航空公司經營情況匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇航空公司經營情況范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

據了解,東星航空公司停運是由于該公司欠債太多無力償還、公司內部管理薄弱等原因引起的。美國通用電氣商業航空服務公司(GECAS)曾數次向東星航空公司催要其拖欠的飛機租金,在催要無果的情況下,向地方政府提出交涉,申請進入法律程序。

為了自救,東星航空曾與中國航空集團公司展開重組談判,業內人士指出這是民營航空公司市場退出機制的探索,然而由于雙方在經營管理理念等各方面差異較大,最終東星航空聲明拒絕與中航集團合作。引資失敗后,武漢市政府向民航管理局申請停飛東星航空所有航線航班。

與東星航空不同,此前,奧凱航空公司也曾由于公司的法人治理結構不能依法到位等原因停飛客運航線,不過,2009年1月24日,奧凱航空已經復航。

同是均瑤集團參股的鷹聯航空也對公司的未來憂心忡忡。目前,鷹聯航空正在積極進行增資擴股以緩解資金鏈的壓力。鷹聯航空表示,金融危機肆虐,公司的走勢與民航業形勢息息相關,公司的未來依然有很多不確定性。

目前,我國民營航空公司有10家左右,雖然各民營航空公司的經營狀況不同、最終命運可能也會不同,但嚴峻的外部環境和有限的財力支撐已經讓民營航空公司“如履薄冰”。

整體經營情況并不樂觀

我國航空公司的注冊資本門檻曾一度降低到八8000萬元,民營航空公司如同雨后春筍般發展起來。然而,沒有優勢航線和財力支撐的民營航空公司的整體經營情況并不樂觀。

目前,我國共有42家航空公司,形成以國有三大航空公司為主,地方性航空公司為輔,新興外資、民營航空公司為補充的航空市場結構。民營航空公司進入市場豐富了航空市場資源,但是打“低價牌”的民營航空也使得航空運輸業競爭日益激烈。各方對民營航空的評價不一。

國金證券交通行業分析師曾旭介紹,當前,受外部環境影響,民營航空公司面臨嚴峻的現金流壓力,欠機場起降費、欠中航油燃油費、欠飛機租賃費的現象十分普遍。在激烈的競爭下,一折、兩折機票屢見不鮮,甚至已經出現機票低于火車票價的異常現象。低票價加上需求疲軟,航空公司深受其累,盈利空間一步步縮小。

據了解,多數民營航空公司除了做航空業之外,也在經營旅游業、房地產、酒店等業務。長江證券航空行業分析師楊志清認為,這種多元經營模式可能會造成資源分散和資金占用,容易惡化公司的財務狀況,導致公司資金鏈斷裂。但如果經營得好,建立良好的資源共享機制反而是主營業務的有益補充。

楊志清說,美國在航空業發展歷史上也曾經有過類似的局面,但是通過整合重組形成了較為平衡的競爭格局。

找準市場定位是關鍵

民航業本身是高風險、強競爭、低回報的行業,加上當前航空市場需求疲軟,不少航空公司勉強支撐,而民營航空公司運營首先“告急”。“如履薄冰”的民營航空還能走多久?

上海吉祥航空公司董事長王均金認為,民營航空不一定要占多大的市場份額,但還是會大有作為的,關鍵是要定準自己的位置。民航市場需要多樣的產品,需要多種主體參與競爭。民營航空可以作為國有航空公司的補充而存在,同時,相比國有航空公司,民營航空公司有機制靈活、沒有歷史包袱的優勢。

中國政法大學航空與空間法研究中心研究員張起淮認為,當前嚴峻的經濟形勢下,民營航空公司處于“風雨飄搖”的狀態,發展民營航空對航空市場是有利的,只是民航行業格局應當有清晰的規劃,避免惡性競爭。

篇（2）

這場天空之戰可能將改變香港近20年來“一公司一航線”的航空業管制現狀。所謂“一公司一航線”政策，即香港航空管制當局規定，一條航線只準有一家香港航空公司經營，以免出現運力過剩。該政策自1985年啟動，實施已10余年。

照例，如果在兩周內沒有收到反對意見的話，國泰的申請就可獲批。差不多在期限的最后一天，9月9日，香港空運牌照局表示，已接獲香港港龍航空公司的反對意見書。

港龍航空稱，國泰航空所申請開辦的航線，不能支持更多航空公司的營運，這些航線現時運力已過剩。若通過國泰航空復飛申請，“只會令航空服務出現重疊，并不符合經濟效益”。

作為香港兩大航空公司中實力較弱者，港龍航空的業務重心在于香港與內地重要城市之間的航線，香港－上海及香港－北京航線更是其命脈所系。這兩條航線的收入支持著港龍航空營運現有的往中國內地其它城市及亞太地區的其他次要航線。

9月11日，港龍航空的大股東中航興業（香港交易所上市代碼1110）亦殺入戰團。中航興業于當日公開表示，歡迎香港逐步開放航空服務的政策，但隨即話鋒一轉，稱開放的大前提是“必須對各方有利，令香港社會、新加入航空公司和現有航空公司等均能受惠”――實則仍是反對國泰復飛內地三航線。

此次交鋒，對于國泰來說，可謂蓄勢已久。

由于海峽兩岸尚不能直航，香港－臺北航線是目前最熱門的航線之一。在“一公司一航線”政策所劃定的格局中，這一航線一直為國泰航空所獨享。港龍航空提出飛此航線的申請長達一年多，直到今年7月，終獲批準。國泰航空令人意外地并未提出反對意見。港龍、國泰正式開始在同一條航線上展競爭。“一公司一航線”政策實際上已被突破。

不僅如此，對于傳聞龍航空將要申請增加其它亞洲四條航線及悉尼航線的傳聞,國泰航空亦未透露不同意見，而是采取了默許的態度。9月13日，特區政府宣布空運牌照局已接受港龍航空申請，開辦東京、漢城、馬尼拉、曼谷及悉尼航線，這五條航線均為熱門航線，其中泰國曼谷航線在2000年～2001年度旅客量高達266萬多人次。

雖然無法推知國泰對港龍頻頻申請航線舉動的默許態度是否基于彼此默契，國泰不斷開放原本獨家經營的航線予港龍，目的是拋磚引玉，以換取港龍開放香港至內地航線權。但港龍航空此次對國泰航空的業務圖謀明確宣布反對態度，一舉擊破國泰或許有過的投桃報李之愿。

除了港龍之外，內地飛同一航線的航空公司的擔心也是國泰需要面對及化解的。東方航空董事長葉毅干已經表示，國泰如果成功申請香港飛上海的航線，將影響票價，并對目前運載率不算高的東航造成打擊，因此他不希望國泰開辦上海業務。葉毅干在出席東方航空中期業績會時指出：“站在經營航空業的角度看，當然不希望有更多航空公司經營相同的航線。”他表示，東航目前香港與上海間運載率僅達六成。而東航每天經營10個班次來回香港和上海，該航線收入占公司總收入達兩成之多。而《香港經濟日報》引述南方航空董事長顏志卿的話說，南方航空已經經營北京及廈門航線業務，國泰一旦加入競爭，將對票價構成大幅壓力。他說：“京港航線現已有三家航空公司經營，如再加入多一家，票價所承受的壓力將十分大。”

國泰的國際牌

國泰航空董事兼常務總裁陳南祿在香港接受《財經》記者采訪時，闡述了國泰復飛內地航線的目的。他稱，此舉可為香港創造出多達4700個就業機會，并可以刺激來港旅客增加。他強調，在全球航空網絡中，通過亞洲區的航空樞紐往來北京及上海的班次已經超過150個，但香港卻無一擁有國際網絡的航空公司可提供“一條龍”通往內地的服務，正在使得香港的航空服務“毫不吸引人”。他聲稱，“香港已經拱手將飛入中國的航空業務讓予亞洲其它機場。”

陳南祿直接把批評的矛頭對準了“一航線一公司”政策。由于在現有格局中，國泰航空航線遍布亞洲區域，卻不能飛往內地，旅客如果要經過香港進入內地，就需費時轉飛不同航空公司的航班，成本相對高昂。因此，不少前往內地的旅客，為了可乘同一航空公司的班機，會轉而選乘亞洲區內其他航空公司，并經由其他樞紐前往。“香港作為中國門戶的地位，正受到考驗。”陳極言之。他的解決方案，很自然的，便是向國泰開放內地航線。

國泰企業傳訊部總經理黃家倫更試圖緩解競爭對手的擔心。他稱，國泰重開內地航線之后，不會以“分食”目前香港內地航線的客源為主，而是要開發新客源。但是，黃家倫并不否認國泰加入后票價將面對下調壓力。“目前香港前往北京票價約3700元，上海約為3400元，主要是因旅客乘坐國泰飛機到香港后，國泰無權再飛往內地，需要接駁港龍或東航機隊，要向他們支付費用；如果到時由同一航空公司運載，這部分票價應可調節。”他說。

國泰航空申請重開內地航線及直指“一公司一航線”政策之非，確有因時而動的考慮。9月初，香港經濟發展及勞工局官員在接受《財經》記者書面采訪時表示，“一航線一公司經營”政策并非沒有彈性。在特定的情況下，政府可因應本地航空公司的申請及市場情況，指定多于一家香港航空公司經營同一條航線。這些考慮包括如下內容：“如果政府認為基于公眾利益須增加競爭，而有關航線的空運量，亦足以支持除所有外國航空公司外，超過一家本港航空公司作有規模的經營；或原先指定的香港航空公司沒有經營或已停止經營有關航線，或其提供的服務難以令人滿意；或當申請經營某一航線的香港航空公司打算提供的服務，與原本經營該航線的香港航空公司所提供的服務有所不同。”

另外，該局官員還認為：“內地的航空市場是一個很大的市場，去年，香港航空公司共接載近225萬乘客往返于香港與內地之間，占香港航空公司去年全年總載客量的16.9％......”更重要的是，該局官員表示：“這個市場還有很大潛力,讓兩地航空公司有拓展服務的空間。”而對于航空管制方面,該局的回答是:“會積極地逐步開放航空市場。”

可以看出，特區政府“一公司一航線”政策的突破其實已不存在障礙，而問題的關鍵在于港龍航空與國泰航空兩家如何討價還價。

“一公司一航線”由來

“一公司一航線”的確立與國泰、港龍的歷史及兩者微妙的關系密不可分。

國泰航空公司1946年由美國和澳大利亞的兩名資深飛機駕駛員在香港注冊成立，1948年英資太古集團注資取得45％股權并成為第一大股東，1959年，國泰又收購了其競爭對手香港航空公司，成為惟一一家以香港為基地的亞洲區重要航空公司。從1974年到1983年，國泰航線已經沖出亞洲，伸展到中東、歐洲、北美，形成了全球性航空網絡，并躋身主要的國際航空公司之列。

國泰作為香港惟一的航空公司的歷史延續了近40年，1985年5月，港龍航空公司宣布成立，打破了國泰一家航空公司壟斷的局面。港龍航空的股東包括曹光彪、李嘉誠、包玉剛、霍英東、安子介、馮秉芬等30余位港澳著名華商及中國銀行、華潤公司等，港龍航空成立后，隨即向港英政府申請香港飛往北京、上海及其八個內地主要城市的牌照。

半年后，當時的港英政府財政司彭勵治即宣布香港的航空管制政策為“一家公司一條航線”，即一條航線由一家香港航空公司經營。先獲空運牌照局發牌的一家，將擁有所指定航線的經營資格。在這種情況下，1985年12月，港龍獲得了經營香港至西安、廈門、杭州、湛江、南京、桂林、廣州等8條國內航線的牌照，而北京、上海航線則因為國泰早已捷足先登而未果。

你中有我 我中有你

在成立以后的數年中，部分地因為航線受制，港龍航空經營一直未有起色；而國泰及控股公司太古集團，亦不得不因應在望的形勢作相應的戰略調整。

1986年4月，即港龍航空成立一周年之際，太古宣布國泰航空在香港上市，冀以加強本地化色彩。上市前國泰的兩大股東分別是太古洋行和匯豐銀行，各持國泰70％和30％股權。上市后，長實、和黃、希慎等華資財團各獲2.5％股權，面向投資基金、國泰員工及散戶投資者的公開發售部分共計15％。相應的，太古和匯豐的股權各減至54.15％及23.25％。國泰也因而從一家純英資公司轉變為一家香港公眾上市公司。

上市之外，國泰航空的第二步應變策略是“引進中資”。1987年2月，太古、匯豐、國泰與中信香港公司達成協議，以23億港元向中信香港出售12.5％的國泰航空股權，香港中信成為國泰第三大股東，榮智健等進入國泰董事局。自此，國泰與港龍的形勢開始出現新的變化。

港龍開業后的幾年內，申請北京、上海、倫敦等航線未果，平均每月虧損高達數百萬港元，到1989年，累積虧損達23億港元。當年底港龍股權發生重大變化。11月，大股東包玉剛將全部股權售給曹光彪家族，曹氏股權增至64.33％，港澳國際將26.53％的股權售與中信香港。

這僅僅是一種過渡性安排，1990年1月，由中信香港牽頭，太古洋行和國泰航空分別向曹氏家族購入5％及30％港龍股權，中信香港亦增持港龍航空股權至38.3％，曹氏家族股權降至21.6％。至此，國泰成為港龍的第二大股東，并接管港龍航空的管理權。

經此一役，國泰航空與港龍航空遂成你中有我、我中有你之局。國泰將其經營的中國內地航線轉撥給港龍，并將港龍定位為專營飛國內航線的香港航空公司。國泰在香港航空界的主導地位得以確保，而港龍航空亦在1992年轉虧為盈，此時的港龍航空，80％～90％的收入來自內地航線。

1992年7月匯豐宣布將其持有的最后10％的國泰股份分別售予中國航空公司（中航興業的母公司）和香港中旅集團，該交易完成后，中資在國泰共占股份達22.5％。

新玩家

然而，自20世紀90年代初開始，全球航空市場競爭愈加激烈，除了經濟疲軟之外，不少航空公司增開或延長亞洲航線，這直接影響到國泰的盈利，而國泰因之進行的開源節流措施，也分別在1993年～1994年間及2001年下半年，造成了嚴重的“工潮”。而國泰面臨的真正挑戰也不可避免地到來了，這次的市場進入者是中國航空（香港）有限公司。

1996年4月，港龍航空的股權結構再次發生了重大調整，中國航空(集團)有限公司入股港龍成為最大股東，占35.86％股權，其它股東包括中信泰富則持有28.5％股權；太古及國泰航空則持有25.5％股權；曹氏家族則持有5.02％股權。后經再次調整，目前中國航空（集團）下屬之中航興業占有港龍43.9％的控制性股權，國泰因之退居為港龍的第三大股東。國泰航空與港龍航空的股權變化，或正是此次兩家公司的利益沖突顯性化之果。

此次國泰申請重飛內地航線，其本身的股權結構極可能成為重要障礙之一。據前任香港民航處處長、現任中航興業顧問的樂鞏南表示，航空公司的國籍，一直以其擁有控股權者的國籍來決定，國泰目前的控制性股權由英資的太古集團（019）所持有，可被視為外資公司，根據《芝加哥公約第七條》(即《國際民航公約》)，不可單獨給予國外的航空公司航權，否則，其它國家的航空公司都可提出開辦航線的要求。如果國泰被視為外資，則其申請一旦獲批，隨時會成為其他航空公司要求開辦內地航線的依據。

對此，樂鞏南給出的“藥方”是，按現時中信泰富擁有國泰航空26％股權，而太古則持有國泰45％股權，只要太古肯出售10％股權予中信泰富，國泰便成為中國籍的公司，上述所提及的政策問題即可迎刃而解。

篇（3）

二、精細化成本核算的重要性

成本的降低通常有兩種途徑，一是減少消耗，提高勞動生產率；二是改變成本發生的基礎條件，采取新的設備、新的技術。不管哪種途徑，都需要找出成本發生的根本原因，確定成本流轉的價值鏈，根據成本動因尋求降低成本的有效方式，采取相應措施，推進產品成本的精細化管理。目前部分國內某航空公司的會計核算科目設置較為簡單，可提供的成本數據信息較為籠統，不能細分成本動因及關聯對應生產數據，導致無法有效的支持成本管理。下面以國內某航空公司為例詳述成本核算現狀及對成本管理、經營分析造成的影響。表1為某航空公司部分大項成本核算科目列表，從表1中可以看出，這些大項成本在三四級科目核算時僅按照籠統的費用類別進行分類，核算要求也只是核算到機型，對起降、餐食兩項成本核算時才增加國際、國內、地區的航線分類，而沒有從作業成本管理的角度，設置細分成本動因的會計子科目，由于成本核算提供的核算信息不夠精細化，因此缺少更進一步的成本分析，制約了更深層次挖掘降低成本的潛力。例如航空成本中占比最重的航油成本在核算時提供的航油成本信息為一個總括性的數字，對航前作業、空中飛行作業、航后作業等各個階段的耗油成本沒有記錄與反映，無法提供程度更深的航油信息，無法為航油成本的精細化管理提供數據支持。同時由于大部分成本核算數據未細分到航線、機號、航班等信息，對航線經營分析及決策也造成了一定影響。目前某航空公司會計制度中僅以機型作為主要成本歸集對象，未將每條航線作為成本核算對象，已不能滿足航空公司市場經營決策的需求。精細化核算航線經營成本，及時反饋航線收益情況，對航空公司航班安排，建立最佳航線網，選擇最佳機型，提升市場反應能力，對短期或長期的科學航線經營決策具有舉足輕重的作用。

三、如何借助信息化手段建立精細化成本核算體系

實際工作中發現，某航空公司的成本核算體系設置簡單和籠統的原因主要有三個方面：一是會計核算人員不直接參與公司的生產經營，對生產流程、成本動因等方面了解不足，無法準確和詳細的記錄和反映成本；二是一線的生產人員及業務人員不了解財務核算，未能及時準確地提供相關成本數據；三是最重要的一點，現階段某航空公司的財務與業務等信息化系統不能滿足精細化成本核算的要求。精細化成本核算對業務數據與財務數據的交互性、關聯性有較高的要求，記錄和反映的數據量巨大，僅依靠財務人員人工核算統計是無法實現的。目前某航空公司存在多個業務數據系統，航油、起降、餐食等業務系統僅僅用來保障業務單位生產及審核的需求，受信息技術、職責分工等原因的制約，不能與財務系統共享數據，沒有實現業務與業務、業務與財務系統之間的集成和信息整合共享，對精細化成本核算的數據來源也造成阻礙。下面筆者結合航空公司的實際生產情況，初步整理成本核算細化科目，如表2所示。根據表2所示，通過業務數據與財務數據的共享，可以將航空公司的大部分成本核算細化到每個成本動因、每一架飛機、每一個航班，部分不直接與生產數據相關的固定成本也可以通過系統細化分攤方式。目前航空公司業務前端的生產數據信息化水平基本可以實現T+1甚至實時的傳輸速度，如果同時匹配上相應的財務數據，每個航班準確的經營效益最快隔天就可以查閱，可以最大程度地提升企業經營決策的效率，在激烈的市場競爭中保持較高的競爭力。

實現上述精細化成本核算的目標，需要航空公司從公司層面對業務數據系統、財務數據系統進行整合，減少信息孤島，真正實現業財一體化，提升財務對公司經營決策的數據支持能力。

作者:張覺曉 單位:中國東方航空江蘇有限公司

參考文獻：

篇（4）

一、航空公司的盈利模式分析

在我國民航現行會計科目中,航空公司的成本費用可分為主營業務成本與期間費用兩大部分,主營業務成本是指航空公司在航班生產過程中發生的各種費用;期間費用是指本期發生的、不能直接歸入某種航線產品的各項費用,包括管理費用、銷售費用和財務費用等。換言之可以把航空公司的成本歸結為固定成本包括飛機的租用與采購成本,辦公成本,銷售成本等等,以及可變成本包括航線布局、燃油成本、維修費用、機隊結構等等。而航空公司的收入則包括:主營業務收入與非主營業務收入兩部分。主營業務的收入主要是指:航空的客貨運的收入。非主營業務的收入指航空公司從事與航空無關方面行業的收入,如航空廣告收入,航空的酒店收入等等。因此,我們可以得到如下的盈利模式的公式:

即,利潤等于收入減成本,成本可以化為固定成本與可變成本。

其中固定成本CQ包括:飛機折舊費,機組費用(不包括員工工資),工程管理費用。可變成本:航站和地面費用、乘客服務成本(如為乘客服務的人員的費用、乘客保險等)、與機票銷售和促銷相關的成本、一般費用和管理費、燃油成本、可變機組成員費用(例如補貼)、直接工程成本(跟飛行周期或小時有關)、機場或經停費用、乘客服務費用(如餐飲)等。

因此,增加利潤的關鍵在于增加收入,有效地控制和壓縮成本。

二、大新華航空的概況

大新華航空是大新華航空有限公司的簡稱。2007年11月29日,海南航空集團在北京宣布,作為海南航空集團航空產業的核心企業,大新華航空有限公司正式成立并投入運營。大新華航空主要經營國內樞紐機場飛往主要城市的國內干線,國內支線城市之間的航線以及主要的國際航線。2007年11月30日,大新華航空首航航線執行北京-大連航班。海南航空來往北京至西雅圖航線在2008年開辦,由大新華航空的班機執飛。

2008年,在國航,南航,東航三大航空巨頭都出現了巨額虧損,國際航空業界不景氣的形勢下,作為第四大航空公司的大新華航空以每股0.18元的凈收益成為行業內的佼佼者。

三、大新華航空經營戰略決策博弈分析

1.率先開辟高上座率的國際航線

截止2008年底,海南航空共開通了布魯塞爾,布達佩斯,莫斯科,圣彼得堡,悉尼,墨爾本,大阪,香港,臺北等多條地區及國際航線。其中的布達佩斯,布魯塞爾為國內惟一開通此航線的航空公司,而莫斯科,圣彼得堡,悉尼,墨爾本等航線均為熱門航線,航班的上座率很高。

在博弈論的,子博弈精煉納什均衡中,率先開辟高上座率的國際航線屬于運用逆向思維求解子博弈精煉納什均衡,通過先開辟的策略占領了市場,或得了先占優勢,面對希望運營這些航線的后進的運營者,大新華航空可以有三種博弈的選擇。第一,退出次航線的運營,轉向開辟其他的航線,獲得一個零收益,這種策略大多在進入企業較多的情況下運用;第二,繼續經營,與新的進入者共同分享利潤,形成一個雙寡頭或者多寡頭壟斷的局面,仍然可以從消費者處取得超額的利潤,這種策略大多是基于在該航線上存在著供不應求的情況;第三,通過低價促銷等策略驅逐新的進入者,雖然在短期內存在著一定得利潤的損失,但是,有利于在長期內獲得超額的利潤,這種策略主要是基于新進入者的規模較小,相對于自身的抵抗力差。

而對于后進入者來說,其策略的選擇余地較小,大多為策略的被動接受者。第一,當該航線存在著眾多航空公司,競爭激烈,產品供大于求的情況,新進入者只能在損失了一定得利益后退出該航線;第二,當其進入后該航線仍然處于供不應求的局面,其可以與先入方達成協議,共同主導市場,獲得超額的利潤,而與先入方相比,其失去的超額利潤為先入方進入,到其進入這段時間的超額利潤;第三,當先進入方以低價政策壓制并試圖驅趕時,其很難或得利潤,甚至出現虧損,只有其有足夠的財力支持或者與先入方當成一致時才能在一段時間后獲得超額利潤。

綜上所述,作為一條新航線的先進入者,自然而然的獲得了先占優勢。針對后進入者可以依據市場的情況與類型采取相應的措施,維護自身的利益。

2.運營高上座率的支線航線

中國支線航空市場界定,已有的支線航空運輸市場的定義有如下四類:(1)機型界定:中國民航總局將使用70座以下渦旋槳飛機和50座以下各類飛機的航班運輸定義為支線運輸;(2)航線距離界定(美國):主要飛行800公里以下航線的航空公司確定為支線航空公司;(3)航線網絡界定(歐洲):除樞紐與樞紐之間以及大城市和大城市之間的航空運輸之外的航空運輸均為支線運輸;(4)航線運量界定(中國民航總局航空安全技術中心):航線距離小于800公里、年旅客運輸量小于20萬人次的航線市場為支線市場。根據這種定義的方法,目前,國內的直線航空還處于萌芽與起步期,國內航線及非長距離國際航線運營主要使用的仍然是以波音737和空客320為主的座位數在100～200之間的中型飛機,在很多國內冷門航線上存在著嚴重的運力過剩的問題。下圖是國內四大航空公司飛機的擁有量對比圖。

通過對上圖的觀察,我們不難發現,大新華航空擁有數量最為龐大的支線飛機機隊。截止2008年底,海南航空擁有國內60%的支線飛機,旅客發送量占國內支線航空發送量的40%。其運營的大部分支線航線為二線乃至三線城市之間的航線,在大部分此類航線上大新華航空實現了單寡頭壟斷的趨勢。

在此類航線的分析中我們以威海――濟南――太原航線為例,根據大新華航空提供的冬季官方飛機時刻表,該航班號為GS7475/6,執行時間為上午11:20分由太原機場起飛,12:30分到達濟南機場,做短暫停留后于13:00起飛,14:00抵達威海機場;并于14:30分返航,15:30分抵達濟南機場,做短暫停留后于16:00起飛,17:10抵達太原機場。全程票價為1040元,實行分段售票,威海――濟南航段價格為680元,濟南――太原航段價格為540元。根據大新華航空報價系統提供的報價信息,在大部分該種航段上航空公司實行了一階價格歧視,即針對不同類型的消費者以不同的價格銷售,將飛機上的32個客用座位劃分成為:上限為9座的2.5折特價座位,上限為9座的5折半價座位,以及14個全價座位。對于預訂7天及其之后航班的旅客(大部分為學生及旅游者)給予2.5折的特價艙位,對于預訂3天至7天航班的旅客(大部分為白領及中等收入人群)給予5折的半價艙位,對于預訂3天之內航班的旅客(大部分為商務人士)給予全價的艙位。通過這種有效地價格歧視的政策,實現了對不同旅客的劃分,既保障了飛機的上座率,又充分的占有了消費者剩余。

針對其他航空公司試圖進入該航線的參與競爭的問題,大新華航空通過自身的飛機優勢及先入為主的定價優勢,在競爭中占據了極為有利的優勢。同樣以該航線為例,其他航空公司參與運營必將采用以空客A320系或者波音737系為主的100座級飛機,固定成本CQ較大,在可變成本一致的情況下必然需要爭取更多的旅客,而在這些二線乃至三線城市中,該航線的消費群體相對固定,即使采取相應的降價促銷等措施也很難吸引充足的旅客,故其他航空公司對大新華航空運用小型支線飛機運營的狀況采取了默許的政策。針對大新華航空的該種政策,選擇參與競爭的情況下,其他大型航空公司的最佳政策,即實現納什均衡的政策為租用小型飛機與大新華航空公司在同一航線展開競爭,但是,根據古諾均衡模型,其最多只能分到市場份額的一半,仍然難以獲得盈利。

3.其他運營戰略

(1)實行集團化戰略,對公司業務進行專業化整合

大新華航空為海南航空集團下屬的核心企業,海南航空通過對其下屬的航空企業進行優化重組,專業化組合形成了數家具有專業優勢的航空公司,與其他在位的大型航空公司進行競爭。

海南航空集團經歷了四個發展階段。1993年海南航空正式成立。2000年8月,海南航空重組長安航空有限責任公司;2001年2月,海南航空重組中國新華航空有限責任公司;2001年7月,海南航空重組山西航空有限責任公司,形成了中國國內第四大航空集團。2002年10月,海南航空、新華航空、長安航空、山西航空成功實現合并運行,統一代碼,逐步實現了內部的“一體化”運營,采用了統一的“HU”代碼。在這樣的背景下,海南航空集團決定在海南航空股份有限公司之外,打造一個新的融資平臺。2007年11月27日,中國民用航空總局以及華北地區管理局分別給大新華航空有限公司頒發了運營合格證和運行規范。

海南航空的品牌的地域性太強。“新華”更具全國性色彩,“大新華航空”的成立無疑將部分改變地域性品牌的影響。由地域性航空公司走向全國性航空公司,面對整個中國市場。通過合并運行,將航線網絡擴展為以國內干線和國際航線為主。

大新華航空成立并運營,標志著海航集團完成了以大新華航空為核心的航空企業群的架構。這一航空企業群包括:以經營高品質航線為主的大新華航空、以經營支線航空業務為主的大新華快運航空有限公司、專門經營公務機業務的金鹿公務機有限公司、專門經營旅游包機業務的金鹿航空有限公司、經營貨運業務的揚子江快運航空有限公司、低成本航空公司云南祥鵬航空有限責任公司和西部航空有限責任公司。

航空公司收益與規模之間的關系是隨著規模的擴大,效益先增后減的平滑曲線。在初期規模擴大,效益減小。隨著規模的持續擴大,效益逐漸增加,并在一定的收益率的位置實現穩定。在最初的A點到B點,隨著規模的增加,管理費用成倍增長,其增長幅度超過了規模經濟帶來的效益時,就會表現出經濟效益下降的趨勢,但是如果規模大幅度增加,如圖中從B點到C點的過程,規模經濟帶來的效益充分發揮,即使管理費用仍然很大,當規模經濟效益超過費用率的增長幅度時,又會體現出經濟效率增加的現象,再隨著規模的進一步增加,向超大型發展,也即C點以后的過程,規模經濟性連同網絡經濟性、范圍經濟性均發揮作用,經濟效益會更加提高,這可以解釋目前中國乃至國外的各大航空公司聯合重組的現象,其正是為了追求大集團所帶來的規模效益。

(2)以租賃代替購買減少成本投資

自海南航空成立之初就實行了租賃與購買飛機并行的策略。其中經營性租賃占到飛機總數的30%,融資性租賃占到了21%,自由比例為49%。在租賃方式的選擇上,海南航空略偏向于經營性租賃,海南航空國內融資3.5億美元,幾乎全部用機的購買,從境外融資的6.3億美元,3.2億美元用于融資租賃和購買,3.1億美元用于經營性租賃。

與傳統的購買方式相比,租賃可以節約固定成本的投入,保證企業在第一時間獲得最先進的技術設備。在發達國家,租賃方式業已成為眾多企業的主要的固定資產的來源,而在我國這種方式并不是很普遍。根據現代航空業的運營情況和趨勢,未來20年必將是我國航空租賃業飛速發展的時代。

因此,根據上面對國內大型航空公司特別是大新華航空的分析,我們不難看出,國內的航空行業還存在很多的問題,有很多可以改善的地方。在新華航空通過運營高回報率的國際航線,以及高收入的國內支線航線等經營策略在同行業內取得了較好的回報。為很多處于困境中的大型航空企業指明了道路。

參考文獻:

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[4]胡華清:《中國支線航空運輸市場分析和需求預測》.中國民用航空,2003年5月

篇（5）

二、精細化成本核算的重要性

成本的降低通常有兩種途徑，一是減少消耗，提高勞動生產率；二是改變成本發生的基礎條件，采取新的設備、新的技術。不管哪種途徑，都需要找出成本發生的根本原因，確定成本流轉的價值鏈，根據成本動因尋求降低成本的有效方式，采取相應措施，推進產品成本的精細化管理。目前部分國內某航空公司的會計核算科目設置較為簡單，可提供的成本數據信息較為籠統，不能細分成本動因及關聯對應生產數據，導致無法有效的支持成本管理。下面以國內某航空公司為例詳述成本核算現狀及對成本管理、經營分析造成的影響。

表1為某航空公司部分大項成本核算科目列表，從表1中可以看出，這些大項成本在三四級科目核算時僅按照籠統的費用類別進行分類，核算要求也只是核算到機型，對起降、餐食兩項成本核算時才增加國際、國內、地區的航線分類，而沒有從作業成本管理的角度，設置細分成本動因的會計子科目，由于成本核算提供的核算信息不夠精細化，因此缺少更進一步的成本分析，制約了更深層次挖掘降低成本的潛力。例如航空成本中占比最重的航油成本在核算時提供的航油成本信息為一個總括性的數字，對航前作業、空中飛行作業、航后作業等各個階段的耗油成本沒有記錄與反映，無法提供程度更深的航油信息，無法為航油成本的精細化管理提供數據支持。

同時由于大部分成本核算數據未細分到航線、機號、航班等信息，對航?經營分析及決策也造成了一定影響。目前某航空公司會計制度中僅以機型作為主要成本歸集對象，未將每條航線作為成本核算對象，已不能滿足航空公司市場經營決策的需求。精細化核算航線經營成本，及時反饋航線收益情況，對航空公司航班安排，建立最佳航線網，選擇最佳機型，提升市場反應能力，對短期或長期的科學航線經營決策具有舉足輕重的作用。

三、如何借助信息化手段建立精細化成本核算體系

實際工作中發現，某航空公司的成本核算體系設置簡單和籠統的原因主要有三個方面：一是會計核算人員不直接參與公司的生產經營，對生產流程、成本動因等方面了解不足，無法準確和詳細的記錄和反映成本；二是一線的生產人員及業務人員不了解財務核算，未能及時準確地提供相關成本數據；三是最重要的一點，現階段某航空公司的財務與業務等信息化系統不能滿足精細化成本核算的要求。精細化成本核算對業務數據與財務數據的交互性、關聯性有較高的要求，記錄和反映的數據量巨大，僅依靠財務人員人工核算統計是無法實現的。

目前某航空公司存在多個業務數據系統，航油、起降、餐食等業務系統僅僅用來保障業務單位生產及審核的需求，受信息技術、職責分工等原因的制約，不能與財務系統共享數據，沒有實現業務與業務、業務與財務系統之間的集成和信息整合共享，對精細化成本核算的數據來源也造成阻礙。

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中圖分類號：F27 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）04-0035-02

近幾年，隨著經濟全球化、長距離旅行需求的增長，航空運輸作為一種現代化快速運輸方式得到了快速發展。2010年全行業完成運輸總周轉量、旅客運輸量和貨郵運輸量達536億噸公里、2.67億人和557萬噸，與2005年相比分別增長105%、93%和82%。根據相關統計部門預測，未來五年中國民航業投資規模在1.5萬億元以上，“十二五”期末，年旅客運輸量達到4.5億人，運輸機場數量達到230個以上。這表明，民航業在國國民經濟體系中的作用和服務能力將進一步提升。航空公司作為民航業的主要力量，在民航市場的發展中不斷成長，然而面對外航的不斷進入、有限的市場需求、鐵路提速和高速公路的快速發展，航空市場的競爭也不斷加劇。航線網絡規劃作為航空公司重要的戰略決策，是提升競爭力的主要手段。通過規劃合理的航線網絡，可以使航空公司在滿足市場需求、爭取發展機會和有效整合內部資源之間進行良好的平衡，對增強自身競爭力和提高運營收益水平具有重要的意義。

國內外一些理論學者對航空網絡相關問題的研究雖然范圍很廣，涉及的學科眾多，包括運營收益、地理、交通、運籌等，但多數研究主要集中在對航線網絡的特征、設計、不同結構的優劣以及產生的經濟效益等方面的分析，目前很少有文獻從航空公司長期戰略角度對航線網絡規劃的影響因素進行系統的研究。因此，本文在借鑒前人研究成果以及對國內航空公司調研總結的基礎上，綜合分析、歸納了影響公司航線網絡規劃的內外部環境因素。

一、航線網絡規劃的含義與作用

1.航線網絡規劃的含義與主要任務。航線網絡規劃是航空公司對未來所運營的航線和市場戰略布局、航線的組織形式（航線結構）、航線的市場規模和生產經營指標等所作的長期系統規劃。

2.航線網絡規劃的作用。航線網絡體現了航空公司的服務范圍和經營規模，反映出航空公司的競爭能力、成本收益和服務水平，同時也是航空公司開展其他工作的基礎。（1）航線網絡規劃是影響航空公司生存和發展的戰略性決策。一般來說，通過行業內外環境的分析，航空公司的規劃部門根據公司發展的需要、公司的市場定位、聯盟策略等，會首先對未來公司的航線網絡結構進行系統規劃，使其符合公司的發展速度，滿足未來公司的戰略發展目標。只有在航線網絡結構明確的基礎上，航空公司才能進一步制定機隊規劃、航班時刻規劃、機隊維修計劃、市場營銷、人力資源、財務管理等方面的戰略規劃。因此航線網絡規劃對公司的生存和發展有著戰略意義。（2）航線網絡規劃影響到航空公司的經營目標。明確企業的經營目標直接關系到航空公司的資源分配，尤其是航空公司的三大資源：飛機、機組和航班的規劃與調配。而航線網絡規劃是針對航空公司三大資源合理調配的先決條件，沒有一個合理的航線網絡規劃，就不能確定航空公司的主營市場，造成盲目地經營。（3）航線網絡規劃影響航空公司、航空公司戰略聯盟的綜合競爭力。從世界范圍來看，航空業的競爭已從單個航空公司之間的競爭延伸到了航空公司群體與群體之間的競爭，也就是航空聯盟之間的競爭。同時，受各國家航權的限制，單個航空公司無法建立遍布全球的航線網絡，航空聯盟的出現，使得航空公司通過聯盟得以調高市場競爭力，從而得以提高進入市場的速度，遏制和鼓勵競爭對手，而那些沒有結盟的航空公司則面臨強大的市場競爭壓力。

二、影響航線網絡規劃的外部環境因素

1.區域宏觀經濟環境因素。航空公司在考慮市場戰略布局和選擇時，為保障公司收益增長的持續性和穩定性，會首先依據各區域市場需求規模和增長率的預測，選擇市場增長潛力較大的區域作為航線網絡布局的重點方向。而各區域宏觀經濟環境因素與運輸市場需求是密切相關的，如國民生產總值、地區人口數量和生產總值、地區居民收入和消費水平等不僅直接反應出該區域目標旅客的購買力水平，同時也是形成航空市場有效需求的構成要素。

2.航權開放和空域開放。在世界上多數國家和地區，航空公司航線開辟、產品規劃在很大程度上依賴空域的開放，不同國家和地區的法規、政策以及軍事因素都限制了空域的開放，航空公司是依靠天空開展自身的運營的，天空不能開放在很大程度上限制了航空業的發展，同時也限制了航空公司市場進入機會和航線連接方法，限制了航空公司的生產運營。

3.市場需求水平。航線網絡規劃的最終目的就是為了通過合理的優化和開拓航線網絡來滿足市場的需求。可以說航線網絡規劃中，對市場需求的掌握是航線網絡能夠成功的重要影響因素，不僅影響到航線是否有充足的需求保障，同時也影響到產品是否具有可持續的市場競爭力。因此，制定航線網絡規劃必須充分地對現有的航線市場情況做出評估并對未來需求做出動態的預測，力爭最大限度的適應和滿足市場需求。

4.市場競爭程度。航空公司在進行航線網絡布局之前必須綜合評估企業所面對的市場競爭狀況，結合自身條件利用航線網絡規劃塑造差別化競爭優勢。一般而言，市場競爭程度取決于兩個方面：空運行業內的競爭程度和替代品的競爭水平。目前國內干線普遍存在資源飽和、運力過剩的現象，在現有價格體制不變的情況下，供大于求的局面還要持續一段時間，競爭十分激烈。另外，高速公路的開通、鐵路的提速和高鐵網絡的建設，對航空公司中短途航空運輸帶來了極大的沖擊。目前，一些航空公司為避免國內航空市場日趨激烈的競爭，紛紛計劃開辟或加密國際航線，通過優化遠程航線和洲際航線，加強樞紐建設，將其短程航線和遠程航線相結合，增加中轉旅客流量，進而提高經營效益。

5.地方政府的政策。民航運輸業作為城市間資源交換的載體，把社會生產、分配、交換與消費各個環節有機地聯系起來，在世界范圍內吸納和集聚生產力的各種能量和要素。因此，目前各級地方政府都很重視利用航空運輸業的發展，創造一個優越的商務環境，促進當地經濟發展與規劃。

6.運輸機場的保障能力。運輸機場是國家綜合交通基礎設施的重要組成部分，是民航最重要的基礎設施。機場的地面保障能力（機場地面保障設備、機場容量、空管設施設備等）不僅會影響航線的開辟、機型和時刻的安排，還可能影響區域航線網絡覆蓋范圍，是航線網絡發展的約束條件。

三、影響航線網絡規劃的內部因素

1.航空公司的市場定位及戰略目標。每個航空公司都有特定的戰略目標，戰略方向明確了航空公司的市場定位和顧客群體，這些會直接影響航線網絡模式的確定。例如美國西南航空公司成立之初就有清晰的市場定位：服務的目標顧客為旅游休閑旅客和自費的短途商務旅客，將自己定位于低成本運營的地區航空公司。因此，西南航空專門尋找被忽略的國內潛在市場，遵循“中型城市、非中樞機場”基本原則，放棄樞紐輻射式航線布局，航線結構基本以城市為主，并逐步發展成蛛網式網絡。

2.航空公司的客戶結構。在設計航線網絡時，航空公司總是想用較少的飛機或航班來滿足市場需求，且希望獲得低運行成本、高載客率，以便獲得最大利潤；而旅客則對高航班頻率、多直達航班、少轉機時間等高質量服務充滿期待。由此可以看出，在航線網絡設計時旅客的預期和航空公司的收益之間存在沖突，要設計出合理有效的航線網絡必須兼顧航空公司和旅客兩方面的利益。同時不同類型的旅客也有不同的需求，比如商務旅客對于航空公司的要求主要是快捷、舒適、準點與高的航班頻次，但休閑旅客更多關注的是對機票價格和購票限制條件。合理的分析市場客戶結構，正確認識主流旅客群體，準確把握各類型旅客的消費需求，有助于航空公司全面掌握旅客的行為特點，靈活調整航線結構，提高自身競爭力和經營效益。

3.航空公司現有資源條件。航線網絡規劃力爭尋求市場需求與公司資源的有效匹配，經營特定的航線要求航空公司必須具備相關的資源條件（包括現有航線網絡、公司各基地的分布、機隊規模與結構、機型、飛行和機務人員的數量、時刻資源的可獲取水平、資金實力等）。因此航空公司必須以企業自身條件為基礎，充分考慮航空公司現有航線網絡結構以及規劃期內可用的人力、物力、財力等其他各種資源條件，來制定符合航空公司實際的航線網絡規劃。

4.航空公司市場開發能力。航空公司市場開發能力包括開發航線的能力、培育航線的能力以及如何創造和保持競爭優勢的能力等，取決于航空公司高層領導的重視程度、市場主管部門的開發能力以及公司內部各部門的協同水平。當具備一定的技術條件和市場開發能力時，無論開辟一條新航線或是撤出一條老航線，收益的把握都將更大，進而增強了航線網絡調整和優化的靈活性和可行性。

5.航空公司重組和聯盟策略。對于航線網絡規劃的影響隨著公司的不斷擴大，影響越來越大。航空公司通過聯合和兼并，不斷擴大機隊規模，擴大航空公司的網絡，以拓展市場提高競爭能力。同時，能夠更好的發揮大集團優勢，更具規模經濟效益和運營效率的樞紐網絡結構被大型航空公司普遍采用，替代了原來的城市對或單樞紐航線為主的結構。因此航空公司重組和聯盟對航空公司的發展和網絡結構都會產生深遠的影響。重組或加盟的前提條件就是航線網絡規劃， 只有航空公司的航線網絡結構和規模能夠滿足聯盟伙伴或新公司發展的需要，這種雙贏的效果才能夠使航空公司在航空業中擁有更強的市場競爭力。2007年12月12日國航正式宣布加入星空聯盟，將其豐富的航線網絡與星空聯盟強大的國際航線相連接，進行全球網絡的優化和互補。通過聯盟網絡國航可以飛往全世界162個國家的975個目的地，網絡遍布全世界，使國航航線網絡范圍延伸到以前市場的空白地區，提高了網絡質量，增加了網絡收益，同時使聯盟收益達到了預期目標。

參考文獻：

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中圖分類號：F832.48 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）05-017-03

一、引言

近些年，國際原油價格一路走高，然而，在國內航空需求疲軟，高鐵等替代品發展迅速以及航空運輸業本身的激烈競爭形式下，航空公司雖成本壓力巨大，但不能貿然提高價格。國內航空業寡頭競爭下，價格合作比其他行業更加容易。航空業固定成本很大而邊際成本（多承載一名旅客的極少量的燃油）卻很小，因此，在邊際收益大于邊際成本時，航空公司總是在最后幾分鐘進行減價以填滿剩余的空座。與其他寡頭壟斷相類似，如果所有的航空公司都降低價格，那么行業利潤就會下降。因此航空公司一般是連續地對價格進行調整，同時密切關注競爭對手的價格，如果競爭對手實施降價或者沒有很好的遵循提價策略，他們就會對之進行報復。我國幾家大型航空公司作為寡頭壟斷者，面對油價不斷上漲的趨勢，必須在投資擴大經營范圍或者收縮投資減小經營范圍時，選擇擴大經營的最優投資額或者縮小經營的最優放棄額。航空公司投資決策，決定了其經營規模的大小，而短期內市場上對航運的需求不變，提供航運的數量和競爭對手的行為決定了寡頭壟斷者的定價，而價格、提供服務的數量和融資租賃的成本共同決定了壟斷者的利潤。

由于縮小經營可看作是擴大經營的反面。這里僅討論擴大投資這一方面，即融資租賃固定資產。怎樣權衡融資租賃的成本？財務管理中傳統的NPV折現法存在投資成本、投資未來收益以及突發事件出現而終止項目等各種不確定的環境中所評估出的項目價值會較大的偏離實際值。凈現值法對不確定因素的忽略使估值結果一般應小于嵌入期權的項目評估價值。寡頭壟斷者作為長期投資者，可以根據國內宏觀經濟走向，市場需求容量變化，替代品出現，人們偏好的變換等因素選擇是否繼續投資項目，何時投資項目，以及是否擴大或縮小投資項目，相應的有放棄期權、等待期權、擴張或收縮棄權等。

二、實物期權方法概述

實物期權是以期權概念定義基于投資戰略和運作靈活性的。選擇權，即以實物資產為標的物的期權，由金融期權衍生而來。自實物期權首次提出，哈佛商學院的Robert Merton，麻省理工學院的Robert Pindyck和Stewart Myers對實物期權的研究做出了重大貢獻。目前國內的實物期權的研究集中于對理論的闡述（如《我國實物期權研究的回顧與思考》《實物期權定價理論綜述及未來研究領域展望》等文），和應用模型解決實際問題，具體的說，包括應用于企業兼并收購中價值分析、企業投資項目價值評估、煤礦等能源和資源的定價等。近年來在高新技術和R&D投資，人力資源管理等方面也得到了實際應用，如《實物期權與高科技戰略投資―中國3G牌照的價值分析》就熱議的3G牌照的優勢甄選和公開拍賣的選擇用實物期權的方法發現了傳統NPV為負值，而嵌入投資機會價值后NPV為正值的項目。

布萊克和舒爾斯的關于金融期權的定價公式是實物期權方法的基礎，模型如下：

W=SN（d1）-Ke-rtN（d2）

d1=

d2=d1-σ

N(d1)為標準化變量d1和d2的累積正態分布函數

金融期權和實物期權參數對照如下表：

項目價值=（傳統凈現值法下）NPV+嵌入（擴張，放棄，等待）期權價值

三、雙寡頭壟斷下實物期權定價的理論推導

（一）理論推導假設

雙寡頭模型下的假設為：

第一，兩個寡頭廠商生產同一種同質產品；顯然，航空公司提供的航運服務可看作同質產品。

第二，每一位廠商在做出決策時都會假設另一位廠商的行為是既定不變的。我國航空運輸業主要市場份額（如圖1），三大航空公司幾乎相同，因此每個廠商的行為都受到其他廠商行為的影響。

第三，假設雙寡頭模型下市場需求函數為P=f(Q1+Q2)，Q1為航空公司A提供的服務數量，Q2為航空公司B提供的服務數量。

第四，航空公司廠商提供服務數量Q由其融資租賃固定資產的投資額所決定，均滿足函數Q=qi(C)，C為融資租賃期間的本金和利息總額，令航空公司A的投資成本為C1，航空公司B的投資成本為C2，且在融資租賃期間每年的投資成本C不變，融資租賃的固定資產到期時殘值和簽訂合同時各種手續費忽略不計。

第五，由于每年的銷售收入受到各種因素的影響，分為好、中、差三種情況。每種情況的概率為ρi。如下表2：

（二）理論推導思路

1.在雙寡頭壟斷基本模型中，整個市場的需求容量不變，當市場出清時，廠商本身和競爭對手總生產量決定了產品價格，從而決定了廠商利潤。通過建立市場需求函數，求本身利潤最大值時應生產產品數量。2.兩個廠商生產的產品數量由其投資規模決定，且函數相同，即Q=q(C),考慮到規模效應，q(C)是增長率先增大或減小的增函數。因此總收益R是以投資成本C1、C2為自變量的二元函數，總成本為C總=C-W，W為期權價值，而期權價值可由BS模型計算，也是以C1、C2為自變量的函數，所以，凈利潤π為以C1、C2為自變量的函數，當dQ1/dQ2=0時，對利潤函數求最值。即融資租賃成本的最優選擇。3.理論推導思路下（若廠商為A，則C為C1，若廠商為B，則C為C2。）：

（三）理論推導過程

Q1=piqi（C1）；Q2=piqi（C2）

S1=f（Q1+Q2）Q1×（p/A，i，t），S1即收益現值R1;

K1=C1×（P/A，i，t），K1即成本現值；

W1=S1N（d1）-K1e-rtN（d2）

對于廠商A：π1=S1（C1,C2）-K1（C1，C2）+W1（C1，C2）；（1）式

對于廠商B：π1=S2（C1,C2）-K2（C1，C2）+W2（C1，C2）；（2）式

=0C（C2）（3）式

=0C2（C1）（4）式

由（3）（4）求得雙寡頭壟斷競爭下的最優融資租賃成本。結果如圖2。

（四）擴展模型

以上推導針對航空公司的融投資行為，對于油價上漲時企業縮小經營規模同樣適用。在融資租賃中的融資租賃每年支付的本利息和（即企業對融資租賃的設備每年計提的折舊），可作為縮小經營規模所得收益，而原固定資產每年帶來的營業收入，可以看作縮小經營規模的機會成本，因此縮小經營規模時的理論模型和融資租賃的模型結果恰好相反。具體可見案例分析中的條件假設和計算。

四、雙寡頭壟斷競爭下案例分析

某國由甲、乙兩家航空公司壟斷航空運輸業，由于油價上漲，甲乙兩家公司都準備縮小經營規模。其中甲公司現有的10架航空客機中每年租賃費用總額（本息和）為10000萬美元，飛機的折舊按年限平均法，每年折舊額與租賃費用額相等。每年載客量Q1為100萬人次，飛機票的市場價統一P為100美元/張。每年經營狀況隨著經濟形勢和人們偏好的變化，分為好中差三種情況，每種情況發生的概率相同，總載客量分別為180萬人次，150萬人次，120萬人次，總收入分別為18000萬美元，15000萬美元，12000萬美元。假設由歷史數據看，載客量是飛機數X的強線性相關，忽略誤差項時，三種情況下函數分別為，Q1=1.8*106X，Q1=1.5*106，Q1=1.2*106,。航空運輸業市場需求函數票價P=200-0.00005*Q。航空運輸業的貝塔值為2，無風險利率為5%，風險溢價為2.5%，每架飛機的壽命為20年，融資租賃的時間為飛機的壽命，租賃期到期后，無殘值。

計算得：σ2=6*106;S1=(200-7.5(X1+X2))*1.5*106*(P/A,10%,20),K1=1000X1;

π=S1-K1+W;

而W中含有累積正態函數，由于累積正態分布函數的求導較為復雜，而所求結果只需保留至整數（融資租賃飛機的架數為整數），可以采用試誤法和插值法等，計算出甲公司最優投資的飛機架數為X1=12架。

五、政策建議與結論

近年來，全球逐漸步入了高油價時代，油價的大幅上漲給經濟的增長帶來了諸多不確定性，國內主要三大航空公司，南航、國航和東方航空公司都面臨著油價上漲帶來的成本困境，投融資政策不僅與航空公司現金流緊密相關，同時也是航空公司戰略經營層面上的重要問題。本文通過雙寡頭壟斷競爭下價格競爭和投資決策的融合，旨在對作為寡頭壟斷者航空公司，在面對未來發展前景不確定且自身價格調整受到競爭對手很大影響時，可做出擴大或縮小經營的投資決策時提供最優方案。現根據理論推導，提出以下政策建議和結論：

1.由于未來發展的不確定性，對航空公司來說也存在價值（即嵌入期權的價值），嵌入期權的價值對投資決策有正向影響，因此企業在做出投資決策時應當考慮影響嵌入價值的因素，見表3。

2.本文為簡化計算，在研究中提出了諸多假設，部分假設可能在實際應用中不能準確滿足，比如未來收益只有三種概率確定的情況，市場總需求函數也會隨著經濟發展和其他因素（比如高鐵的修建，人們出行偏好的改變）等變化，航空業短期內風險可能已經通過套期保值等方式轉移，短期內的實物期權價值較小。因此，該推導作為長期投資決策的參考。

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篇（8）

最初，Leisure Cargo貨運公司是LTU假日航空公司與瑞士航空公司(Swissair)旗下的瑞士貨運航空公司(Swiss Cargo)成立的一家合資企業。然而，在瑞士航空公司于2002年破產后，LTU假日航空公司買下了該合資企業的全部股份。2007年8月，LTU公司被德國柏林航空公司(Air Berlin)收購。2008年1月，Leisure Cargo貨運公司成為柏林航空控股有限公司的合資子公司。

然而，Leisure Cargo貨運公司的股東目前可能已經再次發生了變化。前不久，據奧斯倫德爾預計，Leisure Cargo貨運公司將在2009年4月底前更換新的主人。收購方不是一家航空公司，而是一家私人股權投資公司，這就意味著，Leisure Cargo貨運公司將徹底獨立于任何一家航空公司。

在問及柏林航空公司為什么選擇當前這個非常不利的時期來出售其子公司時，奧斯倫德爾的回答是“為了專注于自己的核心業務”。他說，這并不意味著柏林航空公司及其貨運子公司將停止經營貨運業務，Lei-sure Cargo貨運公司將繼續為其管理這項業務。

按照奧斯倫德爾的觀點，股權變化是一個有益的變化，盡管他一再聲稱，其中實際上變化很小。他說：“除了由柏林航空公司負責的某些管理職能外，我們一直都是獨立運營的，而且我們現在也將要把這些管理職能收回來。”

然而，奧斯倫德爾稱：“我認為，新的股權變化是一種積極的變化。這是因為，在過去，當我們與一些承運人聯系業務時，他們對于把自己的貨運業務交給一家在客運方面有競爭關系的公司感到擔心。從表面上看，承運人可能擔心我們會更關注柏林航空公司的業務，他們會受到不公平的待遇，盡管這種情況從未發生過。”

然而，不可否認的是，即使在Leisure Cargo貨運公司被出售以后，柏林航空公司仍將在它的業務中占有重要的地位。奧斯倫德爾說，柏林航空公司的貨運業務約占其收入的一半。除了柏林航空公司外，Leisure Cargo貨運公司的主要客戶還有LTU假日航空公司、瑞士Belair航空公司和奧地利Niki航空公司等諸多承運人。另外，Leisure Cargo貨運還為其他16家航空公司打理貨運業務，其中包括總部設在米蘭的EuroFly旅游航空公司、歐洲航空公司(英文名稱為Air Europe，除休閑航班外，還經營飛往塞內加爾?達卡爾、開羅和莫斯科的定期航班業務)和西班牙Iberworld旅游航空公司，再就是一些地方航空公司，如斯洛伐克的Sky Europe航空公司和加納利群島的Islas航空公司。

在德國，Leisure Cargo貨運公司還負責經營德國兩大旅游航空公司――TUIFly航空公司和Condor航空公司的貨運業務。實際上，Condor航空公司原先的貨運經營方是Cargo Counts公司，在Cargo Counts公司于去年11月并入漢莎航空公司以后，Condor公司隨即轉向了Leisure Cargo公司，此舉每年給Leisure Cargo公司帶來了多達3萬噸的貨運量。

不只是銷售總

對這些承運人來說，Leisure Cargo貨運公司不僅僅是一個銷售總。該公司負責其所有的貨運經營業務，并承擔所有的相關費用。奧斯倫德爾說：“承運人所要做的就是告訴我們航班時間和最新變化。”作為回報，承運人與Leisure Cargo貨運公司簽署貨運業務利潤分享協議，協議期限有時最短為一年。

Leisure Cargo貨運公司承擔的貨運業務包括市場銷售、廣告、貨運預訂、地面業務和售后服務(如收入決算和索賠等)。另外，該公司還在歐洲大陸為其承運人經營公路支線運輸業務。

但是，按照奧斯倫德爾的觀點，最重要的是，所有航班出具的都是LTU航空公司的空運提單：奧斯倫德爾稱，即使柏林航空公司將Lei-sure Cargo貨運進行出售，這一點也不會改變。他說：“這使我們能夠為所有運營航班建立一個無縫對接網絡，而對于一個銷售總來說，要做到這一點，至少需要簽署16個不同的互運協議(interline agreements)，這種事情事實上從未出現過。”

Leisure Cargo貨運公司的互運業務方式是，比如，由Iberworld航空公司將一批貨物從加勒比海地區運至馬德里后，再與柏林航空公司的航班進行對接，將貨物運到北歐地區。奧斯倫德爾說：“通過這種方式，我們可以提供當日航班對接服務，一般只有大型航班空公司才提供這種業務。”

由于歐洲人的度假地比較廣泛，因而Leisure Cargo公司的業務網絡覆蓋地域也比較廣。僅LTU一家航空公司就在加勒比海和中美洲地區開辟了許多航線目的地，如古巴、牙買加和墨西哥等地。另外，LTU航空公司有一些季節性航班飛往邁阿密、紐約和洛杉磯，也有航班飛往肯尼亞和南非以及泰國、斯里蘭卡和馬爾代夫等東南地區。

盡管如此，大多數航線的貨運業務并不多。盡管亞洲航線上承運人貨物中有一些電子產品和紡織產品，但運往歐洲的貨物主要還是易腐貨物，如來自牙買加的熱帶水果、肯尼亞的鮮花和南非的魚產品等等。

在南向航線上，承運的貨物中也包括一些工業品；在飛往馬爾代夫群島的航班上，承運的貨物種類則非常多。但從總體上看，自歐洲始發的航班上裝載了大量與目的地國家的旅游活動相關的貨物，比如，用于在度假地銷售的報紙、雜志和書籍以及賓館用品等等。

奧斯倫德爾稱：“我們所說的這些目的地并不是什么全球的主要貨運中心，所以，我們的貨運量自然有限。無論你每天有多少個航班飛往帕爾馬(位于西班牙地中海巴利阿里群島的主要度假勝地)，所能裝運的貨

物就只有那么多。”

還有一點是，在遠程航線上，Leisure Cargo貨運公司使用的飛機(主要是B767和A330)的客運使用率要比常規承運人高得多。奧斯倫德爾稱：“漢莎航空和英國航空的飛機的商務艙很大，而我們承運人的飛機全部是經濟艙設計。”

這就意味著，Leisure Cargo貨運公司的飛機要比其他承運人的飛機多裝載40％的旅客及行李，但可用于裝載貨物的機腹艙位空間則相對較小。從總體上看，據奧斯倫德爾測算，其平均每個航班的貨物裝運量為10噸左右。

充滿挑戰的環境

從上述因素可以看出，為什么Leisure Cargo貨運公司在2008年的貨運量只有5.6萬噸，貨運收入為6240萬歐元。奧斯倫德爾稱，這一數字比2007年增加了10％以上；今年一季度，其貨運量和貨運收入同比分別下降了9.5％和5％，遠遠低于大多數歐洲承運人所遭遇的20％以上的降幅；雖然貨運量和貨運收入出現下降，但Leisure Cargo貨運公司的收益卻上升了8.5％。當然，這些成績顯然得益于去年底Condor航空公司的加入。

對Leisure Cargo來說，小型承運人相對較高的失敗率是一個較為現實的問題，盡管奧斯倫德爾堅持認為，其公司已經完全適應這一問題。他承認，當Leisure Cargo貨運公司于2000年1月份成立時，曾經有32個承運人。到目前為止，已有16家承運人退出。

但是，奧斯倫德爾說：“對新創辦的小型企業來說，這種情況非常正常。如果你是一家新成立的承運人，我們顯然是你們的最佳選擇，我們可以為你們經營貨運業務，并為你們賺得一點邊際收益。但這些承運人的破產風險往往也很大。對我們來說，這的確不是好事，但我們從未虧過錢：而且也正是我們給他們付錢，我們沒有任何財務風險。只要我們增加更多的承運人，就不會出現問題。”

然而，在今后一兩年，由于全球經濟環境對新辦航空公司不太有利，增加承運人并不容易。但奧斯倫德爾稱，通過把Condor航空公司的各類航線納入到Leisure Cargo公司的業務網絡中，并與現有承運人尋找新的互運合作機遇，Leisure Cargo貨運公司將要忙上很長一段時間。他說：“實際上，我們不可能每三個月就會增加一個像Condor航空公司那樣大的承運人。我們需要時間來加以消化。當然，如果機會來了，我們也不會拒絕，但我們眼下并沒有在積極地尋找新的承運人，而是集中精力為我們現有的承運人提供最佳服務。”

但是，現有的這些承運人在今后一年的發展情況如何卻是一個值得關注的問題。到目前為止，還沒有明顯的跡象表明，歐洲消費者將會因經濟危機而放棄其度假計劃，這或許只是一個時間問題。奧斯倫德爾說：“截止到目前，還沒有出現大規模取消艙位預訂的現象，但我們的承運人目前在市場運作方面非常謹慎。旅游業經營商面臨的一個重要的問題是今年夏季的市場形勢將會如何發展。”

奧斯倫德爾承認，對Leisure Cargo公司來說，2009年的情況不會好于2008年；但他聲稱自己對公司的發展仍然充滿信心。他說：“我不會像別人那樣說什么這是我們遇到的最嚴重的一次經濟危機。我們以前也遇到過像‘非典’和‘海灣戰爭’這樣的危機，旅游業總是最先受到打擊的一個行業。如果斯里蘭卡發生動亂，或者游客在南非被殺害，這往往會立刻給假日出游產生影響。但這也說明，我們已經習慣了這種情況。”

積極面對全球挑戰

盡管Leisure Cargo貨運公司的承運人經營的航線可以飛往全球各地，但所有這些承運人目前都是來自歐洲。Leisure Cargo貨運公司過去也曾試圖把這一經營概念推廣到其它地區，但這些努力并未產生長久的效果。

尤其是亞洲市場，對Leisure Cargo公司來說是一個令人沮喪的市場。2007年6月，Leisure Cargo公司與亞洲航空公司(Air Asia)簽署合作協議，但奧斯倫德爾稱，由于雙方在如何拓展貨運業務方面意見不一，隨即于去年5月份分道揚鑣。另外，Leisure Cargo貨運公司還曾于2008年初考慮與印度SpiceJet航空公司簽署合作合同，但最終也是不了了之。

奧斯倫德爾稱，Leisure Cargo貨運公司仍然有機會贏得亞洲承運人。他認為，一旦目前的經濟下滑形勢結束，Leisure Cargo貨運公司很有可能會與一些新的承運人建立合作協議。但他也承認，與歐洲承運人相比，與亞洲地區經營商進行合作對Leisure Cargo貨運公司來說更具挑戰性。

奧斯倫德爾說：“東南亞地區有許多目的地完全不被貨運市場所知曉。在客運方面，這些地方或許是不錯的市場，但在貨運方面，其市場前景卻非常渺茫。要想在一個我們完全沒有涉足過的地區建立業務網絡，那將非常困難。相比之下，我們在歐洲有一個完善的網絡，因此，與那里的承運人進行業務對接相對比較容易。”在其歐洲的業務網絡中，有4個分支機構分別設在德國的杜塞爾多夫、漢堡、法蘭克福和慕尼黑，員工由Leisure Cargo公司派駐。

由于Leisure Cargo貨運公司使用的是eChamp11系統來管理其業務網絡，因而能夠參與國際空運協會的電子貨運項目，該公司目前已加入電子貨運項目德國工作組，預計將于今年底以前首次開展無紙化貨運業務。

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中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-02

一、研究背景

7月2號，東航集團宣布旗下中國聯合航空有限公司正式轉型為低成本航空公司，中國第一家國有低成本航空公司的誕生。目前低成本航空無論是在國外還是國內，看上去都形勢大好，但選擇低成本戰略就代表成功嗎？雖然美西南作為第一家低成本航空已經連續盈利40年，其他低成本航空也不乏佼佼者，但是也有很多航空公司再轉型中由于種種原因過早的結束了生命，90年代開始，美國先后模仿美西南的模式成立了三十多家航空公司，其中有一半退出了市場。所以同樣作為低成本航空公司，也有很多互相值得借鑒的經驗和教訓，但是僅僅是模仿和吸取經驗是不夠的還應該保持自己的特色。所以本文接下來會從收入和成本兩個方面分析，作為我國唯一的國有低成本航空―東方航空，應該從其他低成本航空身上吸取哪些經驗？有哪些又是東方航空自己應該保持的獨特性？以及其在發展過程中面臨的挑戰有哪些？

二、低成本戰略中如何提高利潤率

低成本航空提高潤無疑通過兩種方式，一種是通過提高客座率等方式增加收入，另一種就是通過收益管理等方式降低成本。

1.低成本戰略中如何增收

（1）向先行者吸取經驗

①提高客座率。在不考慮其他因素的情況下，要想增加收入的主要方式就是提高客座率，而提高客座率可以從兩個方面出發，一方面是整體上降低票價，薄利多銷。另一個方面降低票價的同時提供分類票價服務。目前，歐洲的低成本航空公司伏林航空和易捷航空等，也都具有不同等級的捆綁/非捆綁式票價組合，以滿足不同旅客群體的需求；春秋航空的票價水平提高也得益于其商務經濟座的熱賣。利用價格分類服務，實現顧客的細分，利用價格彈性實現收益管理。

②開拓市場。東航航線和銷售網絡覆蓋全球，有利于未來基地和航線上的拓展。其中北京是全國收益水平最高的市場之一，旅游和縫隙市場客源充足；另一基地佛山機場離廣州只有1小時車程，未來對廣州的旅客極具吸引力。東方航空可以以北京南苑機場、佛山沙堤機場為基地開辟更多的航線，加速布局國內和周邊國際航線。此外，2013年歐美低成本航空市場份額在30%～40%，亞太為15%，而中國只有不到5%，所以東方航空在轉型低成本航空之后在開拓市場方面可以迎來更大的機遇。

③提高服務質量。東方航空應該提供更高質量的服務，以滿足旅客的需求，從而配合其自身的進一步發展。例如，在相同航程的航班上，亞航X的飛機上配置了多個平躺座椅，為長途高端客戶服務；美國第二大低成本航空公司捷藍航空（Jet Blue）增加機上娛樂（電視）、真皮座椅和常旅客計劃等提升旅客體驗的項目。而目前國內的低成本航空都是沒有免費行李托運的，單一機型上的座位也十分狹小，雖然大部分顧客為了低廉的票價都可以將就，但是對于一些長途高端客戶，東方航空應該就其不同的需求相應的提供更為舒服和高端的服務，從而維系與高端客戶群的關系。

（2）發揮自身的獨特性

東方航空其自身的獨特性不僅僅體現在它是我國第一家國有低成本航空公司，更是表現在它是中央企業中首家集“傳統的全服務經營模式”和“低成本經營模式”于一體的“混合經營制”大型航空運輸集團。所以東方航空應該發揮“混合經營體制”的優勢，從服務對象的區分和航線的分配兩方面，做好戰略定位的差異化和目標市場的區分。

作為“混合經營體制”的東方航空可以通過將傳統航空與低成本航空進行不同的戰略定位和劃分不同的目標市場，合理分配航線。傳統的全服務航空應該地位于北京，上海，深圳等含金量高的優質市場，側重于國際和國內的長途航線。而低成本航空則可以負責開辟二線市場，主要經營短途和點對點服務，以低票價來吸引乘客，提高客流量和收入。這樣既開拓了市場又使得機場和飛機的資源都得到了較為合理的分配和利用。除此之外，開辟有財力的二三線市場帶來的航線補貼對低成本航空公司的利潤的影響也是很大的。

從服務對象的區別角度來看，對航空公司而言，市場旅客群體有明顯的含金量差異，而含金量最高的又當屬公務旅客。我國公務人員航空客運市場規模年均在30億元以上，因此公務旅客是航空公司極為重視的盈利點。但自從八項規定出臺以后，來自于政府、事業單位和國企的公務差旅出行即大幅減少，這就直接導致了航空公司利潤的縮水――以東航數據為例，2013年該航承運的國內高端旅客減少102.2萬人，因而減收10.9億元。但是與全服務航空的減收相反的是，低成本航空卻從中受益，政府機關和企業客戶越來越多的選擇了低成本航空。所以東方航空也可以借這次戰略轉型，將服務對象進行區分，以低成本航空公司的特點來滿足公務旅客新的需求，而全服務航空目前的重點定為國際化戰略，將服務對象側重于國際航線的旅客，從而適應政策的變化加速營銷轉型，保證總體承運旅客數量處于較為穩定的狀態。

2.低成本航空如何節支

（1）降低營業成本

航油成本是該公司最大的運營成本，通常的低成本航空主要在以下幾點進行控制：

①根據實際航路情況制定最經濟的飛行計劃。②飛行機組在保證安全的前提下，盡量節省燃油，比如：根據ATC即塔臺指令，合理選擇經濟飛行高度層不提前放起落架。③執行動態燃油政策。④過站時盡量少使用APU，航后關閉APU，使用地面電源。⑤合理備有，減少非必要商載耗油。⑥自行開發飛行計劃系統。

空勤、機務人員工資及津貼也由于空勤機務人員人數增加和飛行小時增加而出現較大幅度的增長，所以東方航空可以適當的通過精減人員，降低人機比例，實現一人多能，一人多崗。日利用率的提高，可以有效地攤薄飛機發動機折舊及員工薪酬等固定成本。此外，東方航空還以北京南苑機場和佛山沙堤機場等二線機場為基地開辟航線有利于節約機場的起降費用。

（2）減少期間費用

①機票直銷減少銷售費用。以春秋航空為例，2013年，春秋通過直銷節約費約2億元，使用自主研發的分銷訂座、離港系統節約系統使用費約1.04億元，同時還節約民航結算系統服務費約6000萬元。通過自研系統，大約每張機票可減少銷售費用約40-50元。而東方航空2014年上半年由于票務業務量增加銷售費用同比增長8.80%，所以東方航空應該通過網絡直銷，電話預定和自主開發銷售系統減少因為業務量增加的銷售費用，除此之外還可以通過以電子客票代替紙質客票的方式來降低印刷費用，不提供送票上門服務也可以節省銷售過程中的人工費用。

②精減節約減少管理費用。管理費用的節約可以從兩個方面出發，一個是對人員的精減，降低人機比例，提高公司工作人員的質量，提高辦事效率，達到一人多能，一人多崗，消除機構重疊，人浮于事的現象。另一個方面是從領導干部帶頭做起，崇尚節約，消減不能產生效益和滿足顧客需求的一切費用，包括差旅費，辦公費，業務招待費等。

③注意匯兌損益對財務費用的影響。2014年上半年度，東方航空出現較大的匯兌損失，造成其財務費用相比去年同期增加人民幣19.28億元，變動比例高達459.05%。分析原因，國內的航空公司購買飛機和航材等主要資產大部分都是從海外進口，一般是通過融資租賃的方式獲得，再加上銀行及其他貸款以及經營租賃承擔均以外幣為單位，所以國內航空公司的外幣負債巨大，人民幣匯率變化會其利潤的影響十分顯著。但是匯兌損益僅僅是賬面上的損失，在沒有出現實質上的貨幣兌換的情況下，不會對企業的現金流和盈利能力產生影響。所以東方航空可以放行以人民幣計價的對外債務，解決短期的或者具體項目的支付需求，從而稍微緩解匯兌損益對航空公司凈利潤帶來的沖擊。

三、國有低成本航空公司面臨的挑戰 涉足廉價航空對東航而言也存在著諸多考驗

從其自身的經營角度來看，目前國有航企高管大多未涉足過廉價航空，從思維、服務觀念到成本控制都沿襲傳統模式，轉型將嚴重沖擊企業的商業模式。設立低成本子公司，也將面臨雙品牌運作的巨大考驗，雙品牌既要有巨大的戰略定位差異和目標市場區分減少內斗，又要充分享受規模效應帶來的成本優勢相互合作，極大地考驗航空公司的經營藝術，難度極大，也鮮有成功案例。唯一比較著名的澳航和捷星在近幾年也因市場劃分不清、航線重疊相互競爭等開始出現虧損。

從市場環境的角度看，由于日韓航線占東方航空主業利潤接近50%，未來日本市場受地緣政治影響，同時高鐵替代效應逐步加大，中國國內高鐵的網絡覆蓋和高速發展，高鐵的票價和綜合時間優勢給民航帶來很大的競爭壓力。

所以東方航空要想在戰略轉型中取得成功應該加速轉變經營模式，協調好雙品牌經營運作的各個環節，其次還應該根據市場環境，即使調整戰略重點，開辟航線，拓寬服務網絡，實行差異化的服務分類，滿足不同旅客的需求，從而增強競爭力。

參考文獻：

[1]林智杰.低票價如何帶來高利潤：解密春秋航空經營模式[EB/OL].民航資源網.

[2]唐芳.低成本航空公司的成本控制[D].上海：同濟大學，2006.

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成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前預測、事中控制和事后考核，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的，是企業管理的一個重要組成部分，它要求系統而全面、科學和合理，它對于促進增產節支、加強經濟核算，改進企業管理，提高企業整體管理水平具有重大意義。

二、航空公司成本構成及影響因素

（一）航空公司成本構成

航空公司的運營成本主要包括：航油成本、飛機擁有成本（大修、折舊、保險）和起降成本，分別占總成本的33%、23%和20%左右，而這三大成本對于航空公司（特別是民營航空）來說大都屬于外部不可控成本，這使得航空公司能夠自主控制成本的領域主要集中在了內部管理、運行效率和銷售環節等方面，且成本降低相對有限。

（二）航空公司成本的影響因素

航空公司的成本受著多方面因素的影響，其中包括航空燃油的價格變動、飛機的型號、航線的選擇、飛機的保養與維修、營銷方式等方面。

三、航空公司成本管理中存在的問題

（一）航空公司成本管理范圍狹窄

當前很多航空公司在成本管理中，對于較大的生產成本比較重視，如起降成本、航油成本、航線成本、維修成本等，往往忽視了一些隱含的成本。在航空公司的實際經營中，開拓市場和內部管理需求都會產生一些成本。航空公司的成本管理范圍比較狹窄，在一定程度上會影響管理者的戰略決策，不全面的管理成本，會給成本決策帶來一定的偏差，會給航空公司帶來一定的經濟損失。因此，航空公司要擴大成本管理的范圍。

（二）組織結構不合理

當前，我國的很多航空公司組織結構不合理，且問題比較突出。崗位設定較具有隨意性，管理層復雜，崗位職責重合的地方比較多，加大了管理難度。一張簡單的機票，背后的運作部門較多，工作效率不高。當前在國際比較流行的高效管理方法是扁平型的組織結構，其管理層層次分明、責任明確、管理效率高。

（三）管理人員成本意識淡薄

我國很多航空企業的管理者管理水平不高，對于管理中的各個環節不能進行有效把控，管理范圍比較局限，忽視了很多隱含的成本因素，航空公司承受著很大的經營風險。很多航空公司的成本管理依舊停留在減少支出，忽視了決策前的成本控制，這無疑給航空公司帶來了較高的運營風險。

四、航空公司成本控制方法

（一）合理確定融資方式

降低財務費用，能有效控制航空公司的成本，而降低航空公司的財務費用主要體現在籌資過程中。因此，航空公司在籌集資金時，要相應的選擇資金成本較低的方式，同時要注意在合適的時間內進行獲取合理的資金。目前，很多航空公司在資金短缺時，在運營中，大多都會選擇去租賃飛機，這種租賃方式勢必讓航空公司的財務費用比例提高，會給航空公司的外匯行市帶來比較大的風險。所以航空公司可以采取逐步購買的方式以緩解資金短缺，減少資金的使用成本。

（二）優化組織管理模式

在航空公司的成本管理中，要優化組織管理模式，避免重復和無效作業。目前，很多航空公司的組織結構復雜、管理層較多、職責不明確，這往往會導致資源浪費，辦事效率低下。在航空公司的成本管理中，人力成本所占的比重比較大，在直接運營成本、間接運營成本、管理費用、銷售費用中都有體現。而控制人力成本一般采取兩種途徑，一是降薪，二是減員。在當前社會環境下，降薪不太現實，相比之下，減員更有效一些，對航空公司的員工崗位進行重整，避免崗位職責重疊，建立健全公司管理制度，定期對公司員工進行考核，讓員工能夠各盡其職，充分發揮出每個人的作用，減少行政管理費用。所以，航空公司應刪繁就簡，取消一些重復作業的組織，優化組織管理模式，節省人力資源的支出，提高工作效率，從而有效控制成本。

（三）提高決策水平

航空公司管理層在制定公司發展戰略時，要結合公司實際情況，對公司的現狀和發展趨勢進行分析，以提高公司的決策效益。在公司成本管理中的決策成本主要包括六個方面，分別是：飛機航線決策、飛機規模決策、機場建設決策、融資決策、財稅決策、人力戰略決策。而對這些方面進行決策時，要在成本預測的基礎上，以科學的管理理念為基礎，使用差異比較法，將一些方案進行比較，選擇最佳方案，減少因決策失誤帶來的經濟損失，提高航空公司的收益。

（四）擴大成本管理范圍

在激烈的市場競爭環境下，航空業的利潤越來越低，航空公司加強成本管理可以有效提高效益。當前航空公司的成本主要包含三個方面：航班運行成本、航線經營成本、旅客服務成本。航班運行成本主要保障航空公司飛機的正常運行，航線經營成本是航空公司的運作成本，而旅客服務成本與乘坐飛機的人數有著直接關系。所以航線經營對于航空公司的收益有著至關重要的作用。航空公司在加強固定的航班運行成本和旅客服務成本管理的同時，要擴大成本管理的范圍，加強對航線經營成本的管理。在其成本管理中，要有成本觀念，把握成本的變化趨勢和成本的源頭。

（五）優化航線結構

航空公司在成本管理中，要關注航線結構的優化以及機隊的優化，二者相結合才能達到良好的成本管控的效果。航空公司要善于運用科學的方式方法降低飛機的運行成本，以降低企業成本。要結合實際生產情況，合理安排飛機的使用，提高飛機的利用率和客座率，對于不適用的機型和閑置機型可以租給其他航空公司，避免飛機的閑置和資源浪費。

（六）選擇正確的營銷策略

目前很多的航空公司在營銷上投入很大，但實際效果卻微乎其微，很多航空公司市場調研不足，廣告投放不夠精準，在機票的銷售渠道上也存在一定的問題。因此，航空公司要對市場進行充分的調研，根據調研數據進行總結分析，制定出科學合理的營銷方案，避免營銷費用的大量浪費，在機票的促銷方式上也要走出以機票打折來擴大市場的誤區，要提高機場的整體服務和航程安全，以良好的服務和安全舒適的旅程來打動消費者。

（七）加強對飛機的維修