部門考核方案匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇部門考核方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

主要包括中心工作目標（招商引資及扶持民營經(jīng)濟發(fā)展）、民生工作目標、重點職能目標、公共工作目標、群眾滿意度及特殊貢獻六部分。

（一）中心工作目標（30分）

市直部門按工作性質(zhì)分成四類：

1、確定14個部門（同20__年）分別包14個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道招商引資工作。責任單位完成指標的得標準分30分。超額或未完成的，按比例得分。包保單位被否決的連帶一票否決。

2、確定18個部門包鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道民營經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)工程，完成任務的得標準分30分，超額或未完成的，按比例得分（部門及所包鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道同20__年）。

3、確定5個部門重點完成相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，完成的得標準分30分，超額完成或者未完成的按比例得分。其中：城建局主要負責兩個棚戶區(qū)改造工程；交通局主要負責公路建設(shè)工程；衛(wèi)生局主要負責市醫(yī)院建設(shè)工程；農(nóng)業(yè)局主要負責新農(nóng)村建設(shè)試點工程；畜牧局主要負責生態(tài)畜牧園區(qū)建設(shè)工程。

4、其它部門為服務單位，主要考核為經(jīng)濟建設(shè)服務的成效。由市委、市人大、市政府、市政協(xié)領(lǐng)導按30%、55%、15%的比例投票評出“好、一般、較差”三類，一類得30分，二類得20分，三類得10分。

鼓勵所有部門大力招商引資，沒有指令性指標的部門把項目建設(shè)作為考核指標，完成獎勵起始指標500萬元的按招商引資考核方案加分。

（二）民生工作目標（30分）

1、按照《__市20__年民生行動計劃》規(guī)定，有具體民生工作任務的部門，完成規(guī)定任務的得標準分，否則按比例加減分。

2、其它部門，完成“千戶特困戶結(jié)對救助活動”任務的得標準分，否則按比例加減分。

（三）重點職能工作目標（20分）

主要根據(jù)各部門工作職能，圍繞全市中心工作以及上級對口部門的工作要求，由市委、市政府確定年度各部門工作主要任務（各部門年度工作主要任務分解表另文印發(fā)）。能夠量化的按量化標準打分，完成任務的得標準分，否則按比例加減分。不能量化的由市委、市人大、市政府、市政協(xié)領(lǐng)導分類打分，按30%、55%、15%的比例分為“好、一般、較差”三類，一類得20分，二類得15分，三類得10分。

因工作成績突出，為我市爭得榮譽的加分。單位本年度受到國家級表彰獎勵的加10分，受到省部級表彰獎勵的加8分，受到市級表彰獎勵的加5分。同一獎勵項目不重復計分，記最高獎項分。

（四）公共工作目標（10分）

主要考核落實市委、市政府工作部署情況，批示件和督辦件辦理、行政效能和軟環(huán)境投拆、人大議案和人大代表建議及政協(xié)提案辦理情況，未納入職能目標、臨時的重要工作完成情況；參會率（由市委、市政府組織的各類會議）；參加社會公益事業(yè)活動的貢獻；部門的隊伍建設(shè)，工作作風；市直各部門報送督查考核情況是否及時準確，每項工作每次未達要求扣1分，下不保底。

（五）人民群眾滿意度（10分）

組織部分黨代表、人大代表、政協(xié)委員、企業(yè)家代表對各部門履行職責、提供優(yōu)質(zhì)高效服務、干部隊伍建設(shè)、創(chuàng)造性的開展工作等情況進行測評，一類得10分，二類得5分，三類得2分。

（六）特殊貢獻

對__經(jīng)濟社會發(fā)展有特殊貢獻的部門，領(lǐng)導班子給予特別獎勵。

1、具體標準

（1）爭來特殊政策。在國家、省、bb市爭取到人無我有的政策。

（2）爭來特殊榮譽。由于工作出色，工作在國家級評比中有名次，在省級評比中位列前兩名，在bb市級評比中位列第一名的。

（3）爭來特殊資金。在國家、省、bb市爭取到各項資金超過平均數(shù)且在bb市列第一位或在省列前三位或在國家戴帽單列的。

（4）爭取來特殊項目。為__引進重大建設(shè)項目（固投超過1億元包括引資1億元以上的）。

2、考核辦法

（1）自報貢獻。首先由各部門自行申報。

（2）組織考核。市考核領(lǐng)導小組辦公室組織有關(guān)部門進行逐項考核。

（3）民主測評。由市委、市人大、市政府、市政協(xié)及部分黨代表、人大代表、政協(xié)委員進行民主評議，先由市考核辦通報考核情況，然后由參加評議人員現(xiàn)場不計名評出一、二、三類，最后由市委常委會把關(guān)確定。

（4）分類獎勵。一類另獎10萬元，二類另獎5萬元，三類另獎3萬元。

3、獎勵方式

特殊貢獻獎獎給領(lǐng)導班子，其中主要領(lǐng)導占50%。

二、考核方法

（一） 分項考核。

（二）日?？己伺c年終考核相結(jié)合。

（三）民主評議。

篇（2）

不同于其他行業(yè)，醫(yī)院的職能部門的業(yè)績難以考量，各工作環(huán)節(jié)之間的工作內(nèi)容也大不相同，其他行業(yè)中行之有效的績效考核模式并不適用于這一部門。因此，醫(yī)院的職能部門直至今日，還在實行定額工資的形式，這就容易導致員工在實際工作中，產(chǎn)生等現(xiàn)象，在一定程度上會導致人才的流失，從而使醫(yī)院的服務水平與工作效率下降，影響醫(yī)院的社會形象。

1我國醫(yī)院職能部門績效考核難以開展的原因

1.1醫(yī)院管理理念刻板，管理模式陳舊

在我國，醫(yī)療機構(gòu)在其日常的管理工作中，普遍存在著管理理念刻板僵化、管理模式呆板陳舊等問題，未能緊跟社會發(fā)展的趨勢而進行科學的管理體制改革。部分管理人員在工作中，過度關(guān)注門診部門、急診部門等臨床部門，認為職能部門未能提供醫(yī)療服務，也不能為醫(yī)院創(chuàng)造經(jīng)濟收益，這種看法就過于偏頗。此外，部分管理人員缺乏績效考核的意識，使得職能部門的績效考核工作徒有虛名。而平均分配的績效獎金更是大大降低了職能部門醫(yī)護人員的工作積極性。

1.2績效考核缺乏科學指標

部分醫(yī)院的職能部門績效考核指標的不科學與不合理主要體現(xiàn)在以下方面：1.2.1沒有將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略作為工作目標部分醫(yī)院盲目實行職能部門的績效考核，在對制定績效考核指標時，沒有將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略作為指導方向，更遑論落實到具體崗位具體職責的指標制定。醫(yī)院對于職能部門的不重視，對于績效考核的不重視，使得部分管理人員并不考慮職能部門員工是否有了解醫(yī)院發(fā)展方向的必要，在自己過往的管理經(jīng)驗及主觀臆斷下胡亂制定績效指標，這就容易給職能部門的工作帶來混亂。1.2.2沒有進行差異化的績效考核部分醫(yī)院對于職能部門的績效考核，沒有根據(jù)不同部門、不同科室、不同醫(yī)患情況等因素進行差異化的考量，績效考核方式過于單一，績效考核缺乏合理性與科學性，也不具備公平性與激勵性。1.2.3職能部門的績效考核定量較難職能部門的日常工作十分繁雜，且不同的工作有較大的差別，很難針對工作內(nèi)容進行定量考核?，F(xiàn)階段，不少醫(yī)院的管理人員，會用較為簡單的評價指標作為職能部門的績效考核方式，以“優(yōu)、良、中、及、差”的五級評分制來評價員工的工作業(yè)績，運用這種方式進行業(yè)績評估，難免會受到管理人員的主觀影響。同時，難以定量的職能部門績效考核，缺乏有效的考核標準，難以真正體現(xiàn)員工在實際工作中的表現(xiàn)與業(yè)績能力，績效考核流于形式。

1.3沒能對績效考核的主體加以明確

醫(yī)院職能部門的績效考核工作，其主體在于職能部門的員工，而以往的績效考核工作未能實現(xiàn)以職能部門員工為主體而盲目考核。傳統(tǒng)的績效考核，通常會將職能部門的領(lǐng)導與主管人員作為考核主體，這就很容易受到考核人員的主觀因素影響，阻礙了績效考核的公平性與客觀性。

1.4未能實現(xiàn)考核結(jié)果的及時反饋

以往職能部門的績效考核工作，通常缺乏有效的反饋渠道，其考核結(jié)果并不會向員工進行公布，這就使員工無法明確自身不足，更不能進行有針對性地改進與提高。同時，未能進行及時有效的反饋，被考核的員工對考核結(jié)果產(chǎn)生疑惑，對考核人員產(chǎn)生不滿與怨懟，這不利于醫(yī)院的和諧發(fā)展。

2醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計

2.1設(shè)計原則

2.1.1目標性原則醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計，應當遵循目標性原則，即方案需要以實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展為制定目標，實現(xiàn)醫(yī)院職能部門管理水平的提高。在制定績效考核指標之時，應當在遵循方案設(shè)計的目標性原則的前提下，將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進行合理化的分解，按照不同崗位職責以及員工的不同層級，將績效考核的指標明確到每一個人。因此，績效考核指標的制定，應當考慮到員工業(yè)績所涉獵的每一個方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客觀性原則對于醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計，要嚴格遵循客觀性原則，在合理的考評指標的基礎(chǔ)上，選任多位考評人員，對職能部門的員工進行“會審制”的考評形式。即，會同多名考評人員，對員工進行綜合性的評價。2.1.3可行性原則在設(shè)計醫(yī)院職能部門的績效考評方案時，應當遵循可行性原則，絕不能盲目追求考核方案的所謂“先進性”與“完美性”。過于繁復的考核方案，會令考核工作存在太多不必要的環(huán)節(jié)，也會使得職能部門的員工無法準確理解考核指標與考核過程，缺乏基本的可行性。因此，職能部門年度績效考核應當盡可能地簡潔明晰。

2.2指標設(shè)計

2.2.1績效考核的層級設(shè)計醫(yī)院職能部門年度績效考核方案，在設(shè)計時，應當實現(xiàn)整體與局部的統(tǒng)一，需要以全方位考評為主體，醫(yī)院領(lǐng)導、部門同事、其他同事及自我評價為分支，按照不同的層級進行評價，在最終考核時，需要綜合每一層級的評價對員工進行全面的考評。其中，“其他同事”為接受服務的醫(yī)院門診部門、急診部門等臨床系統(tǒng)的醫(yī)護人員。2.2.2績效考核的個性化指標設(shè)計對醫(yī)院職能部門的員工進行績效考核，需要制定個性化的考核指標。在遵循醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，按照部門中不同的崗位職責，制定個性化考核指標。同時，對于所面臨的重大事項如難以攻克的醫(yī)學難題或醫(yī)療難度較高的病患等，需要制定額外的考核指標，從而實現(xiàn)對員工的客觀考評。2.2.3績效考核的整體性指標設(shè)計除了不同崗位職責所特有的考核指標之外，還應該制定整個職能部門所共有的整體性考核指標。例如：職業(yè)道德、服務水平、是否嚴格按照醫(yī)療質(zhì)量服務標準進行工作等等[1]。

2.3績效考核系統(tǒng)的職能設(shè)計

2.3.1考核系統(tǒng)的組織架構(gòu)對職能部門進行年度績效考核時，應當設(shè)立專門的考核系統(tǒng)，由醫(yī)院領(lǐng)導、部門領(lǐng)導及其他臨床醫(yī)療部門的代表人員共同組成，共同主導并執(zhí)行對職能部門的考核工作，聽取職能部門的業(yè)績匯報，合理控制績效考核的進程，互相制約，避免對被考核人員的主觀評價，同時協(xié)調(diào)在業(yè)績考核過程中浮現(xiàn)的各種矛盾。2.3.2成立專門的監(jiān)督部門考核過程中，需要成立專門的監(jiān)督部門，以確保績效考核的公平性與客觀性，并設(shè)立投訴機制，接受員工的匿名投訴，審查在績效考核中所發(fā)生的不公平現(xiàn)象。考核時員工可就考評結(jié)果進行抗辯。監(jiān)督部門的主要職能在于：對績效考核的全部環(huán)節(jié)進行監(jiān)督；對不符合考核標準的情況進行處理；對員工投訴進行調(diào)查與問責；聽取員工抗辯，并就其抗辯的內(nèi)容進行詳細了解，以明確責任。

2.4績效考核內(nèi)容與方法

對于職能部門的工作情況，應當由醫(yī)院領(lǐng)導結(jié)合實際情況，在年初制定年度工作任務，并以書面形式下發(fā)至職能部門，職能部門需要積極完成工作任務。2.4.1半年度績效考核組織半年度績效考核會議，由職能部門各級領(lǐng)導準備書面文件及相關(guān)資料，同時做好會議記錄；醫(yī)院領(lǐng)導就職能部門的上半年任務進行考核與評價，指出其中不足，就下半年的工作任務進行指示；將醫(yī)院領(lǐng)導對下半年任務的指示以書面形式反饋并存檔。2.4.2年度績效考核針對年初的年度工作任務，由醫(yī)院領(lǐng)導及成立的考核部門與監(jiān)督部門共同審核；職能部門的各科室按照崗位職責呈交書面報告，就本年度工作任務的完成情況進行闡述，并分析工作中存在的疏漏，提出相應的整改方式；考核部門對書面報告進行審核，并傳達整改建議；考核部門對職能部門各崗位的負責人進行業(yè)績考評，并給出評價與意見；明確職能部門的各崗位職責在面臨重大事項時所起到的作用，并給出評價與意見；監(jiān)督部門聽取員工的投訴與抗辯，并有針對性地進行重新調(diào)查；根據(jù)實際的業(yè)績考核評價有所區(qū)分地下發(fā)業(yè)績獎金與績效工資[2]。

2.5醫(yī)院職能部門績效考核的配套制度

2.5.1建立完善的績效考核反饋機制醫(yī)院職能部門的績效考核，需要將醫(yī)院的職能部門員工作為考核主體，以減少考核人員的主觀因素對于考核結(jié)果的影響。同時，應當建立完善的績效考核反饋機制，通過反饋渠道向員工公布考核指標、考核結(jié)果及得到這樣的考核評價的原因，使績效考核過程更加公開與公平，減少職能部門員工對于績效考核工作的疑慮，幫助員工進行有針對性的提高與完善。2.5.2建立健全獎懲機制在建立有效的績效考核制度的基礎(chǔ)上，建立健全獎勵機制，將考核結(jié)果同績效獎金、績效工資、職務職稱進行緊密的聯(lián)結(jié)，對于考核評分較低的員工進行懲處，對于考核評分較高的員工進行獎勵，從而實現(xiàn)對于職能部門員工的有效激勵，以此實現(xiàn)績效考核的最終目的，提高醫(yī)院整體的經(jīng)濟效益。

3結(jié)束語

現(xiàn)階段，我國醫(yī)院的職能部門績效考核工作落實情況不甚理想，因此，應結(jié)合醫(yī)院醫(yī)療服務特色及實際的發(fā)展情況設(shè)計合理的績效考核方案，并在真正的實施過程中成立專門的績效考核部門及監(jiān)督部門，對員工的工作業(yè)績進行客觀的評價并聽取員工的投訴與抗辯，提出整改意見，以此作為績效工資與業(yè)績獎金的參考依據(jù)，從而實現(xiàn)對員工的激勵。

參考文獻：

篇（3）

（一）為__經(jīng)濟社會發(fā)展服務成效（60分）

主要考核部門在發(fā)揮職能作用時對促進__經(jīng)濟發(fā)展和社會進步中起到的推動作用。年終由市級領(lǐng)導、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道及開發(fā)區(qū)領(lǐng)導，部分黨代表、人大代表、政協(xié)委員、企業(yè)家代表測評。其中，市級領(lǐng)導測評30分（一類30分，二類20分，三類10分）；鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道及開發(fā)區(qū)領(lǐng)導測評20分（一類20分，二類15分，三類10分）；黨代表、人大代表、政協(xié)委員、企業(yè)家代表測評10分（一類10分，二類8分，三類5分）。

（二）民生工作情況（30分）

1、有民生工作職能的部門，完成《__市20__年民生行動計劃》中分配的任務得20分，完成“千戶特困戶結(jié)對救助活動”任務的得10分，否則按比例加減分。

2、其它部門完成“千戶特困戶結(jié)對救助活動”任務的得30分，否則按比例加減分。

（三）落實市委、市政府工作部署情況（10分）

1、參會率（由市委、市政府組織的各類會議）。

2、參加社會公益事業(yè)活動和貢獻。

3、臨時布置的重要工作完成情況。

只扣分，不加分。凡市委、市政府召開的各種會議，每曠會一次扣1分；凡市委、市政府組織的公益活動，每漏參加一次扣1分；凡市委、市政府布置的主要工作，未完成一項扣5分，下不保底。

（四）招商引資及扶持民營經(jīng)濟發(fā)展（只加分，不扣分）

1、招商引資

根據(jù)招商引資工作考核得分直接加分。

2、扶持民營經(jīng)濟發(fā)展

每扶持新上1戶民營經(jīng)濟企業(yè)加5分，上不封頂。

（五）特殊貢獻

對__經(jīng)濟社會發(fā)展有特殊貢獻的部門，領(lǐng)導班子給予特別獎勵。具體標準、考核辦法、獎勵方式同市直部門。

二、考核方法

1、分項考核。

2、日?？己伺c年終考核相結(jié)合。

3、民主評議。

篇（4）

第二條 績效工資考核分配的指導思想是建立符合我行行業(yè)特點的，以基本薪酬為基礎(chǔ)、以績效考核為核心的薪酬分配考核制度。著力優(yōu)化分配資源，向績效貢獻大、崗位責任重、勞動復雜程度相對較高的人員傾斜，使員工的收入與其為單位創(chuàng)造的效益、業(yè)績和其工作量、崗位責任緊密結(jié)合，充分調(diào)動員工的工作積極性，確保有限的分配資源發(fā)揮最大的調(diào)節(jié)和激勵作用。目的在于把職工工資同部門經(jīng)營業(yè)績掛鉤，通過科學、合理的考核，突出“向一線部門傾斜、向經(jīng)營部門傾斜”。

第三條 績效工資考核分配的原則

（一）基本保障原則：保障員工的基本收入，根據(jù)干部、員工崗位和貢獻度確定等級，發(fā)給基本薪酬。

（二）以崗定薪原則：對不同職級、不同責任、不同性質(zhì)的崗位確定不同的薪酬，崗位變動薪酬隨之變動。

（三）績效掛鉤原則：員工的收入與其所在部門為單位創(chuàng)造的效益、經(jīng)營業(yè)績等緊密掛鉤。

（四）按勞取酬原則：員工的薪酬與其工作質(zhì)量、工作數(shù)量、崗位責任等緊密掛鉤。

第四條 本績效工資考核分配方案是分行對行內(nèi)各部門的考核，不再細分到個人。對個人的考核由各部門依照本方案的有關(guān)規(guī)定，細化制定符合本部門實際情況的部門內(nèi)部績效考核方案。

第五條 本方案實行百分制考核方式。所涉及的定量考核數(shù)據(jù)均以第四季度的旬平均數(shù)為基數(shù)，按季度進行環(huán)比考核。

第六條 本方案業(yè)務經(jīng)營性指標適用于我分行公司、小企業(yè)金融一部，公司、小企業(yè)金融二部，公司、小企業(yè)金融三部，個人金融部，營業(yè)部等經(jīng)營部門；

內(nèi)部管理性指標適用于財務部、運營服務部、人力資源部、風險管理部等非經(jīng)營性部門。

第二章 經(jīng)營部門績效工資考核指標

第七條 業(yè)務經(jīng)營類指標是指：1、各項存款，占比為55%；其中，對公存款占比20%，儲蓄存款占比35%；2、各類中間業(yè)務、新業(yè)務，占比為5%。3、各項貸款，占比為40%，對中小企業(yè)貸款占比30%，其它貸款占比10%

第三章 非經(jīng)營類部門績效工資考核指標

第八條 非業(yè)務經(jīng)營部門績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為45%，定量指標占比為55%。

第九條 定量指標細分為：①內(nèi)部管理指標，占比為15%；②服務質(zhì)量指標，占比為20%；③安全保衛(wèi)指標，占比為5%；④其它指標，占比為5%。

第十條 定性指標是指各部門的本職工作完成情況。

第四章考核方法

第十一條 各部門績效工資考核目標的設(shè)立

（一）每考核周期期初各部門根據(jù)分行下達的總體指標，結(jié)合本部門崗位職責規(guī)定的工作任務，經(jīng)分行與部門之間共同協(xié)商，制定當期工作計劃和考核指標，報分行主管領(lǐng)導審批后實施。

（二）工作任務和績效考核指標的更改需經(jīng)本部門及分行商定，并報分行主管領(lǐng)導批準后，更改方可生效。

第十二條 考核周期

考核分為季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一個月的1-15日內(nèi)完成，年度考核于次年元月16－30日完成。

第十三條 被考核部門通過努力達到或超額完成期初制定的績效考核目標時，分行根據(jù)任務完成的環(huán)比數(shù)據(jù)給予相應的績效工資分配獎勵。

被考核部門達不到期初制定的績效考核目標時，分行根據(jù)環(huán)比數(shù)據(jù)予以扣除相應的績效工資。

第十四條 各部門員工薪酬由基本薪酬和績效薪酬組成。員工工資收入包括崗位等級工資和績效工資兩部份。崗位等級工資每月固定發(fā)放，績效工資由分行根據(jù)各部門績效指標完成情況實行產(chǎn)品計價付酬、按季考核、按季發(fā)放，各部門再根據(jù)細則核算到個人，目的在于激勵員工加大產(chǎn)品營銷力度，促進全行各項業(yè)務又好又快發(fā)展。

第十五條 要實現(xiàn)員工收入所得與部門經(jīng)營業(yè)績掛鉤考核的目的，體現(xiàn)按績計酬、多勞多得的分配原則，盡最大努力調(diào)動全行每個在崗員工的工作積極性和創(chuàng)造性，

第十六條 計價產(chǎn)品包括各項存、貸款和中間業(yè)務等產(chǎn)品。每一種產(chǎn)品按照該產(chǎn)品近三年對全分行效益的貢獻度和營銷計劃來核定產(chǎn)品單價。再按營銷實際數(shù)計算季度績效工資。

第十七條 考核組織機構(gòu)及職責劃分

（一） 考核管理委員會職責

由分行行長、副行長和各部門負責人等組成分行考核管理委員會，領(lǐng)導考核工作，并對定性工作考評打分。

（二） 考核管理委員會下設(shè)考核小組辦公室（以人力資源部為主體），負責全分行績效工資考核方案的制定和修改，績效考核數(shù)據(jù)的審核和績效工資的計算、發(fā)放等日常工作。作為考核工作具體組織執(zhí)行機構(gòu)，主要負責：

1. 對考核各項工作進行培訓與指導并下達總體經(jīng)營指標，分解到各部門；

2. 對考核過程進行監(jiān)督與檢查；

3. 匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果；

4. 對各部門季度、年度考核工作情況進行

通報；5. 對考核制度提出修改建議。

（三） 各部門負責人的職責

1. 負責本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理；

2. 負責處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；

3. 負責對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰；

4. 負責幫助本部門員工制定工作計劃和考核指標；

5. 指導屬下員工收集整理考核信息；

6. 負責所屬員工的考核評分；

7. 負責本部門員工考核等級的綜合評定；

篇（5）

為全面貫徹落實《衢州市人民政府辦公室關(guān)于對國資監(jiān)管體制運行中若干問題的處理意見》(衢政辦發(fā)〔XX〕116號)精神,規(guī)范現(xiàn)行委托管理體制下企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)管工作,進一步明確雙方的職責,根據(jù)《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》(國務院令第378號)的相關(guān)規(guī)定,簽訂本責任書.

責任各方

委托方:衢州市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會

受托方: (市本級相關(guān)國有企業(yè)主管部門)

委托管理國有資產(chǎn)范圍與考核期限

委托管理的國有資產(chǎn)總額:委托 部門(單位)管理的國有資產(chǎn)總額 萬元,均為經(jīng)營性國有資產(chǎn).所屬企業(yè)名單及國有資產(chǎn)分布情況見附表.

委托期限: 年.自 年1月1日至 年12月31日止.到期后可重新簽訂國有資產(chǎn)委托管理責任書.

委托管理國有資產(chǎn)的考核指標

年末委托管理的國有資產(chǎn)總額 萬元,納入考核的基數(shù)為 萬元,考核指標為 萬元.指標考核工作按《企業(yè)國有資本保值增值結(jié)果確認暫行辦法》執(zhí)行.

委托方和受托方職責

1,委托方職責

⑴核定委托管理范圍內(nèi)國有資產(chǎn)的考核指標,審查考核指標完成情況,提出相關(guān)獎懲方案,并報市政府同意后組織實施.

⑵會同相關(guān)部門審核國有及國有控股企業(yè)工效掛鉤方

案;審核主管部門制定的對所屬企業(yè)業(yè)績考核辦法,會同主管部門對所屬企業(yè)進行業(yè)績考核,審批獎懲方案.

⑶審批或?qū)徍酥鞴懿块T所屬企業(yè)的分立,合并,解散,

增減資本,對外投資,產(chǎn)權(quán)變動等事項.

⑷核定(或提出)主管部門所屬企業(yè)國有資產(chǎn)收益上繳比例,并會同財政部門組織國有資產(chǎn)收益上繳.

⑸審批(會同受托方審批)或?qū)彶橹鞴懿块T提出的所屬企業(yè)人事任免方案.

⑹受理國有股權(quán)代表直接提交的或主管部門轉(zhuǎn)交的報

告事項.

⑺組織開展企業(yè)清產(chǎn)核資,負責審核企業(yè)制定和修訂章程,資產(chǎn)評估核準或備案等工作.

⑻負責國有資產(chǎn)流失案件的查處工作,受理國有產(chǎn)權(quán)界定和產(chǎn)權(quán)糾紛調(diào)處.

⑼其他需由委托方履行的職責.

2,受托方職責

⑴貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律,法規(guī),規(guī)章和政策,接受委托方的監(jiān)督.

⑵制定所屬企業(yè)業(yè)績考核方案,牽頭組織對所屬企業(yè)進行業(yè)績考核,并提出獎懲意見.

⑶制定或初審所屬企業(yè)的分立,合并,解散,增減資本,對外投資,產(chǎn)權(quán)變動等事項方案.

⑷配合財政國資部門收繳國有資產(chǎn)收益.

⑸提出所屬企業(yè)人事任免方案,審批或會同委托方審批人事任免方案.

⑹受理國有股權(quán)代表提交的報告事項.

⑺組織落實企業(yè)清產(chǎn)核資,負責企業(yè)章程制定和修訂

等工作.

⑻指導,監(jiān)督企業(yè)的黨建,紀檢,宣傳教育,安全生產(chǎn),計劃生育,維護企業(yè)穩(wěn)定等事項.

⑼支持企業(yè)依法自主經(jīng)營,不得干預企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動,不得向企業(yè)分攤應由主管部門自身承擔的工作任務和費用支出,不利用管理關(guān)系損害企業(yè)或其他投資者利益.

⑽其他需由受托方履行的職責.

責任書的變更和終止

1,本責任書中的考核指標經(jīng)雙方簽字蓋章后生效,具有法律效力,任何一方不得隨意變更或解除.

2,如遇國家政策的調(diào)整或因不可抗力影響,經(jīng)雙方協(xié)商,可修改和調(diào)整責任書的有關(guān)條款直至解除.

3,因產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的需要,委托方按有關(guān)程序可終止委托管理.

4,受托方不履行相關(guān)職責,或未完成考核指標的,委托方按有關(guān)程序可終止委托管理.

其他

本責任書正本一式 份,委托方,受托方各持 份,送市政府,市財政局各 份備案,副本 份,各下屬企業(yè)各持一份.

篇（6）

中圖分類號：G711 文獻標識碼：A 文章編號：1672-1578（2016）11-0033-02

在當前，職業(yè)教育和普通教育是承擔教育工作的兩駕馬車，但社會各方面對職業(yè)教育的認可遠低于普通教育。要改變這種現(xiàn)狀，需要社會多方面共同努力，職業(yè)學校也必須從自身抓起，努力提高教育教學質(zhì)量，推動職業(yè)教育向前發(fā)展。過程性考核是教學模式中考核模式改革的重要方向，在高等教育中已實行了較長時間，成果得到了檢驗。它將傳統(tǒng)的用一次考試確定成績的考核方式，細化為多次考核，重點抓學習過程，通過對教學過程的管理來提升教學質(zhì)量的考核方式。不過，要想把這種先進理念移植到職業(yè)教育中，還需要解決諸多問題。

1 實施過程性考核面臨的問題

在職業(yè)學校的教學中實施過程性考核無疑是必要的，但在實際的教學過程中，過程性考核卻難以得到實施或在實施的過程中被弱化、形式化。原因有三：

1.1 教學管理的功利化

學校層面對于教學管理的認知決定了學校教學管理的方向和重點，而這一重點又由上級主管部門的考核重點決定。以江蘇省職業(yè)學校各類型的技能大賽為例，這些本應為常規(guī)教學服務的比賽，如今卻成為許多職業(yè)學校的主要日常工作之一，手段變成了目的。究其原因是這些大賽通過短期的努力可以為個人或集體帶來名或利。而常規(guī)教學由于需要較長的時間才能體現(xiàn)其成果，往往不受重視，常規(guī)教學中的過程化考核更成為無人愿坐的冷板凳。

1.2 教師的利益與習慣

過程性考核越細致，教師的工作量越大。當教師已經(jīng)習慣于以終結(jié)性考核結(jié)束教學時，要改變考核的方案，將過程性考核落實起來，一方面觸及了教師的利益，實施過程性考核，無形中增加了教師的工作量，而待遇卻沒有增加，另一方面要改變教師的教學習慣，由原來教師只管自己授課，忽視學生接受效果的方式轉(zhuǎn)變成經(jīng)常性的與學生互動、考核的教學方式。利益與習慣無疑是一切改革所面臨的最大的阻力。

1.3 教師的差異

不可否認，教師的個體是有差異的，有能力強的，有能力弱一些的，有工作認真負責的，也有消極怠工的。過程性考核的實施對于一部分教師來說不是問題，如何推動整個教師群體都認同這個方案，都執(zhí)行過程性考核，是學校教學管理部門亟待解決的一個問題。

2 過程性考核方案的整體設(shè)計

方案的設(shè)計可分為學校指導性方案和課程的具體實施方案，指導性方案是確?？己朔桨缚茖W有效的基本考核架構(gòu)，具體的實施方案則是教師在指導性方案的基礎(chǔ)上，自行制定的日常教學中使用的考核方案。

2.1 明確設(shè)計方案的根本動機

名不正則言不順。職業(yè)學校教學管理部門在提出實施過程性考核方案前一定要明確方案實施的根本動機，即是為了多關(guān)注學生個體的知識能力、素質(zhì)能力，強化職業(yè)素質(zhì)教育，加強教學過程管理，進行課程改革和內(nèi)涵建設(shè)，提高學生綜合素質(zhì)。核心目標是為了提升教學質(zhì)量，更好地服務于學生。管理層本身首先要有問題意識，要從內(nèi)心認同這一教學改革的根本動機，并通過各種方式向各級教學管理人員、廣大一線教師及全體學生反復宣傳說明該動機，使全校所有教學相關(guān)人員都能真正認同過程性考核的積極作用，從而為具體方案的順利實施打好基礎(chǔ)。

2.2 學校指導性方案的提出

在實施過程性考核的改革中，部分學校完全由教師來制定考核方案，這種方法并不合適。一方面，各教師在制定考核方案時，往往只立足于自己習慣的教學方式，從而導致同一課程不同教師考核點、考核標準卻不同，有失公平；另一方面部分教師可能有應付差事的傾向，因陋就簡，使過程性考核流于形式，弱化了考核的作用。所以，首先應由學校的教學管理部門在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上提出通用的考核方案。同時要明確通用方案的作用與教學大綱相似，只能提供最基本的參考，具體考核細則的制定，則需要在此基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化，以教研室或課程為單位，制定適合自己的考核方案。學校的考核方案制定應注意以下幾點：

一是針對教學管理過程中的重、難點問題優(yōu)先設(shè)置考核項，如當前職業(yè)學校的課程紀律問題、手機濫用問題，要求教師必須列入考核項。

二是在方案實施前，要反復征詢各教學管理部門、教師代表意見、建議，不能閉門造車，不能自以為是。要通過日常教學檢查、師生座談、與其他學校交流等方式進行廣泛的調(diào)研。

三是要在實施過程中及時的滾動的修改實施方案。各學校的情況不同，各課程也各有特點，通用方案也不能一成不變，在實施后要及時跟進實施情況，要及時解決在實施中教師的質(zhì)疑，對不便于操作，不符合實際情況的要求要及時修訂。

四是要樹立服務教師的意識，考核方案要盡可能的便于教師操作，要為教師實施方案提供必要的條件，要引導教師用信息化的手段改進考核方法。

2.3 各課程過程性考核方案的制定

在制定過程中應注意幾個問題：

一是要通過各分院（系）進行充分動員，在教師認真解讀了學校的指導性方案的基礎(chǔ)上再結(jié)合課程特點進行制定。

二是同一專業(yè)、同一年級的課程考核標準應統(tǒng)一，這一工作要落實到教研室或課程組。

三是各分院（系）、教務處要對課程考核方案進行檢查，對于明顯不符合要求的要責令整改。

3 過程性考核的落實

任何的工作，重點都在落實，沒有落實，所有的計劃都歸零，落實不到位，管理的作用就會弱化。學校教學管理過程性考核落實的基本點在教師，但管理力量的原點在教學管理部門與人員。

3.1 教學管理去功利化

各級教學主管部門的重點工作應回歸到教學常規(guī)管理工作上來。目前，江蘇省已經(jīng)有所改變，如中等職業(yè)教育推進學業(yè)水平測試，已經(jīng)在一定范圍內(nèi)、從一定程度上開始重視教學質(zhì)量的提升。但力度還不夠，如五年制高等職業(yè)教育被排除在外。五年制高職前三年等同于中職教育，享受政策補助，參加比賽也可列入中職組，將其納入學業(yè)水平測試范疇理所應當。且為了避免其它學校認為五年制高職學生基礎(chǔ)較好，競爭不公平，可將五年制高職單獨排名。另外對于學業(yè)水平測試結(jié)果的考核對于學校領(lǐng)導的觸動還不夠大，不足以讓其調(diào)動更多的人力、物力、財力來抓實這項工作，建議要用更大的考核比重加之于學校的獎勵、學校管理人員的獎勵上來，以科學的激勵來代替功利。

3.2 上級部門轉(zhuǎn)變檢查方式和檢查作風

以往常用教學檢查方式有兩種，一是現(xiàn)場檢查，即集中利用一天時間查看資料、聽課、座談、反饋；二是網(wǎng)絡(luò)檢查，要求學校將備查資料上傳網(wǎng)絡(luò)，由檢查人員進行查看。這兩種檢查方式均難以客觀的反映學校教學的真實情況，建議以巡視組的形式進駐學校進行檢查，檢查時間應不少于一周，檢查點應涵蓋整個教、學管理。應查更長的教學過程：早自習、推門聽課、晚自習等；查更大的教學環(huán)境：教學場所、實訓場所、宿舍等；查更實的教學檔案：教師正在使用的教案、過程性考核記錄表、學校存檔的教學檔案等。這樣的檢查更實，但因所需時間長，可采用抽查的方式，一市一次抽查兩至三家即可。檢查作風的改變在于減輕學校的接待負擔，使學校潛心于教學管理，而不是疲于應付各項檢查，則過程性考核的落實問題自然不會是無源之水。

3.3 學校要做好對教師過程性考核工作的檢查

學校教學管理部門要制定統(tǒng)一的檢查指標，明確對教師，提前告知。檢查工作可分為兩個部分，一是過程性檢查，一是節(jié)點性檢查。在教學過程中，通過聽課、考研活動的形式，不定期的檢查教師的過程性考核材料，對發(fā)現(xiàn)的問題要及時反饋，要求整改。在期中、期末要對教師上交的教學檔案進行檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題要進行通報，對教學檔案進行評比、。對工作認真，堪為表率的教師要進行表揚，對好的考核方式、方法要總結(jié)、推廣。

3.4 要沉下心來堅持

各級教學主管部門、學校、教師要意識到推廣一個新事物不可一蹴而就，尤其是常規(guī)教學管理，短期內(nèi)難以看到突出的成績，要有要“前人栽樹，后人乘涼”的胸懷來推進過程性考核這項常規(guī)工作。首先通過引導教師，獎勵先進來讓教師認識到加強過程性考核的重要性，在其他功利的誘惑前，也要拿出一定的物質(zhì)獎勵、精神獎勵來推進這項工作，激發(fā)教師的積極性。要認識到教師的個人差異，逐步落實過程性考核方案。

篇（7）

 

績效管理、績效考核是時下企業(yè)管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關(guān)、事業(yè)單位、學校醫(yī)院蔓延之勢。從百度搜索的結(jié)果我們可以發(fā)現(xiàn)，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業(yè)為什么要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理，以及開展績效管理時應注意些什么問題。 

 

一、為什么企業(yè)更熱衷于績效考核 

 

原因一：從工作的內(nèi)容上看，績效管理有著更豐富的內(nèi)容和持續(xù)性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學習、應用各種管理知識也才二十年左右，要在企業(yè)中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。 

原因二：將績效考核的結(jié)果作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，可以準確鎖定特定人群的調(diào)資，有效降低全面調(diào)資方案所造成的沖擊。 

一直以來，薪酬分配長期困擾著企業(yè)管理者，每次調(diào)資都讓管理者很頭痛。每次根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整薪酬分配方案時，都會改變企業(yè)薪酬的側(cè)重點和傾向。在企業(yè)調(diào)整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調(diào)整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業(yè)幾次調(diào)整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業(yè)調(diào)資難以取得預期效果。 

有了績效考核，窘?jīng)r不再出現(xiàn)。通過為不同群體或個人制訂區(qū)別性的績效考核方案，并依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放薪酬，薪酬方案變得更科學和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現(xiàn)和業(yè)績上找原因，無法責怪企業(yè)和管理者。 

管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現(xiàn)區(qū)別調(diào)資，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區(qū)別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側(cè)重和傾向的群體，并對其進行薪酬調(diào)整。 

 

二、為什么需要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理 

 

1、單純的績效考核對于持續(xù)提升企業(yè)績效的效果很不明顯 

對于那些希望通過開展績效考核來持續(xù)改進和提升企業(yè)績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發(fā)現(xiàn)，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。 

原因一：推行操之過急?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業(yè)管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業(yè)領(lǐng)導認為，只要實行了績效考核就可以解決企業(yè)管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現(xiàn)了績效考核的推行操之過急，指標設(shè)置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發(fā)生埋下了隱患。 

原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經(jīng)理完成，各部門的經(jīng)理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現(xiàn)，導致出現(xiàn)考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業(yè)各部門及人力資源部門本身對于績效考核認識不透徹，不少企業(yè)的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類考核方案的設(shè)置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數(shù)據(jù)結(jié)果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關(guān)心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環(huán)節(jié)，考核對于企業(yè)的作用僅停留在方便薪酬發(fā)放上。 

原因四：考核指標設(shè)置過于詳盡。這種現(xiàn)象普遍存在。細觀不少部門經(jīng)理設(shè)置的考核方案，經(jīng)常在一個方案中設(shè)置多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經(jīng)了解，一些經(jīng)理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學合理；另一些經(jīng)理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據(jù)這種績效考核的結(jié)果來發(fā)放薪酬，每月薪酬發(fā)放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統(tǒng)計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區(qū)域和極限值，以及各指標波動對最終考核結(jié)果造成的影響幅度，往往是每月考核結(jié)束后，由于考核結(jié)果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結(jié)果進行調(diào)整，十足的吃力不討好。 

 

2、持續(xù)的績效管理才能帶來持續(xù)的績效提升 

績效管理關(guān)注于持續(xù)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)的績效問題，績效管理的各個環(huán)節(jié)具有很好的PDCA管理循環(huán)特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現(xiàn)況提出績效目標；執(zhí)行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現(xiàn)的問題，根據(jù)反饋及時調(diào)整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環(huán)的持續(xù)的管理流程，正是這種持續(xù)的、關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的、不斷適應變化的管理方法給企業(yè)帶來了持續(xù)的績效提升。 

 

3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中 

近年來隨著企業(yè)競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協(xié)會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業(yè)務伙伴”、“變革推動者”以及“領(lǐng)導者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業(yè)發(fā)展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。

由于績效管理能夠影響和波及到企業(yè)的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現(xiàn)，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業(yè)績效管理工作中，能更快、更有效地實現(xiàn)新觀念和新角色的轉(zhuǎn)換，將人力資源部門快速轉(zhuǎn)變和升級為業(yè)務伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關(guān)注和服務于企業(yè)戰(zhàn)略。 

篇（8）

嚴格落實《領(lǐng)導干部承包基層站隊方案》，分三個管理層面逐級承包。一是廠級承包人為組長，全面負責所承包單位基層建設(shè)推進工作。二是各科室（所）長分別承包各基層站隊，負責專業(yè)管理達標和“六好站隊”創(chuàng)建工作。三是基層站隊班子成員分別承包班組（崗位），負責“六好站隊”和“五型班組”創(chuàng)建達標工作。

承包人負責宣講基層建設(shè)的目標和任務，通過督促、檢查和指導，調(diào)查了解和協(xié)調(diào)解決存在問題，每月向基層建設(shè)辦公室反饋工作情況。每次到承包站隊檢查指導工作，要及時填寫《承包信息反饋單》，要有所到之處班長或站隊領(lǐng)導簽字，由廠基層建設(shè)辦公室統(tǒng)一收存。

通過腳踏實地開展好承包活動，做到機關(guān)干部下基層，基層干部到班組，把各項管理落實到基層，問題解決在崗位，推動基層基礎(chǔ)管理工作水平的提高。

(二)持續(xù)推進基層建設(shè)的檢查評比活動認真開展檢查評比工作，加大基礎(chǔ)工作檢查的力度。改進日常管理考核方法，注重基礎(chǔ)工作，加大管理指標考核比重。實行班周查、隊月查、部門不定期抽查和廠季度綜合檢查，嚴格進行考核評比。

(三)持續(xù)推進“優(yōu)秀操作員工”、“五型班組”和“六好站隊”的評比和選樹“標桿示范”站隊活動

1、優(yōu)秀操作員工評比

評比條件、標準、程序詳見《××采氣廠2009年“爭當優(yōu)秀操作員工”活動方案》

2、五型班組評比

評比條件、標準、程序詳見《××采氣廠2009年“五型”班組建設(shè)方案》

3、“六好”站隊達標驗收

驗收標準

公司《六好站隊檢查考核細則》是基層站隊達標驗收的依據(jù)?！傲谩睒藴史譃?00分。考核時各項分別打分,得分均在90分以上為驗收合格。出現(xiàn)以下情況之一為“六好”站隊否決項：

（1）未全面完成本單位下達的生產(chǎn)建設(shè)任務和各項業(yè)績指標。

（2）出現(xiàn)重大安全責任事故。

（3）出現(xiàn)環(huán)境污染事故。

（4）出現(xiàn)員工違規(guī)違紀行為的。

（5）有重大經(jīng)濟案件和重大盜公案件發(fā)生。

（6）發(fā)生群體違規(guī)上訪事件。

驗收時間安排

廠基層建設(shè)考核小組于6月中下旬和10月中下旬，對“六好”站隊分兩批檢查驗收。

4、“示范、標桿站隊”評比

（1）專業(yè)內(nèi)容：示范站隊分為班子建設(shè)、員工提素、業(yè)績突出、設(shè)備管理、文明和諧、安全生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)、節(jié)能增效、學習創(chuàng)新和開發(fā)管理十大專業(yè)。

（2）評比標準：示范站隊在“六好”站隊中產(chǎn)生，涉及相關(guān)專業(yè)的“六好”檢查得分要在95分以上；標桿站隊在示范站隊中產(chǎn)生，“六好”檢查全廠排名前三名站隊。

（3）評比程序和方法：由基層站隊提出申報，由專業(yè)主管部門進行審查評議推薦，經(jīng)廠基層建設(shè)管理委員會綜合考核評價確定為廠“示范、標桿站隊”，同時向公司進行申報，參加公司“示范、標桿站隊”的評比。

(四)持續(xù)推進基礎(chǔ)管理創(chuàng)新創(chuàng)效活動

1、加強創(chuàng)新成果的立項管理

嚴格落實《管理創(chuàng)新活動實施方案》，科學規(guī)范地開展管理創(chuàng)新活動。各部門各單位至少要立一個課題，緊密圍繞加強精細管理的總體要求，有針對性地選擇主題，突出重點和難點，著力攻克制約發(fā)展的瓶頸問題。要成立項目攻關(guān)小組，制定總體規(guī)劃和目標，將目標分解到各個工作時期。細化工作內(nèi)容，層層落實責任人，制定考核細則，加強對項目的實施和管理。

2、加強項目課題的過程管理

制定課題的階段完成計劃，每季度對課題的完成情況進行總結(jié)，分析未完成的原因，及時調(diào)整運行方案，確保年終成果的順利完成。對已成熟的項目及時匯編成冊下發(fā)，廣泛應用，迅速將技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

3、建立健全重獎機制。

設(shè)立創(chuàng)新專項獎勵基金，對有突出貢獻的員工給予獎勵，讓員工得到榮譽和實惠，進一步調(diào)動全員參與創(chuàng)新工程的積極性。

四、考核辦法

（一）優(yōu)秀操作員工的考核

對年終評選出來的優(yōu)秀操作員工，獎勵200元。同時，在本年度評先選優(yōu)活動中重點考慮，在下年度的學習、療養(yǎng)、任用等方面給予優(yōu)先考慮。

（二）“五型”班組的考核

被評為“五型班組”的，班組成員人均獎勵50元，班組長獎勵100元。

被評為“五型示范班組”的，班組成員人均獎勵200元，班組長獎勵400元。

被評為“五型標桿班組”的，班組成員人均獎勵300元，班組長獎勵600元。

以上獎金不兼得，得最高獎。

（三）“六好”站隊的考核

對年終被公司撤銷“六好”站隊稱號的單位，扣罰班子人均1000元，員工人均500元，站隊班子成員予以考核。

對于因本部門工作原因致使基層單位被公司撤銷“六好”站隊稱號的，扣罰該部門2000元。

（四）“示范（標桿）站隊”的考核

廠對年終獲得“示范站隊”榮譽稱號的單位，獎勵班子成員人均500元，員工人均200元。對于部門工作有成效，基層單位被評上公司示范站隊的獎勵該部門1000元。

廠對年終獲得“標桿站隊”榮譽稱號的單位，獎勵班子成員人均1000元，員工人均500元。對于部門工作有成效，基層單位被評上公司標桿站隊的獎勵該部門2000元。

以上獎金不兼得，得最高獎。

（五）廠、科級領(lǐng)導干部承包基層站隊的考核

建立通報制度，承包人沒到所承包站隊開展工作，第一次給予全廠通報批評，第二次扣罰承包人200元，并給予全廠通報批評；年度所承包的站隊達到公司“示范（標桿）”站隊的，獎勵承包人500元（1000元）/人；年度所承包的站隊累計兩次被列為末位站隊的，扣罰承包人200元/人；《承包基層站隊信息反饋單》遲交一天扣罰承包人20元。

（六）月度考核

1、對基層單位的月度考核由各科室負責?？己藰藴首裱露瓤己斯芾磙k法，考核結(jié)果報至企管法規(guī)科匯總，下發(fā)月度考核通報。

2、每月沒有完成自檢自查總結(jié)的基層站隊扣罰200元。

3、對科室（部門）的月度考核由企管法規(guī)科負責。沒有進行月度考核的部門第一次全廠通報，第二次開始每月次扣罰200元。

（七）廠季度檢查考核

1、每季度檢查排名第一的單位（分采油、氣隊和附屬站隊），獎勵采油（氣）隊領(lǐng)導班子成員2000元，員工人均100元；獎勵附屬站隊領(lǐng)導班子成員1000元，員工人均50元；排名末位的單位（分采油氣隊和附屬站隊），扣罰采油（氣）隊領(lǐng)導班子成員1000元，員工人均50元；扣罰附屬站隊領(lǐng)導班子成員500元，員工人均30元。

2、每季度檢查排名靠前的班組（按班組總數(shù)的10%評出），采油（氣）班組人均獎勵150元、班長獎勵300元；附屬班組人均獎勵100元，班長獎勵200元；排名靠后的班組（按班組總數(shù)的5%評出），扣罰采油（氣）班組人均獎金100元，班長扣罰200元；扣罰附屬班組人均獎金50元，班長扣罰100元。

3、對兩次檢查排名末位的基層單位領(lǐng)導黃牌警告，三次排名末位的單位領(lǐng)導班子降職使用。

（八）典型示范班組考核

沒有被廠里確定為任何專業(yè)典型示范的基層站隊，扣罰該站隊500元。

各部門沒有按本方案要求及時上報“典型示范班組（站隊）”創(chuàng)建方案和培育名單的，扣罰1000元；沒有按本方案要求培育典型示范班組（站隊）的，扣罰2000元；未完成培育指標的，每缺一項扣罰500元；每超一個培育目標，獎勵1000元。

被廠里樹立為專業(yè)典型示范并驗收合格的班組，獎勵班組200元；被公司樹立為專業(yè)典型示范區(qū)并開展示范交流活動的（有公司專業(yè)部門領(lǐng)導及廠領(lǐng)導參加，并有現(xiàn)場錄像、照相及公司范圍宣傳為準），獎勵相關(guān)部門和該站隊各2000元。

五、組織保障

廠成立基層建設(shè)推進領(lǐng)導小組，組織機構(gòu)及職責如下：

組長：

副組長：

顧問：

組員：

職責：

（1）領(lǐng)導小組職責：組長負總責，副組長具體負責分管工作領(lǐng)域的基層基礎(chǔ)管理工作的領(lǐng)導工作。

（2）顧問職責：協(xié)助組長工作，分擔常務副組長的部分基層建設(shè)工作。

（3）主管部門職責：企管法規(guī)科是基層建設(shè)和基礎(chǔ)工作的綜合主管部門，負責綜合協(xié)調(diào)各部門的基層基礎(chǔ)管理工作，制定廠基層建設(shè)推進方案、工作運行和檢查考核方案，組織修訂完善管理制度、工作標準和檢查細則，組織規(guī)范建立各項基礎(chǔ)資料和管理視板，組織協(xié)調(diào)檢查評比和考核評價。

（4）各專業(yè)部門職責：各部門必須指定專人負責基層建設(shè)工作，積極協(xié)同企管部門做好基層建設(shè)工作。結(jié)合我廠實際，制定和完善本專業(yè)系統(tǒng)的推進方案、管理制度、工作標準和檢查考核細則，加強對本系統(tǒng)基層基礎(chǔ)工作的指導和培訓，督促工作落實。

領(lǐng)導小組下設(shè)基層建設(shè)推進辦公室，負責組織基層基礎(chǔ)管理的督辦和協(xié)調(diào)工作。

主任：

成員：各部門基層基礎(chǔ)管理人員

成立站隊標準化受控管理項目組，負責建立基層站隊標準化受控管理體系。項目組分核心組、協(xié)調(diào)組和觀摩組。

項目核心組成員：

項目協(xié)調(diào)組成員：

項目觀摩組成員：

六、幾點要求

（一）各部門和各單位要認真組織員工學習本方案，掌握方案的主要內(nèi)容，務必使每一名員工清楚全廠的總體目標、主要工作內(nèi)容及本單位、本班組、本崗位的基本任務。

（二）組織落實好本部門和本單位所承擔的責任、目標和任務，實際工作中要注意合作、交流與整體協(xié)調(diào)，杜絕工作中相互推諉、不負責任，確?；鶎踊A(chǔ)管理工作的順利開展。

（三）各部門和各單位要以本方案為基礎(chǔ)安排年度工作計劃，制定2009年基層建設(shè)實施方案。

七、本方案由企管法規(guī)科負責解釋。

八、本方案自下發(fā)之日起執(zhí)行。

附件一、典型示范班組培育一覽表

篇（9）

綜合績效考核制度起源于企業(yè)，后又被應用到事業(yè)單位當中。由于事業(yè)單位與企業(yè)的目標、性質(zhì)等方面有所不同，因此，綜合績效考核制度在事業(yè)單位的應用存在著諸多問題。交通運輸部煙臺打撈局（以下簡稱煙臺打撈局）是交通運輸部所屬自收自支的事業(yè)單位，自2003年以來，救撈體制改革煙臺打撈局逐步實現(xiàn)企業(yè)化運作，綜合績效考核制度也被引入到煙臺打撈局的管理體制當中，并對改進的工作和提升績效發(fā)揮著重要的作用。但隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展和企業(yè)化運作的不斷深入，煙臺打撈局的綜合績效考核制度呈現(xiàn)出些許問題，有待進一步完善以適應市場的發(fā)展。本文以煙臺打撈局為例，對綜合績效考核制度進行分析，并試圖提出相應的解決建議。

一、煙臺打撈局綜合績效考核制度存在的問題

綜合績效考核的關(guān)鍵在于如何做到真實和全面。真實，即要反映出被考核員工的實際工作情況，將偏差降低到最小程度；全面，則是要考慮到方方面面的信息與評價，而非“獨”或“專”采取某一人、某一方面的信息。從這兩個關(guān)鍵點入手，煙臺打撈局的綜合績效考評方案存在以下幾個主要問題：

1.考核標準單一化

從組織機構(gòu)的類型看，煙臺打撈局組織機構(gòu)分為機關(guān)處室和基層單位兩部分，而且兩部分的性質(zhì)與職能不同，機關(guān)處室主要為綜合管理部門，例如財務處、組織處、黨委辦公室等，基層單位則多為生產(chǎn)經(jīng)營部門，例如百通公司、銀河輪渡公司等。性質(zhì)與職能的差異決定績效考核方案不能是單一的，而應該具有部門特點，但煙臺打撈局的績效考核方案缺乏差異性，考核標準單一化。一方面，機關(guān)處室與基層單位的考核標準較單一。煙臺打撈局各部門綜合績效考核方案多是根據(jù)《交通運輸部煙臺打撈局綜合績效開合工作實施方案》（以下成為方案），再結(jié)合各部門實際制定?！斗桨浮芬月穆毲闆r為考核重點，兼顧工作能力、工作態(tài)度、工作作風和學習情況，對這五個方面進行考核。但這種考核比較適合行政人員的綜合績效考核，因為他更多的是針對工作人員日常工作能力、工作態(tài)度等企業(yè)內(nèi)部的考核，對于企業(yè)對外效益和影響的關(guān)系程度較小。另一方面，各個基層單位的考核方案也缺乏針對性。打撈局有14個基層單位，且多為獨立的生產(chǎn)經(jīng)營單位，各自業(yè)務類型、目標也不盡相同，例如百通公司以房地產(chǎn)開發(fā)為主要工作，銀河輪渡公司以船舶專業(yè)化管理、進行長途運輸?shù)葹橹饕獦I(yè)務，煙臺海員職業(yè)中等專業(yè)學校以培養(yǎng)航海類職業(yè)人才為目標。對于這些基層生產(chǎn)經(jīng)營單位需要更多的定量性評估指標對其進行考核，僅施行一套考核方案顯然難以顯示各個單位的業(yè)績和工作效果。

2.考核過程簡單化

煙臺打撈局綜合績效考核采取年度考核的辦法，考核依據(jù)主要參考職工個人年度工作總結(jié)報告，員工最后綜合考評分數(shù)是由公司領(lǐng)導、部門經(jīng)理和普通工作人員各自平均分結(jié)合相應權(quán)重組成，其絕大部分工作都是通過打分進行，這種考核方式難以全面的反映員工的實際工作績效。首先，“一錘定音”的年度考核，往往注重的是員工的工作結(jié)果，而對工作過程有所忽略，這難以全面的考核出員工實際的工作績效，特別是對于那些從事日常管理、勤務工作的員工，其工作多繁復瑣碎，年終難以看出工作有突出的業(yè)績，但其日復一日的平淡工作就是對單位的最大貢獻，這類崗位僅僅進行年度考核顯然有失公平，考核結(jié)果缺乏激勵力。第二，僅僅采用年度考核，容易產(chǎn)生“近因效應”， 由于評估者對新近發(fā)生的事情印象深刻，對較早以前被考核對象的工作表現(xiàn)則容易淡忘，因此被考核對象往往在考核前的一段時間盡力表現(xiàn)良好，以求獲得較高的評價，導致考核結(jié)果失真。

3.考核信息不全面

煙臺打撈局綜合績效考核主要依據(jù)員工的個人總結(jié)進行，這種考核方式涉及員工工作的信息量少，往往難以體現(xiàn)實際工作情況。首先，考核者與被考核員工溝通較少，員工個人總結(jié)常常“報喜不報憂”，而領(lǐng)導或考核者不與被考核員工進一步的溝通，難以全面獲取員工的工作信息，考核結(jié)果缺乏說服力。第二，缺乏廣泛的群眾意見，從打撈局整套的綜合績效考核方案來看，考核偏重于單位的內(nèi)部考核，而對外部評價有所忽視，尤其是對于基層生產(chǎn)經(jīng)營性單位，考核不全面，結(jié)果就會發(fā)生偏差。例如，百通公司銷售部員工工作的考核，僅依據(jù)其個人的售樓量進行綜合績效考核，顯然沒有體現(xiàn)出“綜合”的意義，其客戶對所購樓盤是否滿意、對服務人員態(tài)度等相關(guān)內(nèi)容是否滿意，這些外部評價也是“綜合”的重要組成部分，但目前的考核方案中這方面的考核有所缺失。

二、煙臺打撈局綜合績效考核制度的完善

找到了現(xiàn)存綜合績效考核制度的癥結(jié)所在，要不斷的向“真實”和“全面”的綜合績效考評制度靠攏，可以考慮從以下幾項工作著手：

1.應用分類考核

煙臺打撈局作為一個整體，雖然有統(tǒng)一的戰(zhàn)略和工作指導思想，但其各個工作單位都有不同的性質(zhì)、具體目標和工作任務，因此不能用單一的評價標準衡量所有人的工作績效，而應考慮開展分類考核。分類考核即以定量考核和定性考核相結(jié)合的方法，依照不同的工作性質(zhì)、任務和目標等對不同性質(zhì)的工作設(shè)立不同的評價指標，進行針對性考核。具體來講，首先，對于機關(guān)處室部門等綜合管理部門工作人員，應偏重責任意識、事務處理能力、協(xié)作能力等工作過程方面的考核，其定性考核較生產(chǎn)經(jīng)營單位的定性考核偏多，因為從事綜合管理工作人員的工作業(yè)績少有直接的數(shù)據(jù)成果，因此可以采用等次描述，對各等次用數(shù)據(jù)或事實進行具體和清晰的界定，以此作為評價標準；第二，對于基層生產(chǎn)經(jīng)營部門工作人員則應偏重于業(yè)績、創(chuàng)新能力等工作結(jié)果方面的考核，因為基層生產(chǎn)經(jīng)營部門工作成果多以數(shù)據(jù)的形式呈現(xiàn)，例如百通公司的房屋銷售量、船廠的船舶制造量、港務處的年旅客吞吐量等，其定量考核比重較大。基層生產(chǎn)經(jīng)營部門績效考核的定量標準，可以考慮以上級下達的目標數(shù)據(jù)作為標準，也可以考慮使用上年的數(shù)據(jù)、歷年平均值、最高單位值等作為參照標準，通過實際完成值和參照值對比，發(fā)現(xiàn)偏差，判斷業(yè)績。在此也應當注意，不論是綜合管理部門的考核，還是基層生產(chǎn)經(jīng)營部門的考核，都應當把握定量與定性考核相結(jié)合的原則，從而綜合、全面、準確、真實的考核各個工作崗位的實際績效。

2.年度考核與日?？己讼嘟Y(jié)合

針對年度考核有失公平原則，缺乏激勵性，易產(chǎn)生“近因效應”的情況，應當及時開展日?？己斯ぷ鳎鼓甓瓤己伺c日?？己讼嘟Y(jié)合，從而更加寫實的考核員工的工作績效。首先，平時就當注重考核資料的積累，例如要求員工寫學習記錄和工作日志，詳細記錄員工各自的學習工作情況，或者按月、按季做個人工作總結(jié)、自我評價等，避免單一的年終個人總結(jié)“報喜不報憂”或有失真實性等情況的發(fā)生，為績效考核提供信息依據(jù)。第二，變單一的年度考核為月度考核、半年跟蹤和年度考核相結(jié)合，將個人年度目標分解到每季度甚至每月，每月或者每季度對照分解目標進行考核，1因為月度考核能夠把考核工作做在平時，逐步積累，做到日?？己擞袇⒖?，年度考核有依據(jù)，考核更加全面和客觀。年度考核與平時考核相結(jié)合能有效克服“近因效應”帶來的影響，2減少僅靠年底憑印象打分帶來的不公平性。年度考核與日?？己讼嘟Y(jié)合也應到考慮個考核單位的特殊性，以百通公司為例，房地產(chǎn)開發(fā)工程的進行是受季節(jié)因素影響的，冬季寒冷作業(yè)量低，在此季度考核中，應到考慮到實際情況，而不能僅僅以工作成果來衡量本季度的工作績效，這也正是不能單一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核與日?？己讼嘟Y(jié)合的重要原因之一。

3.注重與績效考核相關(guān)主體的溝通

績效考核中應加強各類相關(guān)主體之間信息的傳遞與溝通，以使考核主體更能全面了解被考核員工的工作具體情況，對其工作績效做出客觀評價，不斷提高員工積極工作的意識和動力，最終實現(xiàn)綜合績效考核的激勵與鞭策作用。首先，加強考核者與被考核員工的經(jīng)常性溝通，例如建立面談機制等，通過有效的交流溝通，一方面，可以使考核者獲取被考核員工工作的具體情況，另一方面，可以使被考核員工充分了解其所在部門對其的期望目標，從而進一步明確下一步的努力方向，促進打撈局整體績效的提升。第二，加強考核者對被考核員工以外相關(guān)主體的溝通，其中包括，同事、下屬等與被考核員工的有直接工作關(guān)系的內(nèi)部員工和客戶等與被考核員工相關(guān)的打撈局外部人員，與這些人員的溝通可以從側(cè)面獲取被考核員工的工作信息，作為自我評價和總結(jié)的補充，進一步排除員工自我評價與考核者自身的主觀性因素，更加客觀的把握員工的工作績效。通過上級、同事、下屬、客戶的評價和自我評價，獲取被考核員工全面的工作信息，形成一種360°績效考核制度，充分真實地評定員工工作的實際效果和業(yè)績。

通過開展分類考核，將年度考核與日?？己讼嘟Y(jié)合，并積極與績效考核相關(guān)主體溝通等工作，不斷完善煙臺打撈局的綜合績效考核制度，使考核結(jié)果更加真實、全面。只有有了真實全面的考核結(jié)果，才能反映出員工工作的不足與漏洞，最終實現(xiàn)綜合績效考核工作的目標——進一步激勵員工改進工作，不斷提升煙臺打撈局的整體績效。我國其他事業(yè)單位的綜合績效考核制度也存在著與煙臺打撈局相類似的問題，各單位在解決各自問題時，不僅要從分類考核、日?？己撕蜏贤ǖ雀鞣矫嫒胧?，更要注意與各自考察對象的實際情況相結(jié)合，制定符合自身實際情況的考核方案。如此，綜合績效考核才能發(fā)揮其真正的作用。

參考文獻：

[1] 馬海志.在科學發(fā)展觀指導下完善企業(yè)績效考核體系[J].中國勘察設(shè)計，2009（11）：25-28.

篇（10）

1、組織機構(gòu)管理職責的劃分存在缺陷，使預算管理工作的效率提不上來

財務預算如果只和與資金鏈相關(guān)的部門聯(lián)系較為密切，不能將財務預算細化到各個部門，財務預算管理的實施就不能在每個部門有效的進行，勢必造成預算管理實施的不到位，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標不能很好的完成。

2、財務預算管理執(zhí)行能力低

因為對財務預算認識的不到位，許多人都認為財務預算是財務部門的事，對預算管理的概念缺乏認識，不能提出中肯有效的建議。財務預算方案的編制離不開市場和企業(yè)，但是因為編制前的準備工作做得不到位，使預算方案與實際情況產(chǎn)生一定的差距，造成了預算數(shù)據(jù)的不準確。因為指標的制定與實際不相符，要么造成無法完成，要么就是太簡單，失去了編制預算的意義，造成預算執(zhí)行力不夠，使預算流于形式。

3、考核制度不健全

想要完成一個目標，不僅要有一個合理有效的實施計劃，還要有一個有效的監(jiān)督考核制度。財務預算方案也是一樣，要想預算能夠按計劃完成，就要有一個嚴格的考核制度。但是有的企業(yè)往往重視預算方案的編制，忽視對預算執(zhí)行情況的考核，沒有完善的考核制度，不能對預算實施情況有一個獎懲并重的措施，無法調(diào)動各部門實施預算的積極性。

4、財務預算方案與企業(yè)戰(zhàn)略目標不一致

企業(yè)的一切經(jīng)營活動都應該以戰(zhàn)略為導向，如果企業(yè)財務預算方案的編制不能以長遠的戰(zhàn)略目標為著眼點，由于各個短期的預算方案編制的出發(fā)點各不相同，不同時期的財務預算方案不能很好的契合在一起，缺乏明確的指導，就會使預算的結(jié)果和企業(yè)實際的經(jīng)營狀況相悖，從而無法實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，使企業(yè)的長期利益受到影響。

二、財務預算管理的有效實施

合理有效的財務預算管理方案能夠幫助企業(yè)在經(jīng)營管理中做好準備工作，規(guī)避資金等方面帶來的財務風險，使企業(yè)經(jīng)濟利益最大化。想要提高財務預算管理工作的有效性，企業(yè)要有一系列切實可行的制度和策略，以促進預算方案的實施。

1、營造全員預算的文化氛圍

財務預算方案的實施離不開企業(yè)所有的部門，因此，企業(yè)管理層要將財務預算的實施策略細化到各個部門，做到全員參與預算。員工才是財務預算方案實施的主體，只有企業(yè)所有的員工的工作目標是一致的，才能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。同樣員工只有參與到企業(yè)的預算管理工作中，找到自己的工作價值，才會對自己的工作更加有責任感，同時也會站在管理層去思考企業(yè)的情況和前途，為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的一份力量。正是這種參與感，會激發(fā)員工的責任意識，在工作中也會更加的努力，會使財務預算管理工作能夠有效進行。

2、深入調(diào)查，加大執(zhí)行力度

財務預算歸根結(jié)底就是根據(jù)各種資源和信息，為企業(yè)未來的資金運行、財務管理等各個方面提供一個方案。方案的編制要建立在大量的信息的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有的信息和資源進行整合，找到一個適合企業(yè)未來發(fā)展方向的道路，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。在編制財務預算方案時一定要做好信息收集和整理工作，對于外部市場信息，一定要有一個準確的定位，這樣編制的預算方案才能適應市場的變化。對于企業(yè)內(nèi)部，一定也要了解好哪些部門目前資金占用比較多，哪些部門在未來的一段時間有可能需要更多的資金，知道企業(yè)未來的收入和支出，合理統(tǒng)籌，以降低企業(yè)未來可能面對的資金風險。準確率高的預算方案，才能充分發(fā)揮作用，不會因為預算方案的誤差太大，造成員工做些無用功。

3、建立考核制度，嚴格進行監(jiān)督

財務預算的有效實施，不僅要有好的方案計劃，還要進行嚴格的監(jiān)督和考核，對預算實施情況有一個獎懲并重的措施。在預算方案執(zhí)行過程中，對于表現(xiàn)不佳的員工要給與批評，同時對于表現(xiàn)突出的員工要給與適當?shù)莫剟睢τ陬A算執(zhí)行的效果要有一個完善的績效考核體系，要從財務指標和非財務指標兩個方面來進行考核。財務指標能夠十分明顯的反映出企業(yè)資金的運行狀況，可以隨時的根據(jù)資金情況了解到財務預算方案的執(zhí)行程度;而非財務指標能夠從側(cè)面了解到預算方案執(zhí)行情況，從另一個角度分析財務預算的可行性。因此，只有將兩者有效的結(jié)合起來，才能全面的了解企業(yè)財務預算的執(zhí)行情況和進度，使財務預算方案能夠有效的實施。

4、加強財務人員綜合素質(zhì)

財務人員只有具備更高的素質(zhì)才能編制更好的財務預算方案。財務預算管理工作的內(nèi)容繁雜，涉及的部門也比較多，因此財務風險預算的編制不僅僅需要財務方面的知識，還需要財務人員具備其他方面的綜合能力。但事實上，企業(yè)這樣的人員并不多，所以財務人員在平時要加強學習，企業(yè)也要為財務人員的提升創(chuàng)造條件:一方面，走出去，充分發(fā)揮崗位交流的作用，財務人員盡可能的到其他部門學習一段時間，通過自己親身去別的部門體會，充實自己，使自己在財務預算崗位上更加的得心應手;另一方面，請進來，把其他部門的優(yōu)秀骨干充實到財務隊伍，補充新鮮的血液。企業(yè)也要適當?shù)膶ω攧杖藛T進行培訓和考核，全面提高財務人員的工作素質(zhì)，這樣也會提高財務人員的工作熱情，更好的投入到平時的工作中。