的積極性。績效與獎酬對應(yīng)，在取得一定的績效之后，員工受到的獎勵也會隨之提升，努力與獎酬實現(xiàn)了轉(zhuǎn)化，間接上達(dá)到了激勵的目的。獎酬與個人需求的對應(yīng)：個人為了滿足個人的需求，既有精神層面的成就感，也有物質(zhì)層面的生活需求，當(dāng)獎酬兌現(xiàn)之后，個體的精神和物質(zhì)需求都得到了兌現(xiàn)，提升了個體的滿意度。此時，發(fā)揮了很好的激勵作用，并且在個體意識中形成了工作積極努力與個人需求提升的聯(lián)系，強化了工作積極與薪酬提升的認(rèn)識，有利于員工保持工作熱情。

篇（4）

2.忠誠是有原則的。忠誠應(yīng)該是合法、合理的，否則就變種了一種盲目的服從和“愚忠”。

3.忠誠是相互的。忠誠者和與被忠誠者之間應(yīng)該是一種契約關(guān)系，雙方都要有所付出；而不是一方只付出，另一方只索取。

4.忠誠是態(tài)度和行為的統(tǒng)一。忠誠是忠誠者對被忠誠者的一種態(tài)度，同時又要通過行為表現(xiàn)出來，通過雙方的努力，實現(xiàn)共同目標(biāo)，達(dá)到雙方利益的最大化。

二、員工產(chǎn)生低忠誠度的理論剖析

1.按照馬斯洛的需求層次理論分析。人的需求大體分為生理需求、安全需求、情感及歸屬需要、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。當(dāng)在低層次需要得到滿足以后，高層次需求就會越來越強，當(dāng)員工的高層次需求得不到滿足時候，就會產(chǎn)生低忠誠度。

2.按照赫茨伯格的雙因素理論分析。影響人員對其工作感情的因素，分為保健因素和激勵因素。保健因素包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。激勵因素，包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任等。理論認(rèn)為只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。保健因素和激勵因素的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可以引發(fā)員工的低忠誠度。

3.按照亞當(dāng)斯的公平理論分析。員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺，公平是激勵的動力。當(dāng)員工認(rèn)為受到不公平對待時，就會產(chǎn)生低忠誠度。

4.按照弗魯姆的期望理論分析。人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個目標(biāo)在尚未實現(xiàn)時，表現(xiàn)為一種期望，這時目標(biāo)反過來對個人的動機又是一種激發(fā)的力量，而這個激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積。當(dāng)員工認(rèn)為目標(biāo)價值高，但實現(xiàn)概率低；或者目標(biāo)價值低，實現(xiàn)率低等情況出現(xiàn)時，就可能表現(xiàn)出低忠誠度。

三、低忠誠度員工的影響

（一）對員工本身的影響

1．感覺不到工作的樂趣。員工如果視工作為一種快樂，人生就是天堂；如果視工作為一種義務(wù)，人生就是地獄。低忠誠度員工甚至把工作當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)，僅僅為了某種不得已的原因而工作，工作質(zhì)量和效率就得不到提高，也不會具有主動性和創(chuàng)造性，只是應(yīng)付了事。

2．頻繁地離職和跳槽。低忠誠度員工由于某種原因產(chǎn)生不滿意心理，只是由于條件不成熟或者沒有機會，而留在在組織工作。一旦有機會，就會跳槽。

3．影響個人的發(fā)展。對于一個頻繁離職換工作的人，組織管理者會認(rèn)為其忠誠度不高，并會對員工的自身誠信產(chǎn)生懷疑，也會拒絕與該員工共同發(fā)展。低忠誠度員工會為此失去一些新的工作機會，影響個人發(fā)展。

（二）對組織的影響

1．造成組織人才隊伍不穩(wěn)定。根據(jù)博弈理論研究，工作能力強的職員更趨于跳槽，而跳槽的員工往往是低忠誠度員工，能力較強的離職員工會給剩下的員工發(fā)出錯誤信號，引起某種恐慌，加劇人才外流。同時，也造成一種對外的不良輿論影響，增大組織引進優(yōu)秀人才的難度。

2．影響組織的正常發(fā)展。低忠誠度員工會影響組織的士氣，導(dǎo)致組織的生產(chǎn)效率和質(zhì)量減低；他們不同程度地存在消極怠工、不配合組織工作的開展、甚至制造散布謠言等行為，這將會破壞組織的正常發(fā)展。同時，由此造成的人才流失，導(dǎo)致組織的人力資源管理成本加大，影響組織效益。

四、低忠誠度員工的管理對策

1.把好招聘關(guān)，盡量“過濾”掉可能存在低忠誠度的求職者。招聘是員工忠誠度管理的第一站，是員工進入企業(yè)的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續(xù)階段忠誠度管理的難度。員工能力固然重要，但招聘過程中應(yīng)該堅持“以德為先”，首先要考慮一個人的品德、誠信等方面的內(nèi)容，其次才是員工能力及其他方面的內(nèi)容。對于一個頻繁換工作的人，其忠誠度建立的難度較大，組織在招聘中要預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者。

2.對低忠誠度員工進行的歸類管理。筆者認(rèn)為，組織中的低忠誠度員工可以分為絕對低忠誠度員工和相對低忠誠度員工。絕對低忠誠度員工的特點是：不認(rèn)同組織的價值觀和管理理念，對組織“愿景”沒有信心，留在組織中另有企圖，為了得到自認(rèn)為價值很大的東西，可能包括組織的核心資料、機密等；在工作中表現(xiàn)為不服從管理、消極怠工、曠工、故意散播不利于組織的言論、打擊影響其他員工的積極性，一旦目的達(dá)到就會辭職，甚至挖組織“墻腳”，帶走組織中的其他人才。相對低忠誠度員工的特點是對組織有不滿，但這種“不滿意”因素還沒有達(dá)到讓其離開組織的程度，或許是暫時離不開組織提供的待遇，或許是外部誘惑沒有明顯優(yōu)于現(xiàn)有組織所提供的條件，或許是自身能力平平，不具備和組織談判及跳槽的條件，這類員工沒有強烈的跳槽意向，但在工作中出現(xiàn)按部就班、沒有激情、應(yīng)付工作、磨洋工等現(xiàn)象。

3.不同類別的低忠誠度員工應(yīng)該采取不同的管理策略。一是對于絕對低忠誠度員工。組織應(yīng)該通過平時考核和員工反映等途徑，及時發(fā)現(xiàn)絕對低忠誠度員工，并及時處理，盡早切斷其和組織的聯(lián)系，并要做好絕對低忠誠度員工離職后的安撫工作，防止其帶走公司的相關(guān)人才；還要建立組織的保密機制，建立行業(yè)互利同盟，這樣才可能逐步杜絕這類員工的破壞行為。二是對于相對低忠誠度員工，要加強溝通協(xié)調(diào)工作，了解其產(chǎn)生“不滿意感”的原因，在組織條件允許的范圍內(nèi)，盡力滿足員工的需求，使員工感覺到公平，感受到被尊重，解開其心結(jié)，提升其忠誠度。

篇（5）

現(xiàn)如今，青年員工生活壓力很大，北京居高不下的房價，讓人望而生畏，然而，他們卻有著超前的消費意識，不愿意再像父母那一輩人省吃儉用地過活。他們追求生活品質(zhì)，崇尚新鮮事物，為此，寧愿讓自己跨入房奴、車奴、卡奴、孩奴的可悲境地。也正因為如此，他們不再像父輩那樣追求安穩(wěn)的大鍋飯，哪里薪水高，他們就要去哪里。

2.勤學(xué)苦讀，渴望成才

越來越多的青年員工意識到，要在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟、實現(xiàn)自我，必須不斷充實自己、提升素質(zhì)。因此許多青年員工在工作后仍然堅持讀書和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。他們希望通過持續(xù)學(xué)習(xí)、接受各類培訓(xùn)來提高自己的職業(yè)技能。他們平時獲取信息的主要渠道便是網(wǎng)絡(luò)和圖書資料。

3.自我意識強，職業(yè)觀念不穩(wěn)定

青年員工更多地關(guān)注現(xiàn)實條件，比如收入待遇、工作環(huán)境、社會地位等，待人處事容易沖動，不懂得控制自己的情緒，工作中“眼高手低”，比較叛逆，崇尚個性化、風(fēng)格化，而沒有樹立崗位責(zé)任感和構(gòu)建企業(yè)價值觀。一旦現(xiàn)實與理想發(fā)生沖突，他們便會把責(zé)任歸咎于企業(yè)。

4.缺乏準(zhǔn)確定位

青年員工對自己的事業(yè)和未來充滿憧憬，希望能通過自己的努力和拼搏，獲得領(lǐng)導(dǎo)和其他同事的尊重以及能力的認(rèn)可；希望能夠在企業(yè)中發(fā)揮自己的實力，在事業(yè)上有所成就；他們思想活躍，抗挫折能力差，容易產(chǎn)生不穩(wěn)定情緒，特別是經(jīng)過一段實踐鍛煉并有了一定能力時，稍不滿意就會跳槽走人。

二、青年員工在職業(yè)生涯中應(yīng)注意的問題

青年員工已經(jīng)在公司管理崗位中占據(jù)了一席之地，他們的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平直接影響著企業(yè)未來的發(fā)展。如何在眾多的青年才俊中脫穎而出，為企業(yè)貢獻更大的力量，實現(xiàn)自己的人生價值，是每一位青年員工都應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。

1.做一個有準(zhǔn)備的人

正所謂機遇偏愛有準(zhǔn)備的人，中國有句古話：臺上一分鐘，臺下十年功。我們常常羨慕別人的機遇好，羨慕命運對別人的青睞、羨慕別人的成功，卻沒有看到榮耀和鮮花背后所付出的堅辛和努力。眾人所知的楊利偉為什么能成為中國航天的第一人。中國航天員的選拔要經(jīng)過“過五關(guān)斬六將”，楊利偉順利地過了一關(guān)又一關(guān)，他贏得中華民族的飛天夢想機會。他從小對自己要求嚴(yán)格，天生是個不甘落后的人。每次的訓(xùn)練他都是全身心地投入，以嚴(yán)肅認(rèn)真的精神和熟練的技術(shù)贏得了教員的稱贊，把一切做得精益求精。正因為楊利偉優(yōu)秀的訓(xùn)練成績和綜合素質(zhì)，光榮地選為“神舟”五號航天飛行員。所以我們要想成功，要想抓住機遇，就得從現(xiàn)在開始收拾好行囊，做好準(zhǔn)備。當(dāng)機遇輕輕地叩響門扉時，我們就會沉著地應(yīng)和一聲，踩著它的節(jié)拍，旋轉(zhuǎn)而去，千萬不要眼睜睜地看著它，在悠忽之間，從你身邊姍姍飄過，而你卻無能為力。青年人要學(xué)會珍惜每一次展示自我的機會，航天企業(yè)作為一家集團公司，人員內(nèi)部流動是很平常的事情，公司又是服務(wù)于全院的后勤保障單位，平常工作中可能會接觸各種各樣的人，其中也許包含伯樂。可能就在某一次服務(wù)業(yè)主的時候，你的一言一行便留下了深刻的印象，機會之門在悄悄地為你打開。也許公司組織的一次活動，或是領(lǐng)導(dǎo)交辦的一項工作，都是在考察你的能力，這時如果你不重視、不用心，工作完成的不好或不漂亮，領(lǐng)導(dǎo)不滿意。即使領(lǐng)導(dǎo)想把機會給你，由于自己條件不具備，所以根本抓不住，只能眼睜睜的看著這個機會從身邊擦過向另一個有準(zhǔn)備的人走去。人們常說，機會難得，錯過了就很難再有機會。因此，我們開始就要打好各方面的基礎(chǔ)，努力工作，愛崗敬業(yè)，不斷提升自己的綜合素質(zhì)，成為一個復(fù)合型人才。

2.要從基層做起，肯吃苦

如今的青年人基本上都是“80后”和“90后”，這代人大部分為獨生子女，從小被父母疼愛，沒有吃過苦，受過累，又接受了高等教育，天生就具有優(yōu)越感，覺得自己是社會的寵兒、未來的驕子。他們從十多年的學(xué)習(xí)生涯中走向社會，準(zhǔn)備大展宏圖，干出一番事業(yè)，卻忽略了自己剛剛成為社會這個大課堂的一名新生。沒有社會工作經(jīng)驗，沒有人生閱歷，這些就是新的學(xué)習(xí)課程。青年人在十幾年的學(xué)習(xí)生涯中并不是學(xué)到了多少知識，而是掌握了學(xué)習(xí)的方法和本領(lǐng)，他們接受新事物速度快，領(lǐng)悟能力強。所以，青年人一定要從基層做起，注重技術(shù)能力的提高，扎根一線，一步一個腳印，打好扎實的基礎(chǔ)，不要走捷徑。只有這樣一點一滴的積累和努力，做到學(xué)以致用，活學(xué)活用，才能把那些書本上的理論知識應(yīng)用到實踐中去。同時，青年人要學(xué)會吃苦，肯于吃苦。有這樣一個小故事，一個年輕的水手，由于年齡小，性格內(nèi)向，寡言少語，看上去很好欺負(fù)。所以，船上的一切雜事大多由他干，其他水手很清閑。航行結(jié)束后，公司對全體水手的技能進行考核，結(jié)果小水手的考核結(jié)果最好，最終被提拔為新水手長。這個故事充分說明：做得多才能學(xué)得多，學(xué)得多才能進步得多，進步得多才能比別人強得多，比別人強得多就會在競爭中有利得多。所以，永遠(yuǎn)不要嫌自己做得多，那是生命賦予你的難得多的歷練，讓你承擔(dān)更多的責(zé)任，成就更多的輝煌。

3.領(lǐng)導(dǎo)崗位并不是唯一晉升的渠道

現(xiàn)在的青年人迫于生活的壓力，工作后一心要當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)干部，覺得只有這樣才能獲得高收入。然而，并不是每個人都適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，畢竟領(lǐng)導(dǎo)干部只是成百上千人群中的少部分人群。目前社會上最缺少的不是管理人才，而是技能人才，具有高素質(zhì)、高能力的知識型技能人才才是最稀缺的。大部分管理人才不懂專業(yè)技術(shù)，而經(jīng)驗豐富的老師傅們懂技術(shù)卻不會表達(dá)，這是如今企業(yè)面臨的最大問題。因此這些從高校里走出來的知識型人才，具備專業(yè)的理論知識，再加上實踐的積累，便有了成長的空間。近幾年，物業(yè)公司隨著智能型樓宇的逐漸接管，特別是配電系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)等等現(xiàn)代化設(shè)施設(shè)備，如何進行保養(yǎng)、維修、維護，確保設(shè)施設(shè)備的安全運行，給我們帶來新的課題。同時對我們公司年輕技術(shù)或管理人員而言，則是一個施展才能的機會和挑戰(zhàn)。所以我們一定要學(xué)新技術(shù)，學(xué)習(xí)新的管理知識和管理方法，將智能型樓宇管出成績。人在職場，一定要對自己充滿自信，積極面對新環(huán)境和新事物。遇到挫折，要從樂觀正面的角度看問題。這樣你的智商和情商潛能就會得到充分發(fā)揮，在工作中游刃有余，走向成功。與之相反，如果你的智商很高，卻常以此自負(fù)，情商低下，天天為自己周圍并不理想的環(huán)境所困擾，那你的結(jié)局或是憤世嫉俗、孤芳自賞，與社會環(huán)境、周圍同事融不到一起；或高不成低不就，終將一輩子碌碌無為。

三、企業(yè)對青年員工人才建設(shè)的培養(yǎng)機制

1.建立公平合理的薪酬制度

青年員工面臨或輕或重的經(jīng)濟壓力，他們有著用金錢來證明自己能力與社會地位的強烈心理愿景。因此，一個良好的、與績效掛鉤的具有吸引力的合理薪酬體系對于他們無疑具有很強的鞭策作用。公司通過實施新的績效考核體系方案，通過增加工齡工資、職稱補貼等形式區(qū)分員工基本工資差別，并通過設(shè)定崗位系數(shù)來確定每一位員工的考核工資，正所謂“技高者多得，多勞者多得”。同時，通過個人考取相關(guān)職業(yè)資格證書，獲得相應(yīng)的職稱補貼形式來鼓勵大家提升專業(yè)技能。

2.注重非物質(zhì)激勵

非物質(zhì)激勵作為物質(zhì)激勵的一種輔助激勵，其作用也是不可忽視的。公司通過尊重、信任、關(guān)懷、培訓(xùn)等形式激發(fā)和引導(dǎo)青年員工的工作動機、積極性和主動性，影響或改變員工的工作行為，使他們按照公司的發(fā)展目標(biāo)發(fā)揮最大的效用。公司通過積極組織各種文體比賽、技能競賽、優(yōu)秀員工評選等活動來挖掘大家的潛質(zhì)，進而提升企業(yè)榮譽感及企業(yè)歸屬感。

篇（6）

1.獨立自主性

在企業(yè)中，知識型人才主要從事創(chuàng)造性工作。他們以自身的專業(yè)知識和技能為基礎(chǔ)，運用智慧不斷形成新的知識成果。而這種特性也表現(xiàn)在工作環(huán)境的靈活性以及寬松的工作氣氛，其不愿受制于物，甚至無法接受上司的遙控指揮。

2.擁有相應(yīng)的專業(yè)特長以及較高的個人素質(zhì)

知識型人才一般都受過系統(tǒng)的教育，擁有較高的學(xué)歷，因此他們往往表現(xiàn)出比一般員工更高的個人素質(zhì)，例如：較強的學(xué)習(xí)能力，獨特的創(chuàng)造性思維等。

3.創(chuàng)新性及驕傲性

創(chuàng)新是知識型人才的重要特征。知識型員工之所以成為企業(yè)重要資源，并不是因為其掌握了某些高端知識，而是他們具有利用知識不斷創(chuàng)新的能力。其在工作中發(fā)揮個人靈感和資質(zhì)，應(yīng)對各種突況，推動技術(shù)的進步，使企業(yè)產(chǎn)品不斷更新。因其具有這樣的特殊技能，往往對上司以及同僚都產(chǎn)生不同影響，使其在某一特長領(lǐng)域崇拜其個人權(quán)威。

4.渴望實現(xiàn)自我價值而產(chǎn)生流動性

知識型員工在金錢需要中跟注重自我價值的實現(xiàn)，強烈的希望得到社會的承認(rèn)和尊重。也因其具有較好的專業(yè)知識以及較好是適應(yīng)能力。一旦現(xiàn)在的工作，缺乏充分的個人發(fā)展機會與空間，他們就會把目標(biāo)轉(zhuǎn)向其他公司，尋找新的機會。

二、知識型員工的管理

知識型員工擁有知識資本，具有獨立自主的特征。他們已不再是普通的受雇員工，而是以知識資本的投入成為企業(yè)的重要投資者。不能以簡單的雇傭關(guān)系來定義他們與企業(yè)的關(guān)系。顯然傳統(tǒng)的管理模式也不適應(yīng)他們。根據(jù)其具有如上的特征，針對其特征可以有如下的管理策略：

1.充分發(fā)揮員工的獨立自主性，對其有靈活的管理與激勵方式

企業(yè)應(yīng)重視對知識型員工工作的自主性的授權(quán)。通過授權(quán)保障其創(chuàng)新工作的進度，滿足其對資金物質(zhì)以及人員上的要求。建立起自我管理的團隊形式，一方面提高企業(yè)對于市場變化的快速反應(yīng)能力和管理效率，另一方面滿足了知識型員工對工作自主性的要求。同時企業(yè)應(yīng)建立一種相對寬松的工作環(huán)境，是他們能在既定的目標(biāo)和自我考核的體系下，最大限度自由自主的完成任務(wù)。企業(yè)同時應(yīng)注意對知識型員工的激勵方式。據(jù)調(diào)查，2008年，上海知識型員工對工作感到不滿的原因，比重最高的是福利與薪水，而其次是領(lǐng)導(dǎo)者對員工的關(guān)心程度、企業(yè)文化和工作氛圍。研究發(fā)現(xiàn)知識型員工的個人成長、業(yè)務(wù)成就等離不開金錢的刺激、領(lǐng)導(dǎo)者的激勵以及同僚的認(rèn)可。所以其激勵模式不應(yīng)單調(diào)的為金錢福利，更要主動對其心理上的激勵，使其擁有成就感得到心理上的滿足。

2.鼓勵員工參與企業(yè)管理，賦予其一定的管理決策權(quán)

給予知識型員工對其參與業(yè)務(wù)的決策權(quán)，可以充分表達(dá)企業(yè)對其的尊重和信任。知識型員工因其具有專業(yè)的知識，往往對其參與業(yè)務(wù)有著獨特的見解，對解決問題具有成熟的思路，他們一旦參與決策，自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。據(jù)日本與美國公司統(tǒng)計讓知識型員工參與管理可以大大提高企業(yè)經(jīng)濟效益，一般可以提高50%以上，甚至提高一倍至幾倍。

3.員工與產(chǎn)品平等對話

工業(yè)時代時期，對于社會分工明確，工作人員與管理人員很難看到完整的過程。員工們看不到個人的貢獻，缺乏對于自己在整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的認(rèn)識。不同于工業(yè)時代，在信息時代，工作部僅僅是一個過程和產(chǎn)品，而是一個生產(chǎn)許多產(chǎn)品與對產(chǎn)品不斷改進的過程。在生產(chǎn)某種產(chǎn)品的過程中，把產(chǎn)品放入員工的想象和知識中去獲得更大的視野。員工們對于產(chǎn)品是生產(chǎn)過程有足夠清晰的認(rèn)識，能掌握最終的產(chǎn)品，這樣員工們能對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程以及最終產(chǎn)品，可通過自己的認(rèn)識、技能、想象力對其進行改進。這樣的過程就猶如員工與產(chǎn)品之間的平等對話。由于員工清楚的知道其生產(chǎn)過程，這樣更激勵其大膽的想象與創(chuàng)造。

篇（7）

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理人為因素的討論

1.加大薪酬獎勵，鼓勵管理階層基層更好的工作薪酬獎勵是每個公司的必行法則，金錢的利益往往是很強大的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以制定完善的薪酬制度，給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益和巨大發(fā)展的員工給予旅游、紅包或是一個房子、一輛車等重大獎賞，領(lǐng)導(dǎo)只有懂得運用這些小資產(chǎn)的投入，才能調(diào)動企業(yè)人員的積極性，從而為企業(yè)發(fā)展帶來更好的效益。

2.設(shè)立完善晉升機制一個企業(yè)員工的發(fā)展看重的是晉升機制，晉升平臺的完善，才能使企業(yè)員工更好的進行工作并為之努力，企業(yè)可以根據(jù)員工的這一特點，建立晉升機制，為能力高的員工制定合適的崗位，讓他們在合適的崗位中更好的發(fā)揮主觀能動性，帶動企業(yè)戰(zhàn)略管理的經(jīng)濟效益和社會利益。

3.傳載優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是被員工所認(rèn)可和共同遵循的認(rèn)知，只有優(yōu)秀的企業(yè)文化得到傳承，才能感染員工的內(nèi)心。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一個企業(yè)的重要資源，只有將優(yōu)秀的企業(yè)文化貫通到企業(yè)的員工當(dāng)中，才能促進企業(yè)戰(zhàn)略管理的優(yōu)質(zhì)運行。

篇（8）

伴隨著信息技術(shù)革命，世界經(jīng)濟由主要依靠資源的工業(yè)經(jīng)濟向主要依靠知識的知識經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，作為知識主要載體的知識員工在未來經(jīng)濟發(fā)展中將起著越來越重要的作用。由于知識員工具有不同于一般員工的特點，使傳統(tǒng)的管理方式方法受到挑戰(zhàn)。如何有效地管理知識員工已成為許多企業(yè)管理者尤其是知識型企業(yè)管理者面臨的重要問題。正如美國著名管理學(xué)權(quán)威彼得﹒杜拉克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書中提到的，“提高知識工作者的生產(chǎn)率會成為管理的重心，正如100年前（自泰勒以后），提高體力勞動者的生產(chǎn)率是當(dāng)時的管理重心一樣。”

一、知識員工及特點

“知識員工”這一概念是由世界著名管理大師、美國學(xué)者彼得·杜拉克在20世紀(jì)50年代首先提出，用以稱謂“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人。”他們創(chuàng)造財富時用腦多于用手，通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值。一般認(rèn)為，管理人員和專業(yè)技術(shù)人員等都屬于知識員工的范疇。與傳統(tǒng)體力勞動者相比，知識員工具有以下特點：

1.較強的工作自主性。與流水線上被動適應(yīng)機器設(shè)備運轉(zhuǎn)的工人相比，知識員工從事的是創(chuàng)造性的工作，而不是簡單重復(fù)的程序化工作。其工作沒有確定的流程和步驟，工作說明書及固定的勞動規(guī)則對知識員工意義不大。因此知識員工的工作自主性較強。

2.較強的流動意愿。一方面，由于變革的加快，企業(yè)生命周期縮短，知識員工的職業(yè)生涯，很可能比雇傭他們的公司更長，組織難以對員工做出終生雇傭的承諾。另一方面，由于知識員工擁有主要的生產(chǎn)工具，即隱含于員工頭腦中的知識，他們有能力接受新任務(wù)、新工作的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)員工的職業(yè)選擇權(quán)，對組織的依賴性相對較低。也就是說，一旦他們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他組織，尋求新的職業(yè)機會。而且知識員工的知識專長和社會對知識的廣泛需求，為知識員工跨企業(yè)、跨地區(qū)、甚至跨國界的流動提供了大量的機會。

3.較高的需求層次。一般地，知識員工的受教育程度和個人素質(zhì)較高，同時具有某一方面的專業(yè)特長，其薪水和生活有保障，比一般員工更注重尊重和自我價值的實現(xiàn)。他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，并渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。

4.工作過程難以實行監(jiān)控。知識員工往往是在不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，工作過程往往是無形的，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們沒有意義，呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和地點。因此，對知識員工的工作過程很難實施監(jiān)控。

5.工作成果評價的復(fù)雜性和不確定性。一方面，由于知識員工從事的是創(chuàng)造性的工作，對結(jié)果難以預(yù)先設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。并且知識員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。另一方面，由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，一個人的專業(yè)知識已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足完成復(fù)雜工作對知識的需要，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常需要團隊的協(xié)同合作。比如微軟公司設(shè)計的巨型軟件程序往往是由近500名軟件開發(fā)人員協(xié)同努力而開發(fā)出來的。這種通過跨越部門及組織界限的合作獲得優(yōu)勢，導(dǎo)致勞動成果無法分割，個人績效難以衡量。

二、立足于知識員工的特點，實施有針對性的管理策略

要對知識員工實行有效的管理，必須立足于知識員工的特點，制定系統(tǒng)、全面、有針對性的管理策略。具體包括以下幾個方面：

1.重新認(rèn)識和界定知識員工與企業(yè)家之間的關(guān)系。在工業(yè)經(jīng)濟時代，資本作為重要而又短缺的資源，使得企業(yè)家與員工之間的關(guān)系是資本與雇傭的關(guān)系。但在知識經(jīng)濟時代，知識員工與企業(yè)家之間的傳統(tǒng)關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了改變，知識員工不再是部屬，而是合作伙伴。因為知識員工擁有自己的生產(chǎn)工具——存在于頭腦中的知識，他們是知識資源的供應(yīng)者，與資本的供應(yīng)者一樣，他們理應(yīng)享有剩余索取權(quán)。

2.重造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。有關(guān)調(diào)查表明，我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在模式單一化的弊端，仍有56.2%企業(yè)采用直線職能制的組織形式，即使是大型企業(yè)也有54.23%的企業(yè)采用直線職能制。這種金字塔式組織結(jié)構(gòu)，在縱向上實行的是等級式管理，存在信息溝通不良、管理效率低的問題；在橫向上按專業(yè)職能分工，使各部門之間的關(guān)系本質(zhì)上成為競爭關(guān)系，導(dǎo)致嚴(yán)重的本位主義，影響了部門、員工間的合作。特別在管理邊界相互交叉的地方，部門之間相互扯皮，推諉責(zé)任。并且這種層級式組織往往使得許多杰出的專業(yè)技術(shù)人員在組織中關(guān)注的不是自己的專業(yè)，而是能夠在組織中管理崗位上的進一步晉升。但是實踐證明，不少杰出的專業(yè)技術(shù)人員成為管理者后，不僅給組織帶來了毀滅性的災(zāi)難，而且也造成了人力資源的極大浪費。組織結(jié)構(gòu)變革的原則應(yīng)該是有利于知識員工間的合作、最大限度地發(fā)揮知識員工的潛能。為此組織結(jié)構(gòu)變革的方向應(yīng)是扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、柔性化、虛擬化。

3.充分授權(quán)。所謂授權(quán)就是指上級授予下級一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級擁有相當(dāng)?shù)淖院托袆訖?quán)。對知識員工實施充分的授權(quán)，至少有以下好處：一是可以滿足知識員工較強的自主需要。知識員工從事的是創(chuàng)造性的工作，過分的控制會扼殺知識員工的創(chuàng)造性。二是可以增強知識員工的責(zé)任心。在授予知識員工權(quán)力的同時，賦予知識員工相應(yīng)的責(zé)任。權(quán)責(zé)對等是管理中的一項基本原則。三是可以提高決策的質(zhì)量。知識更新的加快，再加上今天的管理者往往未曾干過下屬所干的工作，使管理者日益面臨這樣的挑戰(zhàn)——如何管理比自己更專業(yè)的下屬。將決策權(quán)轉(zhuǎn)移給擁有相關(guān)知識的人，可以大大提高決策的質(zhì)量和效率。決策的質(zhì)量往往取決于知識與決策權(quán)的匹配。4.進行工作再設(shè)計。根據(jù)哈克曼和奧德海姆的工作特征模型（Hackman﹠Oldham’smodel），具有激勵性的工作應(yīng)具備以下5個特征：技能的多樣性、工作的完整性、任務(wù)的重要性、自主性和反饋性。因此，可以通過對工作再設(shè)計，使工作更具挑戰(zhàn)性來激勵知識員工。具體可以通過工作擴大化、工作豐富化、彈性工作制來實現(xiàn)。

工作擴大化是擴大工作范圍以把一個或更多的相關(guān)任務(wù)增加到現(xiàn)有的工作中。通過工作擴大化，既減少了短期內(nèi)工作的重復(fù)性，消除員工對單調(diào)乏味的工作的厭倦情緒，又使工作的重要性增加，員工所需技能多樣化，增強了對知識員工的激勵。

工作豐富化是通過對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的改變，使知識員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感。當(dāng)知識員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣由工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，同樣可以減少知識員工的枯燥感。

此外，由于知識員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有什么意義，企業(yè)可以推行彈性工作制。允許知識員工在核心的工作時間和地點以外，自主調(diào)整工作時間和地點以協(xié)調(diào)個人需要和工作需要之間的關(guān)系。事實上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，也為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，知識員工可以隨時在家中與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可借此對員工進行指導(dǎo)與監(jiān)控，從而避免了管理失控。

5.注重企業(yè)文化建設(shè)。良好的企業(yè)文化，可以使員工理解并認(rèn)同公司的價值趨向，增加歸屬感。尤其對易流動的知識員工，認(rèn)同感和歸屬感是他們保持對組織忠誠的重要方面。

在企業(yè)文化建設(shè)方面，以下幾個方面是不容忽視的:(1)在對待失敗的態(tài)度上，應(yīng)該不懲罰甚至獎勵失敗。由于知識員工的創(chuàng)造性工作沒有現(xiàn)成的規(guī)章或經(jīng)驗可借鑒，其風(fēng)險性極大。如果懲罰失敗，勢必扼制知識員工的創(chuàng)造性。(2)正視非正式組織的存在。非正式組織是組織成員在共同的工作與學(xué)習(xí)中由于共同的價值觀或興趣等而自發(fā)形成的一種非正式團體。非正式組織在某種程度上既滿足了組織成員在社會、心理、歸屬等方面的需要，增強了組織的凝聚力，促進了知識的共享。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，知識員工在工作場所獲得的知識中，有70%來源于非正式溝通，他們的很多想法是在與同事、朋友、客戶的聊天中產(chǎn)生的。但是，有的管理者卻錯誤地將非正式組織等同于組織中的幫派、小團體而予以打擊，實際上堵塞了知識員工的創(chuàng)造性源泉。(3)鼓勵合作，實現(xiàn)知識共享。知識共享并不是一件自然而然的事情，人們總是不太愿意將自己多年辛苦工作而獲得的知識與他人分享，特別是當(dāng)知識共享會帶來裁員的結(jié)果或影響到其本人在企業(yè)中擁有的優(yōu)勢地位時。因此在企業(yè)文化建設(shè)中，應(yīng)鼓勵知識員工間的知識共享。在一個鼓勵員工知識共享的環(huán)境中，如果一個人能在企業(yè)內(nèi)公開和廣泛地傳播自己的專業(yè)知識，他就會得到同事們極大的尊重，并因此獲得重要的地位和他人的尊重，足以形成對其傳播知識的有效回報。員工間的知識共享可以大大降低或避免組織的學(xué)習(xí)成本。如果每一個人都要去學(xué)習(xí)別人所掌握的知識，那么專業(yè)化所帶來的好處就會消失。(4)重視員工培訓(xùn)。在當(dāng)今變革迅速的年代，知識員工追求的不僅僅是一份職業(yè)，而是終身就業(yè)的能力。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵知識員工的前四個因素分別是：個體成長（33.74％）、工作自主（30.51％）、業(yè)務(wù)成就（約占26.69％）、金錢財富（約占7.07％）。為了滿足員工不斷成長的需要，企業(yè)必須重視對員工的不斷培訓(xùn)，為員工提供更多的培訓(xùn)機會。

篇（9）

2.電網(wǎng)建設(shè)企業(yè)內(nèi)部員工的動手能力差，管理技能水平低。長期以來，由于市場競爭日益加劇，工程施工越來越專業(yè)化和復(fù)雜化，業(yè)主對質(zhì)量越來越高，為了更好地滿足業(yè)主的要求和保證工程達(dá)標(biāo)，就衍生了一種隊伍，即：勞務(wù)分包隊伍。勞務(wù)分包隊伍中的成員一般都能夠吃苦耐勞并且身體非常強壯，他們一般都是按其勞動量取得薪酬的，所以，在平時他們都相當(dāng)勤奮，其勞動技能水平是比較高的，只需由相關(guān)企業(yè)員工帶領(lǐng)即可很好的完成各項工作，大大的提高了工作效率。然而也正是因為勞務(wù)分包隊伍的存在，企業(yè)員工就把更多的精力轉(zhuǎn)移到了管理方面，從而逐漸忽略了業(yè)務(wù)操作，并且過分依靠勞務(wù)分包隊伍，隨著時間的推移和企業(yè)員工自身年齡的增長，其動手能力也越來越弱，甚至無法管理勞務(wù)分包單位的人員。

3.企業(yè)整體冗員與生產(chǎn)一線崗位缺員。企業(yè)整體冗員和結(jié)構(gòu)性缺員主要體現(xiàn)在是管理和服務(wù)人員超員和生產(chǎn)一線人員缺員。這些缺員大部是靠人事的方式來解決。為補充人員，直接造成了外聘用工數(shù)量的增多，更導(dǎo)致了企業(yè)全員勞動生產(chǎn)率降低。

二、針對企業(yè)內(nèi)部管理問題的解決措施

一個企業(yè)的和諧，重在基層和基礎(chǔ)，其根本在于內(nèi)部員工的整體素質(zhì)的提高。對此，企業(yè)必須要從基層和基礎(chǔ)以及基本功抓起，采取培訓(xùn)和考核以及激勵等手段，提高員工的素質(zhì)。

1.建立嚴(yán)格的獎懲制度人的潛能是巨大的，但是人的潛能是不會自然發(fā)揮出來的。所以，為了激發(fā)員工內(nèi)在的潛能，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的獎懲制度去激勵員工，一方面，可達(dá)到調(diào)動員工的勞動積極性和創(chuàng)造性的目的,另一方面也能對員工產(chǎn)生一定的約束作用。

2.加強職工教育培訓(xùn)在企業(yè)管理中，人力資源管理和員工的整體素質(zhì)也非常重要。對此，各企業(yè)可就實施以差異化為重點的人力資源增效管理，除以上對員工進行差異化績效考核和嚴(yán)格的獎懲之外，還可以設(shè)置差異化崗位，從而構(gòu)建員工責(zé)任體系，進一步夯實職責(zé)；要對理念建設(shè)予以重視，以企業(yè)精神統(tǒng)領(lǐng)員工行為；對員工進行差異化培訓(xùn)等。在加強職工教育培訓(xùn)方面，必須要與企業(yè)的實際相結(jié)合，堅持從正面教育入手。

（1）為了堅定干部員工的理想信念，則必須要抓好政策理論教育。組織全體職工通過教育培訓(xùn)、黨課、網(wǎng)上課堂等靈活多樣的形式，認(rèn)真學(xué)習(xí)科學(xué)發(fā)展觀等，教育職工從理論和實踐的角度認(rèn)識社會形勢。重點引導(dǎo)職工提高對其工作理論和工作責(zé)任的認(rèn)識，樹立強烈的責(zé)任意識和競爭意識以及效益意識，從而增強其工作的壓力感和緊迫感。

（2）為了增強廣大職工的法制觀念，企業(yè)必須要重視對員工的法制紀(jì)律教育。對此，企業(yè)可針對其公司在生產(chǎn)經(jīng)營中時常遇到各類法律問題的實際，采取全面教育與重點教育相結(jié)合、法律原文與案例剖析相結(jié)合、正面學(xué)習(xí)榜樣與反面典型警示相結(jié)合等形式，組織廣大職工認(rèn)真學(xué)習(xí)，把守法用法、依法治企有機地融為一體，努力提高全體職工的法律意識和依法辦事的自覺性。

3.加強企業(yè)內(nèi)部管理必須制定科學(xué)有效的績效考核制度為了更好的加強企業(yè)管理，企業(yè)有必要建立一套完整的科學(xué)管理考核制度。所謂完整的科學(xué)管理考核制度就是指：具有科學(xué)依據(jù)的、能夠覆蓋企業(yè)各個部門和各個專業(yè),達(dá)到企業(yè)全體人員都能受到制約和激勵,并且能起到激起企業(yè)全體員工的工作積極性和促進管理水平的不斷提高的考核制度。我國是最大的發(fā)展中國家，雖然近些年來，我國的經(jīng)濟飛速發(fā)展，但現(xiàn)今仍處于社會主義初級階段,我國的生產(chǎn)力水平還不夠發(fā)達(dá),國家的物資還不能滿足人們的基本需要。企業(yè)員工的工作動機不僅受到其所得相對報酬和絕對報酬雙方面的影響，所以為了保證對員工的公平性和維持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定，從而使企業(yè)獲得更大的利益，那么，其企業(yè)內(nèi)部的管理工作則一定要具有科學(xué)性，形成一個規(guī)矩，供大家共同去遵守，保證每個人都有機會獲得利益。公平是我們這個社會賴以發(fā)展的一個基礎(chǔ)，是任何社會都存在的一種普遍的社會心理現(xiàn)象。由此可見，在企業(yè)中，為了提高廣大員工工作的積極性，建立公平科學(xué)的管理制度極為重要。企業(yè)在制定綜合績效考核體時，可針對其項目可相應(yīng)制定本單位的考核辦法,并分解到工段、班組。為了使整個考核體系能夠科學(xué)且有效運作,企業(yè)在對考核指標(biāo)進行確定的過程中,可將歷年的資料放在一起進行仔細(xì)的分析和比較,除此之外，企業(yè)還可舉辦員工討論會，聽取員工各種的建議，做到集思廣義,對所制定的每一個考核的指標(biāo)進行認(rèn)真地確定。對于通過現(xiàn)場標(biāo)定的指標(biāo),雖然在執(zhí)行過程中會有著很大的難度,但其通過努力是能夠?qū)崿F(xiàn)的,一般來說，這種指標(biāo)是很容易被考核單位所接受的,其職工的反應(yīng)也好,所以，這種指標(biāo)的執(zhí)行效果也是相當(dāng)可觀的。

4.企業(yè)內(nèi)部溝通有效的企業(yè)溝通不但會提高員工積極性，使員工的自身價值得到體現(xiàn)，而且還可以使企業(yè)的業(yè)績得到提高，從而是業(yè)績更好的發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)部溝通問題中，和諧的勞動關(guān)系氛圍發(fā)揮著重要的積極作用。為了使員工能夠更好地投入工作，企業(yè)有必要與員工建立和諧的工作關(guān)系，企業(yè)要適當(dāng)?shù)膭?chuàng)造和諧勞動關(guān)系氛圍，作為員工，也要適當(dāng)?shù)呐c企業(yè)進行互動，從而使企業(yè)的組織周邊績效得到提高。

5.解放思想、更新觀念、提高認(rèn)識要加強企業(yè)內(nèi)部管理,那么，隨著體制改革的不斷深入,管理的觀念也要更新在計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)管理。現(xiàn)實證明，說教的管理方式并不能提高員工的工作積極性，其結(jié)果可能會導(dǎo)致任務(wù)產(chǎn)量指標(biāo)上去了,但經(jīng)濟效果卻不然。經(jīng)濟效益是市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)管理的目標(biāo),追求利潤最大化是企業(yè)的目的,實現(xiàn)更好的經(jīng)濟效益是企業(yè)的管理目的。市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)管理要利用經(jīng)濟手段和科學(xué)的方法,通過建立科學(xué)的管理體系和有效的思想政治工作各有效的經(jīng)濟手段對企業(yè)進行管理,使企業(yè)向著不斷提高效益的方向發(fā)展,員工的素質(zhì)不斷提高,企業(yè)的競爭能力也相應(yīng)不斷增強。

篇（10）

按照公司經(jīng)營理念和管理模式，遵照國家有關(guān)勞動法規(guī)，貫徹按勞分配、獎勤罰懶和效率優(yōu)先兼顧公平三大基本原則，綜合考慮物價、市場工資水平、員工作為與貢獻大小等多重因素進行改進設(shè)計，建立適應(yīng)企業(yè)薪酬管理的方案。

(二)GHT公司員工薪酬管理方案改進設(shè)計的基本思路

1、完善定員目標(biāo)與工資總額掛鉤

秉承“增員不增資、減員不減資”的原則，實行定員管理與工資總額掛鉤，引導(dǎo)各單位嚴(yán)格控制年度用工計劃，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“增人增資”觀念，自覺向管理要效益，同時堅持“以崗定薪、崗變薪變、按績?nèi)〕?rdquo;的分配理念，加快崗位責(zé)任體系建設(shè)。

2、設(shè)計員工薪酬分配體制

依據(jù)市場工資水平結(jié)合員工工作崗位、業(yè)績水平、工作職責(zé)，并綜合考慮其對公司產(chǎn)值與利潤的貢獻來確定薪酬分配方案；根據(jù)人才緊缺性來調(diào)整薪酬的結(jié)構(gòu)，如對高于市場價位的簡單勞動的崗位，其薪酬水平應(yīng)只減不增；根據(jù)員工貢獻大小來確定薪酬，對于貢獻大的，要適時增加工資，反之則反之。除此以外，適當(dāng)增加同崗位員工的薪酬差距和幅度，降低一些在市場上不具競爭力、供大于求、替代性強的崗位的薪酬，或者向社會薪酬看齊。

3、設(shè)計薪酬總額增長機制

應(yīng)堅持“薪酬增長應(yīng)低于企業(yè)利潤增長及薪酬增長應(yīng)低于業(yè)績增長”原則，建立與企業(yè)效益、勞動生產(chǎn)率與勞動力市場相應(yīng)的薪酬增長機制、以績效導(dǎo)向的工資分配機制、以效益為導(dǎo)向的工資總額分配機制，逐步實現(xiàn)勞動報酬增長與勞動生產(chǎn)效率提高同步。

4、完善薪酬管理制度

GHT公司應(yīng)本著“聘任、管理、考評、薪酬分配一體化”的原則，將薪酬管理制度梳理、整合、補充和完善，緊密各個環(huán)節(jié)的銜接，將管理進行統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一由人力資源部管理，重點是完善與薪酬配套的績效考核，以動態(tài)管理增強激勵機制。

二、GHT公司員工薪酬管理方案改進設(shè)計內(nèi)容

(一)設(shè)計崗位評價因素，統(tǒng)一崗位管理，達(dá)成定員目標(biāo)與工資總額掛鉤

改進設(shè)計薪酬管理方案首要明確崗位設(shè)置的原則、建立崗位類別和序列、統(tǒng)一崗位名稱和命名規(guī)則、規(guī)范崗位歸類歸級區(qū)間、編制崗位說明書，對崗位進行重新評價。GHT公司“總經(jīng)理”的業(yè)績按公司利潤貢獻度區(qū)間對應(yīng)的“正職”標(biāo)準(zhǔn)計算得分；“公司副總”按公司正職的0.95系數(shù)計算得分；“總監(jiān)、總工”的業(yè)績按公司正職的0.90系數(shù)計算得分等，部門中“工程、技術(shù)、安監(jiān)、市場”等職能部門負(fù)責(zé)人正職的業(yè)績按公司正職的0.85系數(shù)計算得分、副職按0.80系數(shù)計算得分等等。分子公司員工直接對應(yīng)本表中的分值進行計算，其中職能人員計分標(biāo)準(zhǔn)為：職能部門“主管”的得分按職能人員的100%計算；“專責(zé)”的得分按職能人員的85%計算“；員級”的得分按職能人員的70%計算。當(dāng)然，崗位評價中的其他因素也采用類似或者相應(yīng)的方法進行賦值和評價，通過賦予分值，衡量重要性，真正將崗位責(zé)任與報酬有機結(jié)合起來。

(二)設(shè)計不同層次員工的薪酬構(gòu)成與核算標(biāo)準(zhǔn)，提升薪酬的內(nèi)部穩(wěn)定性

為了發(fā)揮薪酬的激勵效果，對于不同崗位和不同層次的員工薪酬應(yīng)該有所區(qū)別，不應(yīng)該采取同樣的薪酬結(jié)構(gòu)。

(三)設(shè)計薪酬評價因素促進薪等評價，增強薪酬管理的公平性

完成以上兩項后，進入薪等評價，劃分崗位對應(yīng)的薪酬等級，先討論幾個影響薪酬的因素，一共有七大因素，四個因素評價公司，其余三個因素評價員工個體。公司評價的四大因素：第一，市場開發(fā)難度因素，為了鼓勵和指引開拓市場，應(yīng)增加公司在區(qū)內(nèi)、區(qū)外的市場份額。第二，技術(shù)難度與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)因素，根據(jù)行業(yè)對技術(shù)要求和質(zhì)量批準(zhǔn)的企業(yè)獲得的資質(zhì)等級及許可進行評價。第三，安全系數(shù)因素，依據(jù)業(yè)務(wù)危險程度及高危工種劃分。第四，利潤規(guī)模，按照上一年度的利潤規(guī)模對應(yīng)評分。員工個人評價三大因素：第一，技術(shù)職稱、職業(yè)技能、執(zhí)業(yè)資格等。第二，工作環(huán)境因素，例如出差距離、辦公條件與艱苦環(huán)境。第三，工作年限因素，承認(rèn)員工連續(xù)為公司勞動付出的勞力和貢獻，鼓勵員工繼續(xù)在企業(yè)工作，穩(wěn)定員工隊伍。

(四)建立社會評價數(shù)據(jù)聯(lián)動機制，增強薪酬外部競爭性

1、最低工資標(biāo)準(zhǔn)

在更好地執(zhí)行國家的有關(guān)的法律法規(guī)基礎(chǔ)上，可以將基礎(chǔ)工資與南寧市最低工資標(biāo)準(zhǔn)相掛鉤，浮動式的管理，確保員工在待崗學(xué)習(xí)時，執(zhí)行的基礎(chǔ)工資也是合法合規(guī)的。

2、居民消費物價指數(shù)（CPI）

薪酬的調(diào)整要考慮物價指數(shù)變化。CPI>3%成為通貨膨脹，CPI>5%成為嚴(yán)重通貨膨脹。CPI在合理的區(qū)間，對員工的消費影響不大，薪酬無需調(diào)整，但當(dāng)CPI超過3%，薪酬將根據(jù)超過的比例對薪酬進行調(diào)整，彌補CPI過高對員工生活的影響。

(五)建立薪酬動態(tài)發(fā)放機制

建立薪酬的動態(tài)發(fā)放機制，可以達(dá)到實現(xiàn)GHT公司董事成員、經(jīng)營層（高層）、中層人才的穩(wěn)定。

(六)設(shè)計與薪酬掛鉤的績效考評體系，形成有序的動態(tài)激勵

結(jié)合GHT公司員工構(gòu)成和工作特點建立相應(yīng)的績效考評體系，建立“三點一線”的績效考核體系。首先，依據(jù)公司制定的質(zhì)量目標(biāo)、環(huán)境目標(biāo)、職業(yè)安全健康目標(biāo)，結(jié)合各部門分解的子目標(biāo)，建立實現(xiàn)公司目標(biāo)的績效量化考核指標(biāo)，再層層分解到員工個人，實現(xiàn)個人、部門、公司三點連成一線，提升績效指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性。其次，個人與公司或者集體業(yè)績相掛鉤，體現(xiàn)個人對集體的業(yè)績貢獻度，最后，個人薪酬與個人業(yè)績相掛鉤，體現(xiàn)個人業(yè)績能力。績效考核的目的是通過客觀評價員工的工作績效，通過績效與薪酬掛鉤后，通過績效工資引導(dǎo)員工工作積極性提高以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

三、總結(jié)與啟示

綜上所述，本次改進設(shè)計在實踐上主要創(chuàng)新點或主要貢獻主要包括：提出崗位評價的七大因素，包括組織影響力、監(jiān)督治理、工作責(zé)任范圍、任職資格與條件、工作環(huán)境與條件、利潤貢獻度以及業(yè)績范圍，在一定程度上全面考慮了崗位評價的多維度；提出符合激勵不同崗位、不同層次員工的薪酬類別，還為暫時不達(dá)崗位要求的員工設(shè)計了權(quán)任制薪酬，運用不同的薪酬激勵方式，準(zhǔn)確衡量不同類型員工的綜合價值；提出薪酬評價因素，包括市場開發(fā)難度、技術(shù)難度與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全系數(shù)、利潤規(guī)模等四大組織因素，以及技術(shù)職稱、工作環(huán)境、工作年限等三大個人因素，從而更有利于薪等評價的公平性；通過分析行業(yè)的整體水平，提出最低工資標(biāo)準(zhǔn)和居民消費價格指數(shù)在薪酬中的運用，最低工資標(biāo)準(zhǔn)加強薪酬保健因素的功能，居民消費價格指數(shù)的引入，加強了企業(yè)的外部競爭力；提出動態(tài)薪酬發(fā)放機制，通過動態(tài)機制穩(wěn)定企業(yè)核心決策層，有利于企業(yè)管理和發(fā)展的延續(xù)、持續(xù)、向好發(fā)展。