時間：2023-03-27 16:31:26
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇知識管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
與一般的管理過程不同，知識管理過程一般不是一種流程性的過程，而是一種交流式的過程；換句話說，在一般的管理過程（如生產過程、財務過程等）中，信息的交流遵循一個特定的流向，即直線、樹型或星型，因此能夠通過一個或一組制度或規定對其進行規范化，而知識管理則是一個組織內部成員之間信息的互相交流規程，即呈現一種網狀的信息流向，因此很難用制度或規定對成員行為進行規范化。例如在財務系統或OA系統中，某種信息由誰產生、發送給誰基本上是確定的，而在知識管理系統中則無法準確界定那種信息由誰產生，并由誰使用。
更進一步，在知識管理過程中，應當產生哪些信息都是難以確定的。在一般的管理信息系統中（例如ERP系統），每一個管理環節需要產生哪些信息一般都是在事先可以確定并通過管理手冊或使用手冊等文檔加以明確說明，可以根據信息是否產生以及是否準確等進行評價，但在知識管理系統中，要產生哪些信息、這些信息的具體內容是什么以及每一種信息本身的結構等往往要在具體的信息產生過程中才能確定，例如在一個研究機構的知識庫中，對于某個知識專題是要提供文檔還是數據，文檔的內容或數據的結構如何等都只能在運行過程中由知識提供者動態確定，而無法事先規定，這就給日常管理和考核過程帶來了許多困難。
知識管理的績效很大程度上取決于人的主觀能動性
從上面的討論中可以看到，知識管理的績效在很大程度上取決于組織成員的主觀能動性。一般而言，知識管理的績效指標包括知識庫中知識資源的數量和質量、知識資源的更新速度或更新頻率、知識資源使用的方便程度、組織成員在日常工作中使用知識資源的頻率以及知識資源對組織成員工作績效的貢獻程度等，在這些績效指標中，知識資源的質量、更新頻率及其使用的方便程度起著決定性作用，而在這三個起決定性作用的指標中，除了知識資源使用的方便程度與知識資源的管理體系（一般通過知識庫的技術特性和管理特性表現出來）有著很大關系外，知識資源的質量和更新頻率都是依靠組織成員在日常工作過程中對知識資源的更新行為所決定的，而根據上面的分析，知識資源的質量和更新頻率又很難通過硬性的指標或事先的規定進行考核，因此這兩個績效指標的提升主要應當通過對組織成員的激勵機制來實現。
幾種激勵組織成員提供高質量知識資源的方法
我們根據以上分析可以初步得出這樣一個結論：決定知識管理成敗的關鍵是知識資源的有效使用，而知識資源是否能夠得到有效使用的關鍵是能夠高頻率地提供高質量的知識資源，而知識資源的質量和更新頻率的提高依賴于組織成員的主觀努力，因此激勵組織成員提供高質量知識資源是問題的關鍵，在這里我們對幾種激勵方法進行一個簡單的分析。
“多勞多得”法：即定期對一段時間內各組織成員提供的知識資源進行統計，對提供較多資源的成員給予一定的獎勵（例如賦予其更高的使用知識庫的權限或者其它物質或精神上的獎勵），為了保證知識資源的更新頻率，統計必須是時效性的（不能累計，本次統計結束后所有成員的初始績效均為零）。這種方法能夠較好地保證知識資源的更新頻率，但往往難以保證質量，適用于一些質量標準相對有保證的場合。例如原始數據或統計數據等可以采用這種方法，但文檔資料采用這種方法一般就不合適（因為不同的文檔在質量方面可能有較大差異）。
“ 群眾評議”法：即采用全體組織成員集體評議的方法來對組織成員在知識資源提供方面的績效進行評議，并根據評議結果進行獎勵。這種方法的優點是：由于知識資源的質量是由其對使用人而言的價值所決定的，因此那些只追求數量而不顧質量的資源提供者一般“得票”不會很高，甚至那些大量提供“垃圾資料”的人還會引起知識庫其他使用者的反感（因為這在一定程度上降低了知識資源的查詢效率），這樣那些能夠經常提供相對較高質量（大多數使用者均認為其有價值）的成員一般能得到較好的“評議結果”。這種方法的主要缺點是其結果不一定客觀。我們可以設想這樣一種情形：組織中只有少數人在使用知識庫，而這部分人的評議結果相對而言是比較客觀的，但組織中大多數人并沒有使用知識庫，因此其對知識資源提供者是否提供了高質量的知識資源并不了解，在這種情況下，有可能產生憑主觀印象打分等不可靠的行為，而這些行為的產生就為評議結果的不可靠打下了伏筆。
“ 股東大會表決”法：即知識庫的每個使用者對組織成員在知識資源提供方面的績效進行評議，但投票的權重根據使用者對知識庫使用的頻率來確定，也就是說，使用知識庫越頻繁的人其投票的重要程度越高，而不使用知識庫的人就沒有投票權（或者說其投票權重為零），這種方式類似于有限責任公司的表決機制，占股份比例越高的股東其投票權重越大。這種方式的最大優點是充分考慮了知識庫的使用情況，相對一人一票的“群眾評議”法而言其科學性更強；另一個優點是這種方式在某種程度上激勵了組織成員積極使用知識庫。但其缺點在于如何定義“使用”，在知識管理中，所謂對知識資源的“使用”實際上是一個模糊的概念，例如某個成員瀏覽一下某類知識資源是否能夠被認為是使用？或者是必須在其工作過程中運用其獲得的知識―― 這又導致另一個問題：如何衡量在工作過程中運用了某種知識？激勵機制的一個重要前提是其可操作性，這不僅要求其操作方案明確可行，還要求其衡量標準相對簡單，從這方面看，這種方法盡管在理論上比較理想，但實際操作中會遇到很多問題。
毋庸置疑，知識管理對組織是有價值的。但需要明確一點是，組織內存在層級：決策層、管理層、基層/操作層，因此，我們需要進一步明確：組織內正在進行的知識管理工作對各個層級的價值何在？對哪個層級的價值體現最明顯、最大？如果沒有一個良好的價值定位，接下來的知識管理工作勢必“眉毛胡子一把抓”，沒有重點，這樣在短時間不能讓大家感受到其工作的價值，同時，長遠看也不利于知識管理工作循序漸進的推行。所以，在進行了一段時間的知識管理工作后，我們有必要進一步思考下：目前我們進行的知識管理到底為誰服務？給他們的價值是什么？
目標
在確定了價值定位后，有必要針對不同層級的需求界定具體的工作實現目標。從長遠角度設想，在知識管理工作之初，每個人腦子中都有一幅美好的遠景藍圖，但這是假以時日才可能完成的。那么，從現在來看，我們更需要設定什么具體可實現的目標？特別是一定要針對各層級的需求，設定與時間相關聯的不同目標，明確告知大家在單位時間內，哪個層級可以通過知識管理工作實現或者應該實現什么目標。這樣，將可實現的目標與未來可獲得的收益價值相關聯，能夠讓更多的人知道我們該如何一步步從現實出發，直至遠景目標的實現。
成本
一項管理工作肯定存在管理成本，而很多組織在推行知識管理時，對其潛在的成本分析不足，這也反映到對未來的收益期望不夠。知識管理的推行遇到的最大阻力將是個人工作習慣的改變，原來大家已經適應并習慣目前的工作方式，要把知識管理的方法工具融入到實際工作中，自然會讓大家感覺到“別扭”，可能在工作配合方面不夠，從而造成知識管理推行的困難。因此，我們需要在知識管理推行過程中，時刻對可能存在的潛在成本進行分析和關注。比如，要保證知識管理的推行，有必要進行共識的達成，這就需要內部組織多次關于知識管理的培訓和研討活動，其培訓成本需要考慮清楚。同時，還需要考慮因新工具/方法的導入而造成的短時工作效率下降所帶來的成本。
論文摘要：知識管理是知識共享的基礎。當前我國的管理體制和技術、知識的復雜性、知識共享成本收益的不對稱，以及文化氛圍等因素構成了知識共享的障礙。應通過政府、科技管理部門以及科技人員的共同努力，促進知識共享。
1 知識共享的內涵
知識共享是指組織的員工或內外部團隊在組織內部或跨組織之間，彼此通過各種渠道進行知識交換和討論，其目的在于通過知識的交流，擴大知識的利用價值并產生知識的效應。
在知識管理過程中，知識共享是關鍵，它制約著知識的交流和創新，更關系到知識管理的效果，是知識管理成效的一個衡量標準。知識的“雪球效應”表明，知識不會因過多地應用而磨損減少，相反，知識只有在相互交流時才得以 發展 ，從而實現知識的增值。如果新知識不能與現有的知識相聯系、不為人所用，這個知識就沒有價值。也就是說，知識聯系越多越有價值，人與知識關聯過程中的分享深度、廣度和速度越大，則知識管理所成就的價值也就越大，知識創新才有可能。
2 當前科技人員知識共享的障礙
盡管知識共享是實現知識價值最大化的有效途徑，但共享知識并不是輕而易舉地發生的，知識共享存在著諸多障礙。
2．1 條塊分割的管理體制和落后的技術限制了知識共享
知識作為一種資產，對它的有效管理和共享，需要跨越時間、空間進行有效的信息合作技術和交流技術平臺。然而由于我國目前信息技術基礎薄弱，缺乏統一的協調和管理，跨區域、跨專業的科技交流渠道不暢，加之受傳統的金字塔式的組織結構局限，在這種組織結構下，社會內部的溝通很難跨越層級鴻溝，各科研機構等級森嚴、層級過多，各部門各司其職、各自為政，信息系統互不兼容，缺少有效的 網絡 和通信系統，從而造成開發研制的技術信息得不到有效交流和共享，低水平的重復研究普遍存在，造成人力和物力的極大浪費，影響了我國的技術創新。
2．2 知識本身的復雜性影響了知識共享
知識管理理論將知識分為顯性知識和隱性知識兩大類。顯性知識是可以通過語言、書籍、文字、數據庫等編碼方式傳播和學習的，隱性知識通常是人們在長期的實踐中積累獲得的知識，與個體的體驗和經驗緊密相關，往往不易于用語言來表達，也不易于通過語言和文字等形式來傳承，具有文化、情感和認識因素，需要實踐與體驗才可獲得。對社會來講可通過隱性傳播方式來學習。隱性知識包含人的價值觀、信仰、預見性、經驗、技能、能力等，因其數量和重要性遠遠大于顯性知識，是“知識資產的冰山下部”。知識管理理論特別強調通過隱性知識顯性化與編碼化使每一個社會成員的隱性知識匯集為組織的知識資本，以轉化為組織的生產力。但由于隱性知識具有“只可意會，不可言傳”的天生隱含性，使它無法像顯性知識那樣作為一種實體進行管理和共享。因此，它無法獲得社會公共機構及公共權力的重視和支持，它更多地與個體的思想和行為過程相聯系。所以，與顯性知識相比，隱性知識的共享程度要低得多。
2．3 利己主義的知識壟斷觀拒絕知識共享
在知識 經濟 條件下，知識已取代資本、勞動和土地這些傳統資源成為 企業 的關鍵資源。
與一般的經濟資源相比，知識有其特殊性。知識是有價值的，可以視作資產，知識作為特殊的資源，知識創新需要高投入、知識的獲得是要付出代價的，特別是那些長期積累下來的經驗更是如此。一般情況下，知識被看作是私有物品被某些組織或組織的某些成員所擁有。一方面由于科技人員之間存在一定的競爭關系，出于對自身利益的考慮，經過艱苦積累才獲得知識的擁有者不愿意輕易與他人共享知識，他們擔心將自己掌握而他人缺乏的知識共享以后會失去競爭優勢，會導致自身地位的降低，在利益沖突與缺乏互信的情況下，科技人員出于保護自己“存在價值”的動機，往往會選擇知識壟斷。另一方面知識共享會受到知識接受者的自我封閉心理和偏見的影響，一般不愿意積極主動地學習別人的知識。
2．4 知識共享成本收益不對稱
知識創新與研究是要付出代價(成本)的，尤其是在一些知識密集型組織內部，知識的創新與研究要耗費有關人員的大量精力，而復制和利用這些知識的人往往無需付出相應的代價，因此知識所有者的成本往往得不到應有的補償和回報。這樣成本與收益的不對稱性 自然 會影響知識創新人員持續進行知識共享活動的積極性。同時，在知識共享過程中存在著風險，容易出現核心技術泄露，常常導致一系列的嚴重后果，例如，競爭優勢的下降、知識產權的被侵犯等，從而使自已的利益受到嚴重損害。出于對這種風險的畏懼，知識捐j有者一般不會輕易地參與到知識共享活動中來。
2．5 缺乏知識共享的文化氛圍
在知識共享的過程中，文化是一個重要因素。這是因為，知識共享需要一個和諧、信任的環境。而當今社會存在的知識霸權、知識壟斷以及各種不必要的規章、保密制度等卻為知識的共享制造了種種障礙。傳統的對機密性呈懷疑態度以及信用的缺失，更營造了一種互不信任的環境，這種環境嚴重阻礙著知識的共享。
3 促進科技人員知識共享的途徑與策略
研究知識共享策略，其目的就是要創造一種環境，形成一種氛圍，推進一種機制，構建一種平臺，形成人的知識釋放、分享，最終達到創新之目的。由于知識類型、知識載體等的不同，知識共享的途徑和方式也就不盡相同，但有一個基本前提，那就是不同思想的邊界要能夠彼此相連，組織成員之間要有足夠的共同語言，使其能夠相互理解、交流、共享彼此的知識。
3．1 加強基礎設施建設構建知識共享平臺
有效的知識管理必須依靠信息技術的支持，需要通過互聯網和區域科技網的建設，搭建知識管理平臺。需要社會、政府、科技管理部門通力合作，建立跨區域、跨專業、跨學科的知識交流與分享的技術平臺。需要建立人工智能系統和專家數據庫系統，提供相應的制度保障和軟硬件條件，把先進的信息技術手段與人的學習創新能力充分結合起來，從個人、群體和組織層面，促進科技人員知識的創造、獲取、傳遞、共享和使用，以發揮知識的價值，提升個人、組織的社會績效。具體說來可從以下幾個方面著手：(1)提供完善的 網絡 設施。包括科技人員外聯網、內部網，使科技人員可利用 電子 郵件、電子公告欄、電子 論壇 和技術圖書館等工具，以獲取對業務活動有價值的信息，為知識共享捉供良好的工作環境。(2)建立知識地圖。知識地圖是從知識網絡出發，說明知識單元的 發展 變化過程，它是幫助人們知道在哪里可以找到知識管理工具，是一個組織知識資源的導航系統。它顯示知識的所在位置和來源。它能讓知識獲取者更方便、更充分地利用組織內部的知識資源，獲得知識線索。知識地圖能智能化地引導檢索者迅速找到目標信息，從而提高工作績效。(3)建設知識庫。知識庫是知識資源的集散中心，是專門存儲、管理知識的機構，它對知識進行系統化地組織、管理和控制，并能存儲、查詢和檢索知識，是實施知識管理的基本工具。為了完善知識庫，提高知識庫的易用性，可建立知識分類制度、知識顯性化制度和知識更新制度。
3．2 建立專門的知識管理部門
為了應對迅速膨脹的知識和信息，應建立專門的知識管理部門。知識管理部門要從社會發展、技術創新的全局考慮，全面設計、統籌協調，引導知識的流通與碰撞，以實現知識共享。
知識管理部門不僅要了解哪些技術有助于知識的獲取、儲存、利用和共享，而且還應把集體知識開發、共享和創新視為我國技術競爭優勢的支柱，促使不同知識主體之問的快速度、多方向地輸入輸出，對所有知識資源進行綜合決策，實施全面管理。
3．3 采取措施促使隱性知識共享
隱性知識顯性化是知識共享的核心，它是指將科技人員的經驗、創意等隱性知識盡量轉化為易于交流的形式并提供給尋求知識者。為了避免由于知識共享不夠所造成的對某項技術的重復開發、某種技術訣竅的重復摸索，知識管理人員可將科技人員的成功經驗、技術訣竅以及優秀的方法整理成資料，以供社會共享。
3．4 尊重知識產權保護知識提供者的利益
知識創新的高風險、高成本，要求在知識共享時，知識獲取者要充分尊重知識提供者的知識產權。科技管理部門可根據具體情況，既要保護知識提供者的 經濟 利益，又要采取措施激勵和促進知識共享。知識產權是一種用市場化的生產方式生產的知識，其明確的產權邊界和知識生產與消費之間的交換是以市場為中介的。而知識共享則是用非市場化的生產方式生產知識，因而突破了主客體的產權邊界，實現了生產與消費的直接合一，它不一定以市場為中介進行交換。這樣利用知識產權就可以保障知識產權人的利益，而利用知識共享則可以充分發揮知識的外部性，以支持知識創新。在這種情況下，科技管理部門應注意在知識共享者和知識權利人的經濟利益之問保持均衡，建立激勵知識共享的良性循環和長效機制。
知識管理的過程就是對組織內與個人的知識進行獲取、學習、應用、創新、沉淀和共享的周而復始的循環過程。知識管理的意義或價值可以從組織和個人這兩個維度來看。
首先，個人價值。知識管理的價值最先肯定是體現在個人這個維度上的。知識管理的過程是一個完全人為的過程，不管是知識的獲取、學習、應用、創新、沉淀和共享。在這個過程中，個人可以實現以下價值：支持并提升員工個人在工作、決策、問題定義和解決等方面的能力。提升員工個人的工作效率、拓寬完成工作的方式和途徑；提升員工個人的知識資本和智力資本。
其次，組織價值。知識管理的價值最終是體現在組織層面的，員工個人價值是實現組織價值的載體和推動力。在這個過程中，組織可以實現以下價值：組織內的知識得到有效的存儲、利用、沉淀、創新和共享，形成良好的組織氛圍，逐步轉變成知識型組織；提升組織的智力資本和無形資產；提升組織對市場的反應速度和適應力，提升組織的競爭力。
個人價值是實現組織價值的基礎，組織價值是個人價值的集中體現和價值源泉，以此來促進個人價值和組織價值的不斷轉化和深入，形成一個知識管理良性循環，實現個人價值與組織價值的統一，最終達到組織與個人的“雙贏”局面。如何實現知識管理的“雙贏”
假定在完全信息的條件下，組織和個人都是理性的。組織可以選擇是否開展知識管理，開展知識管理則意味著組織必須投入一定的人力、物力和財力，但收益的大小不僅取決于組織的投入和重視，更取決于員工個人的參與性。我們一般認為，在組織條件不變的情況下，員工的參與性越高，則組織的收益越大，反之則越小。同樣，對于員工個人來說，也可以選擇是否參與到組織的知識管理中，如果參與則意味著員工個人必須共享、沉淀和創新知識。在個人條件不變的情況下，組織對知識管理的投入和重視程度越高，則個人的收益越大，反之則越小。
當組織開展知識管理，個人選擇參與，則組織的收益為(V1-C1)，個人的收益為(V2-C2)。其中C1表示組織開展知識管理所需的投入和管理成本，V1表示組織開展知識管理的期望創造出的價值；C2表示個人因共享自己的知識而引起的機會成本和優勢損失，V2表示個人由于共享別人的知識而獲得的價值。
當組織開展知識管理，個人選擇不參與，則組織的收益為(V1－C1-P1)，個人的收益為(V2-P2)。其中P1表示由于個人的不參與而引起的收益減少量，P2表示由于個人不參與而受到組織的懲罰量或失去晉升和加薪的機會損失等。
當組織不開展知識管理，個人選擇參與(這里的參與表示個人自發的共享自己的經驗知識)，則組織的收益為V3，個人的收益為-C2。其中V3表示組織由于個人自發的共享知識而獲得的收益。
當組織不開展知識管理，個人選擇不參與，則組織和個人獲得的收益都為0。
對于這個博弈，一般存在以下潛在原則：第一，如果個人一直都是樂于分享自己的經驗知識的話，則組織開展知識管理比不開展好，即：V1-C1>V3。第二，如果個人不喜歡與他人分享自己的經驗知識的話，則組織不開展知識管理比開展好，即：V1-C1-P1
首先，從組織角度分析，如果維織選擇不開展知識管理，那么對于個人來說，參與與不參與的收益分別是C2和0，顯然-C2
其次，從個人角度分析，如果個人選擇參與(我們可以理解為員工個人一直都是樂于分享自己的經驗知識)，根據前面提到的原則，則組織選擇開展，如果個人選擇不參與，則組織選擇不開展。
我們可以看到，當C2(P2時，這個博弈的納什均衡為(開展，參與)和(不開展，不參與)。當C2>P2時，博弈的納什均衡為(開展，不參與)和(不開展，不參與)。顯然，納什均衡(開展，不參與)和(不開展，不參與)不是我們所要的結果，知識管理的理想納什均衡是(開展，參與)，只有這樣才能實現組織和個人價值的“雙贏”。
如何實現“雙贏”的納什均衡
“知識管理”博弈要想達到“雙贏”的納什均衡(開展，參與)。有兩種途徑：第一種，令C2
1、制定嚴格、詳細的《知識管理績效考核指標》，例如規定個人每個月應共享多少知識文檔、瀏覽KM平臺多少次等，保障組織的知識管理得到有效的參與和運轉；
2、制定《知識管理獎懲制度》，根據考核情況進行相應的獎懲；將知識管理績效考核情況與個人的晉升、加薪等相掛鉤；
3、在組織內營造良好的知識共享氛圍，消除個人對知識的自我保護心理。
第二種，提高V2的值，即努力增加個人通過組織的知識管理所獲得的價值，以減少C2、P2對個人收益的影響。組織可采取的措施：
這兩個設計滿足了企業員工及信息的交流、內外部文檔的積淀與分享、組織協同等功能。不同于明道有單獨的“任務協同”模塊，在海知的設計里，任務協同被散落于社會化溝通等層面，強大的檢索及通知、私信等工具輔助這一功能得以實現。
在謝殿俠的理解中，企業的交流主要有兩個層面，一是信息流，二是任務流。傳統OA等辦公軟件基于泰勒式的管理理念，滿足了任務流需求，但現在的生產及管理方式開始發生變化，原有模式不利于發揮員工的創造力。所以微部落定位于信息流，希望通過員工間的信息創造、交流、共享，發揮員工的才智。他深信《第五項修煉》所傳達的“學習型組織”理念，相信企業的競爭力最終取決于員工個人的學習能力。而微部落的設計也是為企業內部的學習、創造及知識管理提供一個平臺。在微部落的設計里，海知筆記已有的相關功能被融入其中。
海知的名稱源于“海內存知己，天涯若比鄰”這一名句。謝殿俠希望通過現代IT技術更好地實現知識的收藏、分享功能，。一個人所擁有的知識可能恰是另一個人所尋求的，微部落正是這一理念在企業內部的運用。比如在微部落上，老員工離職時，他的經驗及過往記錄可以留在這個平臺上，方便企業新員工的學習與積累，從而形成機構記憶。此外，一個更加扁平化的溝通渠道，也便于企業內部員工貢獻智慧，而企業的發展并不局限于管理層個人的智慧。
海知的主要用戶在于一些創新性行業，即人力資源密集型行業。謝殿俠還沒有做過市場推廣，目前的客戶來自于自然累積。
創始人與團隊
21世紀是知識經濟時代，在知識經濟環境下，人們日益認識到知識管理的重要性。“知識資本”將成為創造財富的實際推動力。誰能創新知識和善用知識，誰就能制勝，就能獲得較大的利益。因此，知識管理將成為企業和個人競爭的關鍵。
一、知識管理的概念
知識管理是建立在信息管理基礎上的更高級的管理，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。它強調如何設計一種有效的制度安排，使得信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，通過改變員工的思維模式為方式，建立起知識共享與創新的企業思維模式和行為方式，建立起知識共享與創新的企業內部環境，從而實現運用集體智慧提高應變和創新能力，最終達提高企業業績的目的。
二、知識管理的分類
知識管理分為組織知識管理和個人知識管理。組織知識管理是把知識（信息）作為最重要的資源，把知識和知識活動作為企業的財富和核心，對信息的獲取和傳播、知識的學習和運用、知識的創新、知識交換，以及企業內部知識的共享和共享的結構、知識水平的提高進行管理，發揮員工和集體的智慧，在知識創新中謀求生存和發展。
個人知識管理是用計算機技術、通訊技術和網絡技術幫助個人有效地管理飛速增長的信息，是把個人認為最重要的且將成為個人知識庫的信息進行整合的框架，它為那些零散的、隨機的信息轉換成可系統利用的和可擴展的個人知識提供了一種策略。
三、組織知識管理與個人知識管理的關系
組織知識管理和個人知識管理是相輔相成的。組織知識管理可以對個人知識管理提供幫助，而個人知識管理也可以對組織知識管理有所裨益。
組織知識管理有如下特點及要求:(1)成本高。進行知識管理的企業其內部必須要有先進完善的計算機和通信系統用于知識的收集、傳輸和處理，而且還要有各類專業技術人才充分發揮其才能去開發和利用知識。因此，知識管理必須要以大量的資金和人才投入為前提。(2)高度市場化。知識管理強調應用性和實用化，針對市場所需而構建知識管理內容。知識的所有者希望有效利用知識，使知識的使用者了解其應用價值，并將知識運用于價值創造中，從而使其市場價值最大化。(3)企業員工間的需要相互信任。進行知識管理的企業要求在企業內實現知識共享與創新，需要企業員工必須積極協作、充分信任，營造良好的環境，在保守企業秘密的前提下促進企業內部知識互動。(4)需要人員和技術的高度藕合。知識管理在擁有先進技術設備的基礎上，需要充分發揮人的主觀能動性，使人和技術有機地結合起來，進行有效的開發、創新，才能產出最大效益。因為企業員工的靈感隨時隨地產生，要給他們提供相應的硬件和軟件設備，使他們隨時隨地與他人交流而不局限于辦公室，因而企業的系統知識平臺應全天候地開放。企業必須滿足這些要求才能實施組織知識管理。
目前，國內只有少數大型企業具備以上要求，而大部分中小型企業則不能完全達到這些要求。所以根據國內企業的形勢，可以將個人知識管理作為企業實施組織知識管理的一個突破口。因為個人知識管理靠的是個人發展的需要產生的強烈推動力，涉及的東西比較少，實施起來比較簡單和容易操作。如果大部分人了解、理解、實施了個人知識管理，那么組織知識管理的實施就可以擺上日程。
本文就企業如何制定正確的知識管理戰略進行了探討，提出了兩種不同的戰略模式，即編碼戰略和個人化戰略。其中涉及到企業的總體競爭策略、企業的知識特性以及相應的信息技術。相信本文的探討為正在尋求知識管理解決方案的經理人提供了深刻的啟示。
知識管理絕非新生事物。數百年來，家族企業的商業智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀90年代，企業領導們才開始談論知識管理。經濟的基礎已從資源轉為知識資產，這種變化迫使經理人返身審視企業的知識基礎及其利用情況。與此同時，電腦的日益普及，也使人們能更加便捷和經濟地進行知識的編碼、存儲和共享。
兩種戰略模式
對一些企業而言，知識管理戰略的核心是電腦。經過精心編碼的知識儲存在數據庫中，企業員工都可方便地調用。我們稱此為知識管理的編碼戰略。而在另一些企業，知識跟開發知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現共享。在這類企業中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰略。選擇企業的知識管理戰略并不能隨心所欲，而必須考慮企業服務客戶的方式、企業的經濟狀況以及員工的具體情況。
一些咨詢公司發現，如果企業在知識管理戰略方面重點不當，或試圖同時推行兩種戰略，則企業實力很快就會受到削弱。
安達信咨詢公司（AndersenConsulting）和峨揚公司（Ernst&Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰略。在過去五年中，它們開發了多種精妙的來進行知識的編碼、存儲和調用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現的，即知識首先從開發者那里提取出來，使之與開發者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚公司商務知識中心主任RalphPoole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準數據、細分市場等關鍵知識，把它們存儲在數據庫中以供調用，由此建立知識‘對象’。”這種做法讓許多人能搜尋并調用經編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現規模效應，并由此使企業得以。
與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup）、麥肯錫（McKinsey）等戰略咨詢公司則強調知識管理的個人化戰略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數據庫里的知識對象。未經編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的一起反復探討，共塑洞見。
為使個人化戰略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構建人員網絡。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網絡，如相互調動異地分部職員、倡導立即回復同事電話的企業文化、建立專家目錄，以及利用公司內部的“咨詢督導”來幫助咨詢項目小組。
這些企業同時也建立了電子文檔系統。但其目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關文檔，迅速掌握特定領域的相關知識，并由此了解公司內部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯系。
如何選擇知識管理戰略
企業的知識管理戰略應該反映其總體競爭戰略。比如，企業如何為顧客創造價值，如何把該價值放入一種經濟模式，企業員工如何實現這種價值和經濟模式。
作為企業經理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業而非其競爭對手的產品和服務。顧客期望從企業獲取什么價值？企業中內含的知識如何為顧客增加價值？如果企業對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰略，否則容易誤入歧途。
如果對企業的競爭戰略已經了然于胸，經理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰略與利用知識支持這一競爭戰略之間的關聯。
你提供標準化產品還是定制產品?提供標準化產品的企業，銷售的產品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產品差異要大，但戴爾公司的產品仍可視為標準產品。對于生產標準產品的企業而言，采用基于知識再用的知識管理戰略較為合適
提供定制產品或服務的企業，其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產品策略的企業，應該考慮個人化的知識管理戰略模式。
你的產品是成熟產品還是創新產品？基于成熟產品的商業戰略，通常從再用模式中受益良多。成熟產品的開發和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產品創新基礎上的戰略，最好配以個人化的知識管理戰略。在尋求創新的企業中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。
員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數據。如果企業員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經歷來獲取。它包括專長、操作訣竅、對行業的洞察力、商業判斷力以及技術專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。
有時侯，經理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務和維修技師的相關技能植入專家系統，安裝在復印機上。他們希望，接到維修服務電話的技師可以在該專家系統的指導下遠距離完成維修任務。但最終結果是，技師們光靠該系統無法解決問題。復印機設計人員進一步研究后發現，技師們是通過分享自己維修機器的實例互相。專家系統并不能再現面對面交談過程中的微末細節。
對上述三個問題的回答，往往可以預示應該采用哪種知識管理戰略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復雜化：即公司內部多個事業部的并存和知識的商品化。
讓兩種知識管理模式共存于同一的不同事業部中，是一種誘人的設想。它們的確能共存，但只限于各事業部象獨立公司一樣營運的企業中。比如通用汽車（GeneralMotors），它的汽車事業部與信貸事業部幾乎沒有什么關系。在這種企業里，各事業部實際上可以施行不同的知識管理戰略。但是，在各事業部密切整合的企業中，應該只采用一種知識管理戰略，或者將不適合既定知識管理戰略模式的事業部分離出去。
一些知識密集型的產品和服務，比如業務流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變為大眾化產品。在一開始，業務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決。CSCIndex（編者譯：CSC指數咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定制產品策略，這種組合是正確的。但隨著業務流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要么改變知識管理戰略，要么退出業務流程重組咨詢業務。該公司在兩個方面都無所作為，最后面臨時日困難只能以破產告終。
在高效企業中，盡管新的產品和服務日漸成熟，知識管理戰略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產品之前，退出業務流程重組咨詢這樣的領域。重復利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業可趁方法成熟之機大加利用。峨揚公司的合伙人PeterNovins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個領域的技術專長變成大眾化產品，使其達到一定規模并重復利用，客戶和我們都能從中得益。”
不要孤立看知識管理
一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業則不象對待成本削減、結構重組或全球化擴張那樣予以重視。在后一種企業中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、信息技術和競爭戰略相協調時，企業才能受到最大效益。
要實現這種協調，需要有總經理的領導。如果行政總裁和總經理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰略，企業和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇，則企業和顧客雙方都受損。結果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標準化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業組織內部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權力斗爭，人們為爭奪資源而不顧大局。這時，只有強有力的領導方能指明企業的前進方向，帶領企業克服阻力、選定和實施新的知識管理戰略。
有效的激勵
人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰略中，經理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入數據庫。要促使人們采取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向文件數據庫所供的水準和質量，應該成為他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚公司就是這么做的。在它們的績效評估中，咨詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們“對公司知識資產的貢獻和利用。”
在采用個人化知識管理戰略的企業中，鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合伙人進行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進行了多高質量的人際對話。
知識管理的重要意義已經被越來越多的人所認識，它已經成為企業競爭力的核心要素之一。長時期忽視知識管理，產生了三方面不良后果：大量無形知識資產白白流失。尤其是國有企業的知識產權，通過人員流動跳槽而白白流失；大量資源投人到互不聯系的知識研究領域，這也是大量“科技成果”不能轉化為現實生產力的重要原因之一，因為許多知識研究沒有系統性，沒有與生產實踐相結合，本身沒有可應用性，根本無法轉化。這是我國知識資源浪費的重要原因之一；知識管理與人才管理脫節，忽視人才與知識的關系。具體表現為經濟運行機制和利益分配機制不能充分激發科技人員的積極性，在宏觀上人才短缺的情況下又存在大量人才積壓，沒有很好發揮作用。上述三方面問題在國有企業尤其嚴重。因此，加強知識管理對于國有企業來說尤其重要。我們必須借鑒國外經驗，切實重視知識管理。
確立知識資產價值觀
國有企業，甚至包括一些非國有企業在內，對知識資產的認識程度非常低，過度重視“硬件”資產，嚴重忽視知識資產。這一點無論從企業投入結構來看，還是從企業利益分配結構來看，都是十分明顯的。在經濟全球化的大背景下，不樹立知識資產的觀念，就無法在國際競爭中獲得任何優勢，只能出賣勞動力，獲取一些就業和工資收入而已。因此，在我國普及知識管理的知識，樹立知識資產的價值觀，是加速創新的基礎。增強創新能力是知識資產的歸屬，認識無形資產的價值還不夠，還要增強知識資產轉化的能力。這也是知識管理的重要任務之一。
構建知識傳播與共享的環境
知識的載體包括兩種，各種軟硬設備和信息知識資料和掌握了知識的人才。前者是顯性化或可編碼知識的載體，后者是顯性化和隱性知識的雙重動態載體。人才個體作為隱性知識的載體是創新的最活躍的要素，是知識創造的巨大源泉。因此，培養、引入和留住人才，并創造有效的激勵機制，充分發揮人才的積極性和創造性，是知識管理戰略的重要一環。但是，一個組織的知識資源并不是個體知識資源的簡單集合。一個靈活機動的創新組織必須具備在組織內部傳播知識的能力，使個體知識能夠為整個組織所共享，才能形成組織的整體優勢，保持整個組織的競爭優勢。這就要求組織應該促使知識在內部擴散。
個體知識的隱性特征和私有性阻礙著知識的轉化和傳播。隱性知識是一系列關于個人信仰和個人價值方面的東西，具有思想繼承性和知識從淺到深的縱向聯系，即使具有隱性知識的人員愿意將其知識傳授給他人，由于每個人的價值觀存在著差別，隱性知識也遠不如顯性知識那樣容易被第三者獲取。作為組織，必須有目的地對組織內部的隱性知識進行顯性化處理，使更多人掌握少數人具備的隱性知識。個體隱性知識擴散必須克服三個障礙：信息和隱性知識的擁有是某種特權和優勢的象征，而與其他人共享會使隱性知識擁有者喪失在組織內部的競爭優勢，因此，具有隱性知識的個體可能不愿意擴散他的知識；與第一相反，其他人可能因缺乏信息，認識不到作為無形資產的隱性知識的真正價值，從而不愿意投入精力或資本去爭取那些雖然十分重要，但自己沒有認識到其價值的知識；作為知識的接受方可能會在沒有給付的情況下獲得相關知識信息，這將進一步促使具有隱性知識積累的個體保護自己的知識產權。可見，作為一個組織，為了促使組織內部個體隱性知識在內部的傳播，應該采取一系列長期戰略，克服將隱性資產有形化存在的困難。方法之一是建立一個大家對內部知識共享共有的環境。例如，讓各個部門共同參與組織的任務設計；工作人員在不同部門輪流工作，執行不同的任務，這將有利于一個部門人員的經驗與知識傳播到其他部門，提高組織內部知識傳播的效果；其次是對擁有核心隱性知識的人給予最高的承認，這種承認既有物質方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隱性知識的人感覺到，將自己的知識傳播給適當的人，是自己的責任。
營造知識創新的文化氛圍
創新文化是企業文化的重要組成部分。從社會環境來講，政府應該創造全社會崇尚創新的氛圍。在價值認同上，在分配機制上，在資源分配和制度安排上，都要向創新傾斜。作為一個組織，應特別注意營造一種具有下列特點的內部環境：在組織的所有層面上建立獲取、創造、積累、保護、探索知識的機制。 在這方面，建立一種組織知識評估機制，對知識對組織業績的貢獻進行科學評估，在此基礎上對知識人才的貢獻給予合理的回報。這是最重要的創新環境，表明一個組織對知識的認知水平。鼓勵工作人員的能動性，使每個員工都能充分發表自己的看法，與他人分享他們所擁有的知識。 這個問題說起來容易做起來難。但這對充分發揮每個組織成員的積極性確實很重要。任何一個組織，只有得到成員的充分認可，組織成員才會有歸屬感，主人感，才能為組織的發展毫無保留地奉獻聰明才智。建立良好的交流條件，使員工之間能夠具有充分交流的機會，加深相互理解的程度。 這方面我國與國外存在著相當大的差距，員工在組織內的交流機會很少。缺乏交流場所和交流氣氛，是國內各種組織的弊病。我們更加重視政治學習，輕視員工對組織內部事務的討論。在一個非民主的氛圍下，決策的完全不透明性使得成員難以對組織表現出忠誠，知識和信息擴散必然缺乏基礎。
經常讓員工分析組織內部的多樣性與復雜性，特別要使員工理解本組織與其他組織之間的差別，認同組織的管理。這是建立組織隱性知識體系的有效途徑。 培育和產生知識專門人才的組織應是充滿關愛的組織，它應能激發員工對知識的渴望，具有獲取知識的途徑，能夠允許在創新過程中發生錯誤與失敗。這是營造一種值得信任、有同情心熱心幫助的組織文化所必須的。過去企業管理強調科學管理，將對人的管理，看成是生產過程中的一種特殊機器部件。這種管理在一定時期內起到過很好的作用，但它抹煞了人的主動創造性和能動性。后來的行為科學注意到人的需要與行為的層次性，并據此開發了管理的新理論，改變了科學管理的死板性。但是到了知識經濟階段，人們的情感需要日益上升，知識創新具有相當的情感成分，因此，知識管理需要更多的情感管理和交流，情商已經成為一種時髦的詞匯，得到越來越多的注意。
建立高素質知識管理專家隊伍
培養知識管理的專家隊伍，盡快研究知識管理的系統理論與方法，是我國的當務之急。應該像對待傳統產業中的技術管理一樣，高度重視知識管理。創新型組織應該建立知識管理機構，至少是擴大技術管理機構，設立知識主管職位，負責知識資產的管理。知識管理人員的職責將包括如下幾個方面：考察和研究組織發展所需要的知識，分析哪些知識已經存在于組織內部，哪些知識組織內沒有但可以從組織外獲得，哪些知識需要進行新的研究才能獲得；對已經有的知識，應該分類理清是誰、在哪里、什么時間發明的，它是如何保持下來和進一步創新的。這是尋求知識發展規律的基礎，是加快知識發展必經途徑；嚴格控制信息和知識外流，并對形成組織競爭優勢的知識通過專利或內部嚴格的保密措施等加以保護。尤其要采取切實的措施防止核心人才外流，因為人才外流是組織隱性知識外流最主要的渠道；制定人力資源開發政策，對知識創新人員，尤其是關系到組織核心隱性技術的人員的招聘、選擇、培訓、工作評價和制定分配政策等工作時，要有知識管理人員參與評估和考察；為組織各部門之間建立知識溝通與傳播渠道，負責內部通訊設施和信息網絡的建設和使用。在這方面，組織的知識管理人員需要付出艱苦的努力，他們自身也要提高知識素質，拓寬知識領域。也許他們并不需要在各領域內都具有研究與創新能力，但需要知道每個領域的核心知識是什么；規劃和實施組織知識庫，決定組織內部知識的輸入與輸出。
知識管理對于國人來說還是一個嶄新的領域，國外也只有少數大型知識密集型企業設立了知識主管機構或知識主管人員。因此，加快對知識管理的研究與實踐，是我國加快縮小與發達國家的差距的一條途徑。
知識的創造與傳播在知識管理中處于關鍵地位。知識的內涵不光包括傳統意義上的知識，也可以包括感覺、經驗、思想、智慧甚至心理活動、思維模式等，只要它們相對于受用主體是有用的信息并且是能受控的即能為主體操作利用的信息。組織中的知識主要分為顯性知識與隱性知識兩種。知識傳播過程劃分為四個階段：即社會化、外化、組合和內化。
社會化是從隱性知識到隱性知識的轉化過程。即知識共享主體通過知識共享手段共同分享其他主體擁有的隱性知識，而這類知識轉化過程一般是在社會行為中各主體之間主動形成的，因此，稱為社會化。
外化是指由隱性知識到顯性知識的轉化過程，即把隱性知識表達成顯性概念的過程。由于外化是把抽象的隱性知識轉化為便于交流和理解的顯性知識，而顯性知識可以借助通訊、網絡、出版物等先進技術和媒體進行傳播，因此外化是促進隱性知識大量傳播的關鍵性步驟。隱性知識的巨大能力只有在顯性化后，才能為更多人所共享共用。
組合是從顯性知識到顯性知識，即將零碎的顯性知識進一步系統化和復雜化的過程。經過社會化和外化過程，員工頭腦中的顯性知識還是一些零碎的知識，將這些零碎的知識組合起來，并用專業語言表述出來，這就完成了組合的過程。在組合的過程中，個人知識轉化為組織知識。
內化是指從顯性知識到隱性知識的過程。內化意味著新創造的顯性知識（組織知識）又轉化為組織中其他成員的隱性知識。經過組合過程，新知識得以在組織成員間傳播。組織中的成員接收了這些新知識后，可以將其用到工作中去，并創造出新的隱性知識。
個人的隱性知識經過社會化、外在化、組合和內化四個階段，實現了個人之間、個人與組織之間知識的傳遞，并最終又產生了新的隱性知識。這個過程中，知識的轉化、傳遞和創造是一個動態的、遞進的過程，稱做知識螺旋。當個人的隱性知識完成一次知識螺旋運動、轉化為新的隱性知識后，新的知識螺旋運動又開始了。
二、開發知識管理技術
科研機構知識管理的中心任務就是要提供必要的技術條件，鼓勵員工自己將其所擁有的隱性知識顯性化，或者經社會化后進一步顯性化，然后經過組合轉化為系統化的顯性知識，通過某種技術平臺實現顯性知識共享；同時要創造必要的組織環境，促進面對面的隱性知識共享。
知識管理技術是在數據管理技術和信息管理技術的基礎上，針對知識的特性而開發的一些具有特殊功能的、能夠協助知識管理人員和知識工作者進行知識活動的技術，具體包括建立內部信息網以便于員工進行知識交流，利用各種知識數據庫、專利數據庫存放和積累信息，利用網絡和群件技術，將企業運作的所有環節連在一起，打破原有的上下級之間、部門之間的交流壁壘，使整個企業實現快速的實時通信和溝通，從而在企業內部營造有利于員工生成、交流和驗證知識的寬松環境。
三、建立知識共享機制
知識只有交流才能發展，只有實現知識的共享，激發科研人員把分散在頭腦中的知識資源整合成強有力的知識力量，才能不斷提高知識創新能力。科研機構知識管理的中心內容在于建立激勵知識共享的機制，培養組織創新和集體創造力。建立知識共享機制的辦法中最有效的是團隊建設
首先，建立以興趣為核心的團體。人們通常也愿意與擁有共同興趣的人共享知識，在這些團體中，知識共享都是不自覺情況下發生。據有關調查，科研人員在工作場所獲取的知識中，有70％來自與非正式團體成員的交流和溝通。因此，創建正式的工作團體，培育非正式的學習團體，使二者互為補充，是科研機構知識管理過程中發揮“人”的因素的組織基礎。
一、國內外知識管理理論的演進
1.國外知識管理的發展狀況。知識管理作為人類的一個活動，早已存在，但是正式用“知識管理”這個詞來形容企業的知識活動過程，還得始于美國的管理大師彼得·F·德魯克。1959年，彼得·F·德魯克在其《明日的里程碑》（LandmarksofTomorrow）一書中創造了“知識工人”（knowledgeworker）這個新詞匯，他認為產業工人中出現了一種新型的勞動力階層，這些工人接受了大量的正規教育，具備獲得與應用理論和分析知識的能力。同時，德魯克在上世紀60年代還提出了知識經濟的萌芽階段。彼得·F·德魯克是公認的當代最偉大的管理宗師，也是最早提出知識社會和知識管理的人。
盡管上世紀50～60年代國外學者就已經提出“知識經濟”、“知識工人”等概念。但是國外對知識管理的深入研究和實踐，始于20世紀80年代后期。1989年美國成立了知識資產管理研究會，對知識管理專項進行深入研究；20世紀90年代初期，美國的一些咨詢公司知識非常密集，開展了卓有成效的內部知識管理活動。這一時期，國外學者寫了許多關于知識管理的論著。比如：日本的野中郁次郎（Nonaki，Ikujiro）發表了《知識創新型企業》。在該著作中，他指出：在一個“不確定”是唯一可確定之因素的經濟環境中，知識無疑是企業獲得持續競爭優勢的源泉。那個時期出現了世界上第一位知識主管（CKO），他就是雷夫·埃德文森（LeifEdvinsson），成為了總部在瑞典的Skandia公司的知識主管。雷夫·埃德文森成立了知識資本研究課題的權威領導，代表作有《發掘隱藏的智力，實現公司的真實價值》。
20世紀90年代中后期，管理界的精英們開始認識到知識是一個企業生存和發展的關鍵因素。創新很快被當作企業的一種核心競爭力。
2.國內知識管理的發展狀況。20世紀90年代末期，知識管理理念開始在中國傳播。從那時起國內對知識管理的研究和實踐發展迅速，知識管理成為國內企業家和學者關注的焦點。
樸素的知識管理階段：1997年兩會召開之前，兩會代表的桌前都收到了科技部的一個報告《知識經濟與中關村》。這份報告在當時引起了很大反響。從1995年開始，經過兩年的關于知識經濟的討論，在1997年的兩會上，關于知識經濟的探討直接引申到中關村關于風險投資、知識型企業、知識資產等中國實際問題的探討。在這些探討中，知識管理是其中的一個重要的內容，當時還是一種非常樸素的思想。
進入1999年，關于知識經濟的研究和實踐逐漸從宏觀層次轉向了微觀領域，學術界開始研究知識經濟的微觀基礎——企業知識管理等問題，企業界也在積極探索如何進行知識管理以面對知識經濟時代的挑戰和大好機遇。1999年，許多國外知識管理研究的著作被翻譯出版，國內不少學者也敏捷地投入該領域的研究，發表了一系列的學術文章。以國家自然科學基金管理科學部將“企業知識管理問題研究”作為2000年鼓勵研究領域為標志，國內學術界關于知識管理的研究掀起一個，并將波及到企業界，引發一個企業知識管理實踐的。[長城企業戰略研究所所長王德祿在2003年中國知識管理理論與實踐專家研討會上提出了樸素的知識管理思想。其主要的含義是：在企業中，認為企業業務運作所發生的一切事情都是在處理、創造新的知識，知識無處不在。第二，知識能夠不斷的重用，而且在重用中創造新的知識。企業要不斷地提煉自己的知識，要不斷地推導積累的知識之間的關系，不斷地整理已有的知識，使得知識在重用中創新。樸素知識管理主要強調三個方面：組織分析、信息技術、人。
《IT經理世界》、計算機世界、《首席財務官》雜志、計算機世界網等媒體與國內知識管理領域的領頭羊深圳藍凌公司在京共同舉辦了“2005知識管理&創新高峰論壇”。本次論壇獨家推出了“2005中國知識管理調查報告”。該報告重點調查研究了中國企業知識管理的成熟度現狀分析以及中國知識管理調查趨勢的分析。報告顯示，從整體上來看，中國企業知識管理水平并不樂觀。“2005知識管理&創新高峰論壇”的召開成為中國知識管理發展歷史中一個里程碑，對知識管理應用和實踐將帶來巨大的推動作用。
在改革開放30年和中國知識管理10年的節點上，在全球面臨金融危機威脅的情況下，2008年中國知識管理論壇年度盛會的召開，將為中國企業的發展和轉型提供動力支持。會議探討了知識管理實施和戰略層面上的問題，并探討了知識管理的評估問題。
知識管理方面的論著大部分是國內學者翻譯國外知識管理研究學者的著作。國內學者比較有代表性的著作有：烏家培的《信息管理與知識管理》、王德襪的《知識管理：競爭力之源》以及王方華的《知識管理論》等。
二、國內外對知識管理的定義
1.國外關于知識管理含義的解釋。國外關于知識管理的含義有多種解釋。如：美國生產力與質量中心（APQC）認為：知識管理是以增強競爭力為目標的識別、獲取和利用知識的戰略和過程，這個動態過程的第一階段主要是創造、發現和收集公司內部的知識與技能，第二階段主要是共享和理解收集來的知識與技能以便利用，第三階段主要是修正這些知識和技能并將其運用于新的環境中。
Wiig認為：知識管理是有計劃地、詳盡地、慎重地對知識進行架構、更新以及應用，以將組織內部知識相關的效率以及知識資產的獲利最大化的過程。CarlFrappaolo認為：知識管理就是通過集體智慧的杠桿效益達到增強響應能力與創新能力的學科。
2.國內關于知識管理含義的解釋。國內關于知識管理的內涵有多種表述。王方華認為：企業知識管理是把知識作為最重要的資源，把知識和知識活動作為企業的財富和核心，對信息的獲取和傳播、知識的學習和運用、知識的創新和傳播、知識交換及企業內部知識的分享和共享的結構、知識水平的提高進行管理，發揮企業員工和集體的智慧，在知識創新中謀求生存和發展。江文年，楊建梅等認為：企業知識管理是企業管理中的一個系統體系，具體地說就是管理者通過創造一種協作和學習的環境，使得企業中的每位員工能夠方便和快速地獲取、共享、重復使用企業中的顯性和隱性知識，以形成個人知識和組織知識，并由此推動企業中知識的創造和傳播，在充分肯定知識對企業價值的基礎上，通過支持、激勵個人將知識應用、整合到企業產品和服務中去，最終提高企業的知識創新能力和核心競爭力。陳銳認為：知識管理是一種綜合了多學科知識與方法的，通過系統管理組織的知識資源來提高組織效率、反應能力、競爭能力、創新能力和資本價值的信息管理理論與方法，是人類信息管理活動迄今為止最高級的形式和最新的發展階段。
三、國內外知識管理會議
1.世界知識管理會議。20世紀90年代末，知識管理成為信息學家和管理學家共同關注的焦點。第一、二、三屆世界知識管理會議分別于1997年、1998年、1999年召開。第一次會議主要集中于技術問題；第二次會議則主要重視和強調管理問題；第三次年會的主題是:利用最佳的技術和管理使企業價值最大化，評估知識管理對組織的影響。
2.國內知識管理會議。在1997年的兩會上，國內學者和專家首次對知識經濟和知識管理進行了探討，當時還是一種非常樸素的思想。
2003年中國知識管理理論與實踐專家研討會勝利召開。研討會上專家們主要研討了知識管理的發展、知識管理的實踐及信息化等幾個方面的問題。“2005知識管理&創新高峰論壇”學者和企業家對國內企業知識管理的應用水平進行了探討。此次高峰論壇側重于研究國內知識管理在企業和經濟實體中的應用和實踐。[“2008知識管理實施論壇”于2008年5月23日在北京順利舉辦。論壇總結了中國知識管理十年的成敗得失。就知識管理實施的經驗、問題和未來的發展進行總結、展望，推動中國知識管理的實施。知識管理中心（KnowledgeManagementCenter）和中國人民大學信息資源管理學院主辦的“2008中國知識管理論壇”于2008年12月27日順利舉辦。會議主要探討中國知識管理的未來路徑和發展軌跡，涉及到知識管理戰略、知識管理實施、知識管理案例、知識管理評估等多個方面。
四、國內外知識管理研究述評
通過以上分析不難發現，國外的知識管理研究主要是在基于企業的生產實踐中不斷提煉出的。而國內的知識管理研究則更多的是在基于引進國外知識管理的相關研究。國外知識管理始于20世紀50～60年代，在20世紀80～90年代達到高峰，而中國則是在20世紀90年代末才開始關注和探索知識管理的理論與實踐。國外不僅學者非常重視知識管理的研究，而且很多企業已經付諸行動，并取得良好的效果。一些知名的大學和研究所都成立了知識管理研究機構。而中國的知識管理還停留在學術研究上，企業對知識管理的實踐少之又少。
論文關鍵詞：知識管理知識管理會議知識管理的含義知識管理實踐對比分析
論文摘要：知識管理是當前一種新的管理理念和管理方法,成為學術界和企業界研究的重要課題。文章對國內外學術界和企業界關于知識管理的理論研究和實踐研究進行了綜述和對比分析，發現國外對知識管理的研究已趨于和成熟，而國內對知識管理的認識和研究起步較晚，還處于起步和發展階段。
參考文獻：
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