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序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇保險公司人力資源管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
隨著保險業的開放和外資保險公司的進入，中國保險公司面臨的是資本實力、業務、客戶、技術和人才等方面的強大競爭，而人才是保險業競爭的根本。怎樣應對保險市場的人才競爭，如何采取相應的對策和措施，盡快改革人力資源管理體制，這是關系到中國保險業繁榮發展的大事。
一、中國保險業人力資源開發與管理的必要性
1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業，人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以后，國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程，其管理和業務人才主要來自于我國的保險行業。在各方對人才需求大量增加，而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下，對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機，將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。
2.人才是建立現代企業制度的重中之重保險公司現代企業制度的建立離不開人才的支持，尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支持。保險公司現代企業制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現代企業制度的一般特征，也要結合保險公司現實的行業特點、產權結構、經營規模等實際情況，因而不但需要通曉企業管理理論和實務的人才，更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。
二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題
1.保險人才供不應求
我國目前保險從業人員有120萬人，但整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺。
2.保險公司缺乏競爭激勵機制
從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的發揮。
3.保險人才的正常流動受到限制
保險人才的流動是市場經濟發展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動，但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應對措施留住保險人才，另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓，阻礙了其正常發展。
三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析
1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈
隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪，對保險業內人士具有相當的吸引力。隨著業務競爭的升級，對高層次、專業性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決，那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。
2.保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰
當前，保險專業人才的匱乏，將是制約我國未來保險業發展的最嚴峻的挑戰之一。這既表現在現有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰”，還表現在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。
3.人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展
其特點有二：一是人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。
四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施
1.建立高素質的保險公司員工隊伍
（1）要建設具有先進性的領導班子。優秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業經營環境不確定的條件下發揮領導決策作用，需要引導企業依法經營，提供具有競爭力的優質服務，完善高效的經營機制，同時有效地運用人力資源管理方面都發揮著舉足輕重的作用。一般企業要發展壯大，后進企業要擺脫困境，都要求這個企業的領導者必須是優秀的。
（2）要用先進的企業文化凝聚干部員工。保險公司作為金融服務性企業，要確立以人為本的企業文化，實行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置于管理的首位。通過實施文化管理，確立企業共同遵循的價值觀和行為方式，大力弘揚企業精神，引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德，步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制，既考慮人才的物質需求，又考慮人才的精神需求，創造一個尊重員工的環境，對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神，保持管理層與員工之間的經常交流，管理層能夠認真聽取員工意見，滿足員工自我實現的欲望，使員工體會到自己參與創造企業的價值，從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。
（3）要全面提升員工的業務素質，建立培訓開發制度。在新的形勢下，培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓，開發、培訓和使用他們的潛力；其次保險公司要以高等院校為依托，培養所需的保險事業人才。
（4）要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上，關鍵在于它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵約束機制。首先，要擴大激勵競爭的用人機制。其次，要建立科學的激勵、考核機制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。
2.建立公司與員工個人發展相結合的激勵與約束機制
（1）競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發的狀態之中，讓人產生一種緊迫感和激勵感，強化員工永不滿足，促使人才整體素質不斷提高。
首先在用人制度上企業應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，同時，根據企業發展的需要，真正實現以市場為基礎配置人才資源。通過規范的契約形式，明確雙方的權利義務，規范雙方的行為，促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。
其次在選拔任用制度上推行競聘上崗，將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗，一方面激活管理人員隊伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質、努力工作的動力，激發他們的奮發進取精神；另一方面為更多更優秀的人才走上領導、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發現和掌握一批素質較高、潛力較大，有培養前途的年輕后備管理人員。
（2）考核激勵。考核的有效性直接關系到考核的質量，最大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵。首先，要設定科學的考核標準。從工作實際出發，設置考核項目和考核指標，明確考核內容和考核程序，以工作實績為重點的考核評價體系。在方式上，實施分類量化考核，區別對象，實施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業績，以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上，盡量縮短考核周期，實施動態考核，提高時效性。其次，要認真組織實施。實施階段要充分準備，精確操作，深入分析，保證結果的準確性，為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據。最后，要實施有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。實施物質激勵和精神激勵，同時要體現考核的嚴肅性和公正性，發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用，增強對管理者的激勵力度。
（3）薪酬激勵。保險公司應建立市場化的用人機制，認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才，就必須加大對內部分配制度的改革力度，提高企業薪酬政策上的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策，根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤貢獻、業績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤，適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段，使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上，根據企業效益，按照自愿、量力的原則，自主建立的補充養老保險制度，是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了“一攬子薪酬”，成為吸引人才的重要手段，而且它所具有的長期激勵和保障功效，是其他法定外福利措施所難以達到的。
參考文獻：
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中圖分類號：F84
文獻標識碼：A
文章編號：1006-0278（2013）08-041-01
一、財產保險業人力資源研究的背景及意義
近年來保險市場競爭日益激烈，人力資源開發與利用將是未來保險業在競爭中取得平衡發展的重要課題。徐亞哲說過：一個國家保險業國際競爭力和控制力的高低主要受三個因素的影響和制約：國內的環境或體制、國內的保險產業結構、國際保險市場；曲君紅指出人才資源是生產要素中最活躍、最具能動性的因素，作為保險公司，建設一支規模宏大、結構合理、素質較高的人才隊伍，充分發揮各類人才的積極性、主動性和創造性，完善人力資源管理體制已經成為保險公司發展的重點。在此研究的基礎上文章針對財產保險公司人力資源管理上存在的問題，提出了相應的發展對策，希望對財產保險公司的人力資源管理有一點借鑒。
二、財產保險業人力資源管理發展現狀及問題分析
（一）目前我國財產保險公司人力資源管理現狀
1 人才供需不平衡，管理結構相對不合理。整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面不能與保險市場發展需求相匹配。在150萬的從業人員中，10%的人支撐著公司60%的保費收入。再加上保險行業的精算，核保，投資，理賠，展業等專業人才的培養也是近幾年才起步的。目前各方面的保險人才都嚴重不足。
2 保險公司人員頻繁跳槽，保險人才的正常流動受到限制。因為專業人才的培養周期至少是10年。新的保險公司從同行中挖掘優秀人才是最省事的辦法。對于保險人才來講，保險做到一定層面必然會面臨瓶頸，再加上有些保險公司的員工晉升機制不靈活，人才看不到升職的希望，跳槽就成了一個必然選擇。
（二）財產保險股份有限公司的人力資源管理存在的問題
1 人員選拔及配置不合理。保險公司人員招聘主要有兩個途徑。一方面，從其他保險公司引進優秀人才，新引進人員往往由老員工推薦，存在從業人員隨意性大、排除異己、任人唯親的問題。另一方面，保險公司招聘的大學畢業生大部分都處于普通崗位，造成人力資源嚴重浪費。
2 員工培訓方式單一及職業生涯規劃不完善。保險公司的員工職業生涯規劃重點放在中層干部，基層員工在具體工作中，缺乏有效地指導。公司對除管理人員及內勤人員以外的員工，合同是一年一簽，導致員工對公司的忠誠度極低，對員工及公司長遠發展都極為不利。
3 激勵機制不合理。隨著業務增長，導致大量所謂的非在編員工產生，這些員工與在編員工做同樣的工作，卻得到較低的報酬，使其產生不公平感，進而影響工作效率。
（三）財產保險業人力資源管理改善對策
1 完善人員招聘制度。在外部人員招聘上，不能只貪圖高學歷，以適用人才為主。一方面對從業人員進行再培訓、再教育，提高員工整體素質；另一方面與教育部門，特別是高等院校緊密聯系，培養一批適合保險業需要的高素質綜合人才。
在內部人員選拔上，保險公司可以根據自身規劃，推行以競爭上崗和崗位交流為主要內容的人才選拔機制，實現人員與崗位的有效匹配。對重要崗位人員定期輪換和交流，大力推行競爭上崗，促進員工合理配置的有效方式。
2 強化員工職業生涯規劃。健全員工職業生涯規劃，有針對性的開展員工的繼續教育和終生教育。在培訓教育的內容上，既包括普通文化知識和技術技能的培訓，又包括公司各部門業務流程的培訓，還要與思想道德教育相結合。在培訓的層次上，既要滿足不同層次員工的需要，又要建立相互銜接的初級、中級、高級教育培訓體系，以適應市場對于人才不同層次的需求。
建立責任目標考核指標體系。加大考核力度，進一步完善責任目標津貼（員工等級工資構成部分）的考核分配機制。在責任目標津貼與考核結果掛鉤的基礎上，發揮責任目標津貼的激勵作用，并根據責任大小、任務輕重、知識含量、難易程度、風險大小等因素拉開分配差距。
建立崗位市場工資分配制度，完善經營者工資分配機制。堅持根據勞動力市場的供求關系決定崗位工資待遇的原則，把經營者的效益工資、獎勵工資在嚴格考核的基礎上逐步兌現，以盡可能提供比同行業更具競爭力的薪酬和福利待遇。機關工作人員的工資收入分配應在結合市場上同行業崗位分配特點的基礎上，根據難易程度、責任風險大小制定崗位工作系數，系數差距和系數值應體現合理、公平、公正原則。對于同級崗位的員工，還應根據員工個人工作能力、技術職稱、創新能力等差異拉開系數差距和系數值，實行不同的待遇，以避免同工同酬帶來的負激勵。建立營銷人員崗位市場工資制，營銷人員的工資收入分配應在借鑒其他商業保險公司做法的基礎上，完善以底薪傭金為主要形式的崗位市場工資制，實行基本工資逐月發放，績效工資按照業務量收益提成發放。建立一線員工操作人員崗位市場工資制。一線員工崗位市場工資的確定應主要考慮業務技能、服務質量、工作量等方面的因素，以此合理拉開薪酬差距，強化工資收入的激勵作用。
二、構建人才績效評估體系。首先，應確定關鍵業績指標，選擇指標的標準應具有重要性、可操作性和職位可控性。第二，運用關鍵業績指標進行日常管理，運用它進行日常管理的主要工作分別在年初、各經營周期（如每周、每季）末和年末。第三，依據關鍵業績指標進行考核、獎懲。堅持科學的績效評估原則，亦即合理公正地評價工作業績原則；公開原則；多層次、多渠道、全方位評價原則；績效評估經常化、制度化原則。
此次共發放人力資源工作問卷（a卷）共66份，按全體管理人員比例的77％進行調查；一線職工調查問卷表（b卷）共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產類總生產人數的40％。對公司管理層的調查問卷主要以對人力資源工作現狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查問卷著重于現階段員工思想狀態的掌握和一線員工流動率的原因收集。（詳細情況表附后）
二、目前存在的主要問題及原因：
（一）人力資源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑？并對員工入職管理后定期培訓的實施和監督提出了要求。
3、入職管理方面：主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發揮應有的作用，不適應現在的市場競爭環境，必定會影響到公司的后續發展。
（二）車間一線員工思想動態方面：
1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。
隨著改革開放的深入和經濟的快速增長，中國的社會保險業以驚人的速度蓬勃發展，在取得眾多成就的同時，也出現了諸多問題。人力資源是保險公司最重要的資產，人才是市場競爭中取勝的決定性因素。社會保險公司是知識、技術、智力密集型企業，人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等方面的作用尤為突出，是未來在激烈的同業競爭中能否取勝的決定性因素。社會保險公司在管理方面暴露出很多問題，尤其在人力資源管理方面。下面就談談社會保險人力資源方面存在的問題及解決辦法。
一、社會保險人力資源的內涵
社會保險人力資源又稱勞動力資源或勞動力，是指在社會保險中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。
二、社會保險公司人力資源管理存在的弊端
第一，社會保險人力資源管理理念落后。長期以來，受計劃經濟體制的影響，社會保險公司受國家宏觀調控，只重視解決公司內部的物質、資金、技術等問題，忽視了人力資源問題，把人力資源僅僅看作是需要時才發揮作用，視人為固有勞動力，只重視擁有和使用，不重視開發和流動，使人才既進不來，也流不出去，人才閑置、壓制、浪費等現象嚴重。有些領導仍然停留在“以事為中心”、因事擇人、重事不重人的傳統人事管理理念上，在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。
第二，社會保險人才供不應求。社會保險人才嚴重不足，尤其是社會保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺，市場嚴重缺乏高學歷、懂管理、重服務的高級管理人員。營銷隊伍中，人員的素質參差不齊。
第三，缺乏競爭激勵機制。社會保險公司中，合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的發揮。員工的利益風險與崗位責權不對稱，責權利不統一，獎懲不對稱，“干多干少一個樣”的現象仍然存在。受社會保險業行業特性的影響，存在績效考核導向偏差的問題，過分強調對工作結果的考核，而不關心員工行為與過程，這種考核的結果并不能提供幫助員工提高績效的明確信息，不利于企業的長期發展。
第四，人才流動影響了公司的發展。社會保險公司人才的流動是市場經濟發展的客觀趨勢。保險公司員工“能進不能出”的問題一直無法解決，“冗員”的出口渠道不暢。人才大流動，預示著原有格局的大變化和保險業的大發展，或許對整個保險行業的發展具有促進作用。而公司高層管理人員和專業人才的流出，會帶來商業秘密的泄露、公司戰略的曝光、新品開發的受挫和原有客戶的流失等問題。
三、社會保險人力資源管理應采取的對策
第一，更新社會保險人力資源管理理念。社會保險人力資源管理是一個整體系統，由各個人力資源環節子系統構成。人力資源管理是社會保險企業管理制度的核心內容，建立和完善人力資源管理體制，其根本目的就是實現社會保險人力資源的有效配置和優化配置；應該競爭上崗，將人的惰性抑制到最低，發揮人的潛能；一定要堅持因事設崗、以崗定員、薪隨崗變的原則，嚴格控制人員及輔助人員的比例；通過營造良好的人文環境和氛圍來吸引人、留住人，增強社會保險公司的凝聚力，增強人才的歸屬感，促進工作績效的提升。
第二，建立公司與員工個人發展相結合的競爭激勵辦法。人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作中。制定科學的考核標準，實施分類量化考核，發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用，增強對管理者的激勵力度。只有良好的人才成長和工作環境，合理的具有激勵機制的薪酬制度、期權制度、職務升降制度等，才能留住人才。
第三，拓寬人才培訓機制。社會保險公司人力資源管理是“以人為中心”，把人的發展與企業的發展有機結合起來，把人看作是社會人、自我實現人，注重人的個性發展，建立人才選拔機制，用多種激勵手段激發人的潛能。拓寬培訓途徑，采取函授、講座等培訓方法使員工掌握本專業的知識、技能，讓一些有能力的員工脫穎而出，成為公司的骨干，讓員工了解社會保險公司本企業的文化、傳統，從而產生集體的向心力、感召力，凝聚一支高素質的保險隊伍。
總之，社會保險人力資源是最重要的生產要素，人是生產過程中最活躍、最積極、最富有創造性的因素，是生產過程的主體。人力資源在社會保險中具有舉足輕重的作用。誰擁有一流的人才，誰就能在競爭中贏得主動。而一套科學有效的人力資源管理體系，不僅成為社會保險公司極其重要的戰略工具，也有助于企業擁有持久的競爭優勢。
參考文獻：
道德是企業考評人才的重要因素
作為乳產品制造業的巨頭之一，廣州公司在與院校合作時，主要是接收合作院校的實習生，或者是直接從院校接收畢業生，合作形式比較單一。但是在人才選拔上，廣州公司可謂是極其嚴格，更加注重對員工綜合素質的考量。因為食品行業不同于其他行業，直接關乎老百姓的身體健康，馬虎不得。例如，對于質檢員這一工作崗位，員工不僅需要扎實的專業技能，還需要認真、一絲不茍，具有強烈的責任意識等素質。
廣州公司要求合作院校在培養人才時注重對學生綜合素質的培養。一方面公司提供專業性的技能大師到學校進行講課，提高學生的專業水平；另一方面要求學校注重對學生德育方面的培養，只有道德提高了，學生才會對工作認真負責、全身心地投入到工作中去。采訪中，主管特地提到這么一句話“我們在選拔人才時不是特別注重這個人技術是否過關，我們更在意的是這個人是否踏實肯干，是否有責任意識。因為我們公司可以提供各種培訓來提高其技能，但是一個人的道德是不能通過短期培訓換來的，這是一個長期的過程。”
賴世雄，廣州公司一名發酵主管。只有初中學歷的他成功從普通的一線工人到現在成為一名年薪15萬的中層干部。從1998年進廠到現在，賴世雄始終踏踏實實干工作，不斷學習提高自己的技能水平，不論什么樣的工作崗位都能勝任。工作時他一絲不茍，有很強的責任意識。在不斷提高自己的同時，他也熱心幫助周圍的人，不厭其煩地手把手帶領剛入職的新員工，為他們答惑解疑，贏得了周圍人的尊重。廣州公司所需要的是千萬個賴世雄，正因為有他們才使得企業能夠長足發展。
加強溝通是實現校企合作的橋梁
廣州公司正處在不斷地發展過程中，需要有源源不斷的技能人才的加入，公司也希望技能人才能夠盡快適應新的工作，減少培訓成本。為此，廣州公司也在積極地探索新的合作模式，更好地實現校企合作。
在現有的校企合作模式中，有學徒制、校企雙師制培養、訂單班等等，無論哪一種模式都不是萬能的，都需要根據校企雙方的實際情況去制定，去完善。廣州公司在與院校合作時，根據自身實際情況，要求學校制定企業要求的課程，培養企業需求的人才。但是，也面臨著不少困惑。
最大的困惑是，通過學徒制、訂單班等培養模式培養的合作院校學生就一定會留在企業嗎？未畢業的學生處于不穩定的階段，就業時可能會面臨著諸多的選擇，而企業在初期投入的比較多，這就會造成企業比較被動，這與企業的宗旨不一致。正因為與院校溝通不暢、缺乏相關信息，在與院校合作時困難重重。一方面企業找不到合適的人才，而另一方面學校卻盲目地脫離市場需求擴大專業招生，導致校企雙方合作的失敗。
搭建平臺是實現校企合作的關鍵
廣州公司在與院校多年合作的實踐中發現，搭建平臺是實現校企合作的法寶，也是關鍵所在。公司正以開放包容的姿態，積極搭建校企合作的平臺，加強校企雙方的溝通，實現共贏。
一方面，公司建立完善的員工晉升機制。從一線工人到公司主管再到公司高層，員工的每一級晉升都會對其綜合素質進行評判。公司還提供給員工可觀的待遇，激勵員工努力工作。積極組織開展各種文娛活動，讓員工以飽滿的精神狀態投入工作，提高工作效率。
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）02-108 -04
中國人壽保險公司在國內壽險市場上占據著絕對優勢的市場份額，是中國壽險業的中流砥柱。近年來，隨著市場競爭的不斷演進，中國人壽保險公司為適應競爭及自身發展需要，在經營機制和體制方面已經有了一定的突破。中國人壽保險公司經歷了股改重組，并成功上市，在建立現代企業制度方面取得了新的進展。與此同時，人力資源管理方面與過去相比也發生了許多新的變化，如逐步取消行政級別，打破身份界限，實行競聘上崗、以崗定薪、崗變薪變等一系列改革措施，在很大程度上改變了過去用工的無序性、隨意性，用人的無計劃性、行政性，分配上的攀高性、不合理性，通過一系列的改革，逐步形成了“以技術含量、市場價值”為人才評估標準的觀念。但由于計劃經濟體制下傳統人事制度的慣性作用，其人力資源管理除了一些小的改革之外尚未取得實質性的突破，其現階段的人力資源管理實質上是在計劃經濟條件下形成的管理模式上進行的修補，人力資源管理效果欠佳，很大程度上制約了公司其他資源的有效利用。
需要說明的是，本文對中國人壽保險公司人力資源競爭力的內部影響因素的分析不僅對人力資源管理過程中存在的問題進行了闡述，而且對于人力資源管理具有整合作用的內部影響因素――企業文化也進行了分析。
一、企業文化
企業文化是企業在長期發展過程中形成的基本的，獨特的經營傳統與管理方式以及發展戰略。文化對人力資源的整合作用是不可忽視的。創造一種有凝聚力的以人為本的企業文化對企業的發展具有積極長遠的意義。現代企業產品，服務，營銷手段等方面的差距縮小，客戶和員工的選擇更注重對企業文化及其衍生形象的認同，優秀的企業文化正在成為嶄新的競爭手段。可以說優秀的企業文化能夠加強員工的凝聚力進而提高企業的人力資源競爭力。
中國人壽保險公司秉承以“成己為人，成人達己”為理念的“雙成”企業文化，并將其應用于各個層面，包括公司內部管理、公司和客戶的關系、公司和社會的關系、公司和競爭對手的關系以及公司與其他行業合作者的關系。“成己為人”包括兩方面的涵義，一方面指“不斷完善和壯大自己的目的，是為了更好地服務于客戶和社會”；另一方面指“只有不斷完善和發展壯大自己，才能更好地為客戶和社會服務，才能幫助和促成別人實現價值”。“成人達己”則是指“只有成就和幫助他人，只有為客戶提供滿意的服務、為社會創造財富，才能最終發展和完善自己”。中國人壽保險公司的企業文化是為應對入世后新的市場競爭格局，提高企業核心競爭力而啟動的。這是中國人壽保險公司在繼承傳統文化精髓，并參考國際發展趨勢以及公司自身特點總結推出的。可以說中國人壽保險公司的企業文化理念是不錯的，比較大氣。但更重要的問題是在優秀的文化理念的前提下如何使員工融入其中進而產生一種不可模仿的凝聚力。要實現這一目標中國人壽保險公司仍需努力。因為文化積淀所產生的影響在短期內還不能實現。
二、人力資源規劃
（一）戰略規劃缺失
人力資源戰略規劃是一種戰略性規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，它所考慮的不是具體的人員，而是各類人員，個人的發展規劃寓于某一類人員的發展規劃之中。人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略，它的制定為企業的人力資源管理活動提供了指導。未來的人力資源管理是一種戰略型的人力資源管理，即結合企業戰略目標而進行的人力資源管理。中國人壽保險公司目前卻缺乏這種戰略性的人力資源規劃。
（二）人力資源結構規劃不合理
中國人壽保險公司的人力資源結構規劃不合理主要表現在對人員需求的數量和結構上都沒有形成具體的規劃。人才結構比例失調，人才分布及素質結構與公司的發展不協調，這樣的知識結構和人才結構在粗放式經營和傳統銷售模式時還可以支撐，但在今天保險市場經營主體增多，特別是加入WTO后外資保險公司涌入，競爭日趨白熱化，銷售方式和技巧不斷更新的形勢下，是難以支撐公司持續健康發展的。若以塔型來形容人才隊伍的結構，那么目前中國人壽保險公司不僅缺乏構建“塔尖”的高、精、尖人才，而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質優良的整體人才隊伍。一方面，優秀的高層次管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺，另一方面，無法適應新形勢發展需要的低層次員工卻形成了大量冗員，高端人才短缺與低端人員冗余的現象并存，人力資源的結構性矛盾突出。
（三）缺乏職業生涯規劃
某些員工對能否在公司獲得個人發展機會十分看重，這種非報酬的激勵因素對員工職業選擇的影響越來越大，而中國人壽保險公司并沒有真正對員工進行職業生涯規劃。就員工跳槽而言，無庸諱言，新的主體的增多必然引發人才爭奪，但員工的需求是多樣化的，有一部分人跳槽也許不僅僅是高薪的誘惑，更多的可能是自我實現的需要，即馬斯洛需求層次理論中的高層次的需要。客觀上，中國人壽保險公司的員工大多有多年的從業經歷，人才相對集中，面對有限的職位，必然會“供不應求”，其缺乏對員工的職業生涯規劃也不能不說是一大原因。比如某分公司中層干部時有流失，這些跳槽的中層干部一般都是去其他保險公司當高管，這種現象從某種角度來說是一種自我實現需要的覺醒，或者說現任職務缺乏成就感和挑戰性，與自身設想的職業生涯規劃相偏離造成的。
三、工作分析與人員選配
（一）職務分析與崗位設置不夠科學合理，工作流程待完善
由于脫胎于計劃體制，中國人壽保險公司的崗位設置在一定程度上有較多的行政色彩，在靈活性和效率等很多方面適應不了市場競爭的變化。如果不適時調整，就會出現運轉不暢等不協調現象，這幾年，中國人壽保險公司與其他保險公司普遍認識到服務競爭是保險業制勝的關鍵因素，因此紛紛加強了以客戶為中心的流程再造，使機制設置、職能分工更加精簡高效。但總體來說仍不夠徹底，公司整體的后援支持系統還不夠到位，有時甚至出現服務滯后、脫節現象。部門與部門之間的職能銜接還有空隙，信息、資源未能有效地共享。
（二）人力資源選拔和配置方法粗放
中國人壽保險公司在人力資源的選拔和配置上還缺乏一整套科學的人力資源評判標準，如工作分析、能力測試、績效考核、性格測試等。在人才的選拔上，沒有考慮公司的戰略，缺乏詳細的需求分析，也基本沒有根據崗位的特點做好工作分析。在招聘過程當中，也很少采用素質測評等手段，缺乏公平競爭的意識，人力資源選拔和配置的隨意性、偶然性因素很大，招聘和選拔的人往往不一定符合公司發展的真正需要。導致公司在人力資源選拔和配置方面處于人滿為患與人才流失共存的矛盾之中，面臨有的人沒事干、有的事沒人干的尷尬局面。
四、薪酬與績效管理
（一）薪酬制度不完善，缺乏激勵作用
薪酬制度是公司的基本制度，必須具有高度的統一性和相對的穩定性，在具體標準上，也應與崗位價值，市場平均水平，公司經營水平相適應。中國人壽保險公司在企業經營中存在員工的利益風險與崗位權責不對稱，權責利不統一，公司報酬體系中的普通員工的勞動投入和經濟報酬沒有形成合理的對應關系，工資性收入中的各種獎金、津貼很大程度上是進行平均分配。而且工資獎金一旦確定后就很難改變，缺乏靈活性，未能充分發揮分配體系的激勵作用。同樣，對公司經營管理者也缺乏有效的利益激勵機制，雖然歷年來都執行公司經營業績與公司經營層掛鉤的利益機制，但經營者收入太低，與其付出的勞動、承擔的責任和風險不相稱，使他們的積極性和創造性大打折扣。并且，由于公司薪酬制度的缺陷，對高層管理者的薪酬往往和任期的經營業績相聯系，這在一定程度上導致了經營者存在短期經濟行為，注重任期內的保費規模最大化。
另外，薪酬水平在與外資保險公司和其他股份制保險公司的人才爭奪中缺乏優勢。當優秀員工提出辭職時，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失現象越來越嚴重。薪酬福利是外資保險公司搶奪人才的最重要手段，如果中國人壽保險公司不能建立起真正具有激勵作用的，有競爭力的薪酬體系，就不能避免人才的流失。
（二）員工績效考評具有模糊性
在績效管理上考評辦法缺乏量化指標，公司一直沿用傳統的管理方法，即對人考核評估定性多、定量少的“模糊管理”。結果是“印象定績效，績效難服人”，被考核者多數自我感覺良好，但好在哪里，需要改進在哪里、就不得而知了。即使有的搞了一些量化考核，也缺乏系統性、規范化，很難全面評價某一崗位的績效。而且，員工不能完全了解業績考核流程，業績考核指標權重和具體分值的含義比較模糊，在操作上仍有感情的因素。再者，考核分配方面仍帶有一定的計劃性，如比例法，年底評先進，機械地采用以部門為單位的比例法，缺少具體情況具體分析的靈活性。
五、人力資源培訓與開發
（一）人力資源培訓沒有得到合理規劃
培訓規劃是對實現培訓戰略目標的具體籌劃。從中國人壽保險公司的教育培訓規劃看，存在一定的盲目性，培訓規劃與人力資源管理脫節，不能與公司的人力資源需求有機銜接。培訓規劃只對人才隊伍的學歷、職稱、年齡等指標做出了規劃，沒有通過對不同類別人才的素質、能力狀況進行科學的評估，沒有根據能力和素質需要制訂針對不同類型人才的培養計劃。而且規劃對如何保障其順利地實施，在保證充足的資金投入和培訓硬件設施改善方面基本上是一筆帶過，從而使規劃的順利實現缺乏資金和政策的支持。
在參訓學員組織上，存在隨意性和盲目性，缺乏合理規劃。一方面培訓計劃不科學，計劃沒有對受訓對象作嚴格區分，另一方面基層公司沒有按照計劃的要求選派學員，從而學員的培訓需求與培訓內容不相符合，使培訓效果降低。選派培訓學員應當考慮兩方面因素，一是根據公司培訓需求的輕重緩急安排員工；二是結合員工本人素質狀況、工作表現來選派。學員的需求應當與培訓目標基本一致，學員應當具備參加培訓的素質基礎。
人才培養是一個連續、長期的過程，由于沒有科學的崗位分析，對員工的能力發展缺少規劃依據，不能科學分析員工的培訓需求，其結果只能是靠經驗和感覺辦事，不能達到日積月累，層層推進的目的，且容易形成重復浪費。
（二）培訓內容隨機性大
員工培訓按內容可以分為知識培訓、技能培訓和態度培訓三類，知識培訓包括新文化新技術、保險專業理論、市場營銷知識、管理知識、法律法規知識等；技能培訓包括管理技能、產品銷售技能、服務技能、專業技能等；態度培訓包括企業文化、員工職業道德、行為規范、心態調整、自我激勵等方面內容。
目前中國人壽保險公司的培訓實施內容，絕大多數是臨時根據需要確定，從人才能力和知識結構角度來看，這些不同培訓內容之間缺乏相關性，一方面只是單純注重了一個專題接又一個專題的學習，忽視了各專題間的相互聯系和承接性，另一方面培訓內容只注重了產品知識、推銷方法和管理實施規則學習，而忽視態度、價值觀和工作責任感等方面的培訓，故而不能使受訓員工素質得到全面的提升。再有就是培訓的主體的選擇盲目跟隨潮流，不是根據現實的需要有規劃地進行而是流行什么理論與知識就培訓什么，從表面上來看培訓的內容十分時新，但仔細斟酌卻是十分零亂，因為流行的不一定就真正適用。培訓的這種隨機性只注重解決眼下的問題，沒有注重從長遠上提高員工的綜合素質。這是很值得關注的問題。
這種培訓內容的隨機性和缺乏針對性在一定程度上導致了培訓內容偏離學員需求。在中國人壽保險公司的員工培訓中，對培訓項目確定和培訓課程設計，缺少詳細、周密、科學的調查研究，對業務中的難點熱點是什么，學員缺少什么，什么問題可以通過培訓解決，什么問題是培訓不能夠解決的等等，沒有進行科學的分析，由于不能找準學員的真正需求，培訓內容偏離學員需求。設計的培訓課程往往體現的是領導對下屬的要求，學員本身的需求沒有得到尊重。
（三）教育培訓管理比較混亂
中國人壽保險公司的培訓組織機構比較混亂。公司中存在兩種培訓組織結構模式，使員工教育培訓缺乏統一管理，在實施中難以協調。其次是各級培訓機構和管理人員配置不完善，不同省、市、縣的情況都各不相同，應當視情況基本統一。
有職不能盡責的現象普遍存在。總公司教育培訓部主要負責公司教育培訓全局，主要研究公司人才培養戰略問題；省級公司教育培訓部主要負責分公司的人才培養規劃制定和組織；培訓中心主要負責培訓的管理和實施，同時承擔培訓科研的職責。從實施運作情況看，總公司教育培訓部并沒有對下級公司和培訓中心的日常工作進行有力的指導和調控。由于缺少上級的支持，各家省級分公司培訓發展程度不一，步調很難一致。各培訓中心也缺乏相應的政策扶持，發展速度比較慢。
培訓部與業務部門缺乏有效協調。隨著培訓在組織中的發展，業務部門承擔著越來越多的培訓責任，但這并不意味著培訓部門的地位和作用會因此降低，與之相反，培訓部門對培訓的統籌規劃作用更需要加強。由于業務培訓專業性強，在培訓實施中需要業務部門承擔教學任務和參與組織管理。通常由業務部門在年初向教育培訓部提出業務培訓需求，由培訓部門統一計劃并經總經理批準后執行。然而一些業務培訓，往往是培訓實施完畢后才向教育培訓部門備案。在個別分公司，培訓缺少統一管理，培訓活動散亂，內容交叉、重復。
（四）培訓方式及效果不盡人意
目前中國人壽保險公司的員工培訓實施過程中采用的教學方法，主要有傳統的講授型和港臺風格的互動型兩種。傳統的培訓授課方式，知識講授形式較多，教師多由高校教師擔任，沿襲傳統的學歷教育授課形式，有時顯得單調、乏味。以港臺為代表的培訓授課方式，教師多是從基層做起的營銷骨干，在講授過程中采用了大量的互動技巧，學員參與性高，課堂氛圍較好，但由于大多數教師沒有系統學習保險專業理論的經歷，其授課內容多是從實踐到實踐，缺乏對理論的升華。這兩種授課方式應當說是各有所長，各有不足。現代的培訓重視學員的參與，培訓教師更像一個教練，形式多樣的訓練更能符合成人學習的特點，但在培訓活動中，必須考慮學習對象的文化背景、年齡、知識結構等因素，采用適當的授課方式。當前培訓教學中，這兩種方式被直接套用，公司領導、員工對此褒貶不一，各持己見。
另外教學效果控制力差。由于缺乏統一、配套的培訓教材，沒有對教師授課進行專門培訓并提出要求，一些課程聘請的是業外專家，課堂上講授什么，能否與中國人壽保險公司的實際相結合，培訓管理人員無法進行有效的控制。
綜上所述，影響中國人壽保險公司人力資源競爭力的內部影響因素中，企業文化仍需假以時日和逐步積累才能發揮其對人力資源的整合作用；人力資源規劃以及工作分析與人員選配中所存在的問題，可以歸結為中國人壽保險公司現今仍缺乏戰略性人力資源管理；薪酬與績效管理中所存在的問題，說明中國人壽保險公司應加強激勵與約束機制；人力資源培訓與開發中所存在的問題，揭示了中國人壽保險公司應該注重員工培訓各個環節的有機結合來提高人力資源素質。
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1.1人力資源管理理論的形成
人力資源的概念是由當代著名管理學家彼得•德魯克(PeterF．Drucker)于1954年在其著作《管理的實踐》書中提出的［1］。人力資源是以人力形式存在的一種經濟資源，從不同角度分析有不同的定義:一是從人口角度出發，人力資源是一定時期、一定社會區域內的適齡勞動人口和超過勞動年齡的人口中具有勞動能力的人口總和;二是從人力的角度出發，人力資源是一定時期、一定社會區域內在適齡勞動人口和超過勞動年齡的人口中具有勞動能力的人口所擁有的創造價值和財富的能力(包括已經投入和尚未投入社會財富創造活動的能力)的總和，這種定義普遍為人力資本理論和人力資源會計所使用;三是從管理的角度來講，人力資源是針對于社會活動、政治活動、經濟活動中投入的三種基本要素(勞動力、勞動工具、勞動對象)而言，人力資源是指社會活動、政治活動、經濟活動中正在從事體力勞動和腦力勞動的人的切能力，包括體力、智力、知識、技能、經驗等天生和后天生成的能力，企業經營管理一般是從管理角度來定義［2］。E.WightBakke于1958在其編著的《人力資源功能》一書，詳細闡述了有關管理人力資源的問題，他提出人力資源管理對于企業而言，與生產、營銷等其他管理—樣是至關重要的。皮格爾斯于1964年在其編著的《人力資源管理》一書中提出“管理人是管理的中心，是第一位的”，首次提出“人力資源的管理”是比人事管理更廣泛、全面的一個概念［4］。Beer于1984年在其編著《管理人力資本》一書中提出，人力資源管理綜合了組織行為學、勞工關系以及人事行政管理等學科的特點，在決定人力資源管理政策時應從四個方面加以選擇，即:員工影響、人力資源流動、報酬制度、工作系統，認為個體需要與組織需要并不總能取得一致，組織可以努力平衡需求差異。Walton于1985年提出人力資源管理方針應包括明確共同目標，相互影響，相互尊重，相互獎勵和相互責任5個方面的內容。Storey于1992創新性地提出人力資源管理模式，即:硬模式與軟模式，兩類模式均可在解決問題和決策過程中使用，同時提出在人事管理和人力資源管理之間有27個方面的不同點。截至20世紀九十年代初期，人力資源管理的理論構架已經形成，知識體系也日趨豐富，并逐漸成為管理學領域內一門重要新學科。
1.2人力資源管理理論的發展
MacDuffie于1995在原有人力資源理論基礎上提出，當人力資源實踐滿足以下三個條件時，就能夠對提高組織績效做出貢獻:一是雇員擁有管理者所欠缺的知識和技能;二是雇員有積極性運用這些知識和技能;三是當雇員在努力運用這些知識和技能時，雇員所在的組織戰略目標才能獲取［3］。Huselid于1995年提出了戰略人力資源管理研究方法，該方法有助于改善企業的財務行為。Raymond于1996年提出了人力資源管理模式理論，管理人員要充分滿足員工的經濟需求，以實現提高員工生產力和工作效率的目標。Schuler＆Florkowski于1996年提出了跨文化人力資源管理研究理論，指出在跨文化人力資源管理研究領域，職業生涯發展、控制方式、激勵等內容受到忽視。Guest于1997年提出，應從戰略角度去研究人力資源管理，人力資源管理可分為五種類型，作為組織中的HR政策及實踐，能夠適應外部環境突發性變化的權變匹配，因為滿足了組織適應性要求，而可能獲取更高績效。Rojer＆Pulleman于2000年提出，應進一步強調合法性對企業人力資源管理規范化的重要性。TimMazzaro于2003年提出，人力資源管理應包括人員招聘和篩選、人員的培訓和開發、員工晉升和留用、薪酬和福利發放及用工政策等方面，管理者的管理經驗、管理水平對企業人力資源管理的規范化有著重要的影響。GeorgeJerry于2002年提出，人力資源管理作為一種管理思想與方法論，應促進員工不斷發展和提高績效水平。Matthew＆Rutherford深入研究了企業發展過程中的人力資源管理問題，于2003年提出了人力資源管理對企業保持競爭優勢具有重要的戰略意義［4－6］。
1.3國內人力資源管理理論的研究現狀
國內人力資源管理理論研究起步較晚，研究內容也不夠寬泛和深刻，但隨著國內經濟的快速發展，企業改革進程的加快，20世紀90年代以來，人力資源管理問題日益受到我國學術界和企業界的重視，涌現出許多相關的理論研究。1988年9月，國內順利召開了中國人力資源開發研究中心暨首屆學術研究會，成為國內人力資源管理理論研究開始的標志。張德于2001年其編著的《人力資源開發與管理》一書中指出了人力資源所具有的六大特點。劉期忠和王周火對我國企業人力資源管理的狀況、存在的問題及對策進行了研究，于2006年提出國內企業加強人力資源管理應采取的有關策略，具體包括:轉變觀念、重視人力資源規劃、全方位構建人力資源管理體系、重視員工的培訓、加強企業文化建設等。吳夢云和陸杰系統地對中國企業應用西方戰略人力資源管理思想進行了研究，于2006年提出中國企業在建立面向新世紀的人力資源管理戰略時，要著力培養企業的全球觀念、協作與團隊精神［7］。肖興政于2006年提出，人力資源是資源中最主要的資源，經濟學的核心問題就在于人力資本理論［8］。張建衛、劉玉新于2006年提出企業應著重提升管理者績效能力和管理水平，為人力資源管理活動提供強有力的指導［9］。國內人力資源成本管理研究還處于發展階段，關于人力資源的理論和模式大多數都是借鑒于國外的研究成果，能真正結合國有企業管理現狀加以應用研究的并不多。隨著國民經濟的迅速發展，國有企業面臨日益激烈的競爭環境，對國內人力資源管理的研究提出了更多的要求。
2國內金融企業人力資源管理現狀與問題分析
2.1國內金融企業人力資源管理現狀
金融企業是人才密集、知識密集、資金密集的組織，是以人力資產和資金資產為主要資產的組織。隨著近年來經濟全球化的不斷發展，國有金融企業的市場化程度不斷提升，但仍存在濃厚的“官商”色彩。企業內部仍實行類似政府部門的行政管理體制，市場觀念淡薄，缺乏真正的市場化運營機制，導致企業競爭意識、創新意識、發展意識不強的現狀。國有金融企業根據發展需要，均成立了人力資源管理部門，與其他行業國有企業相比，部門職能改變不大，僅能基本滿足企業發展人才需求，具體現狀主要表現為以下5個方面:一是能夠合理使用人才，基本做到人盡其才、人盡其能。二是不再奉行學歷至上和經驗至上論，能根據崗位實際需求招聘、選拔合適的人才。三是加大企業內部人才開發和培養力度，在引進外部高水平人才的同時，著重培養自身干部人才隊伍。四是部門、崗位設置更加科學合理，崗位職責描述清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進行有效、科學的考核。五是能實施有效的分層次的員工培訓，根據員工崗位的不同需求，開展針對性較強的規章制度培訓、專業技術培訓和企業文化培訓，為員工提供不斷學習的機會，不斷提升員工的管理技能與專業素質，樹立其企業主人翁意識。
2.2國內金融企業人力資源管理存在的問題
受企業自身體制影響，國有金融企業對于現代人力資源管理理念關注較少，仍然沿用著傳統人事管理的概念和規章，人力資源管理重心還停留在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，管理思想保守，創新觀念落后，缺乏系統、科學、先進的人力資源開發和管理理念，未能建立符合現代企業管理觀念的人力資源成本管理體系，使得人員在結構上、思想素質上落后于企業發展的需要，形成企業發展的人力資源的瓶頸。具體存在以下6個方面的問題:一是人力資源管理方法不科學，人力資源管理內容不系統。國內金融企業人力資源管理模式基本沿襲了傳統企業固定人事管理模式，與現代金融企業人力資源管理要求相距甚遠，未能真正從企業發展戰略的高度來進行人力資源管理。二是國有金融企業植根于國有資產，發展基礎較為雄厚，企業內部缺乏危機意識，導致人力資源管理沒有明確的長遠目標，人力資源規劃工作缺乏科學性和長期性。三是人力資源管理基礎差。國有金融企業受計劃經濟體制的深刻影響，一味參照歷史上的國家有關標準，固守原有管理方法，忽視技術條件、勞動壞境及人力資源素質的變化。四是員工培訓機制缺乏自主性和靈活應變性。現有培訓管理模式和課程設置較為單一，以學習和掌握崗位技能知識為主，未能有效開發員工作的創新能力;培訓模式缺乏必要的培訓需求分析和培訓效果的評估機制。五是績效考核未形成科學、合理、符合現代金融企業要求的考評制度，考核制度的執行和考核結果受客觀因素的影響較大。六是激勵機制度受到多方面條件制約，缺乏量化指標體系和工作成果統一性評價體系，未能與被考核者工作效率掛鉤，導致在企業內部難以形成創新競爭的發展氛圍。
3國內金融企業人力資源管理體系建設
近年來，人力資源管理工作在國有金融企業中開始受到重視。對國有金融企業而言，應結合企業自身特性，科學、合理開展人力資源管理體系建設，一方面涉及到各個不同管理模塊的設計，一方面需要進行各制度模塊間的有機整合，最終形成一個完整的管理體系。國有金融企業人力資源管理體系設計的基本步驟包括以下幾個方面:①組織機構優化與崗位梳理。結合金融企業自身特性，研究企業的核心業務流程，科學合理進行崗位設置。②科學合理開展定員定編工作，以實現企業內部崗位間勞動用工的相對公平。③開展崗位評價工作。通過設計崗位勞動價值評價模型，組織崗位勞動價值測評，進行崗位測評結果的統計、分析，制定企業崗位價值標準序列等措施，最終形成崗位價值標準和崗位價值標準序列。④設計競聘制度。按照因事設崗、以崗定標、按標擇人、公平公正4項原則，實現企業自身人力資源的最佳配置。⑤設計薪酬制度。按照內部公平性、外部競爭性、績效的相關性、激勵性、可承受性、合法性、可操作性、靈活性、適應性等9項原則，細致入微地開展薪酬制度工作，以確保薪酬制度的廣泛接受程度及良好的可實施性。⑥六是設計績效考核制度。按照公平性、客觀性、差別性、開放溝通性、常規性、發展性等6項原則，設計績效考核制度，建立科學合理的績考核體系。
4國內金融企業人力資源管理改進策略
國有金融企業在當前全球經濟化快速發展的今天，能否在人才競爭中贏得主動，關鍵看思想觀念能否盡快由傳統人事管理理念轉變為現代人力資源管理的理念。人力資本是決定一個國家和地方經濟增長以及貧富差距的決定因素。有效開展高效率的人力資源管理工作是每一家國有金融企業在管理中必須高度重視的問題。國有金融企業人力資源管理具體改進策略如下:一是在確保滿足企業生存發展過程中對人力資源基本需求的基礎上，科學制定符合企業發展總目標和戰略方案的長遠人力資源目標和規劃，并在企業發展過程中滾動評估、不斷落實和完善，最后根據對現有的評價和未來的需求制定未來人力資源行動方案。考慮運用新方法來改善人力資源管理制度和體系，提高人力資源管理的職能作用。二是不斷優化企業組織架構，明確部門職能。開展業務流程優化管理，完善企業的流程管理體系，建立以業務流程為主導的組織架構，改變現有金字塔式組織結構，推行扁平式組織結構，避免機構的重疊性和無效性。進一步明確部門職能，針對部門職能設立對應崗位及崗位職責，確保崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，從而實現有效和科學的考核部門之間、崗位之間流暢銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高效率。三是改變現有人員招聘模式。受上級企業管制等因素影響，國有金融企業用人狀況尚不能完全自主，應加大其獨立的用人自。改變目前重視應聘人員的外在素質及工作經歷描述為主的傳統面試招聘方式，積極吸收借鑒國外先進技術手段，全方位了解應聘人員真實信息，掌握是否具備勝任崗位的能力。應聘對象應在滿足崗位知識水平、技能水平等外在條件基礎上，側重向自我認知、人格特質等內在素質。四是更新人員培養理念。加強宣傳教育力度，使企業內部上下均認識到培訓工作的重要性和必要性，加大培訓工作資金投入，樹立全員培訓理念。要嚴格制定培訓計劃，培訓計劃應在廣泛征集需求信息的基礎上綜合編制而成;根據培訓的目的和深度，豐富和細分培訓內容，內容不能僅局限于專業知識培訓和能力培訓，還應包含員工創造性等方面的內容。建立嚴格的培訓考核制度，確保參培人員切實掌握培訓內容、獲得培訓效果，避免培訓工作注重形式而忽略實質。五是加強科學的人才使用觀念。國有金融企業應樹立正確的人才使用觀念，不僅要使用人才，還要適用人才，避免人才超高使用和人才湊合使用。學歷并不是最重要的選才標準，人才選拔要重能力而不是重學歷。同時，應培養企業自有人才，避免出現企業內部形成“外來和尚好念經”的不良氛圍。六是加強薪酬管理。國有金融企業應結合發展實際情況來確定與自身相匹配的薪酬策略，合理設計薪酬體系，加強薪酬管理，滿足不同員工的需求。同時應采取有效的措施保持骨干隊伍的相對穩定，促進內部各類人才的合理流動，為員工提供寬松的發展空間，實現企業人員結構的優化組合和科學配置。七是加強激勵管理。國有金融企業須充分考慮不同員工的內在需求，不能單純依靠物質激勵，應采取多種激勵方法，促使員工積極、努力地為企業工作。重視內在激勵的效果，適時對員工進行精神鼓勵，給員工預期的成長、發展、晉升的機會。八是重視企業文化建設，營造良好環境，增強企業凝聚力。營造良好的工作環境和企業文化，加強企業文化建設，通過文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性，增強企業員工的認同感和凝聚力，實現企業和個人和諧發展，促使員工為企業創造更大的價值。
5國內某保險企業人力資源
Y保險公司屬于國內某大型央企下屬金融機構，成立于2008年，現轄24家省級分公司、249余家遍布全國的三四級營銷服務機構。Y保險公司成立以來，依靠股東資源優勢，堅持“效益優先、兼顧規模”經營理念，大力打造“其股東所在行業保險專家”自身特色品牌，走出了一條差異化經營發展之路，成為近年來國內成長性最優、競爭力最強、盈利能力最強的保險公司之一。
5.1Y保險公司人力資源實例分析
截止2014年底，Y保險公司共有員工5536人，其中:包括正式合同制員工1203名，勞務派遣制員工4333名。Y保險公司員工招聘來源渠道主要包括:股東系統單位相關人員、金融行業從業人員、其他行業從業人員和高校應屆畢業生。為迅速推動保險業務發展、推進企業快速成長，公司員工近85%來自社會招聘，同時，由于社會招聘人員來自不同企業，企業文化融合方面存在一定隱患。Y保險公司員工的年齡平均分布在20～30歲左右，員工年齡較為年輕，整體分布結構較理想，符合金融保險行業年齡特點，其中:20～30歲年齡段員工占比42.97%，該年齡段員工為企業新鮮血液，主要從事基層一線工作，工作吃苦耐勞、熱情較高，但由于從業時間不長，工作經驗與能力略顯不足。30～40歲年齡段員工占比38.64%，該年齡段員工是企業發展的中間核心力量，從事管理崗位者居多，行業工作經驗豐富且上進心較強。40～50歲年齡段員工占比16.73%，該年齡段員工主要從事各級單位中層及以上管理崗位，工作經驗豐富、從業時間長、工作能力和管理水平高。整體來看，Y保險公司由于成立時間不長，與行業同類型企業相比，員工年齡結構呈現年輕化特點。從以上員工工齡結構看，Y保險公司員工的從業年限大部分在10年左右，10年以上占比為49.17%。從公司2008年成立情況來看，多渠道引進外部同業員工，在短期促進公司發展的同時，存在企業文化沖突，人員流動性較高，造成企業內部不穩定的隱患。從以上員工學歷結構看，Y保險公司研究生學歷占比4.19%，本科學歷占比50.34%，專科及以下學歷人員占45.46%。與國內金融行業員工學歷結構相比較，Y保險公司員工專科及以下學歷水平占比偏高，員工整體素質有待進一步提升。
5.2Y保險公司人力資源管理問題與分析
Y保險公司在人力資源管理上存在的問題，從根本上分析，主要歸因于以下幾點:①人力資源戰略規劃滯后公司發展;②人力資源儲備機制嚴重缺失;③缺少更加科學合理的選擇評價機制;④人力資源教育培訓體系不健全;⑤企業文化建設落后。
5.3Y保險公司人力資源管理改進舉措
Y保險公司針對人力資源管理上存在的問題，應采取以下改進舉措:①做好人力資源戰略規劃和人員儲備工作;②建立人員招聘選擇評價機制;③建立人力資源培訓制度;④建立人力資源績效考核和轉崗制度;⑤做好人力資源績效、激勵管理工作。
關鍵詞:人力資源管理;教育培訓;激勵機制;績效管理
隨著保險業的開放和外資保險公司的進入,中國保險公司面臨的是資本實力、業務、客戶、技術和人才等方面的強大競爭,而人才是保險業競爭的根本。怎樣應對保險市場的人才競爭,如何采取相應的對策和措施,盡快改革人力資源管理體制,這是關系到中國保險業繁榮發展的大事。
一、中國保險業人力資源開發與管理的必要性
1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業,人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要,是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以后,國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程,其管理和業務人才主要來自于我國的保險行業。在各方對人才需求大量增加,而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下,對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機,將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。
2.人才是建立現代企業制度的重中之重保險公司現代企業制度的建立離不開人才的支持,尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支持。保險公司現代企業制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現代企業制度的一般特征,也要結合保險公司現實的行業特點、產權結構、經營規模等實際情況,因而不但需要通曉企業管理理論和實務的人才,更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。
二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題
1.保險人才供不應求
我國目前保險從業人員有120萬人,但整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程,而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足,尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺。
2.保險公司缺乏競爭激勵機制
從某種角度講,人力資源管理的精髓就在于激勵員工,使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力,充分調動其積極性、主動性和創造性,人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外,員工的精神需要也是不可或缺的,這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成,這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出,影響了高素質人才聰明才智的發揮。
3.保險人才的正常流動受到限制
保險人才的流動是市場經濟發展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動,但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應對措施留住保險人才,另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓,阻礙了其正常發展。
三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析
1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈
隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放,外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪,對保險業內人士具有相當的吸引力。隨著業務競爭的升級,對高層次、專業性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決,那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。
2.保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰
當前,保險專業人才的匱乏,將是制約我國未來保險業發展的最嚴峻的挑戰之一。這既表現在現有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰”,還表現在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。
3.人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展
其特點有二:一是人才的需求趨向專業化,市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展,人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移,使人才專業的門類更加齊全,專業之間相互融合、滲透,人才向一專多能發展。
四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施
1.建立高素質的保險公司員工隊伍
(1)要建設具有先進性的領導班子。優秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業經營環境不確定的條件下發揮領導決策作用,需要引導企業依法經營,提供具有競爭力的優質服務,完善高效的經營機制,同時有效地運用人力資源管理方面都發揮
著舉足輕重的作用。一般企業要發展壯大,后進企業要擺脫困境,都要求這個企業的領導者必須是優秀的。
(2)要用先進的企業文化凝聚干部員工。保險公司作為金融服務性企業,要確立以人為本的企業文化,實行“人性化”管理,把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置于管理的首位。通過實施文化管理,確立企業共同遵循的價值觀和行為方式,大力弘揚企業精神,引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德,步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制,既考慮人才的物質需求,又考慮人才的精神需求,創造一個尊重員工的環境,對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神,保持管理層與員工之間的經常交流,管理層能夠認真聽取員工意見,滿足員工自我實現的欲望,使員工體會到自己參與創造企業的價值,從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。
(3)要全面提升員工的業務素質,建立培訓開發制度。在新的形勢下,培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要,而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道,是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓,開發、培訓和使用他們的潛力;其次保險公司要以高等院校為依托,培養所需的保險事業人才。(4)要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上,關鍵在于它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理模式,建立一整套完整的激勵約束機制。首先,要擴大激勵競爭的用人機制。其次,要建立科學的激勵、考核機制。再次,要做好人才挽留工作,以公司自身的影響力吸引人才,用好人才。
2.建立公司與員工個人發展相結合的激勵與約束機制
(1)競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發的狀態之中,讓人產生一種緊迫感和激勵感,強化員工永不滿足,促使人才整體素質不斷提高。
首先在用人制度上企業應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制,同時,根據企業發展的需要,真正實現以市場為基礎配置人才資源。通過規范的契約形式,明確雙方的權利義務,規范雙方的行為,促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。
其次在選拔任用制度上推行競聘上崗,將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗,一方面激活管理人員隊伍,使在崗人員既有被淘汰的壓力,更有提高素質、努力工作的動力,激發他們的奮發進取精神;另一方面為更多更優秀的人才走上領導、管理崗位提供了可能,拓寬選人用人視野,發現和掌握一批素質較高、潛力較大,有培養前途的年輕后備管理人員。
(2)考核激勵。考核的有效性直接關系到考核的質量,最大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵。首先,要設定科學的考核標準。從工作實際出發,設置考核項目和考核指標,明確考核內容和考核程序,以工作實績為重點的考核評價體系。在方式上,實施分類量化考核,區別對象,實施不同的考核辦法,以分類量化考核的方式考核業績,以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上,盡量縮短考核周期,實施動態考核,提高時效性。其次,要認真組織實施。實施階段要充分準備,精確操作,深入分析,保證結果的準確性,為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據。最后,要實施有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。實施物質激勵和精神激勵,同時要體現考核的嚴肅性和公正性,發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用,增強對管理者的激勵力度。
(3)薪酬激勵。保險公司應建立市場化的用人機制,認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段,必須建立起一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才,就必須加大對內部分配制度的改革力度,提高企業薪酬政策上的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策,根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇,員工薪金要與超額利潤貢獻、業績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤,適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段,使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上,根據企業效益,按照自愿、量力的原則,自主建立的補充養老保險制度,是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了“一攬子薪酬”,成為吸引人才的重要手段,而且它所具有的長期激勵和保障功效,是其他法定外福利措施所難以達到的。
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雖然影響保險業人力資源競爭力的外部因素的改善與保險業的協調發展主要靠國家的有關政策和法律法規以及行業監管，但研究這些外部影響因素并推敲值得改進的地方，對保險公司特別是中國人壽保險公司來說對于不斷提高自身人力資源競爭力仍然十分重要。人力資源競爭力的外部影響因素主要有：政府法律法規、市場環境、行業規則、行業誠信制度等。
一、中國人壽保險公司人力資源競爭力外部影響因素
（一）政府法律和法規
政府法律和法規是一個強有力的外部環境影響因素，它直接影響組織。政府法律影響組織的人力資源管理活動、政策和計劃。當保險公司做出有關解雇、提升、績效評估、裁員及懲罰等各項人事決策時，都必須權衡政府法律的影響。比如說平等就業權直接影響招聘、選拔、評估和提升，并間接影響招聘計劃、定向、職業計劃、培訓和人力資源開發；薪酬福利法直接影響工資、工作日、失業率、養老金、退休和其他類似方面；工人補償和安全法影響員工健康和安全。
中國人壽保險公司的人力資源管理活動要在國家法律法規允許的范圍內進行，這是一個基本前提。在中國人壽保險公司的人員管理過程中，不符合國家法律法規的情況出現，往往會削弱組織的人力資源競爭力。比如中國人壽保險公司某壽險分公司，在上級主管部門不鼓勵內退的情況下實行按年齡段一刀切的強制性內退，而后又安插了一些沒有經過公開選聘的新員工進入崗位，這種情況的出現就會在一定程度上影響員工的工作積極性，使員工沒有安全感和歸屬感，肯定會對人力資源的競爭力產生一定的負面影響。
（二）保險市場環境
加人WTO后，中國保險業的開放力度進一步加大，中國金融保險業將走向國際化，外資保險公司逐步進入，國內保險公司將與國際金融保險巨頭同臺角逐。隨著國內多主體競爭的市場環境的逐步形成，國內保險行業經營環境將更趨復雜，競爭將逐漸進入白熱化。但形成成熟的市場環境需要一定的時間。雖然外資與合資保險公司已占中國國內保險公司總數約60%，但其總資產共197.8億元，僅占我國保險公司總資產的2.17%，保費收入僅占全國總保費的1.73%，市場份額僅為1.93%。由于中國國內保險市場還不成熟，外資保險公司在華經營還受到一定程度的限制，其普遍采取謹慎的態度及理性經營、穩步發展的發展戰略，因此，其市場份額不會快速增長。短時間內國內幾家傳統的規模較大的保險公司仍將占有國內保險市場的絕大部分市場份額。
雖然在短期內壽險業占主體地位的為中國人壽保險公司，但是外資壽險在中國的成長速度卻不容小覷，而且國外的先進管理制度和更多的培訓及晉升機會，在一定程度上會造成中國人壽保險公司的人才流失。流出人才就有可能造成商業秘密的泄漏、公司戰略的曝光以及客戶的流失，這不僅影響中國人壽保險公司的人力資源競爭力，還會影響中國人壽保險公司的可持續發展。
（三）行業用人規則
完善保險業行業用人規則。保障保險行業人才機制健康運行是保險行業監管內容之一，也是目前治理保險業人才隊伍混亂狀況的關鍵措施。完善行業用人規則使之趨于合理，是保險業人才健康發展的重要保障，在一定程度上能促進中國人壽保險公司的人力資源管理更有效地進行，進而提高其人力資源競爭力。
行業用人規則缺失下的保險業人才市場面臨兩個主要問題：失序的白熾化的高端人才爭奪戰和良莠不齊的中介人才隊伍與蓬勃的保險中介市場的不和諧現狀。這不僅導致行業成本加大，還使“孤兒保單”增多，更有泄露商業秘密的情況發生，致使行業信譽受損。
（四）行業誠信制度
作為應該特別講究誠信與承諾的保險行業，在誠信的規范與制度建設方面，至今缺乏全面框架的思考。由于行業誠信制度缺失，在一定程度上造成了保險業聲譽的毀壞。多次社會調查顯示公眾對保險業的認同率較低，許多人表示不愿意從事保險行業工作。眾所周知，保險業的發展離不開人的作用，而且目前保險業的各類人才奇缺，對人才的爭奪早已達到了白熱化。那么建立行業誠信制度，恢復保險業在社會公眾心目中的形象，吸引高精尖人才加入保險業，已經成為了急需解決的問題。那么，對于中國人壽保險公司這樣的大型壽險公司來說，就應該在誠信方面做個表率，比如說采取對員工進行誠信教育，對失信行為進行懲罰，情節嚴重的將其清除出保險隊伍等措施，以實際行動推進行業誠信制度的建設。
二、中國人壽保險公司人力資源競爭力外部影響因素改善的構想
（一）完善行業用人規則
完善行業用人規則，保障行業人才機制健康運行是保險行業監管內容之一，也是目前治理保險業人才隊伍混亂狀況的關鍵措施。保險業的行業規則因各監管者層級不同而具有不同的效力和監管效果。因此，在完善行業規則消除人才管理無序對整個行業所帶來的負面影響時，各監管者應各司其職，避免越位、缺位和不到位，同時，在監管中要恪守該管的一定管住，不該管的堅決放開的原則，讓保險公司的營業者和監管者都真正理解保險市場的游戲規則。中國人壽保險公司應該重視在自己的能力范圍內促進行業用人規則的完善。具體講，在發揮行業規則對人才市場監管作用方面，各層級的完善重點應為：
1.國家行政管理部門發揮基礎監管作用
對于國家主要監管部門來講，其監管方式主要為外在型、宏觀調控型的，所制定的行業規則主要體現在相關法律、法規和行政規章中，具有普遍約束力，范圍廣。其對目前保險業人才現狀的監管規則常常是基礎的，或準入門檻式的約定。對這個部門來講，完善行業規則的重點應該放在嚴格行業人員資格條件、明確行業人員中各類人員的法律地位、規范從業人員行為和配套違法責任處罰制度及加重企業用人違規處罰力度上。中國本土壽險公司必須密切關注國家的相關政策使自身的人員管理在大的方向上與國家行政管理部門的要求保持一致。
2.行業自律協會加強具體措施建設
保險業行業協會是市場經濟的產物，是維護行業利益、為會員服務的社團組織，它既不是政府，也不是企業，而是介于兩者之間并聯結兩者和社會公眾的團體。其主要功能是組織行業自律，開展維權活動，進行各種協調，組織業內外交流等活動。保險行業協會在為會員提供服務的同時，也規范了保險經營者的行為，維護了保險市場秩序，促進了保險經營者管理和服務水平的提高；從客觀上為監管機關提供了幫助，為廣大保險消費者提供了服務，是實現保險監管、保險經營和保險消費三方共贏的有效途經。因此，其完善行業規則關注的重點應放在依據保監會《關于加強保險行業協會建設的指導意見》明確自身定位，加強內部成員的協調和爭端解決機制，推進中介機構和從業人員行業自我管理、加大違反職業操守處罰等內容上來。作為保險行業協會成員的中國人壽保險公司，應該為行業人才規則的實施獻計獻策，并以實際行動自律，從而帶動其他行業協會成員共同發展。
3.保險企業結合自身特點制定內部規則
保險公司及中介公司自身制訂的企業內部工作守則及人員管理監督規定，是行業規則在各單位的具體體現。各企業內部規則制定時可充分結合自身企業特點，從而起到更具有針對性的預防和懲處作用。對中國本土壽險公司來講，完善行業規則、約束人才無序流動和違規流動時，應把關注的重點放在完善培育人才合理成長的環境、加強企業員工合同管理，并輔以恰當的訴訟行為追究相關人員業務違法、泄露商業秘密等的法律責任上來，從而在更大程度上保障企業的自身利益。
（二）加強行業誠信制度建設
通過行業誠信制度的建設，提高公眾對保險業的認可度，保險行業就會吸引大量的優秀人才融入其中，保險業人才短缺的現狀就會得到改善，保險業的人力資源競爭力就會得到提高，相應的包括中國人壽保險公司在內的各保險公司也就有機會引進高素質的人才，從而提高公司的人力資源競爭力。具體措施如下。
1.將保險業誠信制度真正納入到法制化軌道上
不可否認，健全的法律制度是維持誠信強有力的保障。在市場經濟下，只有通過法律約束，建立和完善誠信者的利益保障機制，強化失信者的懲戒機制，才能使誠信行為的收益大于失信的收益，守信成本小于失信成本，促使保險市場主體的行為更加規范，形成一種誠實守信的保險交往關系。對中國人壽保險公司來說，就要保證無論是公司行為還是公司的員工行為都應該在法律軌道上進行，不斷維護公司的誠信形象，這樣才能獲得更多的交易機會和更大的收益。
2.通過行業自律，推進行業誠信建設
行業協會是協調和平衡市場主體利益、提高資源配置效率的重要組織。行業協會應在代表行業的整體利益對行業進行自我約束和管理的同時，使失信者受到行業協會的排斥和處罰。我國的保險行業協會在近幾年做了大量工作，如在2004年啟動了誠信體系建設工程；在全國范圍內開展了“百萬保險營銷人員誠信服務承諾簽名”活動等。但是，保險行業協會對保險市場主體的行業自律影響還遠遠不到位。應充分發揮保險行業協會的作用，健全保險行業的自律制度，大力加強行業誠信建設，加強與國際同行的交流與合作，建立健全行業基礎數據庫，配合保險監管機構研究制定符合中國國情及行業特征的服務標準，實現保險行業內各市場主體誠信狀況的資源共享，倡導誠信行為，積極引導保險行業向規范健康的方向發展。中國人壽保險公司作為保險行業協會的成員同時作為中國目前最大的壽險公司，應該積極參與行業誠信建設，充分行使自身的權利和義務，對行業誠信建設多提寶貴意見。
3.通過保險公司誠信管理，促進行業誠信建設
誠信是保險公司在市場競爭中的立足之本，是公司員工職業道德的基石。任何一個保險公司要想獲得發展壯大，必須把自身建設成為一個學習型和誠信型的組織。只有公司信譽提高，到公司投保的客戶才會增加，公司保費收入也必然隨之而增加。各保險公司通過誠信管理，必然會加快行業誠信建設的步伐。經營壽險業的中國人壽保險公司必須更加重視和加強誠信體系建設。因為壽險業以人為保障對象，與非壽險相比較，具有經營周期長，風險因素多的特點，為了得到長期的發展，必須加強誠信管理。中國人壽保險公司在具體進行誠信管理時具體可以從以下幾個方面入手：認真制定本公司的誠信經營準則；加強誠信教育，不斷強化員工的誠信觀念；加強客戶的服務工作，降低公司的信用風險；建立誠信獎懲制度等措施。
過去中國人壽保險公司靠一言九鼎的誠信服務，取得了良好的社會信譽，贏得了廣大保戶的擁護和支持，業務發展速度比較快，使公司進入世界500強，并順利進行股改。2003年12月18日，公司在美國紐約和中國香港兩地同時成功上市，籌集資金34.8億美元，創下一系列資本市場記錄，從而增強了公司的償付能力，為進一步擴大公司規模打下了一個堅實的基礎。但今后的市場競爭會更加激烈，中國人壽保險公司要想做大做強，必須堅持誠信，才能鑄造公司新的輝煌。
綜上所述，在影響人力資源競爭力的外部影響因素中，中國人壽保險公司應該在遵守政府法律和法規的前提下逐步適應當前的保險市場環境，而行業用人規則和行業誠信制度兩個外部影響因素的完善則是急需改善的重頭戲。這兩個外部影響因素的逐步完善，對于整個壽險業甚至整個保險業的人才健康有序的流動及吸引人才加入保險行業，具有非常重要的意義。
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GUAN Jian
