企業(yè)經(jīng)營之道匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)經(jīng)營之道范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

因此，公司也不再僅僅是一個(gè)工作場所，而是一個(gè)具有社交活動(dòng)和情感的實(shí)體。公司可能在無意中已經(jīng)成為個(gè)人和集體組織身份特征的提供者。這種變革給管理帶來了新要求和新責(zé)任。

公司員工及股東通常會(huì)通過歸屬于某一家公司或購買該公司的股票來表現(xiàn)他們的自我意識，此時(shí)他們往往對公司的一些變化表示擔(dān)心和抵制。在他們看來，這些變化可能會(huì)改變公司的本質(zhì)。

全球化經(jīng)營引發(fā)難題

大多數(shù)企業(yè)，尤其是一些中小企業(yè)都面臨著環(huán)境的改變。它們以往都局限于或被保護(hù)在國內(nèi)市場中，而現(xiàn)在它們的商品、服務(wù)和資本流動(dòng)超出了國界。這一環(huán)境的變化為它們提供了新機(jī)遇，同時(shí)也帶來了新挑戰(zhàn)。全球化使公司能更自由地進(jìn)入新的市場領(lǐng)域，但也引發(fā)了一些新問題，比如：它們究竟是誰？

麥當(dāng)勞在美國之外的擴(kuò)張，就是一個(gè)伴隨著全球化而產(chǎn)生的商業(yè)機(jī)遇和身份特征挑戰(zhàn)的絕佳例子。在法國，麥當(dāng)勞經(jīng)營著最大的快餐連鎖店，它有一個(gè)由法國人組成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，連鎖店歸法國的總經(jīng)銷商所有，所有原料供應(yīng)幾乎都來自法國，并且員工也都是法國人。麥當(dāng)勞（法國）公司比起那些生產(chǎn)和服務(wù)都來自法國之外的公司要更法國化，然而卻被法國人以及法國媒體認(rèn)為是一家銷售“垃圾食品”的美國公司，甚至認(rèn)為它對法國人的生活方式構(gòu)成了威脅。

為了改變法國公眾的認(rèn)識，麥當(dāng)勞（法國）公司的管理者向市場投放了大量廣告，用以強(qiáng)調(diào)他們80%的采購進(jìn)貨都來自法國和歐洲，其采購惠及了成千上萬的法國農(nóng)民。盡管做了這些努力，但公司的身份特征仍然是一家美國公司。麥當(dāng)勞（法國）公司管理者無法解決一個(gè)難題，即向法國公眾解釋，盡管麥當(dāng)勞的商標(biāo)是美國的，但麥當(dāng)勞（法國）公司卻是法國的。

在全球擴(kuò)張過程中，面臨挑戰(zhàn)的并不只有麥當(dāng)勞一家。中國公司在進(jìn)入西方市場時(shí)也遭遇了政治和心理上的阻礙。最近大量的事例都表明，身份特征問題對企業(yè)而言有時(shí)是一種負(fù)累。聯(lián)想在收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之后的5年里，繼續(xù)使用IBM的商標(biāo)制造和銷售電腦。但是當(dāng)聯(lián)想取得為美國政府供應(yīng)電腦的合同時(shí)，卻引起了美國社會(huì)的強(qiáng)烈爭論。持批評態(tài)度的人主要有這樣一種擔(dān)心，即中國設(shè)備會(huì)威脅美國的國家數(shù)據(jù)安全。

雖然全球媒體都在顯著位置上刊登了中國海洋石油總公司收購美國能源集團(tuán)優(yōu)尼科的消息，但是中海油集團(tuán)仍然由于中國國有企業(yè)的身份特征而被擋在了門外。就在雪佛龍成功收購了伏尼科幾天之后，《金融時(shí)報(bào)》采訪了時(shí)任中海油總裁的傅成玉，他表示公司無法改變由中國政府持有一半股份的企業(yè)身份特征。

盡管文化差異總被認(rèn)為是導(dǎo)致并購失敗的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征實(shí)際上對其有著更重要的影響。文化和身份特征并不是同一個(gè)概念。比如說，文化背景基本一致的兩家公司合并了，但公司管理者和雇員在顧客導(dǎo)向、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)家精神、為股東創(chuàng)造價(jià)值以及內(nèi)部協(xié)作等方面都是一致的。

很明顯，公司的身份特征就是區(qū)別于其他公司的重要標(biāo)志。因此，盡管公司在文化層面表現(xiàn)出近似的價(jià)值觀，但要對它們進(jìn)行合并卻是一件令人頭疼的事情。文化層面的融合可能會(huì)掩飾企業(yè)身份特征在更深層次上的差異。

破壞性的創(chuàng)新之道

20世紀(jì)的一些行業(yè)，比如鋼鐵業(yè)、計(jì)算機(jī)業(yè)、通信業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、零售業(yè)等的技術(shù)和營銷在大變革之中結(jié)束的。在這些行業(yè)中，那些依靠傳統(tǒng)技術(shù)或商業(yè)模式發(fā)展起來的企業(yè)都突然受到了新進(jìn)入者的沖擊。這些新進(jìn)者有不同的價(jià)值觀、目標(biāo)、戰(zhàn)略以及經(jīng)營原則。

在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理邏輯中，所有參與者都被假定為有相同的戰(zhàn)略選擇權(quán)，并且區(qū)分勝敗的關(guān)鍵在于能否有效地完成自己的戰(zhàn)略。但是這種邏輯忽略了一個(gè)顯著因素，那就是公司身份特征影響著公司所要考慮和執(zhí)行的戰(zhàn)略方針。

比如在鋼鐵行業(yè)中，全球大型的綜合鋼鐵公司幾乎運(yùn)用了所有可行的戰(zhàn)略來安排生產(chǎn)經(jīng)營，如公司合并、降低產(chǎn)能、退出低利潤的細(xì)分市場以及流程創(chuàng)新等，然而它們卻無法應(yīng)對一種新的鋼鐵制造商――小型煉鋼廠。這些小型煉鋼廠的廠房通常很小，成本很低，因此它們能夠以低得多的成本提品。

當(dāng)前，對于一體化的大型鋼鐵企業(yè)而言，要想在與小鋼鐵廠的競爭中取得成功，它們就得變成小鋼鐵廠，否則只能退出鋼鐵市場。此外，它們不得不從根本上改變自己究竟是誰的身份特征。但由于改變身份特征比調(diào)整戰(zhàn)略難得多，因此有的綜合鋼鐵生產(chǎn)商要么破產(chǎn)，要么與其他的大型鋼鐵制造商聯(lián)合起來降低成本，要么從根本上重組自己。

鋼鐵行業(yè)發(fā)生的一切同樣也發(fā)生在了計(jì)算機(jī)行業(yè)中。在計(jì)算機(jī)行業(yè)里，生產(chǎn)個(gè)人電腦的制造商已經(jīng)趕超了原來的大型計(jì)算機(jī)和微型計(jì)算機(jī)制造商。后者中的大多數(shù)要么已經(jīng)破產(chǎn)，如DEC；要么重組成為服務(wù)提供商，如IBM和優(yōu)利系統(tǒng)公司。和鋼鐵行業(yè)一樣，計(jì)算機(jī)行業(yè)中的身份特征問題也是決定成敗的至關(guān)重要的因素。另一個(gè)例子是照相機(jī)行業(yè)，寶麗來曾經(jīng)是世界即時(shí)成像相機(jī)行業(yè)的領(lǐng)軍者，但是由于它被深深地束縛于自己的即時(shí)成像相機(jī)生產(chǎn)商的身份特征中，最終走向了破產(chǎn)。

IBM的例子表明，破壞性創(chuàng)新并不一定會(huì)導(dǎo)致公司破產(chǎn)。企業(yè)能否在破壞性創(chuàng)新中存活下來，取決于在破壞性創(chuàng)新發(fā)生時(shí)高層管理者的判斷力。這些管理者要能使他們的公司經(jīng)受住深刻而痛苦的變革，進(jìn)而在新的領(lǐng)域取得成功。那些沒能覺察到破壞力的強(qiáng)度，以及那些對身份特征的慣性特征缺乏了解的管理者，將會(huì)使他們的公司在未來處于十分危險(xiǎn)的境地。

身份特征營銷法則

管理者必須掌握“身份特征營銷”法則。比如，麥加可樂的快速成長給可口可樂公司和百事可樂公司帶來了挑戰(zhàn)。麥加可樂是由一個(gè)突尼斯律師于2002年在法國推出的一種蘇打飲料。創(chuàng)始人希望為法國穆斯林提供除了可口可樂和百事可樂之外的另一種選擇，同時(shí)保證將利潤的10%捐給巴勒斯坦慈善機(jī)構(gòu)，另外的10%捐給歐洲慈善機(jī)構(gòu)。

只要這種新的蘇打飲料沒有被法國主流的零售渠道所接受，只能在民族商店里才能買到，那么作為市場領(lǐng)頭羊的可口可樂公司和百事可樂公司就不必為此擔(dān)心，因?yàn)殡m然它們被賦予了突出的身份特征，但只是在一個(gè)較小的客戶群中流行。然而當(dāng)麥加可樂在世界范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張后，競爭者們就不能再忽視它了。

麥加可樂公司最近將總部改設(shè)在了位于中東的迪拜，同時(shí)正在建設(shè)一個(gè)大型工廠。公司現(xiàn)在向64個(gè)國家銷售各種軟飲料，2005年在全世界共售出了10億公升飲料。該公司創(chuàng)始人曾自夸麥加可樂已經(jīng)成為繼可口可樂和百事可樂之后的世界第三大飲料品牌。

麥加可樂的成功以及其他飲料品牌的不斷發(fā)展已經(jīng)迫使可口可樂和百事可樂重新審視它們在阿拉伯和伊斯蘭國家的營銷和廣告戰(zhàn)略。前可口可樂董事長兼首席執(zhí)行官道格拉斯?達(dá)夫特也有意識地淡化可口可樂美國品牌的身份特征。因?yàn)榭煽诳蓸菲放埔呀?jīng)成為穆斯林攻擊美帝國主義的靶子。

一些私人的可樂品牌，包括麥加可樂在內(nèi)，已經(jīng)在一些地區(qū)迅速發(fā)展，并給可口可樂的經(jīng)營帶來了威脅。現(xiàn)在，可口可樂公司已經(jīng)在它的銷售和營銷團(tuán)隊(duì)中提出了“本土化思考，本土化行動(dòng)”的理念。與依靠亞特蘭大總部創(chuàng)建廣告主題相比，可口可樂當(dāng)?shù)剞k事處制作的商業(yè)廣告要更勝一籌，因?yàn)樗鼈兏m合當(dāng)?shù)鼐用竦钠肺逗颓楦小?/p>

據(jù)說，除了制作適合當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)廣告之外，可口可樂公司還通過定價(jià)權(quán)、信貸手段以及它足夠大的銷量和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等方式來對麥加可樂進(jìn)行反擊。僅僅做到這些就足夠了嗎？從長期來看，答案將取決于這個(gè)新的競爭者能在多大程度上和多長時(shí)間內(nèi)利用阿拉伯、伊斯蘭國家的自我意識，通過強(qiáng)調(diào)自己與伊斯蘭民族的產(chǎn)品具有種族一致性，將消費(fèi)者從對手的品牌手中爭取過來。

我們的觀點(diǎn)是在面對基于身份特征的競爭威脅時(shí)，可口可樂和百事可樂以及其他主流企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何與這些新的對手競爭。針對當(dāng)?shù)厥鼙姷纳虡I(yè)廣告活動(dòng)是正確行動(dòng)的一個(gè)步驟，但僅有這些是不夠的。要更有效地應(yīng)對這種基于身份特征的競爭，主流的市場參與者必須嘗試創(chuàng)建一個(gè)品牌，要么使其固定在同一個(gè)身份特征上，要么對可供選擇的理想身份特征起作用。

對于可口可樂和百事可樂來說，首要的戰(zhàn)略是與當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)合伙人合作建立可供比較的品牌，這個(gè)品牌將會(huì)易于獲得技術(shù)、專家意見和主流的零售渠道。第二個(gè)戰(zhàn)略意味著在阿拉伯、伊斯蘭國家要基于另一種社會(huì)身份特征進(jìn)行競爭。比如，該品牌將會(huì)吸引更多的人，使人們認(rèn)為這個(gè)品牌代表了現(xiàn)代化，而不是一種西方的生活方式。■

如何將身份特征作為競爭的優(yōu)勢

1、確信通過打造品牌而塑造的公司身份特征是真實(shí)的。

篇（2）

一、西方資本主義國家經(jīng)營方式分析

1.1承包制經(jīng)營。這種經(jīng)營方式簽訂承包合同時(shí)，是國家直接的同主承包商簽訂，合同的完成是由主承包商完成的，國家只需監(jiān)督、檢測主承包商的合同履行情況。政府不管合同中的任務(wù)及經(jīng)營項(xiàng)目是否發(fā)生轉(zhuǎn)包。這種經(jīng)營方式中，政府在企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)中不插手。政府只作為招標(biāo)人，對國有混合公司通過擇優(yōu)原則選定一個(gè)承包商，來承擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營項(xiàng)目及一定比例的訂貨任務(wù)，余下的轉(zhuǎn)包其他的廠商，主承包商作為管理者角色存在于這一系統(tǒng)中。

1.2股份制，這種經(jīng)營方式在西方國家在較多使用。國家在國有企業(yè)中作為股東持有股份，成為主體股東從而掌握控股權(quán)。國家通過委派董事、董事長或與企業(yè)簽訂計(jì)劃合同等措施對企業(yè)的發(fā)展方向、經(jīng)營方針進(jìn)行調(diào)控。對于日常經(jīng)營、管理等不加干預(yù)，由董事會(huì)自主經(jīng)營。股份制經(jīng)營的國有企業(yè)在法國最為普遍，政府對國有企業(yè)經(jīng)營給予較大的自。

1.3租憑制經(jīng)營，在西方國家這種經(jīng)營方式是指在不改變國有資產(chǎn)所有權(quán)的條件下，分離所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，出租方既是國家的授權(quán)機(jī)構(gòu)，將國有企業(yè)有限期地交給承租方經(jīng)營，承租方向國家交付租金，在符合合同范圍內(nèi)承租方可以自主經(jīng)營。具體操作方式就為：租憑雙方通過簽訂合同，承租方根據(jù)合同條款向國家交租，一般租憑期限在4至5年，資產(chǎn)折舊費(fèi)與利潤共同構(gòu)成租金。通常國家只收取利潤，折舊費(fèi)作為國有固定資產(chǎn)損耗的補(bǔ)償，返還給企業(yè)。如承租人在承租期限中，用國有資產(chǎn)為己生產(chǎn)產(chǎn)品，政府不對其干預(yù)。也有一些國家租賃經(jīng)營制企業(yè)所生產(chǎn)的主要產(chǎn)品要交給國家，國家向承租人支付生產(chǎn)費(fèi)用和經(jīng)營管理企業(yè)的報(bào)酬。

1.4計(jì)劃合同制經(jīng)營，在法國一些企業(yè)中運(yùn)用較廣。國家與企業(yè)簽訂項(xiàng)目或計(jì)劃合同，將雙方的權(quán)力義務(wù)通過法律形式做出明確規(guī)定。通過四條原則來解決國家與企業(yè)的關(guān)系：一、保證國有企業(yè)財(cái)務(wù)收支平衡；二、貫徹執(zhí)行政府的經(jīng)濟(jì)政策；三、國有企業(yè)以經(jīng)濟(jì)實(shí)體的身份開展自己的業(yè)務(wù)；四、企業(yè)承擔(dān)社會(huì)義務(wù)付出的代價(jià)，國家要給予補(bǔ)償。這一方式還存在著國家單方違約，企業(yè)無法進(jìn)行制裁、法律效力欠缺、實(shí)施的行業(yè)單一等缺陷。但是計(jì)劃合同制在國有企業(yè)中確是可以將企業(yè)發(fā)展和目標(biāo)同國家的計(jì)劃和目標(biāo)相協(xié)調(diào)的一種經(jīng)營方式。

二、我國國有企業(yè)經(jīng)營方式分析

2.1廠長任期目標(biāo)責(zé)任制經(jīng)營，這一方式中的廠長在任職前，要同政府簽訂責(zé)任狀，把任職期內(nèi)的目標(biāo)明確在責(zé)任狀里。經(jīng)營者就擔(dān)負(fù)起了企業(yè)經(jīng)營的責(zé)任，也是責(zé)任同權(quán)力相結(jié)合的初步表現(xiàn)，通過強(qiáng)化刺激促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益。這一方式對國有企業(yè)的作用是局限的，存在著不利于政企分離的消極作用，企業(yè)不能根本擺脫對政府的依附關(guān)系。在我國采用這種方式的經(jīng)營的企業(yè)非常少，在國有企業(yè)的改革中，這種方式經(jīng)營成為了歷史形式。

2.2承包經(jīng)營責(zé)任制經(jīng)營，基于利改稅，將所有權(quán)同經(jīng)營權(quán)適當(dāng)分開的原則下產(chǎn)生的。從本質(zhì)來看，并沒有改變傳統(tǒng)的依附關(guān)系，不同點(diǎn)為這一經(jīng)營方式通過合同形式，固定了一定時(shí)期內(nèi)，政府對企業(yè)的行政干預(yù)。在承包時(shí)政府的干預(yù)既定，企業(yè)可以有所作為。在某種程度上，這一方式限制了政府干預(yù)，搞活了企業(yè)。例如，我們鞍山鐵塔制造總廠，由中能建下達(dá)具體指標(biāo)，企業(yè)負(fù)責(zé)實(shí)施，只要完成上級的承包目標(biāo)，企業(yè)員工的收入才能增加，企業(yè)資產(chǎn)才能增值，企業(yè)才能解決技術(shù)改造和新項(xiàng)目投資，企業(yè)才得以存活。這一經(jīng)營方式的優(yōu)點(diǎn)為簡單易行，而且既可以保證穩(wěn)定的國家財(cái)政增長、促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步、推動(dòng)企業(yè)自我發(fā)展；與此同時(shí)，還對企業(yè)經(jīng)營者積極性的調(diào)動(dòng)有利，便于自主經(jīng)營權(quán)的擴(kuò)大。這一方式對企業(yè)和各方面都較容易接納。由于這些優(yōu)點(diǎn)這一方式得到了全面的推廣。然而在實(shí)際操作中，這一方式中的問題也較為突出，第一、承包的多為盈利和市場好的企業(yè)，那些微利與虧損的企業(yè)不愿承包。第二、承包基數(shù)的確定較難，通常政府同企業(yè)一對一討價(jià)還價(jià)的談判。在談判中得利多的通常是“會(huì)叫”的，競爭條件的平等受到影響，第三、承包期限通常為2到8年，比較短，難以根除企業(yè)經(jīng)營的短期行為。

2.3租憑責(zé)任制經(jīng)營，這一方式運(yùn)用較多的為國有小型與虧損的企業(yè)中。出租方為政府，經(jīng)過招標(biāo)投標(biāo)來確定承租方，確定承租方后繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，按時(shí)在承租期內(nèi)交租憑金，雙方根據(jù)合同，明確所有者與經(jīng)營者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)。結(jié)合實(shí)際經(jīng)營情況，這一方式使企業(yè)同國家、主管部門的關(guān)系明確，調(diào)動(dòng)了企業(yè)經(jīng)營者的積極性，有效改善了那些經(jīng)營不善企業(yè)的狀況。但是也不乏有一些企業(yè)實(shí)行租憑責(zé)任制經(jīng)營失敗。

2.4資產(chǎn)責(zé)任制經(jīng)營，這種經(jīng)營方式核心是資產(chǎn)增值、分享收益及責(zé)任經(jīng)營。在責(zé)任期內(nèi)，經(jīng)營者在確保國有資產(chǎn)增值、上繳利稅的情況下，有較大自主經(jīng)營權(quán)。通過對企業(yè)資產(chǎn)賬面價(jià)值對比、上繳稅的數(shù)額及合同條款的履行情況對經(jīng)營者進(jìn)行業(yè)績考核。這一方式約束機(jī)制上更加硬化，若經(jīng)營者沒有完成國家規(guī)定的資產(chǎn)收益指標(biāo)，就要進(jìn)行抵賠。這使得它在企業(yè)自選改革方案過程中處于不利地位，部分企業(yè)對資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制表現(xiàn)的冷漠和觀望的態(tài)度。而且這一方式實(shí)施中對干部素質(zhì)的要求相對高，許多部門和企業(yè)的同志反映難度大，推廣有阻力，有時(shí)使這種經(jīng)營方式只流于形式，無法實(shí)施。

2.5股份制經(jīng)營，是一種比較規(guī)范化的企業(yè)經(jīng)營模式，是我國國有企業(yè)改革發(fā)展的方向之一，呼聲較高。同時(shí)選取了試點(diǎn)企業(yè)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和轉(zhuǎn)換機(jī)制，建立法人治理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行清產(chǎn)核資及資產(chǎn)評估，促使企業(yè)實(shí)施自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，自我積累，自我發(fā)展。實(shí)踐中的功效不單是開辟新的資金籌措和融資渠道，還從產(chǎn)權(quán)關(guān)系、制度創(chuàng)新入手，通過硬化約束來改變企業(yè)行為，實(shí)現(xiàn)出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離，確保國有資產(chǎn)的保值增值，保障出資者和企業(yè)的合法權(quán)益。從股份制經(jīng)營實(shí)際效果看，它最有利于兩權(quán)分離。對國有企業(yè)形成一種新的經(jīng)營機(jī)制、克服企業(yè)短期行為、社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體系的完善和國家對企業(yè)資產(chǎn)管理由直接向間接控制轉(zhuǎn)變都十分有益。但我國資產(chǎn)交易市場和政策配套等方面的不完善，個(gè)別企業(yè)搞股份制經(jīng)營流于形式。

三、結(jié)束語

國有企業(yè)在各國中的企業(yè)類型、條件、和經(jīng)濟(jì)環(huán)境都有著很大的差異，在實(shí)際的實(shí)施中根據(jù)自身的情況采取最有利于發(fā)展經(jīng)營方式，各國企業(yè)在股份制經(jīng)營方式上也是相互取長補(bǔ)短，不斷推進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

篇（3）

美國企業(yè)有著使企業(yè)快速成長的基因，屬于外生成長型。擅長于通過資本運(yùn)作、兼并收購，快速獲取外部資源，迅速占領(lǐng)或退出市場。在大變革期或成長期，這個(gè)輪子會(huì)顯得非常有效。如GE的杰克?韋爾奇任職CEO期間，關(guān)閉、出售了150多個(gè)事業(yè)部，同時(shí)購入了不少前景不錯(cuò)的業(yè)務(wù)。其中包括將電視機(jī)業(yè)務(wù)賣給法國湯姆遜公司，并從湯姆遜購入醫(yī)療器械的經(jīng)典案例。

這類企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略短期化行為較明顯：靈活、高效，但易使企業(yè)大起大落，缺乏持久力。

相反，日本企業(yè)有著使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基因，其特點(diǎn)是專一、精益，集體智慧能夠在企業(yè)內(nèi)部得到常年的積累和沉淀，內(nèi)生創(chuàng)新和改善的能力很強(qiáng)，屬于“內(nèi)生持久型經(jīng)營”。這種持久力是一種功夫，它得益于較為長期的經(jīng)營戰(zhàn)略。

日本是長壽企業(yè)最多的國家（2011年止），壽命200年以上的企業(yè)有3937家，為世界之首，遠(yuǎn)多于第二位德國的1850家。美國為157家。中國為75家。壽命在百年以上的日本企業(yè)有52000家，也為世界之最。

外功有爆發(fā)力，往往隨外界大環(huán)境的變化而劇烈波動(dòng)。內(nèi)功有耐力，往往當(dāng)大環(huán)境惡劣時(shí)脫穎而出。外功依賴精英的智慧，內(nèi)功依靠集體的智慧。外功，靠并購等大手筆的資本運(yùn)作，長于非連續(xù)型創(chuàng)新，易模仿，易移植，給后發(fā)企業(yè)提供了一個(gè)很好的追趕方式。內(nèi)功是內(nèi)生型，長于連續(xù)型創(chuàng)新，不易被模仿，有助于核心競爭力（core competence） 的形成，也是后發(fā)企業(yè)的軟肋。

實(shí)現(xiàn)新經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)換，有三個(gè)步驟：

第一步：認(rèn)識“做大企業(yè)”一輪獨(dú)大的危害，樹立“永續(xù)經(jīng)營”觀；

第二步：建立正確的經(jīng)營戰(zhàn)略體系；

第三步：苦練內(nèi)功。

樹立“永續(xù)經(jīng)營”觀

認(rèn)識“做大企業(yè)”一輪獨(dú)大的危害，樹立“永續(xù)經(jīng)營”觀是企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)走的第一步。

過度依賴外生成長力，過分轉(zhuǎn)動(dòng)“做大企業(yè)”的輪子，會(huì)給企業(yè)和經(jīng)濟(jì)帶來了危害和隱患。

借助資本的力量可以嫁接、移植資源，但不等于可持續(xù)駕馭它們，不等于能讓它們在自己的土地上生根開花。當(dāng)正確的戰(zhàn)略體系和經(jīng)營管理的綜合實(shí)力缺位時(shí)，就可能導(dǎo)致企業(yè)被資本牽著鼻子走，成為單純追逐利潤的經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，養(yǎng)成“暴飲暴食”的惡習(xí)。這種惡習(xí)的表象就是，瘋狂地?cái)U(kuò)張規(guī)模，非理性地多元化，甚至盲目地國際化。“暴飲暴食式經(jīng)營”，易使企業(yè)業(yè)績大起大落，鋌而走險(xiǎn)。輕則使企業(yè)自身變得不可持續(xù)，重則令企業(yè)不擇手段，引發(fā)惡性價(jià)格戰(zhàn)，欺騙消費(fèi)者、甚至拿生命當(dāng)兒戲。假藥、地溝油、三聚氰胺、無序開發(fā)、環(huán)境污染、電梯事故、塌陷事故等都是盲目追求快速做大的結(jié)果。

在“暴飲暴食”的資本運(yùn)作中，當(dāng)越發(fā)急功近利時(shí)，就會(huì)有越來越多的資本偏離知識、偏離技術(shù)、偏離實(shí)業(yè)，而流向短期回報(bào)率高的錢生錢的游戲，時(shí)而炒房、炒股、炒概念，時(shí)而炒酒、炒茶，時(shí)而涌向地下錢莊、黃金白銀......用血汗積累起來的資本，不是用來使公司事業(yè)升級換代，用來夯實(shí)實(shí)業(yè)，而是依舊投資于短期回報(bào)率高的產(chǎn)業(yè)。一部分老一代的溫州商人，正處在這種尷尬之中。

企業(yè)到底為什么要經(jīng)營？杜拉克早就給了我們答案：“生存”。即“永續(xù)經(jīng)營”（going concern）。那些百年企業(yè)也證明了這一點(diǎn)。聯(lián)想的創(chuàng)始人說得最多的一句話就是“不做先烈”。面對重大戰(zhàn)略抉擇時(shí)，能夠縝密地想清楚“不想做先烈的話，該怎么辦”，以及只想“快速躋身500強(qiáng)，該怎么辦”，兩者之間哪種決策更英明就顯而易見了。

如果回到這一原點(diǎn)來反思的話，擴(kuò)張、上市、世界第一、500強(qiáng)，并不是 “永續(xù)經(jīng)營”所必需的。至于企業(yè)為什么要長壽、要永續(xù)，日本松下電器（今日的PANASONIC）的創(chuàng)始人松下幸之助的名言可以概括一切，即“企業(yè)是國家和社會(huì)的公器”。

建立正確的經(jīng)營戰(zhàn)略體系

建立正確的經(jīng)營戰(zhàn)略體系是急需走的第二步。

正確的經(jīng)營戰(zhàn)略體系，能夠引導(dǎo)我們的外成長這個(gè)輪子轉(zhuǎn)動(dòng)得更理性、更智慧，使核心競爭力更清晰，這是企業(yè)長壽、永續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。

經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？是尋找一個(gè)好項(xiàng)目嗎？是引進(jìn)幾部先進(jìn)設(shè)備嗎？是買下世界級品牌嗎？不完全是。它們只是狹義上的經(jīng)營戰(zhàn)略。

經(jīng)營戰(zhàn)略是經(jīng)營理念、愿景（夢想、藍(lán)圖）、使命、生存領(lǐng)域 （domain）、經(jīng)營方向（即上述所說的狹義上的經(jīng)營戰(zhàn)略）的綜合作用。也就是說，為了能永續(xù)經(jīng)營，各個(gè)企業(yè)必須知道自己的經(jīng)營理念、愿景、使命、生存領(lǐng)域以及3-5年的經(jīng)營方向是什么。這些概念，在各個(gè)層次，起著不同的作用（如圖2所示）。

第一層是愿景、使命、理念，它們一般是創(chuàng)始人給企業(yè)注入的靈魂，是公司治理的依據(jù)，是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，是企業(yè)的DNA，是不斷創(chuàng)新的土壤，是制定經(jīng)營方向的前提和員工行為的準(zhǔn)則。它一般不隨時(shí)代而變遷。而是需要一代一代傳承。為什么有的公司會(huì)斷送在第二代、第三代或職業(yè)經(jīng)理人的手中？大多數(shù)原因，是因?yàn)榈谝粚颖旧砭蜎]有確立，或沒有被傳承。如果同仁堂不傳承它的“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的理念，那么，它馬上有可能變成追逐利益的機(jī)器，與制造假藥的那些公司為伍。這一層次的建設(shè)，絕不能是為了上市的包裝和擺設(shè)。

第二層是企業(yè)賴以生存的領(lǐng)域 （domain），大變革時(shí)期也許有改變的需要，但大多數(shù)長壽企業(yè)都是堅(jiān)持幾百年主營不變。當(dāng)然也有像豐田那樣有著“一代一業(yè)”理念的公司。生存領(lǐng)域要不要轉(zhuǎn)變，與經(jīng)營理念密切相關(guān)。在好的企業(yè)，至少它要被深耕上幾十年甚至上百年。

第三層經(jīng)營方向，即狹義的經(jīng)營戰(zhàn)略。明確企業(yè)3-5年的行進(jìn)方向。這一層，需要當(dāng)代經(jīng)營者對第一、二層的深刻理解，對當(dāng)下企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的準(zhǔn)確把握，需要前瞻力和與時(shí)俱進(jìn)能力的完美結(jié)合。經(jīng)營者必須緊隨市場變化推出新技術(shù)、新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)，保持資源與業(yè)務(wù)間的最佳組合。第三層經(jīng)營方向的作用是，推陳出新，創(chuàng)造顧客，保持利潤的穩(wěn)步上升，給企業(yè)注入生命力。所以，好的經(jīng)營者，應(yīng)該是“上工治未病”的“上工”。

對于成熟的先進(jìn)企業(yè)來說，表面上，他們只是調(diào)整一下狹義的經(jīng)營戰(zhàn)略，關(guān)停并轉(zhuǎn)一些業(yè)務(wù)，推出一些新的產(chǎn)品，就能使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，實(shí)際上，是因?yàn)樗钠髽I(yè)第一層和第二層鋪墊很健全。這是無形資產(chǎn)，對當(dāng)代經(jīng)營者的戰(zhàn)略決策過程，起到非同小可之用。

有的經(jīng)營理念由于時(shí)代的局限，需要一兩代人完成。三井集團(tuán)，一般以三井高利在江戶（今東京）開辦吳服店“三井越後屋”（后來的“三越百貨”） 作為起點(diǎn)。至今已經(jīng)有330年的歷史。三井高利的年代，正趕上經(jīng)濟(jì)繁榮，江戶人口猛增的成長期，所以，他的經(jīng)營特征是“創(chuàng)新”“擴(kuò)張”，用現(xiàn)代話說，就是通過“低價(jià)零賣”的商業(yè)模式，把高端的和服變成了老百姓買得起的商品，然后規(guī)模取勝。在當(dāng)時(shí)成了同行業(yè)的“攪局者”。同時(shí)還開展銀兩匯兌等業(yè)務(wù)。到了三井高平時(shí)代，政府實(shí)施“奢侈禁止令和緊縮政策”（享保改革），對內(nèi)，高平需要面對過分?jǐn)U張產(chǎn)生的不盈利店鋪處理、剩余人員安置等問題。這在當(dāng)代也同樣是個(gè)棘手問題。于是，在被稱為三井家法的“宗竺遺書”中，雖保留了高利的遺言，但是，從加進(jìn)的內(nèi)容看，高平更強(qiáng)化了與“存續(xù)經(jīng)營”或“永續(xù)經(jīng)營”有關(guān)的理念和制度。比如，禁止做投機(jī)買賣，主業(yè)的服飾和匯兌以外，無論多么有魅力的領(lǐng)域，禁止涉足等。于是三井在相當(dāng)一段時(shí)間，在這兩個(gè)領(lǐng)域開始了精耕細(xì)作。這樣使得三井家乃至后來的三井集團(tuán)有了“永續(xù)經(jīng)營”的基因。

日本長壽企業(yè)80%有經(jīng)營理念，壽命在200年以上的，有80%主營領(lǐng)域是連續(xù)的。還有調(diào)查表明，經(jīng)營理念與利潤也成正比，經(jīng)營利潤額（日元）為3000萬以下的企業(yè)，49%有明確的經(jīng)營理念；3000萬-1億的為61%；1億-3億的為69%；3億以上的達(dá)78%。也就是說，利潤高的組群中，近8成的企業(yè)有明確的經(jīng)營理念。長壽企業(yè)的經(jīng)營理念很多是以家訓(xùn)、家法的形式傳承下來的，其內(nèi)容多為中國人熟悉的修身齊家類的。可貴的是，他們能沉下心來年實(shí)踐上幾百年。

啟動(dòng)內(nèi)功的輪子

轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式的第三步是練內(nèi)功。

內(nèi)功之一：“追求完美、注重細(xì)節(jié)”內(nèi)生了持久創(chuàng)新力和改善力

如上所述，日本的長壽企業(yè)中80%堅(jiān)持主營業(yè)務(wù)不變，比較專一，給持久的創(chuàng)新提供了環(huán)境。日本企業(yè)推出產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，追求的是讓顧客感到更滿意、更周到、更好用、更愉快、更方便、更美觀、更干凈、更整潔、更放心……這種“追求完美、注重細(xì)節(jié)”的習(xí)慣，內(nèi)生了日本企業(yè)在某一領(lǐng)域的持久創(chuàng)新力和改善力，外顯了高水準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)。

首先看看產(chǎn)品。你認(rèn)為打針疼是天經(jīng)地義，可是仍有企業(yè)愿意用30年積累的深沖技術(shù)研制出一種全新的產(chǎn)品――無痛注射針頭，它的針尖模仿蚊子嘴的大小和形狀，突破了已經(jīng)被理論物理學(xué)家們認(rèn)為人工不可能加工的精度。當(dāng)你的企業(yè)準(zhǔn)備放棄越來越不賺錢的圓珠筆領(lǐng)域時(shí)，會(huì)有日本企業(yè)在這一領(lǐng)域精耕細(xì)作，最終研制出可以涂改的圓珠筆，平均售價(jià)高出普通筆的十幾倍。你可能認(rèn)為用鉛筆寫的字粗細(xì)不均是在所難免時(shí)，日本企業(yè)會(huì)開發(fā)出一種寫一筆就可以自動(dòng)轉(zhuǎn)一個(gè)角度、以保證每一筆粗細(xì)均勻的自動(dòng)鉛筆，當(dāng)然價(jià)格不菲。發(fā)現(xiàn)炒菜、炒飯的廚師容易得腱鞘炎，就有企業(yè)花上1年乃至10年，仿真一流廚師的動(dòng)作技巧，開發(fā)出自動(dòng)炒鍋。大米造酒，歷史悠久，技術(shù)也成熟。但仍然有日本企業(yè)會(huì)對其味道精益求精，他們細(xì)心研究一粒大米中哪些部分對味道好，哪些不好，為了最大限度地去粗取精，潛心研制出把大米切割成扁平形的切割技術(shù)，該企業(yè)的酒2009年被選入日本的國宴酒。

其次看看服務(wù)。在你已經(jīng)習(xí)慣打開出租車門上車，對此沒有任何不滿的時(shí)候，會(huì)有人替你想到手拿東西上車不便，便把車門設(shè)計(jì)成可以自動(dòng)開閉的。假如你去一家便利店，不經(jīng)意買一個(gè)三明治和一瓶熱茶，店員會(huì)細(xì)心地問你是否需要冷熱分開裝袋。當(dāng)你想裝修部分房間時(shí)，他們?yōu)榱瞬挥绊懩愕恼Ｆ鹁蛹肮箔h(huán)境，在施工前，把家里的地面、家具、樓道、電梯里都整整齊齊地鋪蓋好塑料布，甚至樓道里的扶手也不會(huì)漏掉，每天完工后，家內(nèi)外幫你打掃得干干干凈凈。在日本，大一點(diǎn)的公寓都有垃圾房，整潔有序，一塵不染。

生產(chǎn)過程也是如此。就是顧客看不見的地方，日本人也去追求完美。比如線路板的設(shè)計(jì)，除了符合技術(shù)要求外，還很在乎走線是否合理，看起來是否簡潔美觀。委托中國廠家生產(chǎn)的日本企業(yè)，大多都有專人全程跟蹤生產(chǎn)過程，無論是食品還是服裝。

在營銷學(xué)中，經(jīng)常會(huì)提到需求 （Needs） 和渴望 （Wants） 的概念。需求（如手機(jī)）很容易被發(fā)現(xiàn)和滿足，所以競爭較為激烈，從而導(dǎo)致商品壽命周期的縮短，即由一種需求所能夠帶動(dòng)的收益時(shí)間會(huì)相對縮短。而渴望（如蘋果iPhone），是需要挖掘的顧客更深層的需求，持續(xù)把握它，并為之優(yōu)化、創(chuàng)新，不僅可以贏得市場，還能夠領(lǐng)先他人，收獲品牌、利潤和核心競爭力。追求完美和細(xì)節(jié)，賦予了日本企業(yè)這種營銷能力。這就是為什么，在經(jīng)濟(jì)不景氣的今天，仍會(huì)有顧客為日本產(chǎn)的一個(gè)指甲刀付8000日元、為一把雨傘付3萬日元、為一套化妝筆付6萬日元的緣故。

內(nèi)功之二：集合全體員工智慧的能力

80年代后期以來，西方開始流行“知識管理”（Knowledge Management） 一詞。“知識管理”，就是將個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、知識轉(zhuǎn)變成“組織智慧”的過程和方法。

如前所述，美國、中國等以“外生成長型”經(jīng)營為主的企業(yè)，更多依賴精英的力量，習(xí)慣于通過獵頭公司從外部高薪聘請人才，而精英所擁有的一切能力，也會(huì)隨著精英再次被挖走而從該企業(yè)消失，轉(zhuǎn)移到其他企業(yè)。這種企業(yè)內(nèi)知識傳承的困擾，正是“知識管理”被提倡的原因。

而有著內(nèi)生持久力的日本企業(yè)本身就蘊(yùn)藏著“知識管理”的智慧。它表現(xiàn)為“提案制度”，這是一個(gè)“集合全體員工智慧于企業(yè)”的制度。

豐田生產(chǎn)方式被認(rèn)為是世界上最為精益的生產(chǎn)管理方法，以“即時(shí)生產(chǎn) （Just In Time）”、“看板方式 （Kanban method）”而聞名。但自1942年由大野耐一公諸于世以來，世界各國的企業(yè)都在模仿學(xué)習(xí)，中國企業(yè)也自1972年以來就開始學(xué)習(xí)，可是至今并沒有多少效仿者可以超越他們的水平。因?yàn)槟７抡咄鶝]有真正學(xué)到其精髓。

豐田精益生產(chǎn)方式的精髓是“全員參加的提案制度”。現(xiàn)被稱之為“改善馬拉松”，全世界的員工都參與其中。“即時(shí)生產(chǎn)”和“看板方式”是看得見的成果，是方法，學(xué)起來不難，而 “全員參加”和“持續(xù)改善”，是文化，是功夫，學(xué)到手不易。就像練書法、練拳法一樣。

在豐田，“提案制度”問世60多年，這也是豐田精益生產(chǎn)方式用員工智慧被進(jìn)化的60年，至今每年仍然有60萬個(gè)提案誕生，有90%以上被實(shí)施。這也就不難理解豐田精益生產(chǎn)方式為什么不易移植，不易超越了。

日本很多企業(yè)都有這種功力。五十鈴汽車公司，是一家卡車企業(yè)，90年代，由于經(jīng)濟(jì)的原因，不得不關(guān)閉川崎工廠，大中小三千多種類型的卡車，要同時(shí)在相模工廠生產(chǎn)。在小面積的廠房生產(chǎn)如此多品種的卡車，最好的辦法就是只用一條生產(chǎn)線。但這是一件近乎不可能的事情。他們靠著一線技術(shù)人員和員工的智慧，而不是高薪聘請的專家，用了兩年的時(shí)間，成功地實(shí)現(xiàn)了這一設(shè)想。

除此以外，集合集體智慧的方法還有不少，比如公司善待員工，給每個(gè)員工提供挑戰(zhàn)自己的環(huán)境，于是就有員工（磨具工）研制出世界最小的齒輪，只有100萬分之一克重（在一粒小小的生大米上，可以放上數(shù)不盡的小齒輪）。盡管這種齒輪的用途還是未知的，可是該公司卻因此而聞名國內(nèi)外。

篇（4）

1.在企業(yè)的創(chuàng)立之初，我們首先要選對行業(yè)。選一個(gè)朝陽行業(yè)或是有發(fā)展前景的行業(yè)。北京誠之盈貿(mào)易有限公司，我們所經(jīng)營的是醫(yī)療器械產(chǎn)品。我們知道，隨著改革開放的深入和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中國人的消費(fèi)能力和消費(fèi)觀念都有很大改變。生活水平和生活質(zhì)量的提高使人們的醫(yī)療保健意識越來越強(qiáng)。但是，我國醫(yī)療器械制造業(yè)醫(yī)療器械行業(yè)集中度總體偏低，呈現(xiàn)小而散的狀態(tài)，與美歐日發(fā)達(dá)國家醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相比仍有較大差距。與此同時(shí)，人口老齡化進(jìn)程加快，腫瘤、腦血管病、心臟病、糖尿病等慢性病已成為居民主要死亡原因，對這些慢性病的診治需求會(huì)日益增長，刺激醫(yī)院及家用醫(yī)療設(shè)備的需求快速增長。雖然我國醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展勢頭迅猛，但仍無法充分滿足國內(nèi)市場需求，大型高端醫(yī)療設(shè)備主要依賴進(jìn)口，與世界醫(yī)療器械工業(yè)強(qiáng)國仍存在不小差距。再者，政府對衛(wèi)生事業(yè)的投入逐年加大、新醫(yī)改政策落實(shí)加速對醫(yī)療設(shè)備的新增。“十一五”相關(guān)政策規(guī)劃對衛(wèi)生體系的完善給醫(yī)療設(shè)備需求帶來了廣闊的市場空間。由此可見，市場需求空間以及政府政策的支持保障了行業(yè)的發(fā)展前景。只有這樣，我們在今后經(jīng)營管理企業(yè)的過程中方能有一個(gè)很好的基礎(chǔ)。

2.我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要長期發(fā)展，它一定要有一個(gè)高于追逐企業(yè)利潤之外的根本宗旨或者說是核心價(jià)值觀。我們需要在企業(yè)內(nèi)部，打造一套符合企業(yè)自身特征的企業(yè)文化。一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)兩個(gè)重要的責(zé)任，一是為股東負(fù)責(zé)，二是為社會(huì)負(fù)責(zé)，兩者是缺一不可的。一個(gè)企業(yè)要想長青，成為百年企業(yè)。這是很多企業(yè)家的一個(gè)愿景或發(fā)展目標(biāo)。我相信，支撐這樣一份愿景或目標(biāo)的基石不僅僅是企業(yè)的利潤。在北京誠之盈貿(mào)易有限公司的經(jīng)營管理過程中，我首要考慮的不是回報(bào)率，不是營業(yè)額，也不是市場占有率。我把對客戶和社會(huì)的的責(zé)任放在第一位，把產(chǎn)品的技術(shù)含量和產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性作為重中之重。我們把本著對客戶、對百姓、對這個(gè)社會(huì)負(fù)責(zé)，注重產(chǎn)品技術(shù)含量和產(chǎn)品質(zhì)量、誠信經(jīng)營作為企業(yè)的根本宗旨。正是因?yàn)橛辛诉@樣一個(gè)核心價(jià)值觀，才使得我在企業(yè)發(fā)展的任何一個(gè)階段都不至于迷茫。經(jīng)營企業(yè)，獲取利潤無可厚非，但切記不要過分、盲目的追逐利潤，無論何時(shí)，切莫忘記了身上肩負(fù)的那份社會(huì)負(fù)責(zé)。做好企業(yè)利潤與社會(huì)責(zé)任的平衡，甚至企業(yè)發(fā)展到一定階段是社會(huì)責(zé)任高于企業(yè)利潤，只有這樣，我們才有可能真正把我們的企業(yè)做大做強(qiáng)做長久，做成百年老店。

3.在企業(yè)經(jīng)營管理過程中要選對主要合作伙伴。合作共贏，要取得這樣的效果，在選合作伙伴，要以有共同的價(jià)值觀為基礎(chǔ)。正是因?yàn)橛辛诉@樣的基礎(chǔ)，才有了我和強(qiáng)生公司長達(dá)十余年的愉快合作。這期間，我也多次獲得強(qiáng)生（中國）醫(yī)療器材有限公司頒發(fā)給我的五年精誠合作獎(jiǎng)、項(xiàng)目執(zhí)行優(yōu)秀獎(jiǎng)等一系列獎(jiǎng)項(xiàng)。在一定程度上，是強(qiáng)生成就了我們，我們的努力也得到了強(qiáng)生的認(rèn)可，我們是共贏的。這些成就的取得，是因?yàn)槲覀冞x對了合作伙伴，這一切的基礎(chǔ)，是我們相通的價(jià)值觀。

篇（5）

隨著自然環(huán)境的破壞，土壤沙漠化、河流污染、空氣霧霾等等問題的出現(xiàn)，我們的生存環(huán)境已經(jīng)不再是“從小事做起”就能夠改善，節(jié)約用紙、節(jié)約用水、綠色出行已然不能阻止環(huán)境日益惡化的腳步。在這樣的背景下，企業(yè)的日常生產(chǎn)、經(jīng)營必須“綠色化”，企業(yè)對綠色的解讀與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)。也就是說，若想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必然要求降低環(huán)境負(fù)擔(dān)或是使之穩(wěn)定在可承受水平。[1]

1.1?l展新能源汽車是環(huán)境和汽車產(chǎn)業(yè)的迫切需求

與傳統(tǒng)汽車相比，每輛電動(dòng)車二氧化碳排量將減少52%。由于汽車行業(yè)的二氧化碳排放量占我國總體二氧化碳排放量的16%左右，2020年，到假設(shè)純電動(dòng)車占汽車保有量的10%，那么電動(dòng)車的替換將使整個(gè)汽車行業(yè)的二氧化碳排放量減少9%，從而，汽車業(yè)的二氧化碳排放量的減少將導(dǎo)致我國二氧化碳整體排放量減少1.5%。隨著世界環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展運(yùn)動(dòng)的深入，綠色浪潮將更為猛烈并席卷全球。從“綠色食品”到“綠色用品”，從“生態(tài)玩具”到“生態(tài)時(shí)裝”，從“綠色汽車”到“生態(tài)住宅，”這一切都顯示著綠色產(chǎn)品在未來將具有很強(qiáng)的吸引力和競爭力，是世界商品發(fā)展的潮流。[2]

1.2 推進(jìn)風(fēng)電行業(yè)發(fā)展

風(fēng)能取之不盡，沒有原料成本。風(fēng)力發(fā)電1億千瓦時(shí)，可節(jié)約3萬噸標(biāo)煤，減少約9萬噸二氧化碳的排放，節(jié)約淡水20多萬立方米。當(dāng)然對于一些學(xué)者認(rèn)為隨著風(fēng)力發(fā)電場的增加，可能會(huì)對自然風(fēng)速產(chǎn)生影響，使其流動(dòng)速度變慢，成為全球變暖的問題之一，也是需要企業(yè)綜合考慮的。

1.3 海綿城市是未來環(huán)境治理發(fā)展的必然方向

海綿城市是指具有良好吸水、蓄水、凈水、釋水功能的城市體，指城市能夠像海綿一樣，在適應(yīng)環(huán)境變化和應(yīng)對自然災(zāi)害等方面具有良好的“彈性”。對傳統(tǒng)城市建設(shè)模式，可有效提高城市排水系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)，緩減城市內(nèi)澇的壓力。海綿城市建設(shè)涉及包括生態(tài)修復(fù)、園林綠化、綠色建材、管網(wǎng)建設(shè)與運(yùn)營、智慧城市與物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、污水污泥處理等多個(gè)行業(yè)。

2. 東方園林的綠色發(fā)展過程

2.1 盆景：一個(gè)起點(diǎn)

眾所周知，東方園林是從一盆盆的盆景起步的。從對盆景的銷售，到對苗圃的生產(chǎn)，與綠色植物的結(jié)緣，以及它所帶來的商機(jī)，奠定了企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)，也暗示了企業(yè)的發(fā)展方向一定與綠有關(guān)。

伴隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)展，以及“買房子就是買環(huán)境”的觀念在社會(huì)上形成，園林產(chǎn)業(yè)得以迅速發(fā)展。而東方園林也很敏銳地抓住了這個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)，對于當(dāng)時(shí)的東方園林來說，什么是綠色戰(zhàn)略，以及企業(yè)以后的發(fā)展方向，仍然都處于探索時(shí)期。

2.2 公園：一個(gè)目標(biāo)

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變，企業(yè)將現(xiàn)階段的“綠色”體現(xiàn)在城市中一座座供人們休閑娛樂的公園中，不僅重視人們視覺、觸覺上的感受，也開始融入了生態(tài)的概念，這也是之后一系列環(huán)保理念產(chǎn)生的萌芽。

100個(gè)城市建立100座公園，這時(shí)的綠色還是有形的綠色，是我們可以看到的喬木、灌木、草坪等等，在美化城市的同時(shí)，也成了人們業(yè)余時(shí)間主要的活動(dòng)場所。在園林綠化建設(shè)過程中，企業(yè)的設(shè)計(jì)、工程部門已經(jīng)開始考慮環(huán)境問題，無主觀意識地形成了綠色的概念。

2.3河流：一種責(zé)任

水是生命之源，在園林綠化業(yè)務(wù)發(fā)展成熟之后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)公園建的再美，公園中的湖水不干凈，公園也不會(huì)漂亮。城市發(fā)展的再好，母親河被污染了，城市也不宜居。對于各地區(qū)的流域治理是所有環(huán)保企業(yè)都應(yīng)行動(dòng)起來的，不僅僅是商人對于企業(yè)發(fā)展的眼光，更多的是如何為后代留下可以賴以生存的家園。

綠色也不再是我們眼中看到的綠，而是一種無形的象征，環(huán)境修復(fù)、環(huán)境保護(hù)、生態(tài)宜居等，都是綠色的體現(xiàn)。水活了，城市就活了；水活了，景觀才能亮。建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)城市，需要將綠色的觀念融入每一個(gè)城市建設(shè)的項(xiàng)目中。

2.4地球：一種使命

不要忘了，沒有地球母親的滋養(yǎng)，我們這些人類子女根本不知何去何從。沒有地球母親的健康，我們根本無法奢談未來。土壤荒漠化、水污染、大氣污染，我們已經(jīng)付出了太多的代價(jià)。

2015年年會(huì)上，何巧女董事長提出了“心系地球”的使命，把企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與保護(hù)環(huán)境緊緊地聯(lián)系在了一起。環(huán)境問題是全世界都在關(guān)注的問題，但是身體力行是另一個(gè)問題。作為一個(gè)從園林到環(huán)保的企業(yè)，東方園林積極參與到改善人居環(huán)境的建設(shè)中，帶領(lǐng)并呼吁更多的同行企業(yè)投身于這片事業(yè)。

企業(yè)的格局在提高，與其說是企業(yè)戰(zhàn)略市場布局在擴(kuò)大，更確切地說是企業(yè)家有對大自然的情懷，以及對美好環(huán)境回饋的想法。

3.東方園林業(yè)務(wù)的綠色戰(zhàn)略

在多年的企業(yè)經(jīng)營中，東方園林形成了園林企業(yè)共性與自身特色結(jié)合的綠色戰(zhàn)略。對企業(yè)來說，這是一種經(jīng)營方向，也是企業(yè)所要追求的核心價(jià)值；對社會(huì)來說，企業(yè)希望可以做出更多除了商業(yè)之外的貢獻(xiàn)，為造福后代盡自己的全力。

3.1建設(shè)、治理雙管齊下

如何在現(xiàn)階段建設(shè)過程中，不對自然環(huán)境造成二次傷害，是所有企業(yè)都需要慎重考慮的。

東方園林最初做景觀，發(fā)現(xiàn)公園及周邊的水源污染嚴(yán)重。于是，東方園林開始做水污染的處理、水生態(tài)修復(fù)，但隨后又發(fā)現(xiàn)，水污染的核心原因在于環(huán)保問題。為了解決系列問題，東方園林?jǐn)U展了公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但隨即發(fā)現(xiàn)，國土生態(tài)問題越來越多，東方園林解決問題的責(zé)任感越來越強(qiáng)。這就是東方園林“心系地球”使命的初心。

作為在大自然環(huán)境中施工建設(shè)的園林環(huán)保企業(yè)，東方園林提出建設(shè)與治理并行的方式，雙管齊下。低影響開發(fā)建設(shè)、生態(tài)治理，新建設(shè)項(xiàng)目須以綠色環(huán)保為前提，已破壞的項(xiàng)目須以生態(tài)治理為向?qū)В谖磥淼臅r(shí)間里，用行動(dòng)還世界一片綠色。

3.2水利、水生態(tài)、水景觀三位一體

東方園林創(chuàng)新性提出以水資源管理、水污染治理及水生態(tài)修復(fù)、水景觀建設(shè)為核心的“三位一體”生態(tài)綜合治理理念。涉及水安全、水資源、水環(huán)境、水生態(tài)、水景觀、水文化、水產(chǎn)業(yè)7大方面，從治水、凈水到水資源的可持續(xù)利用、水景觀打造的系統(tǒng)性思考及作業(yè)模式。

東方園林以全方位解決中國生態(tài)問題為己任，聚焦水環(huán)境治理，布局全生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈，主營業(yè)務(wù)從景觀建設(shè)全面升級為生態(tài)環(huán)保產(chǎn)業(yè)，在技術(shù)層面上促進(jìn)水資源、水環(huán)境、水景觀“三位一體”海綿城市建設(shè)理念落地，合理進(jìn)行水系、水體規(guī)劃，對河流湖泊等水系的連通、疏浚、清淤及防洪排澇等一系列工程提出綜合解決方案；運(yùn)用三位一體技術(shù)集成優(yōu)勢系統(tǒng)布局水污染處理設(shè)施，全面解決雨洪調(diào)蓄、雨水徑流量大、合流制溢流污染嚴(yán)重、河湖及河道水質(zhì)惡化、黑臭水體、水生態(tài)修復(fù)等一系列問題，

力圖“讓中國的河流清澈而美麗”。

在項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)初期，整體進(jìn)行規(guī)劃、梳理，以景觀、水利、水生態(tài)三位一體相結(jié)合的方式，對項(xiàng)目進(jìn)行分析。水資源管理及水環(huán)境治理，實(shí)現(xiàn)水利、城建、環(huán)保等不同涉水部門的協(xié)同聯(lián)動(dòng)，水利、生態(tài)、環(huán)保跨專業(yè)融合和一體化管理，實(shí)現(xiàn)城市綜合水管理。以景觀統(tǒng)籌，水資源、水環(huán)境相結(jié)合，構(gòu)建項(xiàng)目的生態(tài)系統(tǒng)。

3.3企業(yè)使命，綠動(dòng)未來

東方園林構(gòu)建了一個(gè)大生態(tài)商業(yè)平臺，包含四大集團(tuán)。以治理城市黑臭水體為主營業(yè)務(wù)的環(huán)境集團(tuán)，企業(yè)愿景是在200座城市，讓200條河流清澈而美麗，并且專注于鄉(xiāng)村水務(wù)，讓污水不再污染中國的鄉(xiāng)村。還構(gòu)建了以解決危廢為主的環(huán)保集團(tuán)，目標(biāo)是遏制中國污染最危險(xiǎn)的源頭，“讓種出來的糧食可以放心吃”。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)以“守護(hù)最美風(fēng)景”為使命，根植全域旅游， 打造休閑運(yùn)動(dòng)新生活。田園度假集團(tuán)首創(chuàng)“田園綜合體模式”，打造最美生態(tài)田園。另外還創(chuàng)新性地建立了金融中心，保障四大集團(tuán)的快速發(fā)展。

東方園林不僅僅關(guān)心企業(yè)的成功，更關(guān)心整個(gè)地球和大自然。心系地球，為大自然療傷，這是企業(yè)的最終使命。心系地球，為大自然療傷，這是二次創(chuàng)業(yè)的東方園林的使命，更是一個(gè)環(huán)保企業(yè)對未來中國生態(tài)最大的期許。

東方園林董事長何巧女作為阿拉善SEE環(huán)境產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟暨公益基金的重要推動(dòng)者，她表示：“我們期待，通過多種多樣的方式，在聯(lián)盟內(nèi)部形成化學(xué)反應(yīng)，共同組建一個(gè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)的大商業(yè)平臺和大技術(shù)平臺。同時(shí)組建一個(gè)大公益平臺，并通過公益聯(lián)盟基金的方式來實(shí)現(xiàn)。只有我們在一起，才是一個(gè)無比美好的開始，一個(gè)種子萌芽的契機(jī)；只有我們在一起，我們才能不再孤單，相互扶持，相互鼓勵(lì)；只有我們一起，我才敢說，許諾地球一個(gè)更美好的未來！”

篇（6）

那么，后經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下，快消品企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對呢？

打造完整產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。城門失火，殃及池魚。經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，涉及到快消品行業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，優(yōu)化和整合效率較高的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)價(jià)值鏈，將是順利過冬的關(guān)鍵。未來市場的競爭，將是一條價(jià)值鏈與另一條價(jià)值鏈的競爭。筆者曾為雙匯在全國巡回給經(jīng)銷商和營銷人員講課，感受到雙匯的成功其實(shí)就是價(jià)值鏈整合的成功，其不僅構(gòu)建了一條完整的上下游供應(yīng)價(jià)值鏈，包括原材料、包裝等，而且還包括下游的一些環(huán)節(jié)，比如專賣店、龐大的物流系統(tǒng)等等，這有效地抗擊了外界的負(fù)面干擾，讓雙匯在危機(jī)重重的情況下，2009年，依然突破了400億元銷售大關(guān)，并且，全國市場大面積產(chǎn)品缺貨，銷售形勢一片大好。無獨(dú)有偶，在2009年12月底，筆者應(yīng)邀給一家山東的企業(yè)講課，讓筆者想不到的是，這次培訓(xùn)的竟然是該廠家的供應(yīng)商，這次培訓(xùn)的主題就是“合作、共贏”，除此之外，這家企業(yè)還列出了新的一年，企業(yè)計(jì)劃要采購的原材料及其數(shù)量，幫助上游供應(yīng)商合理安排生產(chǎn)計(jì)劃，從而打造完整的企業(yè)價(jià)值鏈，最終讓多方受益。

制定清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略。所謂制定清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略，其實(shí)，包括三個(gè)含義：一是必須關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，那種靠缺斤短兩、投機(jī)取巧而運(yùn)作市場注定是死路一條，質(zhì)量第一不能僅僅作為一種華而不實(shí)的企業(yè)口號；二是目標(biāo)市場定位。任何一個(gè)產(chǎn)品都不可能滿足所有的消費(fèi)者，你必須根據(jù)企業(yè)與產(chǎn)品的實(shí)際狀況，合理產(chǎn)品定位——是高、是中還是低？瞄準(zhǔn)你的核心顧客群，要做到專業(yè)、專注，大而全只能讓你毫無競爭力而言；三是合理產(chǎn)品線下的巧掙錢。后經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下，作為門檻不高的快消品行業(yè)，掙錢將會(huì)越來越難，在這種情況下，企業(yè)必須要?jiǎng)澐之a(chǎn)品線，學(xué)會(huì)通過一些小產(chǎn)品，來合理彌補(bǔ)產(chǎn)品利潤。在這里，我們可以打一個(gè)比方，一輛價(jià)值10萬元左右的經(jīng)濟(jì)型轎車也許廠家賺錢不多，但買了后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你還要繼續(xù)投入很多錢才能滿足自己的面子心理或者喜好，比如，你要用3M太陽膜，你要將坐墊換成真皮的，你還要鋪原裝地墊，你還要裝導(dǎo)航及DVD整套系統(tǒng)，你還要拋光和打蠟等等，你會(huì)經(jīng)常光顧4S店，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)，這后續(xù)的投入猶如無底洞，而這恰恰也許就是廠家的賺錢之道，我的主打產(chǎn)品——整車可以少賺錢，甚至不賺錢，但我的小產(chǎn)品，那些零部件及其服務(wù)，卻價(jià)格高昂，這其實(shí)有點(diǎn)象“引君入甕”，一旦買了產(chǎn)品，后邊的事情順理成章，根本由不得你。這其實(shí)是一種高超的營銷策略與手段。作為企業(yè)，主打產(chǎn)品可以充當(dāng)規(guī)模分?jǐn)偝杀局康模玫厝⑴c市場競爭，而企業(yè)不妨采取迂回策略，通過搭售小產(chǎn)品，或者推廣一些配套新產(chǎn)品等方式，來巧妙而合理的賺錢。

制定切合實(shí)際的目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下，有效的目標(biāo)制定至關(guān)重要。它不僅代表企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而且還代表了企業(yè)的團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定甚至人心向背。如果企業(yè)戰(zhàn)略收縮，大幅縮減企業(yè)目標(biāo)，那就意味著企業(yè)需要壓縮規(guī)模，裁減人員，這顯然不是政府和企業(yè)所需要的。但是，如果不顧實(shí)際地盲目要量，要增長率，那就有可能會(huì)“拔苗助長”，并在高壓目標(biāo)的態(tài)勢下，而讓企業(yè)團(tuán)隊(duì)雖奮力一搏，但目標(biāo)難達(dá)，從而嚴(yán)重挫傷員工士氣，造成人心思變，人心渙散，而這才是一個(gè)企業(yè)最可怕的。信心貴過黃金，經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下，企業(yè)必須制定切合企業(yè)及市場實(shí)際的增長目標(biāo)，穩(wěn)步發(fā)展，不可不顧市場實(shí)際盲目追求高增長，這對于企業(yè)安然過冬意義重大。筆者08年底給武漢某日化企業(yè)集團(tuán)講課時(shí)，了解到該企業(yè)嚴(yán)格限制銷售增長率，規(guī)定區(qū)域銷售不能高于企業(yè)下達(dá)的銷售增長比率，并進(jìn)行嚴(yán)格考核，這讓一些大區(qū)總監(jiān)哭笑不得，與一般的企業(yè)要求高增長可謂是背道而馳，但這看似不經(jīng)意的一個(gè)市場戰(zhàn)略，卻體現(xiàn)出了一個(gè)企業(yè)的高瞻遠(yuǎn)矚，也不得不讓其他的快消品企業(yè)深思與反省。

技術(shù)至上。這場經(jīng)濟(jì)危機(jī)，對沿海的外向型企業(yè)打擊最大，同時(shí)，也讓他們有了一個(gè)徹底反思的空間，那就是單純依靠勞動(dòng)密集型作為自己的核心成本優(yōu)勢是靠不住的，按照經(jīng)濟(jì)微笑曲線原理，在所有的利潤分配環(huán)節(jié)中，制造環(huán)節(jié)利潤是最低的，而技術(shù)與營銷，無疑是利潤分配的高峰，因此，作為國內(nèi)的快速消費(fèi)品行業(yè)，不要再拿人力成本的優(yōu)勢作為自己沾沾自喜的籌碼，只有擁有自己的核心技術(shù)，從勞動(dòng)密集型到技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，企業(yè)才能如虎添翼。當(dāng)然，在這里，還需要說明一點(diǎn)，那就是技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)要從單純的模仿誤區(qū)中跳將出來，那種靠“高精度”模仿、假冒而打“擦邊球”的行為，注定行而不遠(yuǎn)，行而不久。筆者十年前，就曾看到過一些“康帥傅”等仿冒產(chǎn)品，但時(shí)至今日，這些仿冒企業(yè)依然沒有做強(qiáng)、做大，為何？缺乏自己的核心技術(shù)。同時(shí)，消費(fèi)者的眼睛是雪亮的，購買心理日漸成熟，單純地靠模仿，靠參假，只能會(huì)讓自己走向沒落。同時(shí)，隨著國家法律的日漸完善，以及消費(fèi)者的日漸理性，缺乏自己的核心技術(shù)，將讓自己沒有充足的利潤空間支撐自己發(fā)展。因此，只有技術(shù)的，才是核心的，才會(huì)讓一個(gè)企業(yè)擁有做大的資本。

品牌為先。品牌的價(jià)值到底有多大，看看這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中倒下去的缺乏自身品牌的企業(yè)就知道了，那些代工企業(yè)之所以慘遭被棄的命運(yùn)，之所以出現(xiàn)西方天黑，東方灰暗的現(xiàn)象，根本原因就在于這些企業(yè)由于沒有自己的品牌，而無法主宰自己的命運(yùn)，因此，經(jīng)歷這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的中國企業(yè)應(yīng)該清醒了，靠吃別人“殘羹冷炙”是注定走不遠(yuǎn)，走不久的，中國的企業(yè)要想走出去，要想成為世界的企業(yè)，就必須打造自己的品牌。海爾為何能夠走出國門，走向世界，海爾為何能夠在多個(gè)國家建立自己的生產(chǎn)基地，將產(chǎn)品銷往世界各地，那是因?yàn)楹栆呀?jīng)打造了世界級的品牌，在此基礎(chǔ)上，無論海爾走到哪里，它都是一面鮮紅的旗幟，指引企業(yè)縱橫捭闔，所向披靡。因此，中國的企業(yè)，尤其是快速消費(fèi)品行業(yè)，必須要打造自己強(qiáng)大的品牌力量，只有品牌的，才是民族的。快速消費(fèi)品企業(yè)必須要擯棄原來那種靠低質(zhì)、低價(jià)而打價(jià)格戰(zhàn)的做法，只有建立以品牌、服務(wù)為核心的附加價(jià)值，打造差異化的品牌及產(chǎn)品概念，樹立專業(yè)化的形象，才能給消費(fèi)者帶來越來越多的安全感。比如，提到王老吉，它就是涼茶的代名詞，提到康師傅，它是紅燒牛肉面的代名詞，可口可樂，它是可樂的代名詞，香奈兒，它是奢侈品的代名詞等等，只有打造專業(yè)化，或者差異化的品牌形象，企業(yè)才能從同質(zhì)化的紅海走向差異化的藍(lán)海。

篇（7）

以前的中關(guān)村中小品牌機(jī)生產(chǎn)廠商有十幾家，雖淘汰了一些，現(xiàn)在也有個(gè)七、八家，再加南方市場和部分二級城市的，估計(jì)二、三十家不成問題，然而這么多的廠商，都有個(gè)致命的通病，產(chǎn)品同質(zhì)化、渠道單一化、生產(chǎn)效率低下、市場運(yùn)作成本過高。這一點(diǎn)我想個(gè)中當(dāng)事人不得不承認(rèn)吧。很好的例子，大家可以留心一下，“旅游衛(wèi)視”不少節(jié)目主持人前面的筆記本上，好像都多了一些品牌電腦的廣告吧，具體是哪幾家就不說了，雖說做產(chǎn)品的宣傳，這是無可厚非的，但是如果您是盲目跟從的那一位，我想就該好好反省一下了，市場運(yùn)作方式是多種多樣的，一旦失去了特色，往往投入與產(chǎn)出是不成比例的。

大家不免就要問了，市場競爭都到這地步了，那我能怎么辦？別人做了廣告，我也得做吧，要不就更賣不出去產(chǎn)品了，甚至是破產(chǎn)。表面上看來是無可厚非的，但細(xì)想想，問題卻并非如此。在討論解決方案之前，還是讓我們一起分析一下，當(dāng)今國內(nèi)品牌電腦生產(chǎn)企業(yè)的基本狀況，從幾方面來說吧：

首先，產(chǎn)品同質(zhì)化，沒有一絲特色，大家做的幾乎是一樣的產(chǎn)品；

其次，制造也只是簡單的DIY加工，成本、質(zhì)量、技術(shù)都沒什么優(yōu)勢；

再次，市場運(yùn)作渠道類似，根本體現(xiàn)不出物流、資金流的優(yōu)勢；

再次，公司管理成本與沉淀成本過高，無形中形成了很大的額外包袱；

另外，營銷還處于初級階段，市場與營銷部門就好像是個(gè)花瓶，產(chǎn)品賣不掉就想到打價(jià)格戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)，這邊作廣告、那邊搞宣傳；這里有促銷、那里更是有優(yōu)惠，忙得不亦樂乎。結(jié)果投入了不少，效果理想的沒幾個(gè)。再說，單靠簡單的價(jià)格戰(zhàn)，怎能打得過國內(nèi)數(shù)一、數(shù)二的大企業(yè)，更不用說那些跨國集團(tuán)了。即使一時(shí)間能夠起到一定的效果，但這結(jié)果又能夠維持多久呢？企業(yè)價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)都沒有形成差異化前，沒有建立領(lǐng)先于競爭對手的獨(dú)特優(yōu)勢，單靠拼成本、殺價(jià)格是行不通的。單打價(jià)格戰(zhàn)，你打不過更強(qiáng)大的對手，更甭說一直以靈活性，高性價(jià)比而著稱的DIY產(chǎn)品了。價(jià)格戰(zhàn)作為一種競爭策略有其重要意義，但并非是權(quán)宜之策，而作為企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略才是經(jīng)營的核心與宗旨。

那大家不禁要問了，這不行那也不行，到底該怎么辦？仔細(xì)分析上面的問題，其實(shí)道理很簡單，大家好像都沒能走出盲目從眾心理這一怪圈，別人做什么，我就要做什么，至少不能比他差。這種攀比的心理，而不能結(jié)合自身實(shí)力與特色，獨(dú)辟蹊徑，走出與眾不同的道路，開辟另外一片天空。偶然也將變成必然的結(jié)局，那就是被市場所淘汰。 這樣說起來不免有些殘酷，但不要忘記這就是現(xiàn)實(shí)。

根據(jù)目前的市場供求狀況和發(fā)展趨勢分析，產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等同質(zhì)化程度過高，是制約國內(nèi)大部分品牌電腦廠商發(fā)展的最主要因素，所以，采取合適的差異化經(jīng)營戰(zhàn)略是這些廠商所必須的、首要的發(fā)展戰(zhàn)略。筆者認(rèn)為首先要解決的問題就是企業(yè)定位：我的產(chǎn)品特色在哪里？我的渠道特色在哪里？我的產(chǎn)品消費(fèi)群體在哪里？我的產(chǎn)品價(jià)格體系在哪里？我的產(chǎn)品競爭對手在哪里？真正做出自己的特色來。是的，這幾方面要都做出特色來，那是超人，但你要清楚，在各方面條件相似的前提下，往往某一方面突出的表現(xiàn)，將會(huì)使你的產(chǎn)品突顯出來，成為特定消費(fèi)群體內(nèi)的佼佼者。這也就是所謂差異化經(jīng)營的優(yōu)勢，如果運(yùn)用得當(dāng)，將會(huì)產(chǎn)生非常理想的效果。

差異化戰(zhàn)略，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將充分發(fā)揮和運(yùn)用其產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)特的某一部分直至全部不同于其它企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢，作為指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的所有環(huán)節(jié)，都或多或少地存在各種差異，其中，基于市場差異而進(jìn)行的產(chǎn)品開發(fā)是整個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)的重中之重。就品牌電腦而言，差異存在于產(chǎn)品內(nèi)部構(gòu)造工藝，以及外部的價(jià)格體系、市場渠道、廣告宣傳、消費(fèi)群體定位等諸多方面，從而造就市場差異無所不在。這種差異或多或少的客觀存在，但要找準(zhǔn)市場的差異并為我所用，作為企業(yè)的決策者必須具備分析研究市場、開發(fā)創(chuàng)造市場的能力，打破原有的思維模式，通過充分的消費(fèi)趨向調(diào)查，敏銳市場洞察力，恰當(dāng)?shù)匕盐帐袌鰴C(jī)遇，挖掘別人忽略的潛在市場空間，最終達(dá)到出奇制勝。

企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化，以滿足消費(fèi)需要為導(dǎo)向，最大限度地去娛樂消費(fèi)者，為其提供他們真正想要的東西和更多的附加值，從而形成強(qiáng)大的核心競爭優(yōu)勢。真正的實(shí)現(xiàn)企業(yè)差異化是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，但卻是企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇，從而將企業(yè)的發(fā)展從戰(zhàn)術(shù)模式提高到戰(zhàn)略的高度。

戰(zhàn)略模式的選擇是由企業(yè)所處的競爭環(huán)境和自身的行業(yè)地位決定的。跳出同質(zhì)化競爭和價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，實(shí)行差異化競爭戰(zhàn)略，就是說企業(yè)要不斷地開發(fā)出順應(yīng)和引領(lǐng)市場的差異化的新產(chǎn)品。在此，本人就從品牌電腦廠商在經(jīng)營過程中能夠很好的運(yùn)用差異化經(jīng)營的幾方面，同各位一起分析一下。

產(chǎn)品定位的差異化

在具體分析問題之前，說點(diǎn)題外話，在零售學(xué)中有個(gè)理論叫“手風(fēng)琴理論（ACCORDION THEORY）”，它是一種關(guān)于零售商演變的周期性理論。意思是說，我們可以采用商品種類的深度和寬度來描述零售業(yè)的變化。它認(rèn)為零售商所銷售的產(chǎn)品種類是從大深度、小寬度——小深度、大寬度——大深度、小寬度循環(huán)變化著的。雖然這一理論是應(yīng)用于零售商的，但作為一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)，其產(chǎn)品必須最大限度地滿足客戶需要，這將為其產(chǎn)品的選擇和定位，提供很好的依據(jù)。

鑒于IT產(chǎn)品經(jīng)過多年的發(fā)展，其市場越來越趨于成熟化和細(xì)分化，中小品牌電腦廠商在其產(chǎn)品定位中，必須首先依靠產(chǎn)品的專業(yè)化立足于市場，從而進(jìn)一步向規(guī)模化發(fā)展。從現(xiàn)在就要從根本上強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，而不是大規(guī)模或大批量的思想。當(dāng)一個(gè)企業(yè)向其客戶提供某種獨(dú)特的有價(jià)值的產(chǎn)品，而不僅僅是價(jià)格低廉時(shí)，他就把自己與其競爭對手區(qū)別開來了。差異化可以使企業(yè)獲得額外的溢價(jià)收益，即使在周期性或季節(jié)性經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，也將擁有大批的忠誠消費(fèi)群體。

但不能不指出來的，差異化不能不考慮成本。差異化有可能帶來成本的上漲，但差異化也可以帶來溢價(jià)收益，當(dāng)溢價(jià)收益大于成本上升幅度時(shí)，企業(yè)效益就會(huì)增加；差異化也可以使相對成本更低，比如在某一細(xì)分市場做到領(lǐng)先，則會(huì)帶來規(guī)模效益；所以，差異化并不意味成本的過高。當(dāng)然，如果因?yàn)椴町惢鴮?dǎo)致成本超出了消費(fèi)者的承受能力，則沒有任何價(jià)值，必須馬上停止。同時(shí)，差異化不是“怪異化”。 任何事情均有個(gè)尺度，差異化和怪異化僅有一線之隔，往往是過猶不及，反而起到了畫蛇添足的作用。

消費(fèi)群體的差異化

消費(fèi)群體的不同及對產(chǎn)品的看法的差異，決定了其是否作為某種產(chǎn)品最終消費(fèi)者的主導(dǎo)因素；而從廠商的角度來看，就是其所生產(chǎn)的產(chǎn)品是否為消費(fèi)者所認(rèn)可與接受，甚至決心購買。所以從某種意義上來說，消費(fèi)需求的差異創(chuàng)造了產(chǎn)品的差異；反過來，產(chǎn)品的差異又決定了不同的消費(fèi)群體，這兩方面是休戚相關(guān)的，最終導(dǎo)致的結(jié)果也是如出一轍。

產(chǎn)品推向市場前，就決定了該產(chǎn)品所面向的客戶群體，是大眾消費(fèi)群體，還是某一特殊消費(fèi)群體，由于面向消費(fèi)群體的不同，決定了其市場的競爭也是不盡相同的，各有利弊。面向大眾消費(fèi)群體的產(chǎn)品，將不得不面對更多企業(yè)的同類型產(chǎn)品的競爭，這對于那些企業(yè)價(jià)值鏈還沒有形成之前的中小企業(yè)來說，由于其沒有價(jià)格、服務(wù)、渠道等優(yōu)勢，無疑加大了市場拓展的難度，經(jīng)過一段時(shí)期的市場拼殺，往往是敗下陣來；而針對于特定消費(fèi)群的產(chǎn)品，由于其產(chǎn)品的差異，形成獨(dú)具特色的窄帶客戶群體，雖然這樣的產(chǎn)品定位將會(huì)使其失去很多的客戶群，然而這必然會(huì)很好的將你的產(chǎn)品從根本上同競爭對手區(qū)分開來，從而在這部分特殊消費(fèi)群體內(nèi)獨(dú)占鰲頭，取得意想不到的效果，為其企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

IT行業(yè)經(jīng)過這么多年的發(fā)展，正是產(chǎn)品逐步專業(yè)化，市場細(xì)分化的時(shí)候，從而開辟間隙市場變得尤為重要。許多企業(yè)由于錯(cuò)誤的市場定位，往往為其失敗的結(jié)局埋下了伏筆。企業(yè)在從事間隙市場開發(fā)的時(shí)候，也將其從殘酷的競爭中解脫出來，能夠把企業(yè)的力量集中于一個(gè)細(xì)分市場，關(guān)注產(chǎn)品的優(yōu)越性，形成拳頭產(chǎn)品。對于中小企業(yè)來說，發(fā)現(xiàn)一個(gè)可開發(fā)利用的潛在市場才是一個(gè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，它可以使中小企業(yè)在眾多大的競爭對手的間隙中得以生存和發(fā)展。

蘋果電腦由于其特殊性我們不做過多評論，但從國內(nèi)市場來看，正是因?yàn)槠洚a(chǎn)品的特殊性，雖然銷量不多，但是它在專業(yè)的圖形工作站領(lǐng)域里，卻擁有了不可動(dòng)搖的地位。對此我想決策者不妨多留心一下孩子、老年人、發(fā)燒友、游戲玩家、車載電腦等窄帶市場。

市場渠道的差異化

好的產(chǎn)品還需合適的市場策略相輔佐，才能使自己與眾不同，脫穎而出。現(xiàn)階段不少企業(yè)在某一市場上取得一定業(yè)績后，就開始了不切合實(shí)際的大規(guī)模、盲目性的全國市場拓展，但往往由于其自身實(shí)力的限制，使其物流和資金流無形中產(chǎn)生了巨大壓力，最終，市場沒拓展開來，反而將企業(yè)拖垮了。這就好比行軍打仗，戰(zhàn)線拖得越長，對其后方補(bǔ)給要求越高。所以在進(jìn)行市場推廣過程中，就需要企業(yè)根據(jù)自身實(shí)力，針對目標(biāo)市場，采取切實(shí)可行的集中性策略。

集中性策略是指將有限的企業(yè)資源集中投入到某一市場區(qū)域，在特定范圍內(nèi)資源明顯優(yōu)于競爭對手，達(dá)到占領(lǐng)在該區(qū)域市場的目的。在全國市場中先選定重點(diǎn)目標(biāo)市場，在重點(diǎn)目標(biāo)市場中再選定重點(diǎn)區(qū)域，將人力物力先集中在重點(diǎn)市場進(jìn)行突破，由點(diǎn)到面，連面成片。然后將樣板市場的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行復(fù)制和推廣。這就可以使企業(yè)集中優(yōu)勢，各個(gè)擊破。

在渠道方面成功的莫過于DELL了，然而從其產(chǎn)品和服務(wù)等方面來看，并無任何優(yōu)勢可言，然而就是因?yàn)槠滗N售平臺的靈活性，滿足了一部分消費(fèi)群體，才確立起來這個(gè)世界級的品牌電腦廠商。在此我想決策者不妨采取一些靈活新穎的營銷模式，如：人員直銷，網(wǎng)絡(luò)銷售，借助已有的大鐘、國美、蘇寧等大型銷售平臺，同已有的系統(tǒng)集成商(SI)，包括硬件系統(tǒng)集成商、軟件系統(tǒng)集成商等形成資源互補(bǔ)，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟等。

廣告宣傳的差異化

新品上市，要贏得消費(fèi)者的關(guān)注，廣告宣傳自然必不可少，而且必須有自己的品牌形象定位，所以選擇合適的媒體做宣傳變得尤為重要。“在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，選擇最恰當(dāng)?shù)拿襟w，讓最合適的目標(biāo)消費(fèi)者收看”，這是企業(yè)必須一直秉承的廣告宣傳策略。

注重節(jié)目與廣告的關(guān)聯(lián)性，注重品牌形象與收視觀眾品位的統(tǒng)一性。 如果廣告與節(jié)目缺乏必要的關(guān)聯(lián)性，那么最終效果必然大打折扣。廣告品牌定位與節(jié)目受眾品位的一致性，就可以大大提高廣告的實(shí)際效果。聯(lián)系實(shí)際，優(yōu)化媒體組合，獲取最大傳播效果。特殊的廣告形式不是萬能的，企業(yè)運(yùn)用廣告手段往往既要打產(chǎn)品品牌，也要傳播產(chǎn)品功能，企業(yè)必須根據(jù)自己的實(shí)際情況，運(yùn)用整合傳播手段，才能達(dá)到廣告?zhèn)鞑サ淖罴研Ч?/p>

同時(shí)企業(yè)也可以多進(jìn)行一些與目標(biāo)客戶群體的互動(dòng)活動(dòng)，讓其產(chǎn)品能夠真正的深入人心，為其產(chǎn)品的導(dǎo)入打下廣泛的消費(fèi)群體基礎(chǔ)。在此我想決策者不妨采取一些產(chǎn)品試用，同游戲軟件開發(fā)商協(xié)同舉辦競技比賽，特定客戶群體使用指導(dǎo)等等。

服務(wù)體系的差異化

差異化服務(wù)有肋于建立品牌，在普及基礎(chǔ)的基礎(chǔ)上，提供差異化服務(wù)，給消費(fèi)者營造更為良好的消費(fèi)環(huán)境和放心的售后服務(wù)。最終建立起以客戶需求為導(dǎo)向的具有差異化競爭優(yōu)勢的服務(wù)體系。建立廠商、經(jīng)銷商以及消費(fèi)者間的良性互動(dòng)，不僅有利于廠商和運(yùn)營商把握差異化的用戶需求，以消費(fèi)需求為導(dǎo)向，開發(fā)個(gè)性化，人性化的服務(wù)體系，也有利于廠商和經(jīng)銷商共同實(shí)現(xiàn)可盈利的運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商的具有差異化競爭優(yōu)勢的服務(wù)戰(zhàn)略，提升經(jīng)銷商的核心競爭力，從而打開產(chǎn)品的市場銷路。

客戶用的放心，維修升級方便快捷，出現(xiàn)損壞等非技術(shù)性問題，可以享受收費(fèi)合理的維修等等，都會(huì)從各自方面提升客戶滿意度和美譽(yù)度。在此我想決策者不妨逐步推出差異化服務(wù)，如上門服務(wù)、24小時(shí)熱線服務(wù)、推出一站式服務(wù)，讓所有維修、養(yǎng)護(hù)、升級工作皆可在一個(gè)維修點(diǎn)一次完成。

篇（8）

1.業(yè)務(wù)外包

企業(yè)按揚(yáng)長避短、“留強(qiáng)去弱”的原則精簡組織結(jié)構(gòu)，僅建立或保留關(guān)鍵的職能機(jī)構(gòu)，集中力量開展屬于自身強(qiáng)項(xiàng)的業(yè)務(wù)，而把非強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)外包出去，讓國內(nèi)外相對條件好、能力強(qiáng)的專業(yè)單位去經(jīng)營，也就是將那些對應(yīng)的非關(guān)鍵的職能機(jī)構(gòu)虛擬化，借用外力即社會(huì)優(yōu)質(zhì)資源來彌補(bǔ)、整合企業(yè)資源，“借雞生蛋、借船出海”，以降低經(jīng)營成本，增強(qiáng)組織的應(yīng)變力，爭取市場競爭中的最大優(yōu)勢。例如耐克公司就是最早、最典型的“虛擬生產(chǎn)”、“沒有工廠的工業(yè)企業(yè)”，它專管產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和營銷，充分發(fā)揮其知識密集、掌握市場、擅長創(chuàng)新和管理的優(yōu)勢，至于產(chǎn)品的生產(chǎn)則全部虛擬化，通過定牌生產(chǎn)、委托加工等形式，組織一大批分布在各國各地的，人工成本或原材料成本、場地使用成本較低的小企業(yè)嚴(yán)格按其計(jì)劃和要求進(jìn)行。又如可口可樂公司，它把除原液生產(chǎn)以外的大部分灌裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)加以虛擬，外包給世界各地的眾多飲料廠就地取材、加工、銷售，從而最大限度地利用了外部資源，確立了全球頭號“飲料王國”的地位。近年來，波音、通用汽車、IBM、思科、愛立信等公司也把部分零部件制造業(yè)務(wù)和部分產(chǎn)品裝配業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給其他企業(yè)，既使自身“減了肥”，又使技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)方面的專長得到了進(jìn)一步加強(qiáng)。

2.特許連鎖

擁有品牌、技術(shù)等優(yōu)勢的企業(yè)實(shí)行“強(qiáng)項(xiàng)擴(kuò)散”，在保留自身全部經(jīng)營業(yè)務(wù)的同時(shí)，和經(jīng)過嚴(yán)格的選擇與人員培訓(xùn)的國內(nèi)外其他企業(yè)訂立特許經(jīng)營合同，有償?shù)厥谟杷鼈冊谝欢ㄆ谙蕖⒁欢ǚ秶鷥?nèi)和一定條件下使用該企業(yè)的品牌或技術(shù)開展經(jīng)營活動(dòng)的特權(quán)，從而使它們在業(yè)務(wù)上加盟連鎖經(jīng)營，成為該企業(yè)“虛擬營銷網(wǎng)絡(luò)”的成員（盡管它們可以繼續(xù)保持原來的獨(dú)立企業(yè)的地位）。輸出品牌或技術(shù)的該企業(yè)無需投入大量物質(zhì)、貨幣資本，無需承擔(dān)被許可方經(jīng)營失敗的直接損失，既能憑知識產(chǎn)權(quán)取得可觀的許可使用費(fèi)收入，又能迅速擴(kuò)大企業(yè)影響，參加連鎖經(jīng)營的單位越多、經(jīng)營規(guī)模越大，企業(yè)的市場地位、市場價(jià)值就越高。麥當(dāng)勞、肯德基、沃爾瑪、家樂福等公司舉世矚目的發(fā)展正是成功地應(yīng)用這種方式的范例。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟

若干企業(yè)（包括不同國家的企業(yè)）為實(shí)現(xiàn)一定時(shí)期內(nèi)某一共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，在平等、相互信任、建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，達(dá)成彼此交換關(guān)鍵資源、強(qiáng)項(xiàng)互補(bǔ)、共同開發(fā)產(chǎn)品和國內(nèi)外市場的協(xié)議而形成的一個(gè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)聯(lián)合體。它比主要靠資本紐帶聯(lián)結(jié)起來的企業(yè)集團(tuán)松散、靈活；聯(lián)盟對其成員并無合作項(xiàng)目以外的統(tǒng)一要求，所有成員始終保持各自的高度獨(dú)立性；一個(gè)企業(yè)可同時(shí)參加幾個(gè)聯(lián)盟，故企業(yè)有可能在更大范圍內(nèi)利用、支配外部優(yōu)質(zhì)資源；共同目標(biāo)完成后，聯(lián)盟可很方便地解散，各企業(yè)可為新的目標(biāo)重組新的聯(lián)盟。這種在協(xié)同組合、協(xié)議合作等傳統(tǒng)形式基礎(chǔ)上發(fā)展起來的新形式，已贏得了愈來愈多企業(yè)的青睞。例如2000年，通用汽車公司與菲亞特汽車公司結(jié)成了跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟，我國科龍公司與小天鵝公司也結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，都使企業(yè)的實(shí)力和影響大為增強(qiáng)。

二、虛假經(jīng)營興起的背景

虛擬經(jīng)營方式自二十世紀(jì)七、八十年代在世界上迅速興起不是偶然的，而是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的必然產(chǎn)物，正是在以下四方面社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景之下，企業(yè)虛擬經(jīng)營有了實(shí)行的必要性和可能條件：

1.生產(chǎn)社會(huì)化向空前的深度發(fā)展

生產(chǎn)社會(huì)化就是由孤立、小規(guī)模的個(gè)體生產(chǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一、大規(guī)模的社會(huì)生產(chǎn)的過程，它是貫串人類社會(huì)始終的一種不可逆轉(zhuǎn)的生產(chǎn)力發(fā)展總趨勢。隨著社會(huì)分工日益細(xì)化、社會(huì)協(xié)作日益廣化，各種生產(chǎn)越來越具有更大范圍、更深程度的社會(huì)性質(zhì)。生產(chǎn)要素（資源）在越來越大的社會(huì)范圍內(nèi)配置和流動(dòng)，日益從單個(gè)人、少數(shù)人支配、使用變?yōu)樯鐣?huì)上大批人共同支配、使用，生產(chǎn)過程從一系列個(gè)人行動(dòng)變?yōu)橐幌盗胁煌瑐€(gè)人、不同群體的社會(huì)行動(dòng)，產(chǎn)品從個(gè)人的直接生產(chǎn)物變?yōu)樯鐣?huì)的共同生產(chǎn)物，因而不同生產(chǎn)單位、部門之間相互依存的關(guān)系不斷擴(kuò)大、加強(qiáng)，逐步形成不可分割的整體。如今，“社會(huì)化”的范圍已完全達(dá)到了“全球化”，“社會(huì)化”的深度已囊括所有生產(chǎn)要素，包括勞動(dòng)力（含人才）、生產(chǎn)資料（含環(huán)境條件）、科技、信息和經(jīng)營管理、產(chǎn)權(quán)。作為現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)基本單位的每一個(gè)企業(yè)，可以也應(yīng)該充分利用空前發(fā)達(dá)的社會(huì)化大生產(chǎn)這一“天時(shí)、地利”，更經(jīng)濟(jì)、高效地組織生產(chǎn)經(jīng)營，根本沒有必要（也不可能）在每一種產(chǎn)品從源頭到末端的生產(chǎn)經(jīng)營全過程中獨(dú)自承擔(dān)一切環(huán)節(jié)的任務(wù)（同時(shí)亦承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)），只需在某一個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)上“各盡所能”即可。

2.市場競爭日益趨向合作化

市場經(jīng)濟(jì)離不開競爭，然而競爭既有排他性，又有共性、共處性，如果完全排除、消滅了競爭對手則競爭不復(fù)存在。另外，在多個(gè)經(jīng)濟(jì)主體相互競爭的格局中，部分主體為了更有力地開展更大范圍內(nèi)的競爭，往往需要在競爭中合作，在合作中競爭。故競爭與合作本來就不是絕對互斥的。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)進(jìn)步，新時(shí)代的競爭更是不同于舊時(shí)代的競爭，在全面、激烈競爭的同時(shí)出現(xiàn)了越來越明顯的廣泛合作化傾向。企業(yè)間競爭正在走向理性、文明、規(guī)范、有序的競爭。競爭理念和準(zhǔn)則不再是將市場比作你死我活的“戰(zhàn)場”，將對手視為不共戴天的仇敵，而是將市場比作“賽場”，將對手視為共同開發(fā)市場，比誰能更好地滿足顧客需要、贏得更多顧客的競賽伙伴，以及分享資源、環(huán)境的“協(xié)同優(yōu)勢”和“外部經(jīng)濟(jì)”利益的合作伙伴，通過互學(xué)、互幫，取長補(bǔ)短，力求“雙贏共贏”、共同提高、發(fā)展。在當(dāng)今國際企業(yè)界，“合則兩利，斗則兩傷”已成共識，各種不同性質(zhì)、領(lǐng)域、地域、期限、途徑、形式的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合、合作以及“合作型競爭”已是十分普遍、活躍的現(xiàn)象。

3.生產(chǎn)分散化成為重要趨勢

從單個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)布局來看，過去，處于總體賣方市場態(tài)勢下的傳統(tǒng)企業(yè)一般都實(shí)行“生產(chǎn)導(dǎo)向”，出于降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率和企業(yè)自身管理方便的考慮，生產(chǎn)集中化通常成為企業(yè)的最佳選擇；而現(xiàn)在，由于總體買方市場態(tài)勢持久化，企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)不能不實(shí)行“市場（顧客、需求）導(dǎo)向”，為了方便顧客購買、消費(fèi)，各類企業(yè)普遍從集中在一地產(chǎn)銷的“產(chǎn)地銷”轉(zhuǎn)變?yōu)榉稚⒃诟鞯兀ò▏猓┊a(chǎn)銷的“銷地產(chǎn)”，即“在顧客身邊生產(chǎn)”，以四通八達(dá)、星羅棋布的營銷網(wǎng)絡(luò)為各方顧客提供“零距離”服務(wù)。

從全社會(huì)產(chǎn)業(yè)組織格局、大中小企業(yè)的比例結(jié)構(gòu)來看，適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)需求日益多樣化、多變化的客觀要求，以及反壟斷、保護(hù)競爭的法制與輿論要求，越來越多的行業(yè)已不需要很大的企業(yè)規(guī)模，中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢日顯，其總體市場地位大大提高。現(xiàn)代競爭中，已不再是單純、無條件地進(jìn)行“小并大、大吃小”的資本集中和生產(chǎn)集中，而出現(xiàn)了與集中化并行不悖、甚至越來越重要的分散化趨勢，形成了只占極小比例的大企業(yè)與占極大比例的中小企業(yè)實(shí)行穩(wěn)定的專業(yè)化分工、配套協(xié)作、系列化生產(chǎn)經(jīng)營，以求互補(bǔ)互利、共存共榮的格局。尤其是在信息、知識產(chǎn)業(yè)中，各種非物質(zhì)的、無形的資源，如信息、技術(shù)、知識、注意力、關(guān)系、權(quán)利、形象、文化、歷史傳統(tǒng)、時(shí)間、次序、空間等，它們當(dāng)中有的并不稀缺，有的不會(huì)損耗，有的可不斷再生，有的可無限創(chuàng)造出來，它們大多不可能被少數(shù)企業(yè)壟斷，而是極其分散地存在于各個(gè)企業(yè)、個(gè)人之中。同大企業(yè)相比，小企業(yè)開發(fā)、利用這些資源不但有可能，而且通常具有更靈活、適應(yīng)性更強(qiáng)、成本更低、效率更高的優(yōu)勢，因而能取得非常廣泛的生存空間。

4.管理手段信息網(wǎng)絡(luò)化、高效化

信息從來是一切管理不可或缺的要素和手段。隨著互聯(lián)網(wǎng)這種可以做到“無時(shí)不在、無處不至、無所不包”的現(xiàn)代化信息傳播手段在全球的普遍應(yīng)用，人際溝通和管理的方式發(fā)生了革命性的變化。通過網(wǎng)絡(luò)平臺，人人都能及時(shí)、隨時(shí)共享來自各處的有用信息，都能成為信息和主動(dòng)傳遞信息的主體，從而使信息傳播達(dá)到了空前規(guī)模、深度的個(gè)性化和互動(dòng)化。企業(yè)可以直接為消費(fèi)者生產(chǎn)，開展“量體裁衣”、“微細(xì)分化”的“一對一”營銷，可滲入消費(fèi)活動(dòng)，直接了解消費(fèi)意向、要求、滿足、指導(dǎo)和引導(dǎo)消費(fèi)，而消費(fèi)者也可直接參與企業(yè)經(jīng)營，為企業(yè)出謀劃策。企業(yè)的機(jī)構(gòu)和人員可以不集中在一地，不在統(tǒng)一時(shí)間里工作，企業(yè)的“上、下游”協(xié)作單位也可以分散在全國、全世界，依靠“零時(shí)差、零成本、零失真”的信息傳遞都可使企業(yè)照常運(yùn)轉(zhuǎn)。管理體制可以從傳統(tǒng)的管理層次多、管理幅度小的“高聳式”組織結(jié)構(gòu)改變?yōu)楝F(xiàn)代管理層次少、管理幅度大的“扁平式”組織結(jié)構(gòu)，從自上而下的專制型領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷陆Y(jié)合的民主型領(lǐng)導(dǎo)方式，既能充分發(fā)揮全體成員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，又能增強(qiáng)整個(gè)組織的應(yīng)變力、大面積、大幅度地提升管理效率。

三、虛擬經(jīng)營對新時(shí)代企業(yè)發(fā)展的啟示

虛擬經(jīng)營方式由于順應(yīng)、體現(xiàn)了當(dāng)代先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的客觀要求，故各行各業(yè)越來越多的企業(yè)實(shí)行虛擬經(jīng)營大獲成功。這給我們考慮新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供了以下四點(diǎn)原則的啟示：

1.“不求大，但求強(qiáng)”——不要片面追求規(guī)模大，而要努力追求實(shí)力強(qiáng)

傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展思路是擴(kuò)大企業(yè)的資本規(guī)模和生產(chǎn)規(guī)模。但規(guī)模并不等于實(shí)力，規(guī)模大不等于實(shí)力強(qiáng)。被許多企業(yè)作為夢寐以求的追趕對象的《財(cái)富》世界“500強(qiáng)”主要是根據(jù)營業(yè)額或資產(chǎn)額評選、排列的，其實(shí)只應(yīng)稱為“500大”，近年名列前茅的安然公司轟然破產(chǎn)便是雖大卻弱的典型例證。我們一定要徹底破除“規(guī)模崇拜”，決不可盲目求大、一味貪大。企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模過小不經(jīng)濟(jì)，過大也不經(jīng)濟(jì)，因?yàn)殡S著規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模報(bào)酬的變化往往經(jīng)歷遞增、不變、遞減三個(gè)階段，所以規(guī)模必須適度。大企業(yè)和中小企業(yè)其實(shí)各有利弊，如大企業(yè)一般比中小企業(yè)對市場影響、控制力大、承受風(fēng)險(xiǎn)、虧損的能力強(qiáng)、但經(jīng)營管理難度大，往往不如中小企業(yè)對市場反應(yīng)敏捷、靈活機(jī)動(dòng)、“調(diào)頭快”、效率高。對于任何圖發(fā)展的企業(yè)來說，“做大”只是手段，“求強(qiáng)”才是目的，而且“做大”必須以技術(shù)、經(jīng)濟(jì)規(guī)律和社會(huì)要求為依據(jù)，不能僅憑雄心壯志；“做大”并非“求強(qiáng)”的唯一手段，它只是在一定條件下才可選用。那么實(shí)力強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？就是競爭能力強(qiáng)、市場形象好、長期效益高（如果套用“規(guī)模”的說法，即不能只看投入規(guī)模和總產(chǎn)出規(guī)模，關(guān)鍵要看凈產(chǎn)出規(guī)模和市場規(guī)模）。在現(xiàn)代激烈的市場競爭中，許多小企業(yè)成功地兼并、購并大企業(yè)的事實(shí)已雄辯地證明，規(guī)模小的企業(yè)也可以是實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)把關(guān)注的焦點(diǎn)從擴(kuò)大規(guī)模轉(zhuǎn)向增強(qiáng)實(shí)力。

2.“不求全，但求精”——對組織結(jié)構(gòu)不必強(qiáng)調(diào)完整齊全，而要強(qiáng)調(diào)精干高效

傳統(tǒng)企業(yè)組建伊始就是“麻雀雖小、五臟俱全”，因?yàn)槁毮懿块T和人員隊(duì)伍如不配備齊全，企業(yè)便難以順利運(yùn)營。然而在現(xiàn)代高度發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不一定要完整齊全，而只要求精干高效。企業(yè)要發(fā)展，不必沿襲過去那種“搭班子、鋪攤子、擴(kuò)編制”，到處“招兵買馬”的“外延、粗放型”發(fā)展模式，完全可以在不改變、甚至縮小企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)規(guī)模的“內(nèi)涵、集約型”發(fā)展上做文章，在企業(yè)“價(jià)值鏈”分析的基礎(chǔ)上實(shí)施“流程再造”，將部分功能外部化，即在企業(yè)的正式編制內(nèi)僅保留若干核心職能機(jī)構(gòu)和若干核心技術(shù)人員、管理人員、其他機(jī)構(gòu)和人員都借用企業(yè)組織外的社會(huì)力量，利用現(xiàn)代合同制和信用體系，通過競爭性的市場選擇和交易，讓社會(huì)上的優(yōu)質(zhì)資源實(shí)際上為本企業(yè)服務(wù)，既降低成本，又減少內(nèi)部摩擦，通過企業(yè)的統(tǒng)一運(yùn)籌、監(jiān)控、協(xié)調(diào)，將外部資源同內(nèi)部資源整合為一體，圍繞企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，同樣完整而且更加有效地發(fā)揮、實(shí)現(xiàn)企業(yè)應(yīng)有的全部功能。

將這種做法推向極致的結(jié)果，就是當(dāng)代一些新興行業(yè)中出現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)幾乎無形，在傳統(tǒng)眼光下“有名無實(shí)”的“概念化企業(yè)”、“虛擬企業(yè)”，如：完全依靠計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來完成調(diào)研、開發(fā)設(shè)計(jì)、營銷策劃、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、會(huì)計(jì)等工作的知識生產(chǎn)、服務(wù)企業(yè)；利用計(jì)算機(jī)和通訊的網(wǎng)絡(luò)直接指揮分散在家的員工工作，或監(jiān)控分布在各地的協(xié)作企業(yè)運(yùn)作，而本部卻“空殼化、皮包化”的企業(yè)；在工作空間和生活空間一體化的“小辦公室、家庭辦公室”(SOHO)開展經(jīng)營活動(dòng)的新型家庭企業(yè)。對這些企業(yè)，就更不能以組織結(jié)構(gòu)是否健全來判定其是否屬于“正規(guī)”企業(yè)，也更不能以企業(yè)內(nèi)人員、設(shè)備、物資、場地等有形要素的數(shù)量來衡量企業(yè)規(guī)模，評價(jià)企業(yè)強(qiáng)弱，而只能以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和效益為標(biāo)準(zhǔn)了。

3.“不求廣，但求專”——對經(jīng)營范圍不要片面追求廣泛、多樣化，而要強(qiáng)調(diào)發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢

在企業(yè)經(jīng)營范圍方面有一種傳統(tǒng)的說法，就是經(jīng)營范圍廣泛、多樣化總化經(jīng)營范圍狹隘、專業(yè)化好、風(fēng)險(xiǎn)小、效益高、但現(xiàn)代大量實(shí)踐證明此說有失偏頗。多樣化可分為相關(guān)多樣化和非相關(guān)多樣化，雖然能在不同程度上減少對單一產(chǎn)品、市場經(jīng)營的依賴性，分散市場風(fēng)險(xiǎn)，做到“東方不亮西方亮”，以豐補(bǔ)歉，從而減少波動(dòng)，穩(wěn)定收益，但由于資源配置、力量使用分散，投資大且方向復(fù)雜，管理難度高，容易顧此失彼，尤其非相關(guān)多樣化，闖入陌生的領(lǐng)域，“隔行如隔山”，很可能造成“東方不亮西方也不亮”、得不償失的后果，反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。所以決不可能把多樣化視為企業(yè)發(fā)展的萬能法寶，不顧具體條件加以濫有。在現(xiàn)代競爭日益激化、市場日趨細(xì)分化的情況下，任何企業(yè)都既沒有可能、也沒有必要做“全能企業(yè)”，在各個(gè)領(lǐng)域“全線出擊”，同時(shí)和眾多對手展開全面競爭，“包打天下”，為所有的顧客提供各類產(chǎn)品，而應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，集中自身力量，瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢，深挖市場潛力，在特定行業(yè)里創(chuàng)優(yōu)爭先。即使企業(yè)在可行條件下考慮向廣度、多樣化發(fā)展，也只能搞“有限多樣化”，不能搞跨行業(yè)過多的“無限多樣化”；盡量搞相關(guān)多樣化，而謹(jǐn)慎地搞非相關(guān)多樣化，務(wù)必在多業(yè)中始終突出具有競爭優(yōu)勢在主業(yè)，防止“喧賓奪主”。

企業(yè)“專”字當(dāng)頭就是要大力培植、發(fā)展核心產(chǎn)品與專長，強(qiáng)化核心競爭力。不論是實(shí)行哪種虛擬經(jīng)營形式的企業(yè)，無不強(qiáng)烈依賴于自身實(shí)實(shí)在在擁有的核心競爭力。核心競爭力是指企業(yè)開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、運(yùn)用獨(dú)特營銷手段的特殊能力，是企業(yè)競爭力中最根本的，能使企業(yè)建立、保持穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定的超額利潤，保證企業(yè)長期生存、可持續(xù)發(fā)展的能力，也就是企業(yè)的“拿手活、絕招、看家本領(lǐng)”。例如高通公司擁有世界上獨(dú)一無二的CDMA無線通信3G標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)能力，它僅靠“賣標(biāo)準(zhǔn)”的收入便高達(dá)天文數(shù)字。企業(yè)要培育、發(fā)揮核心競爭力，必須“一分為二”地分析自己，揚(yáng)長棄短，有進(jìn)有退，有所為有所不為，寧專勿濫，致力于在一個(gè)獨(dú)特的領(lǐng)域里建立和保持競爭優(yōu)勢，使任何競爭對手難以模仿、得到或復(fù)制，還必須始終保持創(chuàng)業(yè)者精神，精益求精，不斷創(chuàng)新，勇于自己打破原有優(yōu)勢建立新的優(yōu)勢。

篇（9）

從2000年開始從杭州近郊的臨安到上海來發(fā)展，經(jīng)過多年艱辛的打拼，尚騰公司董事長兼總經(jīng)理陳根法先生一直以來本著誠信經(jīng)營和不斷創(chuàng)新的精神，逐漸發(fā)展成為一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于―體的實(shí)業(yè)公司，目前，尚騰產(chǎn)品已遍及全國各地高星酒店、賓館，浴場等旅游休閑度假場所，公司已擁有忠誠商、經(jīng)銷商1000多戶，另有400多潛在行業(yè)內(nèi)商也在逐步轉(zhuǎn)做尚騰產(chǎn)品。六小件取消免費(fèi)是大勢所趨

國慶中秋長假前夕，我們和陳根法先生會(huì)面，暢聊了酒店用品的發(fā)展趨勢以及他對于企業(yè)的經(jīng)營理念。

時(shí)下多地取消酒店六小件免費(fèi)供應(yīng)，引起了輿論熱議，據(jù)了解，雖然酒店一次性用品的完全取消為時(shí)尚早，但目前山東、廣東、海南、云南、湖南等多地都已開始著手叫停。9月3日，廣東省人大提出賓館等服務(wù)性行業(yè)若向消費(fèi)者無償或者變相無償提供餐具、牙膏、牙刷、拖鞋等一次性六小件，或者無償提供塑料購物袋的，將被責(zé)令改正，最高被罰1萬元。

關(guān)于酒店一次性用品的存廢問題，業(yè)內(nèi)一直爭議不斷。雖然有不少地區(qū)已經(jīng)在逐步減少或取消酒店一次性用品的供應(yīng)，但上升到法律層面尚屬首次。陳根法先生談到這件事時(shí)態(tài)度很鮮明：必須要收費(fèi)。

六小件是指酒店業(yè)為客人提供的六種常見的一次性用品，包括牙膏、牙刷、拖鞋、沐浴液、洗頭液、梳子等。一般來說，賓館飯店是否提供六小件，六小件的質(zhì)量怎樣直接體現(xiàn)著飯店的檔次。但是，很多人卻不知道重量不到150克的六小件造成的資源浪費(fèi)是如何地驚人。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國星級酒店有1萬多家，每天單單消耗的一次性洗漱用品120萬套，僅星級酒店的消耗就高達(dá)22億元。而且，由于六小件多為塑料制品，難降解、難回收，方便了顧客的同時(shí)卻是更為突出的環(huán)保、高碳問題。

陳根法先生認(rèn)為，酒店用品的浪費(fèi)主要在于一次性的特點(diǎn)，無論產(chǎn)品質(zhì)量好不好，都只是―次性的，再加上不收費(fèi)，給人心理上產(chǎn)生可以隨意浪費(fèi)的想法，隨便用、隨便扔，但花錢之后就會(huì)節(jié)約使用。

陳根法先生舉例說，就好比我們給客戶提供的一些輔件，以前給客戶免費(fèi)提供的不干膠，拿去之后不用放著，時(shí)間長了都風(fēng)干了，或者拿去亂貼亂用；我們印的宣傳手冊不收費(fèi)的時(shí)候，客戶隨意拿個(gè)20本、30本，可能放在哪個(gè)桌子底下幾年都沒用過，而我們印這個(gè)東西的時(shí)候花了不少成本，等后來我們收費(fèi)的時(shí)候，他就買個(gè)兩本、三本，知道節(jié)約不會(huì)亂拿了。還有一個(gè)好處是，消費(fèi)者花錢以后就會(huì)對產(chǎn)品的品質(zhì)開始關(guān)注了，要考慮錢花得值不值。免費(fèi)使用的時(shí)候消費(fèi)者要求比較低，―般只要能用就行了。

同時(shí)，酒店為了降低成本，免費(fèi)一次性用品總是盡量進(jìn)便宜的東西，供應(yīng)商之間競爭激烈，總是盡量壓低成本甚至不惜偷工減料，也間接地?fù)p害了消費(fèi)者的利益，很多人住酒店都有過這樣的經(jīng)歷，洗完頭之后覺得頭發(fā)干澀黯啞，梳也梳不通，即使是比較高檔的酒店有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象。

陳根法先生認(rèn)為，免費(fèi)六小件造成的浪費(fèi)太大了，這個(gè)現(xiàn)狀一定要改變。

有些高星酒店―天要800、1000的房費(fèi)，可能覺得洗漱用品還要客人購買說不過去，這一套東西進(jìn)價(jià)只要10元20元已經(jīng)很好了，算在房價(jià)里面可以忽略不計(jì)。

陳根法先生說，這種想法只是從自己的經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)來考慮的，沒有考慮社會(huì)責(zé)任，作為一個(gè)企業(yè)家，最重要的是對社會(huì)要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，有些人認(rèn)為只是賺到錢就好了，環(huán)保和自己無關(guān)，但環(huán)保怎么可能和自己無關(guān)呢？地球上的資源都和我們?nèi)魏唯D個(gè)人都有關(guān)系。

在國外，酒店用品早已取消了免費(fèi)供應(yīng)，但客源并沒有受到影響，酒店通過提高整體服務(wù)水平來使顧客有“賓至如歸”的感覺。

陳根法先生分析，中國人喜歡浪費(fèi)和文明程度也有關(guān)系，中國人在宴席上面對一大桌子菜，有時(shí)只喝了一口湯，這個(gè)菜就不要了，在國外這種現(xiàn)象是不可思議的，美國人喜歡高消費(fèi)、超前消費(fèi)那是因?yàn)樗麄兏辉＃袊司a(chǎn)值還比較低。現(xiàn)在環(huán)境問題很嚴(yán)重，就像電視里播的環(huán)保宣傳片，地球從綠意蔥蔥變成一片荒漠，綠洲代表生命，生機(jī)和活力，而荒漠代表生命的消亡。

酒店六小件收費(fèi)的好處首先是可以促進(jìn)節(jié)約，其次是可以促進(jìn)品質(zhì)的提高，給人們帶來體面的生活。

陳根法先生介紹，尚騰從一開始就是做酒店收費(fèi)用品，從沒有做過一次性用品，以尚騰生產(chǎn)的洗漱包為例，牙刷、牙膏、毛巾質(zhì)量都比較好，帶回家也可以用，出差十天八天可以連續(xù)使用，在火車上使用也很方便。

還有一種方法是在墻上裝大瓶裝的洗浴用品，但是面臨打洞破壞墻體的問題。最方便的還是使用洗漱包，既符合人們的需要，也符合節(jié)能環(huán)保的要求。

目前，酒店六小件取消收費(fèi)，遇到很大一個(gè)阻力是人們的不理解，人們消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變還有―個(gè)過程，現(xiàn)在酒店里―邊放的是收費(fèi)產(chǎn)品，―邊放的是免費(fèi)產(chǎn)品，有的人為了支持環(huán)保，或者是比較有錢，就用收費(fèi)產(chǎn)品，有的人環(huán)保意識不強(qiáng)或者是舍不得花錢就會(huì)用―次性的。

陳根法先生說，他自己出去住酒店的時(shí)候都是自己帶，哪怕住北京釣魚臺國賓館―樣用自己帶的東西。自己必須身體力行地實(shí)踐環(huán)保理念。他預(yù)計(jì)，如果免費(fèi)六小件取消的話，酒店用品市場將有爆炸式的增長，但他認(rèn)為這并不代表浪費(fèi)越來越大，雖然購買六小件花錢了，購買以后可以使用多次，以前一套只用一天，現(xiàn)在可以用十天，在包裝、人工等方面大大節(jié)約了成本。現(xiàn)在酒店免費(fèi)六小件每年浪費(fèi)達(dá)22億，取消免費(fèi)以后，這方面的產(chǎn)值可能達(dá)到200億。

陳根法先生說，酒店用品收費(fèi)，看起來代價(jià)大了，但收費(fèi)必然促使消費(fèi)者自己帶洗漱用品，反過來促進(jìn)了環(huán)保節(jié)約，收費(fèi)產(chǎn)品只是在忘記帶或者不方便帶時(shí)應(yīng)急使用。陳總表示，只要消費(fèi)者增強(qiáng)環(huán)保意識，哪怕以后都自己從家里帶洗漱用品或是預(yù)購旅行用品備用，自己產(chǎn)業(yè)利潤減少，也是―件好事情。當(dāng)記者問到，如果消費(fèi)品行業(yè)巨頭如寶潔等加入到酒店用品生產(chǎn)行列，尚騰如何去應(yīng)對競爭時(shí)，陳根法先生表示，如果全社會(huì)都來關(guān)注環(huán)保領(lǐng)域、避免浪費(fèi)和污染，即使自己企業(yè)關(guān)門，那也是值得高興的事情，不論什么身份我都能夠?yàn)樯鐣?huì)進(jìn)步盡自己的一份力量。

對于競爭，他表示自己從不懼怕同行超過自己，在與同行交流的時(shí)候，他從不吝嗇地傳授自己的經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為，只有更多的人加入自己的事業(yè)，促進(jìn)環(huán)保，大家你爭我趕，形成良性競爭的氛圍，才有利于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。吃虧是福做企業(yè)就是做人

2012年8月，尚騰旅游用品公司榮獲“最受歡迎酒店用品供應(yīng)商”的稱號，陳根法先生說，這源于公司在產(chǎn)品包裝、質(zhì)量全面提高，作為品牌在外表上要有美的享受，打開之后，貨真價(jià)實(shí)，內(nèi)外符合，給人以真正高檔的感覺，用戶的感覺、體驗(yàn)是最重要的。雖然到目前為止，沒有哪個(gè)認(rèn)證部門頒發(fā)給尚騰“馳名品牌”、“知名品牌”的稱號，但據(jù)經(jīng)銷商反映，很多酒店指定要用尚騰的產(chǎn)品，尚騰在用戶中已經(jīng)有了美譽(yù)度，忠誠度。

另一方面，業(yè)內(nèi)很多廠家將快過期的東西偷換一下生產(chǎn)日期就拿出去賣，談到同行的這種投機(jī)取巧行為，陳總憤慨不已，這種做法是在坑害消費(fèi)者，消費(fèi)者購買你的產(chǎn)品是在支持你，你不感恩還用快過期的東西糊弄他們，這樣做對得起自己的良心嗎？我相信“三尺頭上有神靈”，做人做事一定要有底線，不能為所欲為，否則這個(gè)社會(huì)就會(huì)亂套。

談到生產(chǎn)，陳根法先生說，尚騰在采購原料的時(shí)候都確保選用質(zhì)量優(yōu)良的原料，尚騰生產(chǎn)的牙刷是使用很好的尼龍，使用十天半個(gè)月是完全沒有問題的，尚騰生產(chǎn)的內(nèi)衣原材料是160多塊―公斤的，而其他一些廠商原料只是40多塊，便宜的原材料看上去也很好，甚至手感舒適度還超過貴的，但消費(fèi)者帶回去使用一段時(shí)間以后，內(nèi)部纖維容易斷裂，保暖性、舒適性會(huì)大大降低。雖然堅(jiān)持品質(zhì)使尚騰有時(shí)在經(jīng)營上要吃很大的虧，但陳根法先生堅(jiān)持不能降低對產(chǎn)品品質(zhì)的要求，“吃虧是福”，相信時(shí)間長了以后，消費(fèi)者自然會(huì)辨別優(yōu)劣。

陳根法先生說，我在和員工開會(huì)交流的時(shí)候總是說，事業(yè)的成功一定是做人的成功，做人如果沒有道德即使成功也是暫時(shí)的。

談到對幸福的想法，陳根法先生認(rèn)為，幸福首先在于生存的安全感，人走在馬路上突然有人沖過來搶你的包就跑，沒搶到還捅你一刀，這樣的生存環(huán)境太恐怖了，每走一步都提心吊膽的，即使有錢也談不上幸福。社會(huì)的安定，人與人之間互相友愛、互相尊重，互相信任，才談得上幸福。只有全社會(huì)的道德回升，企業(yè)才能搞得好，光上面管理人員想做好，下面的人暗地里搞回扣，以次充好，還是沒用。

為了使企業(yè)從上到下重視產(chǎn)品品質(zhì)、嚴(yán)格把控制質(zhì)量關(guān)，陳根法先生一直在企業(yè)推廣傳統(tǒng)文化，倡導(dǎo)“吃虧是福”，企業(yè)要生存就應(yīng)增強(qiáng)核心競爭力，增強(qiáng)核心競爭力最重要的是要學(xué)會(huì)做人，只有誠信做事誠信做人，吃得虧中虧，才能修得福外福。但陳根法先生在管理方面也遇到―些無奈的問題，由于新的《勞動(dòng)合同法》偏向于勞動(dòng)方，致使一些道德低下的人員得以混入企業(yè)中，影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，只能在管理上花更大的力氣維護(hù)產(chǎn)品品質(zhì)。

篇（10）

Abstract: the construction enterprises in the market economy, want remain invincible and expand, must in the construction market show the image of enterprises, pay attention to ideological idea promotion, construction quality management, management methods, the control of project cost.

Key words: construction enterprise quality management cost control

中圖分類號：F253文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、從思想理念上講

每個(gè)企業(yè)都會(huì)在經(jīng)營活動(dòng)中形成自己特有的理想、信念和價(jià)值觀念。在建筑市場上，建筑工程施工項(xiàng)目的多少?zèng)Q定著市場競爭程度的大小；也決定著投標(biāo)企業(yè)中標(biāo)率的高低；同時(shí)也決定著承包價(jià)格的高低。作為建筑施工企業(yè)，面對眾多的競爭對手，在作業(yè)流程中能融入應(yīng)變能力的企業(yè)，才能立于不敗之地。

管理大師杜拉克說：“當(dāng)前社會(huì)不是一場技術(shù)，也不是一場軟件、速度的革命，而是一場觀念上的革命。”大凡成功的企業(yè)家，他們在自己的領(lǐng)域里都是贏家，這些贏家在管理上都有一種很突出的精神，這種精神就是尊重人的精神。尊重知識，尊重人才是新時(shí)代的價(jià)值觀。任何一個(gè)企業(yè)要取得成功，都離不開全體員工的勤奮努力。要把企業(yè)的目標(biāo)同員工的個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，使員工能夠發(fā)現(xiàn)自己所從事工作的樂趣和價(jià)值，能夠從工作中獲得滿足感，從而熱愛自己的企業(yè)。

二、從項(xiàng)目施工質(zhì)量管理上講

走質(zhì)量效益型道路的經(jīng)營戰(zhàn)略己被廣泛采用，建筑市場的競爭己轉(zhuǎn)化為工程質(zhì)量的競爭。而工程質(zhì)量形成于施工項(xiàng)目，是公司的窗口，因此抓工程質(zhì)量必須從施工項(xiàng)目抓起。而項(xiàng)目質(zhì)量管理是公司質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，也是公司深化管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

1、抓項(xiàng)目質(zhì)量管理必須覆蓋所有的工程項(xiàng)目

優(yōu)質(zhì)工程是公司市場競爭取勝的法寶，公司為維護(hù)自身的形象，必須重視質(zhì)量管理，提高整體質(zhì)量水平。確保質(zhì)量體系覆蓋從工程開工到竣工驗(yàn)收的全過程，保證項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、抓項(xiàng)目質(zhì)量必須實(shí)行目標(biāo)管理：一是要滿足與業(yè)主簽訂的合同要求，二是滿足公司質(zhì)量計(jì)劃的要求。比如有的工程項(xiàng)目與業(yè)主簽訂的合同質(zhì)量等級為優(yōu)良，而公司為滿足市場需要確定其為創(chuàng)市、省、部級優(yōu)質(zhì)工程或創(chuàng)“魯班獎(jiǎng)”工程，那么該工程的最終質(zhì)量目標(biāo)就應(yīng)定在創(chuàng)市、省、部級優(yōu)質(zhì)工程或創(chuàng)“魯班獎(jiǎng)”工程上，按照這個(gè)質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行全面質(zhì)量管理設(shè)計(jì)，公司應(yīng)該與其簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》，把質(zhì)量總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，定出每一個(gè)分部、分項(xiàng)工程的質(zhì)量目標(biāo)。然后針對每個(gè)分項(xiàng)工程的技術(shù)要求和施工的難易程度，結(jié)合施工人員的技術(shù)水平和施工經(jīng)驗(yàn)，確定質(zhì)量管理和監(jiān)控重點(diǎn)。在每個(gè)分項(xiàng)工程施工前，寫出詳細(xì)的書面交底和質(zhì)量保證措施，召集施工主要負(fù)責(zé)人及技術(shù)、質(zhì)量管理人員和參加施工的所有人員進(jìn)行交底，做到人人目標(biāo)明確、職責(zé)清楚。對于新技術(shù)、新材料、新工藝和施工經(jīng)驗(yàn)不足的分項(xiàng)工程，還應(yīng)事先對人員進(jìn)行培訓(xùn)。在各分項(xiàng)工程全面施工前，首先組織技術(shù)熟練的操作工人進(jìn)行典型施工，典型施工后及時(shí)總結(jié)，確認(rèn)能達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)和規(guī)范設(shè)計(jì)要求時(shí)，組織施工班組全體人員進(jìn)行現(xiàn)場觀摩，使各班組有直觀的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步向班組做較深層次的技術(shù)交底，從而達(dá)到質(zhì)量預(yù)控，一次成優(yōu)。

3、抓項(xiàng)目質(zhì)量注重細(xì)節(jié)：在施工中往往是多工種、全方位交叉作業(yè)，管理難度大。細(xì)部施工階段的施工質(zhì)量，對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總質(zhì)量目標(biāo)是至關(guān)重要的。所謂“細(xì)部處理”是一種習(xí)慣說法，它包含兩層意思：“細(xì)部”一般是指大面積施工以外的細(xì)小部位、各分項(xiàng)工程的接合點(diǎn)，不同材料、不同做法的交接處。合理安排交叉作業(yè)，一是要合理安排工序，解決好各分項(xiàng)工程施工的先后順序，不影響施工質(zhì)量；二是要合理安排時(shí)間和空間，保證各分項(xiàng)工程必要的技術(shù)問題；三是要合理安排人力以保證工期。成品保護(hù)在細(xì)部處理施工階段甚為重要，要在一開始就制定措施、落實(shí)責(zé)任，做好有利于成品保護(hù)的交叉作業(yè)安排，防止相互破壞或污染，減少翻修或返工損失，確保工程質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、從經(jīng)營方法上講

要全面搜集信息，信息及時(shí)、準(zhǔn)確、來源可靠。

1、利用計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)，掌握一般經(jīng)營預(yù)測、決策、控制的方法。

2、經(jīng)營工作中的預(yù)算合同人員應(yīng)做到“三多”，即“多看、多問、多思考”。“多看”，就是要多看工程的施工組織方案、施工工藝流程、現(xiàn)場的實(shí)際情況。 “多問”，就是對于預(yù)算中不常遇到的較邊緣的工程問題，或是自己經(jīng)驗(yàn)不足的問題不匆忙作定論，要向現(xiàn)場的工程師進(jìn)行咨詢。“多思考”，定額不可能囊括市場，由于新工藝、新材料的不斷涌現(xiàn)，工程現(xiàn)場的特殊情況都使得子目組價(jià)、項(xiàng)目組價(jià)仍為目前造價(jià)中不可避免的工作。

四、從項(xiàng)目工程最高管理者來講

1、 項(xiàng)目經(jīng)理是對工程項(xiàng)目管理全面負(fù)責(zé)的最高管理者，是工程項(xiàng)目管理的中心，在整個(gè)項(xiàng)目工程管理活動(dòng)中占有舉足輕重的地位。他的每一個(gè)思路，每一項(xiàng)決策，一言一行都會(huì)影響到整個(gè)項(xiàng)目工程的成敗。因此，這就要求現(xiàn)代施工項(xiàng)目經(jīng)理首先要具備過硬的政治素質(zhì)和很強(qiáng)的法律意識。同時(shí)還應(yīng)具有正確的企業(yè)經(jīng)營理念，具有創(chuàng)新和改革意識，有強(qiáng)烈的事業(yè)心和社會(huì)責(zé)任感及敬業(yè)精神。

2、 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有一定深度的專業(yè)技術(shù)知識。

3、 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有相當(dāng)廣度的專業(yè)管理知識和管理技能。工程項(xiàng)目管理涉及的方面很廣，這就要求項(xiàng)目經(jīng)理對決策理論、經(jīng)濟(jì)管理等管理技術(shù)有較全面的了解，才能在項(xiàng)目管理中得心應(yīng)手，靈活自如地運(yùn)用各種管理方法和管理技能來解決和處理項(xiàng)目工程日常管理工作，保證工程項(xiàng)目順利地實(shí)施。

4、 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、良好的組織管理和協(xié)調(diào)能力。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的一切管理，歸根到底是對人的管理。項(xiàng)目經(jīng)理既要把從各部門抽調(diào)來組成項(xiàng)目班子的人員團(tuán)結(jié)好，帶領(lǐng)他們圓滿地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，又要遇到企業(yè)內(nèi)外的人際關(guān)系，既要與外部環(huán)境的人打交道，又要與內(nèi)部人員處理好關(guān)系。只有協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系，才能調(diào)動(dòng)項(xiàng)目各方的積極性。沒有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、良好的組織管理和協(xié)調(diào)能力而只會(huì)埋頭苦干是不能勝任的。

五、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本控制

1、建立成本責(zé)任制，完善成本控制運(yùn)行機(jī)制

（1）健全成本責(zé)任制。成本控制與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相互補(bǔ)充，成本控制是建立健全企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的主要條件，而企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，又是保證成本控制有效實(shí)施的重要保證，落實(shí)成本責(zé)任制是項(xiàng)目成本進(jìn)行有效控制的關(guān)鍵。

（2）建立完善項(xiàng)目成本控制制度。在施工生產(chǎn)過程中，為了有效地控制施工費(fèi)用的支出，防止損失和浪費(fèi)，對施工各項(xiàng)費(fèi)用應(yīng)分別建立有效的控制制度。

（3）提高全員成本意識，以效益引導(dǎo)分配是落實(shí)成本責(zé)任，提高全員成本意識的重要手段。 2、實(shí)行對企業(yè)成本影響因素的全過程控制

（1）項(xiàng)目部應(yīng)對項(xiàng)目目標(biāo)成本進(jìn)行分解，落實(shí)項(xiàng)目各級人員的成本責(zé)任和獎(jiǎng)罰辦法，并與項(xiàng)目各級人員簽訂成本目標(biāo)責(zé)任合同，提高項(xiàng)目各級人員的成本意識，以動(dòng)員全員參與項(xiàng)目的成本控制。

（2）加強(qiáng)勞動(dòng)工資管理，特別是加強(qiáng)勞務(wù)隊(duì)伍的管理。

（3）加強(qiáng)物資管理，降低材料消耗。

（4）加強(qiáng)設(shè)備管理，提高完好率，利用率和裝備效益。