采購管理戰略匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇采購管理戰略范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

就目前一個實際情況來講，很多企業的管理者都會把成本的最優和價格的最低相混淆，認為成本最優實際上就是價格最低，只要購買的價格最低就是好的，而很少會有管理者對使用成本、管理成本以及其他的一些無形資產進行考慮。采購決策是會對后續的運輸、調配、維護、調換以及產品的更新換代起到嚴重的影響，所以，企業的管理者必須要有對總體成本進行考慮這樣的一種原件，必須要能夠對整個采購流程中所有涉及關鍵成本環節以及其他的一些長期潛在成本進行評估。

1.2 要在事實以及數據信息的基礎上來進行雙方的協商

對于戰略采購過程來講，它不是對手之間的一種談判，而更應該是一個商業協商的過程，并且雙方協商的主要目的不是要盲目的進行比價和壓價，更要建立在對市場有充分的了解以及企業自身長遠規劃的基礎之上來實現雙方之間的雙贏溝通。

1.3 采購的最終目的是要在雙方之間達到雙贏的戰略合作伙伴關系

在現有的采購理念當中，雙贏理念通常都很少被采用，企業管理者更多的是對單贏比較關注，總喜歡在具體的采購當中形成一種我為刀俎人為魚肉的思想。而事實上，雙贏才是戰略采購當中不可缺少的因素，諸多起步比較早的企業通常都會建立供應商評估與激勵機制，他們是通過和供應商之間形成一種相互之間的長期的合作，并明確雙贏合作的一個基準，從而能夠取得較好的效果。

1.4 雙方之間合作的基礎是制衡

對于企業和供應商來講，它們之間本身就存在著一個相互比較以及相互選擇的過程，對于每一方來講，都應該有一個議價的優勢存在，如果企業對供應商所處的行業、供應商的業務戰略、運作模式、競爭優勢以及穩定長期經營狀況等都能夠有一個比較充分的了解和認識，那么，就能夠為企業創造機會，從而在互贏的合作當中找到彼此間的一個平衡。

2 全球化供應鏈管理模式之下油氣企業戰略采購優化

2.1 傳統的組織結構對全球一體化進程的影響

在全球化的大環境之下，傳統的跨國油氣企業的組織結構會對全球一體化進程起到嚴重的阻礙作用，主要表現在：一是傳統的組織結構是職能制組織結構，而這一組織結構會使得各個地區的公司缺乏必要的及時性以及靈活性，不能夠對本地的勘探以及生產作業需求起到相應的影響，從而規劃和決策的過分集中就使得業務流程的效率十分低下。二是各個地區的企業職能的重復，使得資源浪費現象嚴重。三是在全面的內部運作模式之下，那些不是核心的業務也全部在公司的內部得到執行，這就使得沒有辦法對外部合作伙伴的專長以及服務進行充分的利用，也就沒有辦法實現業務運作的優化。四是采用的仍然是多層的匯報機制，從而對全球各個國家以及各個地區之間的有效溝通和協作起到了嚴重的阻礙。

2.2 全球化供應鏈管理模式之下國外油氣企業戰略采購優化為了和全球化戰略采購的實施相適應，國外的油氣企業對那些把事業部制作為基礎的組織結構以及采購人員的職責進行了全面的優化，供應鏈團隊對外要對采購部門和企業其他一些部門組織之間的關系進行正確的處理和對待，對內部需要結合采購的類別來進行原則的細分，從而來對采購分組進行一定的調整，這一措施所體現出來的原則就是效率、戰略以及效能。

對于戰略采購的整合來講，這是采購管理當中的一項重要內容，而且也是戰略采購得以實施的不可缺少的前提。在國外具有代表性的油氣企業中，供應鏈在崗位設置當中主要對管理控制方面比較側重，之后是采購交易，最后是物料管理，這里所說的管理控制主要包括了戰略采購、供應商的發展。合同的管理和分析、采購技術以及總體管理與控制。而對于采購人員來講，也不再只是和供應商之間進行詢價、還價、進行合同的簽訂以及對瑣碎業務進行檢驗等，轉而把其主要的精力都集中于市場的分析以及需求規律的分析之上，關注對供應過程的控制。

3 國外油氣企業所采取的戰略采購模式

3.1 類別管理的差異化采購策略

對于油氣行業來講，其一大特征就是采購的服務和產品的種類比較繁多，每一個品種的市場特點以及對企業的重要性都是各不相同的，所以，戰略采購的重點就變成了類別管理，也就是要對服務以及商品的消費進行一個整體的規劃這樣的業務管理，并致力于供應鏈TCO的最低，這是跨行業、跨地域以及職能的管理。國外的油氣公司還提出了一套具體的類別管理的方法論，這一方法論是由13個關鍵的步驟組成的，這些步驟分別是業務的融合、業務類別分析、TCO評估、內部優勢信息、供應商信息、一流公司信息、識別機會、對前50個類別機會進行明確、類別計劃制定、團隊計劃合理化、同行評審、委員會批準以及實施監督改善。其中，對業務驅動因素進行熟悉對于整個類別計劃的制定起到了至關重要的作用，國外油氣企業開發并建立了波特五力分析模型工具，并通過一系列的問題來對行業的競爭性驅動因素進行確定，使用波特五力分析模型能夠對波特五力要素進行估算，來對行業的基本競爭態勢進行分析，這里所說的五力主要就是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在供應商進入的能力、替代品的替代能力以及行業內競爭者現在的競爭力。

3.2 建立高級供應商關系以及戰略聯盟關系

對于戰略供應商管理來講，它直接把戰略采購的最終以圖進行充分的體現出來，一種良好的戰略供應商關系是企業采購管理工作能夠實現從內部管理一直到外部資源管理，那么，基于價值創造的潛力，國外的油氣企業把供應商予以細分，主要分成4類，也就是戰略性、核心性、被管理以及一攬子供應商。

戰略聯盟也就是兩個或者兩個以上的企業，為了對產品或者服務進行開發、制造以及銷售等這些方面的共同利益，通過某種形式來把它們的部分資源以及部分能力進行一定的整合從而建立起一種伙伴的關系。對于戰略聯盟常見的定價模式來講，主要有兩種，一種是建立在全球批量折扣上的定價方法，也就是通過公司在全球市場累積起來的實際需求數量來獲取綜合總量折扣率；另一種是按照前一段時期的價格來實行加權定價的方法，其主要公式就是新價格=當前價格×（1+綜合指數調整因素），這里所說的綜合指數，它的設置是根據TCO模型中的各個構成成本的主要權重因素來進行的。

4 從國外油氣企業來看中國油氣企業戰略采購管理措施

4.1 中國油氣企業在借鑒國外先進經驗中所取得的成果

中國油氣企業在面臨巨大的挑戰的時候，通過對國外先進的采購管理經驗進行不斷地吸收和消化，自2004年的石油專用管以及2005年的消防車采購開始，到2006年和2007年和天鋼以及寶鋼所簽訂的戰略合作協議，來開展信息、技術以及商務領域的合作，一直到2009年的集中采購、共同參與以及分散操作這一采購模式的全面推行，把集團采購的規模優勢予以充分的發揮出來了，是市場的話語權得到了增強，并且獲得了顯著的經濟效益。

篇（2）

商品分類法與采購戰略的經營管理模式是根據運籌學的原理結合造紙企業日常生產所需的商品，在市場上采購的難易程度、技術要求、宏觀環境以及企業的支出能力等，對不同的商品實行不同的采購管理規范的方法。商品分類法與采購戰略對提高企業的管理水平，降低采購成本有重要的現實意義。現介紹如下。

一、商品類別的確定方法

(一)確定參數

根據企業界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數。分級量化方法是：

1、供應商品獲得的難易程度，分為三級，每級加一分，該商品處于完全競爭市場為1分、處于壟斷競爭市場為2分，處于寡頭壟斷市場為3分。

2、商品的技術要求，分為三級，每級減一分，該商品是高技術含量為3分，中等技術含量為2分，低水平技術含量為1分；

3、宏觀環境

宏觀環境：為國家限制進口商品：是1分；否0分。進口國的政治環境：好0分；中1分：差2分：惡化3分。國家限制或鼓勵生產的商品：限制1分；鼓勵0分。

4、自身的支出能力：好0分：中1分；差2分。

以企業每年對該商品的支出總額來衡量，在分析支出時，有一部分成本比較的模糊，如保管成本、延期成本等，根據經驗或歷史統計數據進行適當調高或調低(用綜合系數β來表示)。

(二)確定權重值

難易程度、物資的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力的權重值，見表1。

表1商品各指標權重值的確定

(三)計算商品成本價值風險系數，其系數越高，表示企業從市場上獲取該商品的風險越大。

(四)制作成本價值風險圖，用二維區間圖來確定商品的類別，其中橫軸x表示商品的成本／價值，縱軸Y表示該商品供應市場的風險，如圖1四全區間分別為低風險低成本，低風險高成本，高風險低成本，高風險高成本。根據企業的實際情況確定區間的界值，風險界值為2，則0～2屬于低風險，大于2則屬于高風險；10萬元為成本／價值界值，則0～10萬屬于低成本／價值界，10萬元以上屬于高成本／價值界。

例如，某紙業一年消耗紙筒蕊31961條，單價11.54元／條，支出總額368829.94元。其商品風險系數為：獲得的難易程度1分，商品的技術要求為2分，宏觀環境為0分，自身的支出能力為0分。其系數為：1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1，

考慮保管成本、延期成本等模糊成本，根據歷史統計數據及經驗給出β=1.1，成本／價值=單個商品年支出總額×β

則紙筒蕊的成本／價值為

成本／價值=31961×11.54×1.1=405712.93元／年。

故該企業的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。

二、不同類別商品的采購戰略

(一)交易管理

低風險低成本的物資，對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低，而且萬一供應中斷給企業造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品，市場供應充足，可選擇的供應商數量多，對這種商品的采購戰略是采用交易管理法(Transaction Management)，交易管理是初級的采購管理，企業與供應商之間為簡單的買賣關系，供應商充當販賣商的角色。公司的采購主要通過采購員進行的，采購過程較長，工作重復，一般適用低值、常用物品的采購，企業僅需重視對供應商的合約履行及準時付款。

(二)競爭管理

低風險高成本的商品，該類物資屬于一些基本采購品，需要支出較多的資金，但給企業帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之問的差異很小，供應商通常會試圖通過提供相關的增值服務來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(competition Management)，競爭管理是中級的采購管理，企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系，供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高，采購人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。

(三)供應鏈管理

高風險低成本的物資，該類物資的成本較低，但進入潛在的市場較為困難，因而導致風險較高。對此類商品我們使用供應鏈管理(supply chain Management)，供應鏈管理是中高級的采購管理，企業與供應商之間為伙伴型合作關系，供應商充當合作伙伴的角色。把供應商培養成為企業的戰略聯盟者(strategic Alliance)。

(四)戰略采購管理

高風險高成本的商品，是保證企業在市場中的競爭力和競爭優勢關鍵性商品。這種商品既給企業帶來高風險，又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰略采購(strategicProcurement)，戰略采購是高級的采購管理，企業與供應商之間為策略聯盟合作關系，供應商充當聯盟者的角色。公司的采購是以基于網絡技術的電子采購，從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作。

篇（3）

中圖分類號:F303 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)26-0201-03

運籌學是近代應用數學的一個分支,主要是將生產、管理等事件中出現的一些帶有普遍性的運籌問題加以提煉,分級,量化,建立數學模型,然后提出解決問題的方法[1]。商品分類法(又稱成本價值風險分級法)與采購戰略的經營管理模式是根據運籌學的原理結合農機企業日常生產所需的商品,在市場上采購的難易程度、技術要求、宏觀環境以及企業的支出能力等,對不同的商品實行不同的采購管理規范的方法。商品分類法與采購戰略對提高企業的管理水平,降低采購成本有重要的現實意義。

一、 商品類別的確定方法

(一)確定參數

根據企業界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數。分級量化方法是:

1.供應商品獲得的難易程度。分為三級,每級加一分,該商品處于完全競爭市場為1分,處于壟斷競爭市場為2分,處于寡頭壟斷市場為3分。

2.商品的技術要求。分為三級,每級減一分,該商品是高技術含量為3分,中等技術含量為2分,低水平技術含量為1分。

3.宏觀環境。為國家限制進口商品:是1分,否0分;進口國的政治環境:好0分,中1分;差2分,惡化3分;國家限制或鼓勵生產的商品:限制1分,鼓勵O分。

4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。

以企業每年對該商品的支出總額來衡量,在分析支出時,有一部分成本比較的模糊,如保管成本、延期成本等,要根據經驗或歷史統計數據進行適當調高或調低(用綜合系數β來表示)。

(二)確定權重值

包括難易程度、物資的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力的權重值等指標,見表1。

(三)計算商品成本價值風險系數

計算商品成本價值風險系數,其系數越高,表示企業從市場上獲取該商品的風險越大。

(四)制作成本價值風險圖

用二維區間圖來確定商品的類別,其中橫軸X表示商品的成本/價值,縱軸Y表示該商品供應市場的風險。如圖l四全區間分別為低風險低成本,低風險高成本,高風險低成本,高風險高成本。根據企業的實際情況確定區間的界值,風險界值為2,則0―2屬于低風險,大于2則屬于高風險;10萬元為成本/價值界值,則0―10萬屬于低成本/價值界,10萬元以上屬于高成本/價值界。

例如,某農機企業一年消耗筒蕊56 560條,單價18.34元/條,支出總額1037 310.4元。其商品風險系數為:獲得的難易程度1分,商品的技術要求為2分,宏觀環境為0分,自身的支出能力為0分。其系數為:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,

考慮保管成本、延期成本等模糊成本,根據歷史統計數據及經驗給出β=1.1,成本/價值=單個商品年支出總額×β

則紙筒蕊的成本/價值為

成本/價值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。

故該企業的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。

二、不同類別商品的采購戰略

(一)交易管理

對低風險低成本的物資,對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低,而且萬一供應中斷給企業造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品,市場供應充足,可選擇的供應商數量多,對這種商品的采購戰略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初級的采購管理,企業與供應商之間為簡單的買賣關系,供應商充當販賣商的角色。其特征為:圍繞著采購訂單(Purchase order)與供應商進行較容易的討價還價;僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務條件;被動地執行采購和技術標準。其核心思想為訂單管理。公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應商的認證工作,通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段,在供應商資料庫中確認能供應產品的供應商。之后,在約定的時間段內,通過電話詢問或招投標的方式,得到供應商的報價并挑選其中報價低的作為中標者,與之進行后續的合約工作。該采購過程較長,重復工作很多,一般適用低值、常用物品的采購,并已經形成了一套標準的采購流程控制。企業應該重視對供應商的合約履行及準時付款,達到獲得供應商最佳配合的目的。

(二)競爭管理

對低風險高成本的商品,該類物資屬于一些基本采購品,需要支出較多的資金,但給企業帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之間的差異很小,供應商通常會試圖通過提供相關的增值服務(例如更長的售后服務期等)來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(Competition Management),競爭管理是中級的采購管理,企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系,供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高,采購人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為:圍繞著一定時間段的采購合同,試圖與供應商建立長久的關系;加強對供應商其它條件的重視,如訂單采購周期、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應商的成本分析;開始采用投標手段;加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區域集中采購。企業的采購是把采購需求匯總起來,由各個采購團隊負責特定領域內的物料采購,尋找合適的供應商,達到節約成本的目標,確保材料的充足供應。一是引入競爭機制發揮批量采購優勢,實行以招標、議標、電子商務采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購,使采購業務公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權限、采購審批等程序,指定一名副經理對采購計劃和采購過程進行審核和監督,規范采購行為,降低采購成本。

(三)供應鏈管理

對于高風險低成本的物資,該類物資的成本較低,但進入潛在的市場較為困難,因而導致風險較高。由于供應商較少、到貨的時間過長或無法交貨等原因經常會造成采購額超支。此類商品對企業風險較高,而最終的用戶一般并不關心這種商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企業采購的德國普奇公司生產的高精度螺母就屬于這類物資。這種螺母主要是用于數控機床,技術和質量要求較高,目前國內生產的技術指標和質量都達不到要求,使企業采購非常困難,曾因缺貨而幾次影響生產進度。對此類商品我們使用供應鏈管理(supply chain Management),供應鏈管理是中高級的采購管理,企業與供應商之間為伙伴型合作關系,供應商充當合作伙伴的角色。其特征為:與供應商建立策略關系;更加重視整個供應鏈的成本和效率管理;與供應商共同研發產品;尋求新的技術和材料替代物。其核心思想是與供應商建立戰略合作伙伴關系,讓供應商早期參與采購需求的分析和開發。企業的采購流程劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節,戰略采購包括供應商的開發和管理,訂單協調則主要負責材料采購計劃,重復訂單以及交貨付款方面的事務。戰略采購就是合理選擇供應商,并與之建立戰略合作伙伴關系,要求供應商進入制造商的生產過程;小批量采購;實現零庫存或少庫存;交貨準時,包裝標準;信息共享;重視教育與培訓;嚴格的質量控制,產品認證。把供應商培養成為企業的戰略聯盟者(strategic Alliance)。

(四)戰略采購管理

高風險高成本的商品,是保證企業在市場中的競爭力和競爭優勢關鍵性商品。這種商品既給企業帶來高風險,又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰略采購(strategic Procurement),戰略采購是高級的采購管理,企業與供應商之間為策略聯盟合作關系,供應商充當聯盟者的角色。其特征為:集成采購戰略;加強供應鏈管理;優化解決方案;高效的項目管理;深層次的戰略管理;針對公司和客戶需要,對自身關鍵性材料或服務的需求進行戰備部署,與認證的供應商結成戰略聯盟,在研究開發階段進行合作,以減少制造中的意想不到的問題,共同面對市場的競爭與挑戰,取得市場上的購買優勢。其核心思想為增強企業核心業務,對自身沒有能力做或雖有但成本高于業界水平的業務進行外包管理。公司的采購是以基于網絡技術的電子采購,從根本上重新構架企業的采購模式,徹底改變企業的供應鏈,在企業與供應商之間形成無縫的訂單履行信息流,從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作,使交易雙方均能獲得長期的收益。

三、討論

企業采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動,是整個物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。戰略性企業采購管理的核心是供應商開發和管理,其基本準則是質量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(Service)并重的原則[2]。企業采購管理發展的過程就是企業和供應商之間關系逐步強化和完善的過程,從低價值的隔臂關系(Arm‘s length relationships)到高價值的合作關系(Collaborative Relationships)的發展,雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境,建立良好、長遠、雙贏的供應商伙伴關系。農機企業的采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是農機企業采購的計劃、組織、指揮、協調和控制的全部活動,是農機企業物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。目前農機行業正面臨著總需求放緩、出口下滑、供給過剩、原材料漲價、環保標準提高和金融危機等嚴峻挑戰的低谷時期,如何有效地預測未來經濟和行業走勢,審時度勢,靈活調整企業的發展戰略,積存實力平安渡過低谷,是農機企業家們的頭等大事[3]。眾所周知,采購是企業的重要成本,提升企業的采購管理水平可以降低成本、提高效率、保證質量、降低風險,防范糾紛,提高企業的經濟效益[4]。因此農機企業必需堅持以動態變革的思想,加強企業的經營管理,不斷地調整企業的采購管理戰略,實現采購戰略隨風而變,從現行造紙企業采購的簡單交易到戰略采購合作的方向發展、從以成本為目標采購到以價值創造為目標的采購方向轉變、從被動接受采購指令到自行預測調整采購行為的方向轉化、從單一的購買行為到策略性供應鏈管理的采購變革,用好采購資金,提高采購質量,通過采購活動廣泛發展企業的合作伙伴關系,在社會上不斷樹立企業的新形象,才能在戰略性調整中取得長足的經濟性和社會性的雙重效益。

參考文獻:

[1] 郭耀煌.運籌學原理與方法[M].成都:西南交通大學出版社,2000:115-196.

[2] 江峰.ERP管理系統對企業運營效率的影響[J].企業研究,2006, (8):62-63.

[3] 周群立.對我國企業進入全球采購系統的探究[J].改革與戰略,2009,(25)2:175-176.

[4] 宿曉,張虹.企業采購管理組織創新與流程再造[J].財會通訊:理財版,2008,(8):35-36.

Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management

in the agricultural machinery enterprise

HUANG Han-yong

篇（4）

中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A

Abstract： Under the background of economic globalization， increasingly fierce business competition is no longer a contest between individual enterprises， but gradually evolved into the competition between supply chains. As the starting point of supply chain， procurement is an important means to obtain external resources for enterprises and plays an important role in the formation of competitive advantage for the company. Appropriate procurement strategy is significantly important for enterprises to increase profits， to develop technical innovation and to realize the appreciation of supply chain. This paper mainly discussed the formulation of procurement strategy based on the classification models of goods and suppliers in the environment of supply chain through SWOT method. In addition， the role of the procurement strategy in the appreciation of supply chain was analyzed.

Key words： supply chain； competitive advantage； procurement strategy

1 供應鏈環境下實施采購戰略管理與傳統采購的區別

在全球經濟飛速發展，市場變化瞬息萬變，以及客戶需求多元化的今天，過去那種依靠高庫存量或硬性供貨周期的傳統采購模式并不能勝任這一點，必須開展供應鏈環境下的戰略采購的思想和理念。

1.1 需要更加注重對外部資源的整合與管理。傳統的采購模式只是孤立地追求采購價格的降低、采購流程的優化、采購環節的監控等，而沒有與供應商進行深度的合作[1]。即采購企業與供應商的關系只是單純的交易關系，而采購部門僅僅關注的是企業內部管理。在這種采購模式中，由于缺乏信息的溝通和與供應商之間的合作會導致供應商對采購部門的要求不能得到及時的響應；另一方面，關于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作[2]。

而在供應鏈一體化管理模式下，采購管理在加強對內部管理的基礎上，還更多地關注對外部資源的管理，使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，使供應鏈的每個節點都盡可能的精簡、具有活力，從而實現業務流程的快速組合。一個全球化的供應鏈的基本邏輯是集優互補。即供應鏈上的每一個節點都是強強聯合，每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程，根據需求信息的傳導，高效整合資金流和物流，以滿足消費者需求。如加大資源市場調查的力度、加強與供應鏈上下游企業的信息溝通與共享、提高市場快速反應，以及讓供應商參與新產品的設計、嚴格加強產品質量的把控等，為真正實現零庫存，實現供應鏈的共贏打下基礎。

1.2 發展訂單驅動的采購管理模式。在傳統的“供、產、銷”的生產模式下，采購的目的是為了補充庫存。其采購部門并不關心企業的生產過程，不能掌握生產的進度、用料規律、產品需求的變化，因而無法安排好進貨周期[2]。這樣會導致庫存過高、無法應付復雜的市場變化、牛鞭效應等缺陷。

在供應鏈管理的“銷、產、供”模式下，采購活動是以訂單拉動生產的方式進行的，整條供應鏈的采購與供應都是圍繞著市場的需求運轉。將供給者的“推力”和需求者的“拉力”結合到一起，使采購需求向前延伸到市場需求端，實現真正意義上的供應鏈需求與供應管理。使供應鏈的各個環節都具有很強的彈性和靈活性，可以隨市場需求變化及時調整，從而快速響應市場需求。這種由客戶需求拉動的采購策略，不但有效避免了傳統采購中會產生的牛鞭效應，還可以使整個供應鏈能夠快速響應用戶的需求，從而提高了物流的速度和庫存的周轉率，降低了庫存成本。

1.3 從一般買賣關系發展成戰略協作伙伴關系。在傳統的采購模式中，供應商與生產企業之間是一般的買賣關系，不能解決全局性、戰略性的供應鏈問題。而在供應鏈環境下，供應商與生產企業從一般的短期買賣關系發展成長期合作伙伴關系直至戰略協作伙伴關系，其轉變過程如圖1所示。戰略協作的供應商關系使采購決策變得透明，從而增加了供應鏈的價值，而增加價值不僅體現在采購企業和顧客之間，也同樣體現在采購企業和供應商之間，只有幫助供應商收獲利潤的同時，企業才能收獲自己的利潤，供應商也只有在盈利的情況下才可能不斷為聯盟未來的發展投入[3]。

2 供應鏈環境下采購戰略管理的實施

根據以上對供應鏈環境下采購戰略發展趨勢的探討可以看出，在全球經濟一體化、客戶需求多元化的今天，結合供應鏈發展的趨勢來制定企業的采購戰略管理是企業降低經營成本、提高產品質量、快速響應市場需求的必然選擇[4]。一般情況下，企業可以通過科學制定企業采購物資的資源戰略，加強供應商關系管理戰略兩個方面來制定企業采購戰略管理模式。

2.1 采購物資戰略制定。對于一個大型企業來說，需要采購的物資有成千上百種，為了更高效地實現采購目標，必須在對采購物資進行分類的基礎上來制定采購物資戰略。根據不同的分類標準，可以將商品物資分為不同的類型，下面根據Kralji的物資分類模型來確定物資戰略的制定。

根據由Kraljic（1983）提出的物資分類模型，可根據采購物資對企業的重要性（主要指該物資對企業供應、成本、生產等因素的營銷程度）和供應風險（主要指物資中斷將對企業產生的不良影響）的大小兩個維度[4]可將商品物資分為戰略性物資、瓶頸物資、杠桿物資和一般類物資四個主要類型，如圖2所示。

戰略采購物品是供應風險高和復雜度大及高價值的物資，企業對這類物資的要求高、供應商數量又有限。采購該種類物資時需要找到可靠的供應商，注重供應商關系的培養，并要積極和供應商進行信息溝通與交流，和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系或長期合作關系。所以在制定該種類商品物資采購戰略時應該把重點放在優質供應商的尋找、選擇和關系的管理與維護上。

瓶頸類物資是高風險和復雜度大且低價值的物料，這類物資價值雖然不算高，但是供應保障不足，且市場有較大的進入障礙。在采購戰略實施過程中，對于這類物料有兩種解決辦法：一是重點培養與供應商的關系，盡量做一個好顧客，在準時付款、信息溝通、新技術和新產品的改進上及時與供應商溝通和交流；二是積極尋找替代品，將瓶頸類產品轉化為其他物料。

杠桿型物料的供應風險較低但是對采購企業的重要性較高，制定這類商品物資的采購戰略應將重點放在潛在供應商的挖掘及引入競爭機制加強供應商的競爭上。可以適當采用公開招標的方法，吸引大量供應商參與采購招標，實現集中競價，更有利于發現真實價格和優質供應商。

一般物資是供應風險和價值都較低的常規物料，這類物料采購戰略的制定重點在于通過優化采購流程，盡快實現采購的標準化和自動化來降低采購成本，控制采購的各項管理費用。

2.2 供應商戰略制定。對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作，根據采購業務對于供應商和采購商的重要性可建立如圖3供應商分類模型，結合上述圖2的物料分類模型，應針對不同的物資類型建立有針對性的供應商關系的管理策略。下面以重點型和戰略合作型供應商的戰略管理為例進行分析。

（1）戰略合作伙伴型供應商的采購戰略。在圖3供應商分類模型中，戰略合作伙伴型供應商，采購業務對供應商和采購商來說都比較重要，所以雙方都渴望達成交易，并希望能夠建立長期合作關系。根據商品分類模型可以看出，此類供應商提供的大多屬于戰略類物資，對采購企業來說至關重要，所以，對于此類供應商的管理需要進行戰略合作伙伴，雙方可以就質量的改進、新產品的研發、信息溝通方面積極合作。比如：在產品研發和質量控制方面，采購方可以派一線技術人員和專業的供應鏈管理人員以及負責任的采購和可持續發展專員與供應商進行交流，實地評估風險，發現供應商關鍵性問題，在現場幫助采取糾正措施，向供應商提供質量、生產流程，環境、安全、公平用工等各個方面的知識。事實上，在供應鏈環境下實施采購與供應戰略合作伙伴關系后，采購與供應雙方通過持續溝通和信息，可以使越來越多的供應商在質量、成本、供貨、創新和管理等方面受益，進而提高整體需求鏈條的競爭力。

（2）重點型供應商的采購戰略管理。根據圖3的供應商分類模型可以看出，對于重點型供應商來說采購業務不是很重要，而對采購企業至關重要，為了更好地去分析此類供應商所具備的特點，我們可以利用SWOT分析模型來進一步的說明，如圖4所示，圖中橫坐標是外因，主要體現為O-opportunity機會、T-threaten威脅；縱坐標是內因即企業所具備的S-strength優勢、W-weakness劣勢，根據對供應商的SWOT分析，采購企業可以通過對雙方的相互關系進行分析，界定供應商所處的象限來制定具有針對性的采購戰略。

重點型供應商處于圖4中的第一象限，從圖4的SWOT矩陣模型可以看出，重點型供應商外部有機會，內部又有優勢，結合圖2和圖3我們可以分析出此類供應商所提供的一般屬于瓶頸類物資，其所產品具有壟斷性，而內部的優勢往往體現為：資金充裕、核心競爭力強、人才聚集、技術領先、管理先進、成本控制較優、利潤良好等方面。針對這類的供應商企業在制定采購戰略的時候需要注意以下幾點：第一，不要將談判放在價格上，因為在這類供應商關系的管理中采購企業處于弱勢，甚至是會出現“求購”的情況。所以，提高采購效率，保障物資供應才是重點。第二，在付款條件上要給予供應商便利，必要的時候可以先付款再交貨。第三，要與此類供應商建立起信息溝通交流和共享機制，主要與供應商就有關“作業成本、銷售預測、生產計劃、客戶需求”等方面的信息進行交流。

但是需要注意的是對于企業與供應商的合作、溝通、共享程度等跨邊界影響因素均是動態變化的，所以，企業供應采購戰略的制定也要用利用權變理論，分情境作出采購相關事宜的決策[5]。

3 供應鏈環境下實施采購戰略管理的意義

采購戰略是以戰略為目標，在戰略的高度審視采購，用分析法為某一特定的產品或服務制定采購戰略并加以執行。供應鏈環境下有效的采購戰略管理工作要能夠使得企業充分甄別利用機會，同時避免問題，化挑戰為機遇，強化企業對環境的適應能力，提高企業的整體競爭力。

3.1 有效的采購戰略是撬動企業利潤的白金杠桿。在經濟全球化的大環境下，企業采購戰略選擇往往決定企業的成敗。在全球范圍內工業企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本隨行業不同而不同。大體在30%～90%，平均在60%以上。以我國制造業為例，其產值占國民生產總值的35%以上，而制造企業的采購支出為企業銷售收入的54%～70%[3]。而且降低采購成本絕對比降低人工工資或增加銷售收入所獲得的利潤要大得多，實踐中每降低1%采購成本相當于減少4%的人工成本或增加5%的銷售額所產生的利潤。

顯然采購成本是企業成本管理中的主體和核心部分，采購是企業管理發揮利潤杠桿的作用。而成功的采購戰略管理無疑是企業贏得競爭優勢的重要保證之一，大型企業的采購戰略規劃甚至影響到其眾多供應商的命運。

3.2 采購戰略管理是快速響應市場的必然選擇。隨著產品生命周期不斷縮短，市場瞬息萬變，客戶需求呈現個性化、多元化的趨勢，要想促進整條供應鏈的無縫鏈接，實現供應鏈的增值，必須加強供應鏈的采購戰略管理。通過采購戰略的制定，促使采購與供應商雙方就有關物料信息、生產作業計劃、產品設計、工程數據、市場需求信息、客戶動態信息、成本控制信息等加強信息溝通和交流，使整條供應鏈可以快速捕捉市場動態，進而以最快的速度將高質量、個性化的產品供應市場，提高整個供應鏈快速響應市場的能力。

3.3 采購戰略對企業競爭力提升的作用。采購是任何生產和消費活動的先導，是供應鏈的起點和重要組成部分，供應鏈環境下采購戰略的實施，改變了傳統采購時間觀念不強、交貨準時率不高、市場反應速度慢、質量事后把關及供應商關系臨時性等缺點，而發展成為時間觀念強、快速響應市場變化，供需關系多是長期的或戰略性合作關系，能夠實現供需雙方的“共贏”，甚至是整條供應鏈的“多贏”。有效的采購戰略可以改善企業上下游的供應鏈關系，幫助整合和優化供應鏈中的信息流、商流、物流、資金流，以獲得企業的發展和競爭優勢。通過供需雙方的信息交流和共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。由于雙方的戰略合作關系，企業在生產計劃、庫存、質量等各方面的信息都可以及時進行交流，才能保證所需的原材料和外購件能夠按質按量準時供應。這種充分的信息交換可以增強整體供應鏈的應變能力，逐步實現供應鏈的縱向聯盟，進而提高整體供應鏈的實力和競爭力[4]。

4 結 論

隨著全球經濟一體化和信息技術的發展，企業之間的合作日益緊密，從供應鏈管理的角度來考慮企業的整個生產經營活動， 已經成為提升企業競爭力的重要途徑。而采購作為所有生產和消費活動的先導，是供應鏈的起點和重要組成部分，恰當的采購戰略對企業提高利潤，開展技術創新、實現供應鏈的增值都起著至關重要的作用。在供應鏈環境下來制定采購戰略必須從企業實際出發，首選需要對企業采購商品物資和供應商進行分類，根據分類模型結合企業的特點，針對不同的供應商采取不同的管理模式，通過對供應商的戰略合作伙伴關系的建立，不斷加強供需雙方之間的信息交流和共享，進而不斷培育企業的核心競爭力，從而提高整體供應鏈的效益，實現供應鏈的增值。

參考文獻：

[1] 沈厚才，煌波. 供應鏈管理理論與方法[J]. 中國管理科學，2000（1）：1-9.

[2] 黎娟. 供應鏈環境下的采購管理[J]. 中國商貿，2010（4）：69-70.

篇（5）

關鍵詞:戰略管理;政府采購;采購模式;采購門檻

政府采購因其在社會的經濟活動中規模龐大,對國民經濟起著重要的調節作用,向來是政府調控宏觀經濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,我們很有必要從公共部門戰略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關的內容進行探討,將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結合起來,探索出一種適合中國國情的政府采購模式。

一、政府采購與戰略管理

政府采購制度最早形成于18世紀中葉,以美國1761年頒布的《聯邦采購法》為標志,距今已經有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據財政部的說法,“其制度建設和試點推進的工作,應該論文是從1995年上海市對財政專項安排的設備購置,采用政府采購員的辦法時開始的。”[1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關、事業單位和團體組織,使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會對一個國家的整體經濟狀況和社會狀況產生深遠的影響。加之在經濟全球化的背景下,為了增強國際競爭力,我國已向亞太經合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿組織以后,作為一國在市場經濟中最大買主的政府,其行為就不僅會對本國的經濟產生影響,而且會影響到一個地區乃至全球的經濟走向。因此非常有必要從一個動態的、全局的、長遠的、持續的角度來看待我國的政府采購,而戰略管理恰恰符合了這樣的要求。戰略管理這一概念最初來源于私營企業部門,美國學者安索夫(AlfredChandler)1962年發表專著《戰略與結構》,成為現代企業戰略管理理論的研究起點[3]12。此后,許多學者積極參與戰略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內著名學者周敬偉教授認為:“戰略管理是組織確定其使命,根據組織外部環境和內部條件設定組織的戰略目標,為保證目標的正確落實和實現進行謀劃,并依靠組織內部能力將這種謀劃和決策付諸實施,在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。”[4]75公共部門的戰略管理始于20世紀80年代,作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分,強調組織與環境之間的相互作用,允許對環境進行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰略》一書中認為公共部門戰略管理具有如下基本特征:關注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點,強調不是去適應環境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環境因素、交易因素、組織內部運作方式的不同,戰略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠性和全局性的特點,因此就更有必要分析和指導政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續時間長的政府行為。

二、戰略管理下的政府采購模式的探討

(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據我國《政府采購法》第七條的規定:政府采購實行集中采購和分散采購相結合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責,不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購,采購項目結束后由使用單位進行驗收,采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規模效應,減少采購的中間環節,提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃,獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優點是靈活,使用單位可以根據自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結合模式,是指一部分采購由一個部門統一負責,一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式。現在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優勢于一身,但其本質還是集中采購。

(二)戰略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,公共部門必須以戰略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結構和與社會的關系,確定組織面臨的環境和組織發展的長遠目標,提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環境進行物質交換的一種重要方式,在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級,認識到關于政府采購的戰略計劃不是自行貫徹的,在這個過程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環境中擁有主動權,同時由于公共部門的特殊性,還要充分考慮到政治權威的影響。戰略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位,以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上,既要給政府采購一個戰略定位,使其能夠最大程度地發揮公共財政的效益,更好地服務社會,同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰略的思維來考察政府采購的內外部環境,用系統的方法審視環境變化與組織的長期情況。綜上所述,分散采購模式達不到政府采購戰略思維的要求,因其沒有統一的規劃,采購單位分散,不能從戰略上進行統一,但是完全集中的政府采購又不適合我國經濟水平參差不齊、地區差異巨大的現實國情。因此采用集中采購與分散采購相結合,以集中采購為主,分散采購為輔,是一種比較理想的采購模式,既能夠從戰略管理思維下進行操作,又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結合的這種模式,采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻,是指政府采購達到一定規模后,必須由政府進行統一招標采購的最低限額。在國際上,采用結合采購模式的國家根據各自的具體情況設定采購門檻,門檻高的分散采購的成分多一些,門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經濟水平存在較大差異,加之我國的政府采購還處在起步階段,現行的政府采購法沒有對采購門檻作統一的要求。但是從戰略管理的角度來看,對采購門檻的設定十分重要,因為它關系到國家通過政府采購對宏觀經濟運行的調控程度。采購門檻的恰當設定,能使得國家通過對政府采購·66·肖偉公共部門戰略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出,對整個社會經濟運行達到“四兩撥千斤”的效果,而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經濟進行戰略調控,增強國家在經濟領域抵御國內外不確定因素的能力,實現國民經濟又好又快地發展。另外,也應該從各個行業長期的發展狀況來對采購門檻進行劃分,對于國民經濟中新興的、具有遠大發展潛力的行業和對國民經濟的發展起著至關重要的行業,在設置采購門檻時應該區別對待,有所偏差。同樣地在采購過程中,高價值、高風險的采購項目由采購部門專業化、技術精湛的采購人員進行操作會更加經濟有效;低價值、低風險的常規采購,通常可以由采購單位自行操作,這樣既保證了高價值、高風險商品的質量,又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實,“采購門檻”的設定,在本質上是對政府采購權力的劃分。不同采購門檻的設定,在一定程度上體現著各級采購部門之間的權力界限,因此,從這個角度上來說,絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以,恰當的采購門檻的設定,對于預防政府采購過程中的腐敗和實現各級采購部門權力的劃分,從而調動各個采購部門的積極性,實現公共財政的最大效益都有積極意義。

三、集中采購與分散采購相結合模式的優點

一般情況下,集中和分散相結合的采購模式,通常可以獲得集中采購和分散采購的雙重效益,集中采購有利于制定和實施統一的采購政策,培養更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高,采購速度更快。以戰略管理的思維分析這兩種相結合的采購模式,其意義更為長遠,具體表現如下:1.相結合采購模式的建立,有利于完善當前的財政政策,有效地節約財政資金,提高了財政資金的使用效益。在我國現行的財政制度中,對建設性支出和對資金消費使用的監督管理尚無明確規定,而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定,對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作,使之各自得益。通過實施政府采購制度,財政部門從資金的分配到消費,實行全方位的監督,增加了政府采購的透明度,保證質量,降低了行政成本,提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當的政府采購制度是國家加強宏觀調控的政策工具,能夠調節社會供求總量,實現社會總供給的平衡,并且能夠調整產業結構和產品結構,促進經濟的協調、均衡發展,保護民族工業,支持國有經濟的發展。政府采購制度實質上是一種行之有效的國家調控經濟的政策工具,不僅作用于微觀的經濟領域,調節部分商品和勞務的供給和需求,而且作用于整個社會的經濟生活領域,進而實現政府的宏觀調控目標。同時,針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口,從而對我國的民族工業造成很大沖擊的現實問題,以集中為主的結合采購模式,能夠有效地改變這一局面,促進國家民族經濟的發展。3.建立相結合的采購模式,有利于我國經濟走向世界,進一步適應國際市場的需求,實現與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內市場,更重要的是能夠利用國際市場。我國已經加入了世界貿易組織,加快健全政府采購制度是我國經濟融入世界貿易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下,在采購的過程中能夠協調統一,在以買方為主的對外經濟中擁有較大的自,同時還能夠激發國內企業和國外企業之間的競爭,從而促進國內企業的發展壯大,提高其競爭力,使之更好地融入世界經濟之中。

[參考文獻]

[1]宗熠.政府采購概論[M].成都:電子科技大學出版社,2007.

[2]中華人民共和國政府采購法[N].人民日報,2002-07-10(11).

[3]周敬偉.戰略管理學前沿研究[J].合作經濟與科技,2005(12):12-13.

篇（6）

前 言

對當前的學術界關于采購戰略在企業績效中的應用進行分析和總結，可以把采購戰略在企業中的績效應用概括為：通過對企業戰略目標進行分解，分解成采購的具體目標，并且在此基礎上建立績效評價體系和測量標準等一系列的規范和標準，以這些規范和標準對特定采購活動、特定的采購人員以及供應商等各個主體進行測評，把通過測評得到的結果反饋并且應用于企業日常管理活動中。這個過程中所涉及到的一切活動便可以稱之為采購戰略管理在企業績效中的應用。恰當的采購戰略管理機制和制度的建立，可以幫助企業進行更加科學和有效的管理，可以幫助企業將資源集中在關鍵領域。采購戰略管理應該圍繞企業采購活動的整個過程和相關利益主體來進行。

1.采購戰略管理在企業績效中的意義

通過對國際和國內的企業采購戰略管理進行分析和總結發現采購的重要性是不言而喻的。由于企業的采購成本占企業總支出的比例相當巨大，因此對企業實行采購戰略管理將會在很大程度上提高企業的采購環節營運效率和企業的采購供應能力。企業實施采購戰略管理還可以幫助企業資源進行更加優化的配置以及加強企業各部門之間的溝通。合理規劃的采購戰略管理機制可以滿足企業的激勵機制的設置，有效的擬定員工個人的考核目標、員工的發展計劃以及獎懲制度等，從而可以更好地對企業實施績效管理。采購戰略管理非常重要，任何企業都應該積極地采取適當的方法對采購績效進行合理的評價。并且，隨著經營環境的不斷變化和形勢的日益復雜，采購戰略管理的內容也要發生變化。對成本的過多關注，將會導致采購過程中出現因盲目壓價導致供應商提供的產品質量下降的問題。過多地關注采購本身的時間效率也往往會產生企業的資源得不到有效配置，降低企業的整體績效的后果。

2.采購戰略管理對于現代化的企業管理所做出的巨大貢獻

2.1可以幫助企業更好地適應世界經濟的開放性和全球化

市場的全球化必然意味著競爭的全球化，這種發展趨勢同時也表現為世界范圍之內的對于低成本產品的尋求。當今，任何一家企業都會面臨著因為沒有參與到全球化的競爭市場中而喪失競爭力的風險。中國的企業，特別是某些企業冒著推出全球化競爭的風險，縮小了戰略范圍，實際結果是企業沒有達到最佳的經濟效益，在技術和資本上都沒有得到長足發展。全球化的進程必然伴隨著開放的進程。改革開放三十年以來，中國的對外開放戰略和西方企業在全球化的市場中尋找低成本的戰略都為中國的工業化進程的順利推進做出了巨大貢獻。

2.2達到最優化的企業采購戰略管理是一種極其重要的關系管理

最優化的合作采購管理主要指的是需要采購的企業和供應商以及供應市場之間的關系管理。因此，我們可以說采購方式，必須要對企業之間或者對于企業與政府公共服務部門之間的關系進行充分考慮，明確他們之間的關系，企業應深入思考如何與政府部門建立良好的合作模式。例如在英國，企業通過對私營主導融資方式進行深入改革和探討，在國家和私有企業之間建立了良好的關系，對推動政府公共部門現代化進程起到了關鍵作用。

2.3企業采購戰略管理可以控制企業費用的支出

實踐已經充分證明，采購是企業費用的最大支出源。在專業的采購戰略管理的概念之中，企業要求采購人員將每一分錢都花在該花的地方，以經濟上的投入確保供貨商提供最優質的服務，并能優化企業的采購目標及金額。

3.企業的采購戰略管理存在的問題

3.1管理層面出現一定問題

第一，企業的決策和管理層沒有給予企業的采購戰略管理足夠的重視和支持。企業高層領導忽視或者根本沒有認識到采購戰略管理的重要性和必要性，不能在人員和資源上等方面給予足夠的權利的充分的保障，導致采購戰略管理活動得不到有力的支持，也得不到很好的運行和發展，影響了采購戰略管理在企業績效中所發揮的作用。第二，企業的采購戰略管理僅僅是在采購部門進行實施和集中。現代的企業采購戰略管理應該是站在企業戰略管理的角度上，是涉及供應商和顧客的整個供應鏈采購過程的現代化方式，因此，對企業的采購戰略管理也必須要站在整個供應鏈的角度來進行衡量和評價。但是，在目前的很多企業中企業管理層還是局限于這項工作由采購部門單方來負責，因此存在著很大的局限性。第三，企業的采購戰略管理相關工作人員缺乏必要的溝通與反饋。整個采購戰略管理體系需要大量的信息和數據收集，然而由于企業的有關工作人員之間不能實現很好的信息聯系和信息溝通，往往不能使信息數據在第一時間反饋給工作人員，同時采購人員由于時間的滯后性也不能做出更加有效的和更加科學的判斷。

3.2企業的采購戰略管理所包含的內容界定不清楚

雖然企業采購戰略管理的內容是多種多樣，既包含了采購部門內部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本為主要關注內容的，也包括以顧客滿意度為主要內容的。但是，具體的內容仍然還很不完善也很不規范，缺乏必要的系統性和針對性。盡管企業對采購戰略管理設定的指標很多，但是卻缺乏層次和重點，有時會使管理層關注或采用與其他部門或職能相沖突的指標。缺乏一個明確和統一的關于企業采購戰略的定義，造成了研究中的混亂。

3.3企業采購戰略管理的方式比較滯后

對企業采購戰略的研究主要集中在采購部門內部的流程和人員績效上，但是卻很少考慮到供應商方面的績效、經濟環境以及物流和供應鏈等外部因素對企業績效的影響。另外，企業采購戰略管理大多缺乏工作的細節和具體的指標，這樣容易導致錯誤的績效行為的產生。同時，企業采購績效戰略管理的方法和手段開發和運用等各個環節都相對滯后。如何開發出適合企業采購戰略的新方法、新手段也是一個需要迫切解決的問題。

4.企業采購戰略在企業績效中取得良好運用的措施

21世紀供應鏈之間的競爭越來越明顯，也越來越強烈，由于企業采購部門已經開始將其重心從業務操作向著更多的戰略活動轉移，采購績效管理對于判斷整體有效性顯得更加重要。

4.1采購發展潛力的戰略管理

企業采購支出占企業總支出的份額是極其巨大的，采購績效發展潛力的挖掘是可以對企業經營利潤產生強大促進效應的有效方式。企業發展能力的形成是基于企業自身不斷提高的銷售收入、開支的降低和企業新的利潤增長點的控制等各個方面的。采購績效的提高應該包含努力降低和節約各種采購支出、提高采購質量等各方面的開源與節流的方式綜合，它是企業保持可持續發展能力的重要源泉之一。

4.2采購環境績效管理

近幾年，隨著人們對環境破壞的日益嚴重的反省，以及對自然資源過度浪費的認識越來越深刻，綠色供應鏈的構建已經開始成為供應鏈的主要問題。一些此方面的專家和學者以及研究機構已經指出應將環保問題作為供應鏈管理的一個重要部分來考慮。作為供應鏈重要組成部分的采購環節必然要對環保問題進行充分考慮。

4.3積極開展采購績效評價模型與方法的研究

采購績效管理是采購管理中的一項極具綜合性和復雜性的活動，涉及采購活動各個方面基本內容。因此，為了充分反映采購績效的真實面貌和全部過程，需要研究和建立具有科學性的集成化采購管理的層次結構模型，以保證明確采購戰略管理的基本內容，設定關系采購戰略管理的基本要素。這種方式旨在達到不僅要評價采購活動的整體績效，還要評價各活動主體的績效，更要對采購績效進行綜合評價的總體目標。

5.結語

伴隨著經濟的不斷發展以及社會的不斷進步，企業采購戰略研究將會以更加先進的方式呈現在公眾面前，以滿足企業采購發展的需要，推動采購績效管理在企業績效中獲得更好的應用。我們應該加大理論研究和實踐探索的步伐，充分的結合企業自身實際情況，解決企業采購戰略管理中存在的問題，保證采購戰略在企業績效中更好的發揮作用。

參考文獻

[1] 馬克.迪貝斯.采購戰略管理如何提升國家與企業績效.中國流通經濟[J].2008（06）

[2]戴曉歡，任鳳香.采購績效評價中存在的問題與對策分析[J].商場現代化，2009(12)

篇（7）

政府采購因其在社會的經濟活動中規模龐大，對國民經濟起著重要的調節作用，向來是政府調控宏觀經濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經濟的大背景下，我們很有必要從公共部門戰略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關的內容進行探討，將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結合起來，探索出一種適合中國國情的政府采購模式。

一、政府采購與戰略管理政府采購制度最早形成于18世紀中葉，以美國1761年頒布的《聯邦采購法》為標志，距今已經有200多年的歷史。而我國政府采購的起源，根據財政部的說法，“其制度建設和試點推進的工作，應該是從1995年上海市對財政專項安排的設備購置，采用政府采購員的辦法時開始的。”[1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關、事業單位和團體組織，使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性，采購范圍的廣泛性，采購規模巨大，采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征，其操作效果如何，會對一個國家的整體經濟狀況和社會狀況產生深遠的影響。加之在經濟全球化的背景下，為了增強國際競爭力，我國已向亞太經合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿組織以后，作為一國在市場經濟中最大買主的政府，其行為就不僅會對本國的經濟產生影響，而且會影響到一個地區乃至全球的經濟走向。因此非常有必要從一個動態的、全局的、長遠的、持續的角度來看待我國的政府采購，而戰略管理恰恰符合了這樣的要求。戰略管理這一概念最初來源于私營企業部門，美國學者安索夫(Alfred Chandler)1962年發表專著《戰略與結構》，成為現代企業戰略管理理論的研究起點[3]12。此后，許多學者積極參與戰略理論的研究，形成了各種不同的流派。國內著名學者周敬偉教授認為:“戰略管理是組織確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定組織的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠組織內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。”[4]75公共部門的戰略管理始于20世紀80年代，作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分，強調組織與環境之間的相互作用，允許對環境進行考察，以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰略》一書中認為公共部門戰略管理具有如下基本特征:關注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點，強調不是去適應環境，而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環境因素、交易因素、組織內部運作方式的不同，戰略管理的作用與私營部門相比，更具有長遠性和全局性的特點，因此就更有必要分析和指導政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續時間長的政府行為。

二、戰略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式，根據我國《政府采購法》第七條的規定:政府采購實行集中采購和分散采購相結合的原則，集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出，政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責，不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃，待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購，采購項目結束后由使用單位進行驗收，采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規模效應，減少采購的中間環節，提高政府采購資金的利用效率，便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃，獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優點是靈活，使用單位可以根據自己的要求確定采購的物品，尤其是適用于緊急狀態下的政府采購，但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結合模式，是指一部分采購由一個部門統一負責，一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式。現在越來越多的國家采用這種模式，在大的方向上具有集中的趨勢，是以公共投資為主，便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規模政府消費品的采購則是以分散采購的方式，便于發揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷，而是集它們的優勢于一身，但其本質還是集中采購。(二)戰略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經濟的大背景下，公共部門必須以戰略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結構和與社會的關系，確定組織面臨的環境和組織發展的長遠目標，提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環境進行物質交換的一種重要方式，在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級，認識到關于政府采購的戰略計劃不是自行貫徹的，在這個過程中需要多方面的努力，要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環境，而是要積極地塑造組織的變遷，在變化的環境中擁有主動權，同時由于公共部門的特殊性，還要充分考慮到政治權威的影響。戰略管理有一個

基本性的要求即給組織正確的定位，以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上，既要給政府采購一個戰略定位，使其能夠最大程度地發揮公共財政的效益，更好地服務社會，同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰略的思維來考察政府采購的內外部環境，用系統的方法審視環境變化與組織的長期情況。綜上所述，分散采購模式達不到政府采購戰略思維的要求，因其沒有統一的規劃，采購單位分散，不能從戰略上進行統一，但是完全集中的政府采購又不適合我國經濟水平參差不齊、地區差異巨大的現實國情。因此采用集中采購與分散采購相結合，以集中采購為主，分散采購為輔，是一種比較理想的采購模式，既能夠從戰略管理思維下進行操作，又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結合的這種模式，采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻，是指政府采購達到一定規模后，必須由政府進行統一招標采購的最低限額。在國際上，采用結合采購模式的國家根據各自的具體情況設定采購門檻，門檻高的分散采購的成分多一些，門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經濟水平存在較大差異，加之我國的政府采購還處在起步階段，現行的政府采購法沒有對采購門檻作統一的要求。但是從戰略管理的角度來看，對采購門檻的設定十分重要，因為它關系到國家通過政府采購對宏觀經濟運行的調控程度。采購門檻的恰當設定，能使得國家通過對政府采購·66·肖　偉 公共部門戰略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出，對整個社會經濟運行達到“四兩撥千斤”的效果，而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經濟進行戰略調控，增強國家在經濟領域抵御國內外不確定因素的能力，實現國民經濟又好又快地發展

。另外，也應該從各個行業長期的發展狀況來對采購門檻進行劃分，對于國民經濟中新興的、具有遠大發展潛力的行業和對國民經濟的發展起著至關重要的行業，在設置采購門檻時應該區別對待，有所偏差。同樣地在采購過程中，高價值、高風險的采購項目由采購部門專業化、技術精湛的采購人員進行操作會更加經濟有效;低價值、低風險的常規采購，通常可以由采購單位自行操作，這樣既保證了高價值、高風險商品的質量，又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實，“采購門檻”的設定，在本質上是對政府采購權力的劃分。不同采購門檻的設定，在一定程度上體現著各級采購部門之間的權力界限，因此，從這個角度上來說，絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以，恰當的采購門檻的設定，對于預防政府采購過程中的腐敗和實現各級采購部門權力的劃分，從而調動各個采購部門的積極性，實現公共財政的最大效益都有積極意義。

三、集中采購與分散采購相結合模式的優點一般情況下，集中和分散相結合的采購模式，通常可以獲得集中采購和分散采購的雙重效益，集中采購有利于制定和實施統一的采購政策，培養更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高，采購速度更快。以戰略管理的思維分析這兩種相結合的采購模式，其意義更為長遠，具體表現如下:1.相結合采購模式的建立，有利于完善當前的財政政策，有效地節約財政資金，提高了財政資金的使用效益。在我國現行的財政制度中，對建設性支出和對資金消費使用的監督管理尚無明確規定，而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定，對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作，使之各自得益。通過實施政府采購制度，財政部門從資金的分配到消費，實行全方位的監督，增加了政府采購的透明度，保證質量，降低了行政成本，提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當的政府采購制度是國家加強宏觀調控的政策工具，能夠調節社會供求總量，實現社會總供給的平衡，并且能夠調整產業結構和產品結構，促進經濟的協調、均衡發展，保護民族工業，支持國有經濟的發展。政府采購制度實質上是一種行之有效的國家調控經濟的政策工具，不僅作用于微觀的經濟領域，調節部分商品和勞務的供給和需求，而且作用于整個社會的經濟生活領域，進而實現政府的宏觀調控目標。同時，針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口，從而對我國的民族工業造成很大沖擊的現實問題，以集中為主的結合采購模式，能夠有效地改變這一局面，促進國家民族經濟的發展。3.建立相結合的采購模式，有利于我國經濟走向世界，進一步適應國際市場的需求，實現與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內市場，更重要的是能夠利用國際市場。我國已經加入了世界貿易組織，加快健全政府采購制度是我國經濟融入世界貿易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下，在采購的過程中能夠協調統一，在以買方為主的對外經濟中擁有較大的自主權，同時還能夠激發國內企業和國外企業之間的競爭，從而促進國內企業的發展壯大，提高其競爭力，使之更好地融入世界經濟之中。 [參考文獻]

[1]王亞星.中國政府采購的市場化運作[M].北京:紅旗出版社，2003.

[2]中華人民共和國政府采購法[N].人民日報，，2002-07-10(11).

[3]周敬偉.戰略管理學前沿研究[J].合作經濟與科技，2005(12):12-13.

[4]張成福，黨秀云.公共管理學[M].北京:中國人民大學出版社，2001.

篇（8）

中圖分類號:F8

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)05-0188-02

1 企業并購財務戰略中存在的問題

1.1 信息不對稱導致對目標企業的定價戰略受阻

確定目標企業后,估算目標企業價值,并在此基礎上合理確定目標企業的購買價格是企業并購交易取得成功的關鍵。目標企業的估價取決于并購企業對其未來自由現金流量和時間的預測。多數并購企業均選擇采用預測的方式對并購對象進行價值評估。然而,由于預測通常由專業機構來執行,像投資銀行、會計師事務所、以及從事企業并購咨詢的咨詢公司等,故對目標企業的價值評估可能因預測不當而不夠準確,導致并購企業對目標企業的定價戰略受阻。并購企業所用信息的質量決定目標企業價值評估的合理性,嚴重的信息不對稱使得并購企業不能非常準確地判斷目標企業的資產價值和盈利能力,在定價時可能接受高于目標企業實際價值的收購價格,導致并購企業支付更多的資金進行交易。同時,并購企業很有可能因為過高的資產負債率以及目標企業無法帶來預期盈利而面臨財務危機。在我國,由于企業并購起步較晚,在資產評估等方面沒有統一的標準及成型的規定,缺少公正獨立的評估機構,加上政府對資產評估的干預,造成評估價值的不真實性,從而影響了企業并購的成功率。

1.2 融資戰略的規劃欠缺,使企業擔負巨額或超正常水平的債務

企業在并購過程中,需要按時籌集足額資金,確保并購的順利進行。然而,一些企業在并購時,不能合理地規劃融資戰略,使企業經常要面對并購融資渠道單一、限制條件多,商業銀行參與并購融資的積極性低等一系列的融資問題,造成企業并購融資困難,導致不少公司為了擴展并購的融資渠道而急劇增加它們的債務水平。如,美國在線―時代華納公司在對美國在線實施并購之后債務總額達到了260萬美元。償還債務已經使公司過度的疲勞緊張,需要將公司解體,將公司眾多的業務出售出一部分(包括美國在線的互聯網資產、有線電視等業務)。

1.3 并購戰略成本規劃與控制不利,導致并購成本過高

根據企業并購行為的特點,企業并購的成本可分為并購計劃階段成本、實施階段成本和整合階段成本。由于計劃階段的成本易于規劃與控制,所以,并購戰略成本規劃與控制主要是針對后兩種成本進行的。在實際操作中,涉及實施階段的交易成本時,由于雙方信息不對稱,目標企業可能為了自身的經濟利益,對企業進行“包裝處理”,虛增企業價值,從而影響了并購價格的合理性。再者,評估機構在有限的時間內,不可能對目標企業進行徹底地清查,往往只能采取抽樣的方法,這在一定程度上影響了價值評估的真實性。這些都可能加大企業并購實施階段的交易成本。

并購完成后,主并企業進行財務整合時,由于其原先的貸款大部分尚未償還,要增加新的流動資金貸款就必須付出較高的資金成本。而且,統一雙方企業會計核算制度、整合存量資產均需要支付相應的費用。同時,在業務和人員整合過程中,并購后企業需要耗費一定的人力、物力、財力對作業流程進行調整,對生產工藝進行改造;并且也將承擔對接受的目標企業員工進行專業技能培訓所發生的培訓費,支付給被裁減人員的經濟補償,以及原企業在崗和退休人員的工資、醫療保險等費用。這些無疑均增加了企業的并購成本,加大了企業的負擔。2004年9月TCL通訊以5500萬歐元現金的代價并購阿爾卡特集團手機業務,雙方合資成立T&A,TCL通訊與阿爾卡特分享55%和45%股權。不過令TCL沒有預想到的是 “整合成本會這么大”,成立不過200天的T&A儼然像個“無底洞”,截至到2005年一季度,虧損額高達3.78億元之巨。

1.4 企業并購會計處理方法的戰略選擇不當

企業并購必然帶來并購雙方財務數據的處理,這就涉及會計處理方法的戰略選擇問題。在實踐中,對企業合并的會計處理應用最多的是購買法和權益結合法。購買法建立在一個公司收購另一個公司的基礎上,而權益結合法的基礎是兩個公司的平等聯合。這兩種方法的經濟影響不同,對會計信息質量、企業合并成本、財務報告,特別是對企業利潤的影響很大。在我國眾多的企業并購中,就有不少企業因為沒能根據并購公司的實際并購方式對企業并購的會計處理方法進行合理的戰略選擇,使并購后新形成的財務數據可比性差、不夠準確,造成企業利潤的大大降低,影響企業并購后的正常經營,最終導致企業并購的失敗,反之,則可大大加強并購的成功幾率。如:被譽為“百聯模式”的上海第一百貨股份有限公司與上海華聯商廈股份有限公司的合并重組能夠獲得成功,很重要的一點就是其在并購中根據自己的并購方式合理地選擇了會計處理方法。

1.5 并購企業并購后的財務整合不足,難以形成協同效應

企業并購行為結束后,能否將并購的資源與企業原有的資源有效地整合,產生協同效應,決定著企業并購戰略的成敗。受財務運行過程的影響,我國不少并購企業在整合期內可能出現財務收益與預期收益相背離的情況。在資產運營過程中,并購企業本應按照協同效益最大化原則實施財務整合,以實現企業并購的目標,但由于不確定的宏觀環境和微觀環境,并購企業內部若發生管理失誤,則可能造成財務整合不利,使并購企業偏離并購的預期目標,面臨財務風險和財務危機。不少企業在并購后,由于財務整合規劃不足,導致并購后后續資金注入不足。并購資金并不進入目標企業,它是支付給目標企業的所有者;并購后的資金注入,才能對已有存量資產盤活發生作用。許多企業在完成了并購之后,常常忽視了企業并購完成的后續問題。只關注并購時的資金需求,對并購完成后的資金再注入缺少規劃與準備。這樣做的結果,容易造成企業并購活動半途而廢,不僅浪費了先期投入的資金,對企業后期改革與發展也留下了隱患。

2 加強我國企業并購中的財務戰略管理的思考

面對國際并購市場日益激烈的新形勢,我國企業只有從戰略高度,以戰略管理的眼光來規劃、指導并購財務管理工作,才能提高對環境變化的適應力和應變力,才能確保并購路徑的清晰、并購財務工作的穩健、并購協同效應的實現和并購擴張的成功。為此,加強企業并購中的財務戰略管理應從以下幾個方面著手:

2.1 做好財務指標分析,保證目標企業定價戰略的有效實施

并購雙方信息不對稱是產生目標企業價值評估風險的根本原因,因此,做好大量細致的財務指標分析,是保證目標企業定價戰略有效實施的前提。這就需要主并方在并購前必須加強對目標企業財務數據的審核與評估,力求全面真實地了解目標企業的財務狀況。如在評估過程中,要關注應收賬款、其他應收款、存貨以及長期投資等項目中產生壞賬和虛擬資產的可能性,重點分析目標企業的盈利能力、償債能力和現金流量等指標。另外,我們在分析目標企業的利潤或虧損構成時,還可從市場、客戶等渠道廣泛搜集目標企業相關的資料和信息,主要包括:市場狀況、行業發展、稅收環境等,特別要重視該企業的經營和財務指標受其關聯方交易的影響程度,從而合理預測目標企業的未來自由現金流量。在此基礎上進行的估價較接近目標企業的真實價值,從而保證目標企業定價戰略的有效實施。

在企業并購重組中利用財務分析指標進行決策有許多成功的案例。如:日本日立集團實行的FIV指標,即未來驅動價值,用公式表示為:FIV=(稅后營業收入+已付利息)-(投資×資本成本率)。在決定公司是否退出現有業務以及投資并購新企業時,FIV即成為做出決策判斷的重要依據。要求被評估的業務在規定時間內實現FIV的為正數,即投資的資本回報>資本成本。日立集團正是在FIV指標的牽引下,實施了大量的并購、重組和出售業務,幾年之內就把日立的巨額虧損變成了盈利。可見,做好大量細致的財務指標分析是企業進行戰略并購的前提。

2.2 合理規劃企業融資戰略,降低企業負債水平

為了降低企業負債水平,主并企業規劃融資戰略、籌措資金時,應從并購交易規模、主并企業的資本結構、并購支付方式等方面加以考慮,合理確定企業融資方式與結構。在對融資結構進行戰略規劃與選擇時,主并方應當分析、預測影響企業內、外環境的各種因素,尋求可行的資金來源結構備選方案。評估提出的各種方案與企業并購戰略的一致性,選出能夠支持企業并購戰略的資金來源結構方案。并且進一步運用資金結構理論,以低成本和低風險為標準,對符合企業并購戰略要求的方案的資金成本與資金風險進行分析評價,從可行的資金來源結構方案中確定此次并購最佳融資方案。另外,并購企業還可以結合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股權結構的變動、目標企業的稅收籌措情況,合理規劃企業融資戰略,對并購支付方式進行結構設計,將支付方式安排成現金、債務與股權方式的各種組合,以滿足收購雙方的需要,從而減少企業為并購而盲目拓寬融資渠道、承擔巨額債務情況的發生。

2.3 加強并購戰略成本規劃與控制,有效控制并購成本

為加強并購戰略成本規劃與控制,有效控制并購成本,企業在并購時應詳細調查目標企業在并購前的生產經營情況,全面參與企業的并購過程,共同參與重大的價值確定;并聘請經驗豐富的中介機構,如:會計師事務所、資產評估事務所,對信息進一步進行核實,擴大調查取證的范圍,合理確定目標企業價值,降低企業并購實施階段的交易成本。充分了解目標企業的行業特點、財務狀況、業務發展、人員配置等方面的情況,努力使企業并購后的整合成本達到最低。并購企業還可對目標企業進行終止清算,按企業清算程序,清理企業資產和負債,在收購原企業的有效資產后重新注冊設立新的企業,這樣一來可以解決所有的歷史遺留問題,有效降低企業并購后或有成本發生的可能性。另外,涉及納稅調整事項和存續企業的額外稅負時,應及時向主管稅務機關匯報,努力取得稅務部門的認可。

2.4 根據購財務戰略,選擇適合的會計方法

在確定目標企業的價值之后,并購企業就應該考慮采用何種會計處理方式,這是整個企業并購操作中的重點,它涉及到企業并購的戰略目標、被并購企業的性質、資產及財務狀況。另外,還要充分考慮并購的籌資成本以及相應的稅收政策。一般來說,并購后采取權益法符合成本會計和持續經營的概念,易于操作,可以確保主并公司和被并公司的財務數據一致,有很好的可比性。并且,以此法處理會計報表有助于改善公司的業績數據。當然,具體采用何種會計處理方法,仍需企業根據自身并購的性質、財務狀況做出戰略選擇。

2.5 加強財務監督與戰略管理,做好財務整合工作

大量企業并購失敗的案例表明:除少部分是因戰略目標的定位失誤外,大多數都是因為對并購后企業的整合與戰略管理不到位,導致并購后不但未能給企業帶來更好的效益,反而使整個企業的經營陷入困境。因此,企業并購完成后必須加強對并購后企業的整合與戰略管理。企業戰略并購后的財務整合是企業并購財務戰略管理的重要內容,從總體上來說必須服從企業價值最大化這個總的理財目標。財務整合的具體目標就是要將“企業價值最大化”這個“大”的目標分解成為若干“小”的目標,并與財務整合的基本內容相結合,以求對并購財務整合起到一定的目標導向作用。

并購企業進行財務整合時,應對并購后的資產、投資、負債等進行鑒別,尤其是對資產和投資進行鑒別。對于并購后的資產來說,并購企業在整合時需要確定并購后什么資產適合戰略發展的目的,具有戰略意義;什么資產可以帶來短期效益等。從而優化并購后企業的資產質量,保證資產結構的合理性,提高資產收益率。對于并購后的投資來說,并購企業則需要確定某些投資是否影響其財務的穩定性。企業必定有自己的資產結構、負債結構、權益結構,進行財務整合時,不僅要保持并購后企業資產、負債的內部協調,而且需要保證它們之間的匹配對稱,確保企業經營活動對財務的要求,消除并購雙方的不協調,從而提高財務協同效應能力,降低風險,提高市場競爭的靈活性。

綜上所述,企業并購是一項風險極高的資本運作,對于企業的發展有著重要的意義。它在給企業帶來收益的同時也可能帶來一系列問題。因此,在并購過程中,為了降低風險,減少或規避各種不利影響,并購企業應以經濟利益為出發點,以財務戰略管理為重要手段,選擇好理想的目標公司,有效實施目標企業定價戰略,合理規劃企業融資戰略,加強并購戰略成本規劃與控制,做好并購后企業的財務整合工作,充分發揮企業的協同效應,提高經營規模。只有這樣,才能提高對環境變化的適應力和應變力,才有助于并購成功和企業的長期發展。

參考文獻

[1]羅明偉,劉德勝.戰略并購中目標企業選擇[J].商場現代化,2007,(6).

[2]聶新蘭.警惕企業并購中的財務陷阱[J].財會通訊,2006,(6).

篇（9）

一、企業財務戰略管理的內涵

目前國內外學者對企業財務戰略管理的研究越來越多，對其概念基本上形成了一致的觀點，即企業財務戰略管理是指在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略思維方式和決策活動。從概念上可以看出，企業財務戰略管理具有強烈的目標導向性和環境依存性。一方面，對于企業而言獲取企業價值的最大化是其生存發展的最終目的，財務戰略管理是企業戰略管理的核心內容和職能活動，它對未來一段時期內企業的價值增值目標、籌資投資方向和收益分配計劃做出了明確規劃，企業的生產、營銷、人事等其他經營活動必須與財務戰略管理所制定的目標相一致；另一方面，企業財務戰略管理依存于經濟社會環境、產業政策環境、金融環境、配套服務環境、經營環境等企業外部環境，同時也依附于企業內部的籌資投資實力、生產營銷能力和經營管理能力，在目前企業內外部環境復雜多變的情形下，每一個環境因素的變動都會對企業財務狀況產生影響，因此要求企業以更為系統、權變、前瞻的理念實施財務戰略管理，根據環境的變化持續對企業財務戰略管理的目標和任務進行不斷修正和完善。

二、企業財務戰略管理的障礙分析

現階段，大部分集團公司已逐步加強對企業財務戰略管理，部分中小企業也逐漸認識到優化企業融資、投資、收益分配安排重本文由收集整理要性，對實現企業經濟價值具有重要作用。但在運作過程中，仍然存在觀念薄弱、執行偏差、配套機制不完善等阻礙因素。

第一，觀念薄弱。部分企業家對實施企業財務戰略管理的重要性和作用意識不足，對實施企業財務戰略管理的方法和技術操作認識不夠，同時相關財務管理部門也缺乏相關理論基礎、實踐經驗和操作技巧，致使部分企業仍沿用傳統的財務管理模式和方法，無法實現資產的保值增值和資金的最優分配。有些中小企業沒有采用科學、規范的財務管理模式，僅憑老板或幾個股東“臨時性”的思維意識決定資金的投資方式和收益分配安排，在財務管理上缺乏穩定性和系統性。

第二，執行偏差。首先，有些企業在財務戰略的制定階段花了很大心思，甚至請知名的咨詢公司參與戰略的制定，但制定完后未將戰略落實到具體工作中，致使財務戰略規劃成一紙空文。其次，雖然有些企業已制定財務管理戰略的計劃和實施方案，但在執行過程中因外部環境的變化或內部生產營銷、籌資等能力的改變，大多放棄了原先制定的戰略規劃，未對戰略規劃進行必要的修正和完善。再次，企業戰略管理不僅包含財務戰略管理，還涉及人力資源管理、技術開發戰略等相關內容，部分企業的財務戰略管理沒有與企業總體戰略相一致，或者其他的相關戰略沒有與財務戰略管理相配套，在目標和任務上出現偏差。最后，企業財務戰略管理的執行偏差還表現在財務管理制度不健全、執行方式方法不適用或不科學等方面。

第三，配套機制和平臺不完善。企業財務戰略的有效實行離不開相關完善的配套機制的保障。第一，財務戰略的修正機制尚未建立，在遇到外部環境大變化或財務關系變動甚至出現財務危機時，沒有一整套財務修正措施應對所出現的不確定性，應變效果不佳。第二，缺乏科學的財務評價考核機制，在階段期內不能有效準確評價出財務戰略的實施成果，對相關管理者的考核、獎懲機制也沒有跟進。第三，缺乏先進的財務管理信息系統和相應的設施設備，雖有些企業已引進相應設備和系統，但因操作人員技能有限，不能充分發揮系統設備的作用和功能。

三、企業財務戰略管理體系的構成要素

企業財務戰略管理體系是貫徹于企業財務管理全過程，為實現企業價值最大化而建立的全方位、結構化的系統，包含目標層、結構層、操作層三個層面。

這三個層面分別解決企業財務戰略管理中不同階段的相關問題：目標層解決企業財務管理在不同時期要達到什么目標等問題；結構層是企業財務戰略管理目標的具體化，為解決“企業財務戰略管理要做什么”提出指導方向；操作層涉及到企業如何進行財務戰略管理的問題。三個層面缺一不可，互為補充，相輔相成，共同推進企業資金長期均衡有效的流轉和最優化配置。

第一，目標層。企業財務戰略管理的目標層是確定資本結構、制定企業財務規劃和財務政策等相關任務的指針，為企業財務戰略管理提供指導方向，主要包括總體目標、階段目標和分目標。總體目標是企業戰略目標在財務管理上的具體體現，總體目標必須與企業戰略目標相一致，并與生產、營銷、技術開發、人事等方面的目標相配套。階段目標為企業在不同發展時期在財務管理方面達到的目的進行了規定，階段目標的制定必須具有層次性、繼承性和協調性。分目標是企業財務戰略管理相關任務的體現，如投資目標、籌資目標、利潤分配目標等等，分目標必須要體現在總體目標上，同時也要在階段目標上有所闡釋。

第二，結構層。結構層是財務戰略管理的核心層面，對財務戰略管理具有哪些具體任務做出了實質性的規定，它包括戰略分析、戰略選擇、戰略實施、

轉貼于

戰略控制和戰略評價。

戰略分析。企業的內外部環境影響和決定了企業財務的決策和政策走向，因此財務戰略管理者在選擇和實施財務戰略管理時必須對其所處的內外部環境進行充分地分析和研究。在分析方法的選取上，可應用swot分析法；在分析內容的側重點上，應將注意力更多地集中在產業政策環境、財務狀況、理財環境、關聯交易環境、資本市場環境、市場競爭環境和企業財務管理制度環境上，上述每個環境的變化都會極大影響著企業的籌資能力、資金管理能力和投資風險。

戰略選擇。企業財務戰略的類型可分為擴張型財務戰略、穩健型財務戰略和防御收縮型財務戰略。在戰略選擇上，企業必須以可持續發展的眼觀在企業發展的不同時期選取適宜的財務戰略，以最大限度提高企業的財務配置效果和理財效率。一般而言，企業在創業階段、成熟階段和衰退階段分別應采取擴張型、穩健型、防御型的財務管理戰略。當然這并不是絕對的，選擇的發展戰略還必須與市場經濟周期、產業轉型調整、資本市場和企業轉型方向相一致，根據環境的變化適時對資本規模、負債規模、利潤分配、投資方向進行調整和優化。

戰略實施。戰略實施的主要內容可概括為籌資戰略、投資戰略和收益分配戰略，涉及資金的引進、利用和再分配。每個戰略的實施都需根據所選取的財務戰略而進行深化和細化：籌資戰略的確定必須以資金需求量的預測為基礎上，側重于分析企業籌資的總體規模、方式、時間段以及資金來源；投資戰略的實施必須以滿意的投資報酬率和最佳的現金流量為出發點，涉及自有資金和借入資金的投資方向選擇、投資規模考慮和投資比例確定；收益分配戰略的實施基于股東股利分配政策的制定，根據企業戰略的要求適時擴大再生產或進行技術改造，適當增加對員工工資和福利的分配。

戰略控制。戰略控制是指財務控制主體按照一定標準和規范對財務管理活動進行控制的過程，控制的內容包括貨幣資金、實物資產、工程項目、采購與付款、籌資、投資、成本預算、銷售和收款、擔保業務等等，使財務管理按照既定的程序進行，是確保財務管理戰略目標順利實現的切實保障。

戰略評價。在評價主體上，可由企業股東和財務管理相關人員參與，也可聘請外部專業的評估公司；在評價方法上，可選用定性評價或定量評價法，也可綜合運用定性與定量相結合的方式，在評價內容上，重點對企業償債能力、資產經營管理能力、負債管理能力、盈利能力、發展能力進行評價。同時，應注重將評價結果與下一階段的企業財務戰略目標的設定結合在一起，確保企業戰略執行的連貫性。

第三，操作層。

強化企業財務戰略管理理念。企業財務戰略管理觀念

轉貼于

篇（10）

財務戰略目標是企業價值最大化，圍繞著這個目標，企業使用各種財務手段和方法開展工作。具體說來財務戰略管理主要包括投資策略和融資策略，這二者是相互作用的，都是為企業價值最大化的目標服務。財務戰略管理的核心是明確企業理財的基本方向與思路，提高企業適應未來環境變化的能力。

投資策略和融資策略作為財務戰略管理的兩個重要方面，其聯系是必然存在的。首先，企業的投資規模取決于自己的融資能力。投資活動往往表現為對資本的需求，企業通過內部融資解決一部分，剩余的部分企業必須通過外部融資的方式來解決。融資能力的大小影響著企業對資本需求的滿足程度。其次，投資活動的結果，又是企業現金流的重要來源。投資活動的收益通常被分為兩部分，一部分作為紅利分給股東，另一部分留存在企業內部，形成了企業的內部資本。而內部資本的多少，又決定著企業融資能力的大小。因為內部資本是權益資本，在企業目標資本結構的要求下，權益資本與負債是按固定比率同時增加的。

二、公司購并的財務戰略規劃

購并活動的財務戰略規劃是指在實施購并前，對目標企業的發展前景及技術、經濟效益等情況，進行調查分析，評估目標公司的價值，策劃籌資方案，從而決策和實施提供可靠的依據。財務戰略規劃應該同企業的整體戰略規劃保持一致。具體內容應該包括公司的外部環境和內部條件分析，目標公司的價值評估、確定融資結構及購并后的一體化管理。

1．外部環境及內部條件分析

外部環境要重點分析收購者目前所處產業環境和宏觀經濟形勢，了解企業未來發展前景，以及產業變動和經濟發展趨勢對本公司經營活動的影響。在購并活動中側重研究公司外部成長的機會，并在企業總體戰略的指導下，篩選這些機會，確定對企業最有利的發展機會。

企業內部條件分析在于發現企業自身的優勢和劣勢，重點應該研究企業如何利用外部機會發揮自身的優勢，彌補劣勢。如考慮是否能從實際規模經濟，技術轉移中得益，能否通過購并活動來提升自身的核心能力。此外，對企業進行內部分析時，要了解企業的各方面的能力，如企業的融資能力、目標資本結構的靈活性、管理能力和反收購的能力。孫子云；“知己知彼、百戰不殆”，在充分了解外部環境和內部條件的基礎上，企業才有可能選擇合適的購并對象。

2．目標公司價值評估

首先，收購公司應利用所有可以公開獲得的信息和目標公司提供的資料，以客觀公正的立場對目標公司進行評估。價值評估是整個收購活動的關鍵環節，一方面它是收購公司在談判中出價的依據。另一方面它決定著收購者可接受的收購價格范圍。

對目標公司的價值評估方法是多種多樣的，如折現現金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具體的購并活動中應根據目標公司的客觀狀況采用不同的評估方法，而且通常應該采用多種評估方法來估

計目標公司的價值。如收購者看中目標公司經營狀況很差，收購者采用重置成本法會更加合理的反映目標公司的價值。

3．確定融資結構

影響企業融資結構的因素有許多，其中關鍵性的因素有企業的目標資本結構，大股東對企業控制權的要求，以及購并完成后企業現金流量的均衡。企業在購并活動中應充分考慮上述因素對融資結果的制約，確定相應的最佳融資結構。

目標資本結構是達到企業價值最大化時的負債價值與權益價值之比。它要求企業的融資結構應符合目標資本結構的要求，即融資對資本結構造成的影響，應保持在目標資本結構許可的范圍內。其次，應該考慮企業控制權的問題。企業發行普通股籌資，擁有控制權的股東持股比例下降，此時有可能造成公司控制權旁落。因而通過普通股籌資數量受到一定的限制。第三，融資決策要考慮企業購并后現金流出與流入的平衡。如果企業購并規模較大而且大部分資本需要融資解決，這樣收購者將支付大量的利息，而目標企業可能處于購并后的調整階段，其現金流入有可能下降，現金流出與流人就存在不平衡，這將極大影響企業的正常運營。

4．一體化階段應著重考慮企業資產的調整

企業完成購并活動后，必須依照企業長期戰略發展的要求，調整企業內部現存的資產，將不符合企業戰略發展方向的資產出售或者分離。此外，在杠桿收購中，收購者通常會將企業內部的某些資產出售，它們的價格現金流比率高于公司整體的相應比率，而將獲取現金能力高于收購價格的部門保留，這樣，能滿足公司償債的要求。此外，購并過程是各種資源的整合過程，資源整合的目標是要求公司擁有的各種資源保持一個合理的比例結構。這樣對于公司閑置的資產可以出售以便保持合理的比例結構。

三、公司購并財務戰略研究的重點問題

財務戰略管理在購并活動中的重點問題是購并價格的確定、資本結構的管理及購并后的資產重新組織之所確定這三個核心問題，是由于財務戰略管理的對象——購并活動有不同于其它企業行為的特殊性引起的。

1．定價問題

購并活動中收購者的投資額就是購并的成交價格。要做一筆成功的交易，你就要找到合適的價格，找到買方能支付的最高額與賣方能接受的最低額之間微妙精確的價值。交易價格是由價值決定的。它是指目標公司對收購者而言的價值。目標企業的價值對于收購者和原公司股東來說是不同的。對原公司股東而言，目標公司的價值是由公司未來預期盈利能力決定的，包括公司未來獲得發展的機會價值。對收購公司而言，目標公司的價值是由公司未來價值加上目標公司與收購公司協同創造的新價值。收購機制配置，能更大地發揮現有資源的作用，從而能夠創造出更多的價值。顯然，目標公司對于收購者的價值要高于對原股東的價值。

對公司未來價值的不同預期是公司進行購并的基礎，而且也是交易價格的確定基礎，交易價格的上限是收購公司對購并活動價值的判斷，其下限是目標公司價值加上一定的溢價。由此可見，交易價格是由企業價值決定的，定價問題的主要內容是對企業進行價值判斷。

購并活動中的目標公司價值評估是一項復雜的工作，要根據具體的購并活動采取合適的評估方法。在進行估價時，要考慮收購公司的目的和特殊能力。如對某一特定行業中的企業來說，行業內部和行業外部收購者的收購目的是不同的，因而他們對目標公司的價值判斷是不同的。行業內部收購者是為了獲取目標公司的生產設備，擴大企業的生產能力。行業外部收購者出于多角化經營的目的進行收購，他會考慮通過購并克服進入障礙，出價會高于同業收購者。

價值評估體系要求對多種對象進行價值評估。評估對象包括目標公司及其業務部門、收購公司和購并后的整體公司。

購并活動中的目標公司價值評估需要從多個角度進行，應該建立完整的價值評估體系來進行分析研究。使用單一的評估方法容易將評估引入歧途，因為目前還沒有一種評估方法對所有的購并活動都適用。就最常用的折現現金流法來說，它的迷人之處在于邏輯上的嚴密和完美，當然它有非常嚴格的假設，但是它讓人失望的地方也在于前提假設過于嚴格，如它沒有考慮投資被推遲的價值，而且它認為投資過程是可逆的。現實生活中人們對公司未來的現金流量及其增長率很難做出準確的預測，因為公司所處的外部環境是非常復雜的，尤其是那些所處市場環境波動比較大的企業，對其進行預測更加困難。因此，只有使用多種評估方法才能全面的認識目標公司的價值。其次，收購者對目標公司的價值判斷，是將目標公司作為一個整體來分析的。對于擁有多業務部門的公司來說，有些企業由于協同經營效果差，公司整體的價值只是分離的業務部門的價值簡單的相加，有些部門的價值甚至比整個公司的價值都高。如果使用清算價值法能更合理的反映企業各部門的價值，這樣收購者能更加明確自己的購并目標，增加企業的潛在價值。價值評估體系能從多個方面綜合反映公司的價值。

2．資本結構的問題

購并活動往往需要進行外部融資，籌集足夠的收購資本。在確定融資決策時，首先要考慮融資結構。而融資結構是由企業的目標資本結構決定的。這樣問題就歸結到對企業資本結構的管理層面。我們通過對購并活動中資本結構的研究，最終能確定合理的融資渠道及其結構。

首先，企業的目標資本結構在不同行業中是不一樣的。如美國醫藥業中企業的負債比例為9％，電力工業為53％，電子工業為15．8％，資本結構的差異較大。如果企業通過購并活動進入新的行業時，其目標資本結構也應相應變化、其次，企業完成購并活動后，應該保留適當的負債籌資能力，以滿足后續追加投資的要求。因為企業在進行一體化整合時，往往要追加投資，才能消除企業合并的障礙，充分發揮合并的協同效應。第三，企業購并結束后，往往要出售一些次要的和過剩的資產，來重新調整資產結構。出售資產的收入可以抵補一部分債務，企業最終目標資本結構應當是收購整合完成后的資本結構。