采購管理的基本準則匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇采購管理的基本準則范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

中圖分類號:F303 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)26-0201-03

運籌學是近代應用數學的一個分支,主要是將生產、管理等事件中出現的一些帶有普遍性的運籌問題加以提煉,分級,量化,建立數學模型,然后提出解決問題的方法[1]。商品分類法(又稱成本價值風險分級法)與采購戰略的經營管理模式是根據運籌學的原理結合農機企業日常生產所需的商品,在市場上采購的難易程度、技術要求、宏觀環境以及企業的支出能力等,對不同的商品實行不同的采購管理規范的方法。商品分類法與采購戰略對提高企業的管理水平,降低采購成本有重要的現實意義。

一、 商品類別的確定方法

(一)確定參數

根據企業界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數。分級量化方法是:

1.供應商品獲得的難易程度。分為三級,每級加一分,該商品處于完全競爭市場為1分,處于壟斷競爭市場為2分,處于寡頭壟斷市場為3分。

2.商品的技術要求。分為三級,每級減一分,該商品是高技術含量為3分,中等技術含量為2分,低水平技術含量為1分。

3.宏觀環境。為國家限制進口商品:是1分,否0分;進口國的政治環境:好0分,中1分;差2分,惡化3分;國家限制或鼓勵生產的商品:限制1分,鼓勵O分。

4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。

以企業每年對該商品的支出總額來衡量,在分析支出時,有一部分成本比較的模糊,如保管成本、延期成本等,要根據經驗或歷史統計數據進行適當調高或調低(用綜合系數β來表示)。

(二)確定權重值

包括難易程度、物資的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力的權重值等指標,見表1。

(三)計算商品成本價值風險系數

計算商品成本價值風險系數,其系數越高,表示企業從市場上獲取該商品的風險越大。

(四)制作成本價值風險圖

用二維區間圖來確定商品的類別,其中橫軸X表示商品的成本/價值,縱軸Y表示該商品供應市場的風險。如圖l四全區間分別為低風險低成本,低風險高成本,高風險低成本,高風險高成本。根據企業的實際情況確定區間的界值,風險界值為2,則0―2屬于低風險,大于2則屬于高風險;10萬元為成本/價值界值,則0―10萬屬于低成本/價值界,10萬元以上屬于高成本/價值界。

例如,某農機企業一年消耗筒蕊56 560條,單價18.34元/條,支出總額1037 310.4元。其商品風險系數為:獲得的難易程度1分,商品的技術要求為2分,宏觀環境為0分,自身的支出能力為0分。其系數為:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,

考慮保管成本、延期成本等模糊成本,根據歷史統計數據及經驗給出β=1.1,成本/價值=單個商品年支出總額×β

則紙筒蕊的成本/價值為

成本/價值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。

故該企業的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。

二、不同類別商品的采購戰略

(一)交易管理

對低風險低成本的物資,對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低,而且萬一供應中斷給企業造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品,市場供應充足,可選擇的供應商數量多,對這種商品的采購戰略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初級的采購管理,企業與供應商之間為簡單的買賣關系,供應商充當販賣商的角色。其特征為:圍繞著采購訂單(Purchase order)與供應商進行較容易的討價還價;僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務條件;被動地執行采購和技術標準。其核心思想為訂單管理。公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應商的認證工作,通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段,在供應商資料庫中確認能供應產品的供應商。之后,在約定的時間段內,通過電話詢問或招投標的方式,得到供應商的報價并挑選其中報價低的作為中標者,與之進行后續的合約工作。該采購過程較長,重復工作很多,一般適用低值、常用物品的采購,并已經形成了一套標準的采購流程控制。企業應該重視對供應商的合約履行及準時付款,達到獲得供應商最佳配合的目的。

(二)競爭管理

對低風險高成本的商品,該類物資屬于一些基本采購品,需要支出較多的資金,但給企業帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之間的差異很小,供應商通常會試圖通過提供相關的增值服務(例如更長的售后服務期等)來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(Competition Management),競爭管理是中級的采購管理,企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系,供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高,采購人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為:圍繞著一定時間段的采購合同,試圖與供應商建立長久的關系;加強對供應商其它條件的重視,如訂單采購周期、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應商的成本分析;開始采用投標手段;加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區域集中采購。企業的采購是把采購需求匯總起來,由各個采購團隊負責特定領域內的物料采購,尋找合適的供應商,達到節約成本的目標,確保材料的充足供應。一是引入競爭機制發揮批量采購優勢,實行以招標、議標、電子商務采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購,使采購業務公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權限、采購審批等程序,指定一名副經理對采購計劃和采購過程進行審核和監督,規范采購行為,降低采購成本。

(三)供應鏈管理

對于高風險低成本的物資,該類物資的成本較低,但進入潛在的市場較為困難,因而導致風險較高。由于供應商較少、到貨的時間過長或無法交貨等原因經常會造成采購額超支。此類商品對企業風險較高,而最終的用戶一般并不關心這種商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企業采購的德國普奇公司生產的高精度螺母就屬于這類物資。這種螺母主要是用于數控機床,技術和質量要求較高,目前國內生產的技術指標和質量都達不到要求,使企業采購非常困難,曾因缺貨而幾次影響生產進度。對此類商品我們使用供應鏈管理(supply chain Management),供應鏈管理是中高級的采購管理,企業與供應商之間為伙伴型合作關系,供應商充當合作伙伴的角色。其特征為:與供應商建立策略關系;更加重視整個供應鏈的成本和效率管理;與供應商共同研發產品;尋求新的技術和材料替代物。其核心思想是與供應商建立戰略合作伙伴關系,讓供應商早期參與采購需求的分析和開發。企業的采購流程劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節,戰略采購包括供應商的開發和管理,訂單協調則主要負責材料采購計劃,重復訂單以及交貨付款方面的事務。戰略采購就是合理選擇供應商,并與之建立戰略合作伙伴關系,要求供應商進入制造商的生產過程;小批量采購;實現零庫存或少庫存;交貨準時,包裝標準;信息共享;重視教育與培訓;嚴格的質量控制,產品認證。把供應商培養成為企業的戰略聯盟者(strategic Alliance)。

(四)戰略采購管理

高風險高成本的商品,是保證企業在市場中的競爭力和競爭優勢關鍵性商品。這種商品既給企業帶來高風險,又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰略采購(strategic Procurement),戰略采購是高級的采購管理,企業與供應商之間為策略聯盟合作關系,供應商充當聯盟者的角色。其特征為:集成采購戰略;加強供應鏈管理;優化解決方案;高效的項目管理;深層次的戰略管理;針對公司和客戶需要,對自身關鍵性材料或服務的需求進行戰備部署,與認證的供應商結成戰略聯盟,在研究開發階段進行合作,以減少制造中的意想不到的問題,共同面對市場的競爭與挑戰,取得市場上的購買優勢。其核心思想為增強企業核心業務,對自身沒有能力做或雖有但成本高于業界水平的業務進行外包管理。公司的采購是以基于網絡技術的電子采購,從根本上重新構架企業的采購模式,徹底改變企業的供應鏈,在企業與供應商之間形成無縫的訂單履行信息流,從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作,使交易雙方均能獲得長期的收益。

三、討論

企業采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動,是整個物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。戰略性企業采購管理的核心是供應商開發和管理,其基本準則是質量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(Service)并重的原則[2]。企業采購管理發展的過程就是企業和供應商之間關系逐步強化和完善的過程,從低價值的隔臂關系(Arm‘s length relationships)到高價值的合作關系(Collaborative Relationships)的發展,雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境,建立良好、長遠、雙贏的供應商伙伴關系。農機企業的采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是農機企業采購的計劃、組織、指揮、協調和控制的全部活動,是農機企業物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。目前農機行業正面臨著總需求放緩、出口下滑、供給過剩、原材料漲價、環保標準提高和金融危機等嚴峻挑戰的低谷時期,如何有效地預測未來經濟和行業走勢,審時度勢,靈活調整企業的發展戰略,積存實力平安渡過低谷,是農機企業家們的頭等大事[3]。眾所周知,采購是企業的重要成本,提升企業的采購管理水平可以降低成本、提高效率、保證質量、降低風險,防范糾紛,提高企業的經濟效益[4]。因此農機企業必需堅持以動態變革的思想,加強企業的經營管理,不斷地調整企業的采購管理戰略,實現采購戰略隨風而變,從現行造紙企業采購的簡單交易到戰略采購合作的方向發展、從以成本為目標采購到以價值創造為目標的采購方向轉變、從被動接受采購指令到自行預測調整采購行為的方向轉化、從單一的購買行為到策略性供應鏈管理的采購變革,用好采購資金,提高采購質量,通過采購活動廣泛發展企業的合作伙伴關系,在社會上不斷樹立企業的新形象,才能在戰略性調整中取得長足的經濟性和社會性的雙重效益。

參考文獻:

[1] 郭耀煌.運籌學原理與方法[M].成都:西南交通大學出版社,2000:115-196.

[2] 江峰.ERP管理系統對企業運營效率的影響[J].企業研究,2006, (8):62-63.

[3] 周群立.對我國企業進入全球采購系統的探究[J].改革與戰略,2009,(25)2:175-176.

[4] 宿曉,張虹.企業采購管理組織創新與流程再造[J].財會通訊:理財版,2008,(8):35-36.

Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management

in the agricultural machinery enterprise

HUANG Han-yong

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二、建筑施工企業對材料物資的經濟管理的重要性

1.在現在的建筑施工企業當中，施工成本都需要降低，大部分的建筑施工企業的材料物資的成本占百分之六十，有的甚至達到了百分之八十。為了壓縮成本，提高經濟效率，必須在對材料物資的采購處用力出手。2.施工材料的質量十分重要，它關系到人民群眾的生命安全。如果建筑施工采用的是劣質的材料物資，很有可能對群眾的生命安全產生威脅。所以對施工材料物資的質量的考量是建筑施工企業材料物資的經濟管理的重要組成部分。3.建筑施工企業有的業務非常龐大，大到可能有十幾甚至幾十個施工項目同時進行，即使是小的企業，也可能有幾個項目。所以說，如果沒有對材料物資的有效可行的經濟管理，一定會使企業在對材料的采購、保存和運送方面陷入不可避免的混亂狀態，也必將造成生產效率低下的結果，造成損失經濟效益的情況。4.既然建筑施工企業材料物資的經濟管理如此重要，那么它就肯定不只是一個部門的小事，而是一個企業的大事，它應該引起相關部門和企業領導決策的人的重視。單靠一個部門難以解決問題，領導的決策也相當重要。

三、材料物資經濟管理中存在的問題

1.經濟管理制度不夠完善

對于建筑施工企業材料物資的管理，很多企業都交給了一個部門即項目部的物資采購部門去處理，企業的決策層基本上不是非常重視，這就造成了物資材料的采購管理部門和領導決策層的嚴重脫鉤。這進一步加劇了改管理部門的腐敗問題，如果領導層不聞不問，事不關己，腐敗就會越來越嚴重，造成企業的重大經濟利益的損失。其次的問題是，物資材料的經濟管理應該是包含了整一個企業所有部門的協調合作的工作，只有一個項目部在搞就會造成對一些信息的缺失，因為兄弟部門有很多很重要的信息，各部門之間沒有交流，缺少合作，信息不進行共享，便很難做到物資材料的經濟管理的順利開展。重要的一點就是成本核算的制度不夠完善，對物資材料成本核算有時候和真實情況偏差太大，造成了很多不必要的后續麻煩。這方面還有一個非常重要的方面就是管理太過散亂無序，也是包物資材料管理業務出來的企業和建筑施工企業不能夠很好地銜接，給材料的采購造成了很大的影響，直接對項目的正常進行造成惡劣的影響。

2.采購平臺信息化程度低

當今社會，科技發達，企業也應該跟緊時代的步伐，采用高端的科學技術，才不會被時代所拋棄，才能更好地增強自己的綜合競爭力。隨著網絡科學技術等現代科學水平的不斷提高，越來越多的建筑施工企業都致力建設一個信息化程度高的材料物資購買平臺。但是，建筑行業依然存在著一些頑固不化的企業，認為建設一個這樣的平臺沒有多大的作用，認為根本沒有必要。而事實證明，建設一個信息化程度高的材料物資購買平臺與沒有這樣一個平臺的比較，確實能夠節約成本，增強實力。

3.在選擇人才專業的方面

人才是一個企業最重要的核心競爭力之一，企業不重視對人才的培養對企業來說是件悲哀的事情?，F在的領導層任用人主要看對一個人的主觀印象如勤快老實忠心等，往往忽視了一個人真正的能力所在。負責物資材料的經濟管理的人若從不具備這樣的背景相關知識，是難以勝任經濟管理的工作。

四、提升建筑施工企業的經濟管理水平的解決之道

1.對相關工作人員的騁用必須以專業技能為首要考核標準，其必須對建材物資等詳細信息有一個具體的了解，在人員選拔過程中，要以能者上，庸者下，劣者汰為基本準則，確保所選用的人才對企業的進步與發展能夠起到積極作用。與此同時，要不定期的進行技能提升與培訓，從而使工作人員整體素質能有一個質的飛躍。2.制定切實可行的管理目標對企業提升經濟管理水平有卓越的作用。凡事預則立，不預則廢。嚴格按照實際情況設定材料物資的質量審核目標，有利于保障企業施工前后的安全。其材料存儲的目標，資金運轉的目標都能對材料物資的經濟管理有事半功倍的作用。3.提高信息化管理水平，符合現代建筑施工企業的科學要求。在市場競爭異常激烈的今天，沒有充分的變革的方法將難以適應市場環境的變化。建立關于建筑施工企業物資材料的ERP管理系統對企業各個方面的完善提高是很有必要的，這是引導企業向信息化現代化邁出重要的一步。這個系統對經濟管理具有重大的優勢，對解決許多建筑采購方面的疑難問題有很大幫助，能夠提高管理的效率。

五、結語

在我國的市場經濟體制不斷的完善的過程中，建筑施工企業也在不斷地向前發展，傳統的施工企業材料物資的經濟管理已經明顯不適合時展的要求，只有建立先進前衛的施工企業材料物資的經濟管理，對建筑行業的更新換代，信息革新才有更大的幫助，向信息化，現代化邁進。大膽創新，努力創造，努力幫助企業提升核心競爭力，致力打造優秀的建筑施工企業材料物資的經濟管理的機制，從而為建筑行業貢獻更大的效益。

作者:錢光明 單位:中鐵十五局集團城市建設工程有限公司

參考文獻：

[1]劉慶峰.淺談建筑施工企業的大宗材料物資集中采購管理[J].時代金融,2017(2):327+329.

[2]蔡萍.建筑施工企業材料物資的經濟管理分析[J].中國建材科技,2016(6):147-148.

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一、引言

質量是制造業一個永恒的主題，也是使用方與制造方共同追求的目標。隨著使用方對質量要求的不斷提高，制造方為了增加產品的競爭力，滿足越來越苛刻的使用要求，一方面不斷采用新技術，提高產品的開發能力和制造能力，另一方面不斷加強質量管理建設，質量和管理水平方面得到全面發展。

采購管理是公司管理系統中必不可少的一部分，在外資企業中采購對整個決策過程參與程度非常高，公司整體運行包括質量管理控制都缺不了采購管理。在具體項目的實施過程中，采購部門與工藝部門等整體合作完成對項目的追蹤及管理，實現了整體對質量的參與。

在外資企業的生產運營中，采購部門分為直接采購部以及間接采購部，直接采購部負責進行產品物料的采購工作，間接采購指的是生產加工過程中各種消耗品，如工具、量具、生產設備等，反應在筆者的公司就是工具、設備等。

二、企業的質量管理分為質量保證和質量控制兩方面的內容

1、質量保證：質量保證活動涉及企業內部各個部門和各個環節。從產品設計開始到銷售服務后的質量信息反饋為止，企業內形成一個以保證產品質量為目標的職責和方法的管理體系，稱為質量保證體系，是現代質量管理的一個發展。建立這種體系的目的在于確保用戶對質量的要求和消費者的利益，保證產品本身性能的可靠性、耐用性、可維修性和外觀式樣等。

2、質量控制：為保證產品的生產過程和出廠質量達到質量標準而采取的一系列作業技術檢查和有關活動，是質量保證的基礎。美國J.M.朱蘭認為，質量控制是將測量的實際質量結果與標準進行對比，并對其差異采取措施的調節管理過程。這個調節管理過程由以下一系列步驟組成：選擇控制對象；選擇計量單位；確定評定標準；創造一種能用度量單位來測量質量特性的儀器儀表；進行實際的測量；分析并說明實際與標準差異的原因；根據這種差異作出改進的決定并加以落實。

企業的間接采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。

三、采購管理與質量管理的聯系

下面以實例說明采購管理和質量管理之間的關系。

XX公司建立發動機新工廠，欲采購一條裝配生產線，根據以往經驗以及中國貨幣的匯率，設定項目預算。成立一個項目組進行此采購項目。項目組成員包括設計部門、工藝部門、質量部門、采購部門。

在項目的前期階段是由采購部門開發符合公司供應商要求的供應商。供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。

確定入圍供應商需要采購部門的專業知識。需要7個基本步驟。

1.分析市場競爭環境。這個步驟的目的在于找到針對哪些產品市場開發供應鏈合作關系才有效，必須知道現在的產品需求是什么，產品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，從而確認供應商評價選擇的必要性。同時分析現有供應商的現狀，分析、總結企業的存在的問題。

2.建立供應商選擇目標。企業必須確定供應商評價程序如何實施，信息流程如何，誰負責，而且必須建立實質性、實際的目標。其中降低成本是主要目標之一，供應商評價、選擇不僅僅就是一個簡單的評價、選擇過程，它本身也是企業自身和企業與企業之間的一次業務流程重構過程，實施得好，它本身就可帶來一系列的利益。

3.建立供應商評價標準。供應商綜合評價的指標體系是企業對供應商進行綜合評價的依據和標準，是反映企業本身和環境所構成的復雜系統不同屬性的指標，按隸屬關系、層次結構有序組成的集合。根據系統全面性、簡明科學性、穩定可比性、靈活可操作性的原則，建立集成化供應鏈管理環境下供應商的綜合評價指標體系。不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的。但應涉及到供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面。

4.建立評價小組。企業必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。評價小組必須同時得到制造商企業和供應商企業最高領導層的支持。

5.供應商參與。一旦企業決定實施供應商評價，評價小組必須與初步選定的供應商取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望。企業應盡可能早地讓供應商參與到評價的設計過程中來。然而因為企業的力量和資源是有限的，企業只能與少數的、關鍵的供應商保持緊密地合作，所以參與的供應商不宜太多。

6.評價供應商。評價供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作等全方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行供應商的評價了。在評價的過程后，有一個決策點，根據一定的技術方法選擇供應商，如果選擇成功，則可開始實施合作關系，如果沒有合適供應商可選，則返回步驟2重新開始評價選擇。

7.實施合作關系。在實施合作關系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據實際情況的需要及時修改供應商評價標準，或重新開始供應商評價選擇。在重新選擇供應商的時候，應給予舊供應商以足夠的時間適應變化。

在經過團隊的考察之后，將供應商的范圍劃定在3-5個之內。由工藝部門確認RFQ（Request of Quotation），由采購部門負責和供應商建立溝通渠道，負責追蹤項目進度。

供應商的最終決定。在筆者公司，選擇內部評標的流程，由整體團隊進行評分。實行的比較公平的權重比評分原則。供應商的最終選擇就由此產生，與筆者選定的合格供應商簽訂商務合同。

由上可見，在整個過程中采購管理與質量管理有不可分割的聯系，且在采購中對質量控制是非常關鍵的，采購質量的穩定與提升，勢必會造成采購成本的下降，所以提高采購質量就是降低企業成本、增加企業效益。

四、結語

可以通過以下方法加強采購管理和質量管理的協調統一。

一、制定聯合質量計劃

二、定期或不定期監督檢查

三、及時掌握供應商生產狀況的變化

四、幫助供應商導入新的質量體系和管理方法

參考文獻

[1]朱紹強，徐健.《工藝裝備質量管理研究與改進》

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（一）內部控制的概念

2008年Tread way 委員會發起組織委員會（COSO）制定的《內部控制整合框架》提到：“廣義的內部控制定義為由主體的董事會、管理層和其他人員實施的、旨在為實現以下目標提供合理保證的過程：1.經營的有效性和效率；2.公開財務報告（published financial statements）的可靠性；3.符合適用的法律和法規?！庇蒀OSO的內部控制的定義可以看出，內部控制的核心是實現目標的過程，實施的目標具有有效性，實施主體是董事會、管理層和其他人員。

筆者認為，在我國，所謂內部控制，是指由單位的董事會、管理層和其他人員為了實現以下目標提供合理保證的過程：確保單位經營合法合規，單位的經營目標的經濟性、有效性、效率性，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行。

（二）內部控制的構成要素

1.內部控制五要素的內容

COSO制定的內部控制包括五個構成要素，分別包括：（1）控制環境（control environment）；（2）風險評估（risk assessment）；（3）控制活動（control activities）；（4）信息與溝通（information and communication）；（5）監控（monitoring）。內部控制的五個構成要素適用于所有主體，但中小型公司可能不太正式、健全。

我國的《內部控制規范》結合自身的特殊國情，借鑒COSO制定的《內部控制整合框架》的內部控制五要素，要求企業的內部控制要素是：（1）內部環境；（2）風險評估；（3）控制活動；（4）信息與溝通；（5）內部監督。

2.結合高職院校管理的內部控制五要素

（1）內部環境。內部環境是內部控制五個要素的基礎，它決定了一個主體單位的基調，影響了員工的道德價值觀和勝任能力。它主要包括治理結構、企業文化、人力資源政策、內部審計機構的設置與反舞弊機制等。

（2）風險評估。由于經濟、經營條件等單位內外部環境的持續變化，每個單位都會面臨各種風險，而風險評估的存在能夠對具有不確定因素等的相關活動及時識別、評估其風險程度，并采取應對策略和措施。在實施風險評估的過程中，具體包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對四個過程。

（3）控制活動?？刂苹顒邮墙Y合單位的內部環境，根據風險評估的結合和應對的策略及措施，確保內部控制目標得以實現的方法和手段，是內部控制實施的具體內容。控制活動主要包括職責分工控制、預算管理控制、授權控制、審批控制、政府采購管理控制、資產管理控制、績效考評控制和信息技術控制等。

（4）信息與溝通。通過識別、獲取、收集與內部控制目標實現相關的信息，實現有效的溝通。信息生成的是內外部信息，不僅包括內部信息，還包括對外報告所需的外部事項、行為等。溝通不能受到局限，從單位內部自上而下、平行及自下而上地傳遞，以便員工更好地履行其控制責任，與外部各方的信息進行有效溝通。

（5）內部監督。內部監督是對單位內部控制體系運行質量進行評估的過程，它通過持續監控活動、個別評價或兩者相結合實現。企業的內部控制自我評估是內部監督的一個重要活動。

（三）內部控制的原則

內部控制原則是企業建立與實施內部控制體系的基本準則，是正確反映內部控制體系的客觀規律。內部控制原則具體包括以下四個方面：

1.全面性原則

內部控制是一個全過程，應貫穿單位內部經營決策等經營活動的始終，覆蓋內部各項業務和項目，具體全過程性和全員性。

2.重要性原則

內部控制要在全面性原則的基礎上，重點關注重要業務和重要事項，包括專項資金管理、大宗物資采購等項目，針對風險管理，采取應對措施。

3.制衡性原則

內部控制人員需要良好的獨立性，能夠獨立完成內部控制任務，使單位能夠經過兩個或兩個以上互不隸屬的崗位和環節完成。

4.適應性原則

內部控制應當與單位的經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，隨之調整。

二、高職院校內部控制的特殊性分析

由于社會的發展，國家的政策決定，高職院校的自越來越大，資金管理更復雜化，財務風險隨之增高，完善高職院校的內部控制體系是確保高職院校財務管理的必要保證，在如今的高職院校發展中顯得尤為突出和重要。2012年11月29日，財政部《行政事業單位內部控制規范（試行）》，高職院校與一般企業在內部控制方面有如下特殊性。

（一）內部控制的內容差異

企業的內部控制內容主要包括貨幣資金、籌資、對外投資、成本費用、銷售與收款、采購與付款、合同管理、對外擔保等經濟業務活動的控制。高職院校經濟業務活動和其服務對象特殊化，主要面對學生與老師，針對的是收入支出管理，收入雖多元化，但主要仍為財政撥款收入、學費宿費等教育事業收入。由此，高職院校的內部控制內容主要包括貨幣資金、預算管理、收入支出管理、政府采購管理、合同管理、專項資金管理等經濟業務活動的控制。

（二）高職院校的內部控制體系不健全

企業內部控制從基本規范、評價指引、應用指引到審計指引，已經發展很多年。國內外的學者對企業內部控制從一般中小企業、上市公司到大型跨國企業研究范圍廣，其研究很具深度，雖在企業間的執行程度存在差異，但對內部控制制度的執行的意識已經很普遍。由于高職院校近年來才高速發展起來，對高等學校的內部控制意識較多，對高職院校的了解不深，高職院校對內部控制的實施還很淺薄，更不用說對高職院校的內部控制體系建設。

（三）高職院校的風險意識不清

高職院校存在各種內外部風險，由于多年來國家和政府對高職院校的財政支持，高職院校對自身的風險意識不清不強。很多高職院校對外部的挑戰和機遇不能及時抓住，院校內的專業特殊化，專業具有針對性，招生困難等各項挑戰，如何風險識別，風險規避，高職院校的內部控制建設更為迫切。

現今，高職院校內部控制體系的構建已經成為高職院校發展的一項重要任務，筆者認為加強高職院校內部控制體系的構建，運用合理的內部控制方法強化高職院校各經濟活動項目，可以促進高職院校更科學化、合理化地可持續發展。

參考文獻：

篇（5）

雖然，在所有的行政單位中已經有大部分的單位脫離了單靠財政撥款的方式，在這種情形下的行政單位的資金來源的渠道相比之前的依靠財政開支撥款的渠道就變得廣泛多了，而所有的資源分配的方式更是依據市場的變化進行。這樣，風險也隨之加大。所以，加強行政事業單位內部控制就顯得勢在必行了。本文主要闡述風險導向視角下的行政事業單位存在的風險，提出了關于行政事業單位內部控制的幾點思路。

一、風險導向視角下的行政事業單位內部控制的基本概述

在企業經濟管理的經營活動中，為保證生產經營活動的順利進行，經常使用的方法就是依靠企業內部的控制管理。其他企業或單位采取內部控制的目的是為了企業實現利益最大化，以提高企業的經濟利益為宗旨。這些企業依靠先進的優化調整方法對自己企業內部進行控制。隨著我國市場經濟的逐步完善，企業的內部控制也漸漸走向正規，到現在也已經形成自己的體系。根據《行政事業單位內部控制規范（試行）》可知，行政事業單位內部控制主要指的是，經過制度制定、措施實施、程序執行等步驟，對其單位經濟活動所可能存在的風險進行防范、管理以及控制，主要內容包括政府采購管理、預算管理、建設項目管理、收治管理等等。行政事業單位通過內部控制的方法，來避免各種風險有可能帶來的經濟損失。

二、行政事業單位哪些方面存在風險

（一）單位組織層面存在的風險

領導可以隨便發號施令，比如有些領導毫無民主意識，任何事情擅自做主，行政單位內部缺乏對領導權利的監督和制約。

一人身兼數崗，不相容的職位沒有分離開，比如既可以自己發號施令又可以自己去經辦業務，又比如會計記錄和采購員是同一人，職位設置得不合理。

仍舊存在，招聘不按正常的渠道，破格提拔的現象比比皆是，能力與否并不重要，制約著行政事業的單位的發展。

（二）業務層面存在的風險

預算業務方面的風險主要體現在在對預算編審時，有些工作人員為了謀取利益，而虛增預算，沒有設立預算批復機構，在管理的環節上出現了漏洞。

采購人員進行采購時，價格虛報的現象屢禁不止，同時招標機構也可能利用組織招標的便利條件，與采購部門串通、人為影響中標結果。

工程業務方面存在的風險主要體現在立項環節太過隨意，不夠規范，項目的設計業存在較大的漏洞，驗收環節把關不嚴。

（三）制度方面存在的風險

由于我國市場經濟的高速發展，政治環境發生驚人的變化，那就是政治環境更趨向于公正性和透明性，然而現在行政事業單位的制度具有明顯的滯后性，比如目前支出預算、決算編制與及時管理的銜接仍然存在嚴重脫節這就直接導致無法通過預算與決算的嚴格對應來保證數據的準確，這也間接地制約了行政事業單位的發展。

三、風險導向視角下的行政事業單位內部控制思路

（一）強化行政事業單位風險評估機制

基于風險導向而構建的單位內部控制才具有科學性、客觀性和針對性。提高單位內部工作人員的風險意識，單位的內部控制才會更有效率、更加科學。只有內部控制中的領導者有較高的風險意識之后，才能使風險意識滲透到單位的各個方面，從而促使行政事業單位健康穩固地發展。

（二）完善單位內部控制制度，健全單位內部控制體系

在風險導向視角下的單位內部控制管理，要以風險控制為基本準則，建立風險管理的基本規范、流程以及具體業務，提高風險控制的組織能力等等。以國家的法律法規為基本原則的情況下，制定一套適合行政事業單位內部控制的體系。同時，明確內部控制體系的要求，比如，工作人員的聘用要嚴格遵循國家規定，確保公平公正的原則，崗位設置也要科學化和合理化。

（三）強化單位內部控制管理的信息交流的及時性

為了確保日常工作能夠順暢地進行，行政事業單位需要提供一個信息數據交流整合的平臺，工作人員不僅可以快速地掌握領導的工作需求，更要時刻關注內部控制出現的問題并及時向上級匯報。更為重要的是行政事業單位內部控制信息的傳遞將更加方便，包括行政事業單位的文件信息、規章制度、重要的數據資料等，有了這個平臺，就能確?；陲L險導向下的行政事業單位內部控制工作可以有條不紊地進行。

四、結束語

風險導向視角下的行政事業單位內部控制管理是一項非常繁瑣和復雜的工作，由于涉及的部門非常多，所以決策者要以宏觀的角度來分析問題，同時要弄清楚風險存在的根本原因，并且要能夠做到根據行政事業單位內部的實際情況來解決問題，這樣才能對行政事業單位存在的風險進行有效的控制，促進行政事業單位長期穩固健康地發展。

參考文獻：

篇（6）

Abstract: The procurement is the source of the supply chain in order to better achieve corporate financial management, procurement goals, companies should step up the cost of procurement management, to avoid problems in the procurement process, the companies will bring high economic efficiency and profit.. In this paper, the cost of procurement management issues, an important practical significance.

Key words: procurement costs; financial management; countermeasures

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：

采購成本管理概論

采購成本是保持采購效益的一個重要指標，包括采購人成本、供應商投標成本、集中采購機構成本，三者從不同的層面涉及到財政性資金的使用走向，以不同的方式決定著財政性資金使用效率,從而共同組成了采購成本體系。

進行采購成本管理對企業具有重要意義。首先，采購成本管理是企業的利潤源泉。經驗證明，一般工業企業總成本結構為：原材料60%，工資福利20%，管理費用15%，利潤5%。要想提高企業利潤率，在材料采購這一環節是大有文章可做的，應把重點放在降低采購成本上，因此，降低采購成本是采購工作追求的永恒主題。其次，采購是供應鏈管理過程的主導力量。從整體供應鏈角度來看，企業為了獲得盡可能多的利潤，就必須依靠采購的力量，充分發揮供應商的作用。最后，采購成本管理是促進產品開發、生產的重要因素。通過采購成本管理，讓供應商參與到企業自身的產品開發、生產過程，可以利用供應商的專業技術優勢，大大地縮短我們產品開發、生產所需要的時間、降低產品開發費用及制造成本，更好地滿足產品功能性的需要，提高產品在市場的競爭力。

二、我國企業采購成本管理存在的問題

1、采購管理制度存在的問題

采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，企業沒有嚴格的采購制度，必然會使采購工作無章可依，采購人員進行供暗箱操作。采購管理制度存在的問題主要表現為以下幾個方面：首先，采購績效評估制度不健全。我國大多數企業的采購績效評價指標體系不健全，采購流程績效評價指標模糊，缺乏指標評價的客觀性和實際的可操作性，這極易導致采購成本的失控。其次，供應商很不穩定。造成這種局面關鍵在于企業在物流采購上失策，沒有加強采購供應商管理，沒有建立“采購認證”制度，沒有建立“供應商考評”制度，因而缺少穩定的、與企業長期保持密切合作關系的供應商。還有，采購價格信息獲取渠道單一、反饋不及時。價格信息來源渠道狹窄，是企業致命的弱點。

2、采購活動過程中存在的問題

主要表現在：第一，采購時機把握不住。一些企業的采購人員不做專門的調查去及時了解價格的變動方向和最有利的采購時機，導致了企業一些不必要的開支，增加了企業的采購成本，使企業蒙受損失。第二，采購企業只注重采購價格。以價格作為供應商選擇標準的做法，無論從眼前還是長遠來看，都不能給采購企業帶來最大的收益。最后，采購質量問題。采購方與供應方相互之間的工作是不透明的，采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關的質量控制活動，只能通過各種相關的標準，進行檢查驗收。

3、采購人員的綜合素質低、采購組織不強大

現在的采購人員常常不能進行長期細致的工作，不能努力提高自己的預測能力，這很難提高采購水平。很多人來到采購崗位，轉眼之間就忘記了采購的基本準則，違背了精益求精、勤奮努力、踏踏實實、嚴密細致的職業道德，這使現實中采購所要求的周到的準備、充分的調查、縝密的計劃性變得難以實現。因此，作為企業采購工作執行主體的采購人員，其采購人員的素質高低，會直接影響企業采購的效率、質量和效益。

4、生產設備不先進，技術水平落后

生產設備的不先進和技術水平的落后也能影響到采購成本管理。落后的生產設備和技術水平, 導致原材料耗損較多, 進而增加了原材料的采購數量。低效的勞動作業, 致使生產庫存激增, 而在倉庫的原料表現不足, 這使得通過生產線制作的半成品不良率上升, 而這些不合格的半成品必須清出, 否則不能進入下一個作業流程。這樣消耗在流水線上的原材料增多, 浪費較大，增加了企業的采購成本。

5、采購總成本意識淡薄、成本核算標準不統一

相當多的企業把降低采購成本的努力只是停留某一項活動上，而忽視了對采購活動流程的把握；有的僅從本部門的利益出發，不是為訂單采購而是為庫存而采購。在財務成本核算上，正如日本早稻田大學西澤修教授在研究物流成本時指出，現行的財務會計制度和會計核算方法不適合現代采購的費用管理，不能掌握采購費用的實際情況，導致人們對采購費用的了解甚少，存在很大的虛假性等。

三、針對采購成本管理存在問題的對策

采購成本管理不是單純的管理，而是很多種制度的綜合控制體系，是一項與實踐聯系相當緊密的管理。因此，在建立健全采購成本管理時，不能生搬硬套，應從自身的環境和目前我國企業存在的問題分析開始，真正建立一套符合企業實際發展的采購成本管理制度。從目前企業采購成本管理來看，要達到上述標準，本文提出以下對策：

1、建立、憲善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作。

首先，建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、還能杜絕部門之間扯皮。其次，建立供應商檔案和準入制度。對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。同時要建立供應商準入制度。最后，建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲。財務部對所重點監控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。

2、加強采購過程中的管理

首先，通過付款的選擇、價格的變動及競爭招標方式降低采購成本。如果企業資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。其次，向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購。價格是企業選擇供應商的主要因素，但是企業不要盲目的只考慮采購價格，而忽視了產品的質量、生產流程以及售后服務，企業可以向制造商直接訂購，減少中間環節，降低采購成本，同時與制造商約定技術服務和交貨期限會更好。最后，充分進行采購市場的調查和信息收集、加強庫存管理與控制。一個企業的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。

3、建立和健全采購人員培訓制度，提高采購人員的素質

首先，通過道德培養和技術培訓提高采購人員的素質。重視對采購人員的管理，是企業提高采購效率的根本，可以通過制定嚴格的采購制度和教育培訓，約束并規范業務人員的采購行為，避免給企業的發展造成不良后果。其次，通過供應鏈全局觀和國際視野的思想提高采購人員的水平。采購人員要認識到采購是供應鏈流程中一個環節，應樹立供應鏈思想。通過不斷的觀察和學習，來提升自己的能力，更好的為企業服務。

4、引進現代機械設備和生產技術

落后的生產設備和全手工作業的時間非常慢, 不利于企業生產銷售, 而機械作業則能加快速度, 創造產品的時間效益。引進先進機械設備和生產技術，改善物流服務效率, 提高員工的生產技術水平, 以物資消耗定額管理, 降低采購數量。減少在生產過程中的失誤率和報廢率，提高采購材料的利用效率。當然, 全套設備的引進投資過大, 成本代價很高, 但是可以選擇一些復雜的流程可引進機械作業來提高制作速度, 創造可觀的時間價值。在現在激烈競爭的生存環境中,企業只有不斷提高產品的技術含量,降低采購成本，才能在市場中占有一定的份額。

5、實行戰略成本管理來指導采購成本控制

戰略成本管理采購不僅在于壓價，它在本質上也是戰略性的。戰略采購重點在于開發一個戰略性供應基地，從而加強公司的競爭力，使公司能在高速發展的經濟中成長發達。為達到這個目標，戰略采購運用一種有系統、以數據分析為基礎的方法，幫助公司更了解外部供應市場狀況及內部需求。通過這種認識，公司能對其采購成本、內部需求控制、采購戰略、供應基地聯盟做出戰略性決策。戰略采購對供貨商的生產能力、生產量、戰略方向、發展潛力及在競爭性市場上的定位做出有系統的評估。

綜上所述，良好的采購成本管理對企業既有防錯防弊，又有節約成本、提高企業經濟效益的作用。采購成本管理的不斷完善是增強競爭力，實現財務收支平衡的重要保證，同時可以促進企業的發展。

參考文獻：

篇（7）

企業采購業務管理是為了促進企業合理采購，滿足生產經營需要，規范采購行為，防范采購風險，以實現企業目標。根據2011年8月9日國家統計局公布的今年7月全國工業生產者出廠價格(Product Price Index，下稱PPI)，比去年同月上漲7.5％。工業生產者購進價格比去年同月上漲11.0％(國家統計局網站)。PPI反映的是全部工業產品出廠價格總水平的變動趨勢和程度的相對數，從一定程度上可以顯示企業生產過程中所面對的成本壓力。

在當前充分競爭的市場條件下，在全國漲“薪”一片的大環境中，企業采購業務作為企業經營目標實現的基礎環節，如何取得質優價良的物資和服務，降低生產成本，逾來逾重要。采購在企業中占據著非常重要的地位，因為購進原材料和輔助材料成本要占到一般加工制造業生產成本的50％以上，采購物料成本更是占了中信大錳產業園內的各個產品最終產品生產成本的84％～98％，甚至有一個新能源產品人工成本占總生產成本的比重低于2％。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節約都會對利潤產生重大的影響。加強采購管理控制是中信大錳產業園提升內部管理的重要任務之一，是為了提供不間斷的物料流和物資流從而保障正常生產，降低生產成本，提高產品質量，發展有競爭力的供應商，當條件允許的時候，將所購物料標準化，以最低的總成本獲得所需的物資和服務，使公司在激烈的市場競爭中占據有利地位，以最終實現企業價值最大化。

一、目前企業采購業務管理面臨的主要問題和風險：

1.采購制度不統一，部門間的協調和溝通不暢

中信大錳產業園采用供銷一體化經營策略與公司采購制度不統一，達不到與整個公司的協同效應。部門間的協調和溝通不暢，項目部門(生產單位)對物流部的工作經常采取強硬態度，而負責采購的物流部與項目部門(生產單位)的合作不熱心，導致有時采購回來的商品不符合實際需要，導致了部門間的沖突和扯皮推諉現象，造成了時間和資源浪費。例如，物流部按采購計劃購買了一臺高精度的材料元素分析專用實驗設備，價值近百萬元，設備回來后才發現某些指標、性能不能完全滿足實驗需要，而該設備是國外進口的，退貨，維護升級成本很高，后來只能將就著使用，造成極大的不便。采購隊伍力量有待加強。

2.零星材料采購業務組織

中信大錳產業園從201 1年才正式投產，為提高工作效率，早日建成投產，今年以前在項目建設期的一些零星材料采購業務都是項目組自行組織采購；但投產半年以來，并沒有把該零星材料采購業務轉移到物流部，不利于采購業務的集中管理和降低采購成本，提高采購效率，堵塞管理漏洞。

3.供應商的選擇和采購機會

中信大錳產業園內的項目都是新能源新材料高新技術產品，有特殊性，項目負責人依仗技術優勢，往往對采購業務施加了不恰當的影響，甚至于在很多進時候直接就決定了供應商人選，有很大程度主觀性。不利于企業在采購價格、質量、效率方面的風險控制。供應商的評估和準入制度還有待完善。采購信息收集、分析、處理和使用水平有待提高，原料采購的缺乏快速反應機制，容易錯失最佳的采購機會。而新能源新材料產品的主要原料如錳原料、鈷原料、鋰原料價格變動的影響因素多，價格波動大。例如，2010年金屬錳的最高和最低價的差額超過5000元，四氧化三鈷的價格2010年3月份到5月份2個月的時間內，每噸價格波動達到2萬－3萬元，這對產品的成本影響很大。

4.產品質量的監控

產品的驗收往往是到貨檢驗，不能對供應商的產品質量進行全程的動態監控，一旦出現質量問題，不容易發現質量隱患，難于解決出現的殘次品問題，也容易造成停工損失。

5.績效考核

缺乏可操作性強的績效考核制度，使績效考核流于形式。對供應方的考核局限于定性的主觀判斷，缺乏規范的流程和科學依據。對物流部的考核缺乏具有可操作性實施細則，不利于做到責、權、利的統一。

二、對企業采購業務管理的對策和建議

1.建立統一的、科學可行的采購管理制度

盡可能地做到集中采購，使企業的采購業務集中，避免多頭采購或分散采購，以提高采購業務效率，降低風險。加強各項目部門(生產單位、技術中心)與物流部的溝通，避免因為溝通不暢而使采購業務的執行偏離預期目標。打造個體素質高、群體結構優、專業門類全、人才數量足、發展后勁強，能夠為中信大錳工業園提供物有所值的商品的采購隊伍。

2.改善供應商的開發和管理

供應商的開發和管理是整個采購管理體系的核心，其表現好壞與否也關系到整個物流部的業績。一般來說，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇，在供應商的開發和選擇上。供應商的選擇是采購的第一道關口，優質的供應商才能保證產品的質量，優化采購成本，對于關系到量產產品的供應商要有嚴格的評價過程。在大多數的跨國公司中，供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則?？紤]到控制的成本、效益原則，建立科學、可行的供應商開發和管理制度是必要的。

(1)建立科學的供應商評估和選擇制度，企業管理部負責組織制定供應商體系評價標準，負責組織相關部門進行供應商管理體系評價，負責供應商評價工作小組的組織、管理工作。物流部參與供應商的體系評價工作，負責對供應商的日常評價工作，負責提供現行供應商的的信息資料。技術中心負責評編制供應商的評價計劃，參與供應商評價工作，負責維護供應商資源庫并提供相關信息資料。技術中心把供應商的評價計劃傳遞到企業管理部，物流部把供應商的日常評價傳遞到企業管理部，企業管理部制定評價計劃。

(2)成立有技術中心、企業管理部、財務部、項目部門(或生產單位)、物流部人員參與的供應商評價工作小組，工作小組將供應商自查表先發給供應商自查，供應商將自查結果資料交報給工作小組，工作小組審定結果合格后組織現場評價，對供應商的資質信譽作出初步評價。

(3)由有技術中心、企業管理部、財務部、項目部門(或生產單位)、物流部人員參與組成的小組，對供應商實地考察。在實地考察中對供應商管理體系、合約執行能力、財務狀況、設計開發、生產運作、測量控制和員工素質等方面進行現場評審和綜合分析評分。主要考察供應商的質量體系；計量管理；設備管理；供應商對其上游供應商管理；培訓管理，關鍵崗位人員是否有完

善的培訓考核制度和記錄。最后形成雙方簽字認可的考察報告。

(4)根據評價組對供應商作的評價結論報首席執行官審批后與合格供應商簽定質量保證協議。公司受理供應商的投訴，按情況是否屬實和嚴重性決定是否對供應商評價工作小組進行考核，以防范舞弊風險。

(5)由物流部負責人督促采購主管對供應商進行每月績效跟蹤考核，包括3月一次的驗收與缺陷記錄；交付和價格績效。建立供應商年審制度，業績引導訂貨機制，相關部門根據批準后的供應商評價報告和更新供應商管理系統信息作出供應商名單的調整。

3.加強采購價格控制

市場競爭日趨激烈，企業在提高產品產量、保證產品質量的前提下，首當其沖是價格戰。因此，企業除加強管理、優化組織結構、降低生產成本外，更應注重構成產品的生產資料的采購成本的降低。而企業中各相關部門購進的原、輔材料、設備、建筑材料、各類商品及其他物資，都在不同層面影響產品生產成本和產品質量。采購價格控制是采購管理中的重要一環。采購不僅僅是物的問題，因此價格控制的本質也不是以價論價的過程，它的本質是建立一套適應市場發展的管理機制，是規范物資采購的手段，是企業精細化管理、降低產品成本的一個極為重要方面。

(1)價格決策。提高決策效率，建立原料采購的快速反應機制，把握好最佳采購機會。采購過程中的價格決策要做到科學有效、公開公正、比質比價、監督制約，杜絕采購過程中的不正當行為發生，大宗采購要盡可能的采用公開招標。公司成立由主要領導任主任，成員包括各部門負責人的價格管理委員會，統一領導和負責公司的價格管理工作。

(2)情報。物流部和財務部要廣泛收集采購物資的質量、價格等市場信息，掌握主要采購物資的信息變化。做到對主要采購物資價格變化的即時的、動態管理。提高采購信息收集、分析、處理和使用能力，獲取充分的市場信息，做出正確的采購決策，盡可能做到在低點用合同鎖定采購價格。

(3)采購價格的確定流程。首先，物流部向供應商詢價。接受詢價的供應商應在三家以上，詢價過程和供應商的報價要如實登記備案。其次，采購價格經財務部審核，按照審批權限報有關領導審批后，進行采購合同談判、簽訂合同與執行。公司常年使用的大宗物資采購業務，由公司首席執行官率領采購談判小組與生產廠商直接談判、簽訂采購合同。最后，物流部把采購資料及合同交財務部一份做好備案。

4.完善采購業務流程

由項目部門(或生產單位)提出需求計劃，生產安環部審核后報分管領導后再報首席執行官審批。物流部憑審批過的需求計劃表安排采購事宜。貨物采購回來后由使用單位或者專門的驗收部門驗收，并出具驗收報告(單)，財務部根據已審批完的付款申請書按合同約定付款。企業嚴格預付賬款和定金的管理。涉及大額或長期的預付款項，每月進行追蹤核查，綜合分析預付賬款的期限、占用款項的合理性、不可收回風險等情況，發現有疑問的預付款項，及時采取措施。采購業務的執行過程中，要實行內部牽制制度，保證計劃、授權審批、執行、付款、記錄由不同的人執行，相互牽制。事前、事中、事后對供應商的產品質量進行全程的動態監控，避免因采購產品質量事故造成損失。

5.加強會計系統控制，建立退貨管理制度，績效考核制度。

企業按新會計準則加強對購買、驗收、付款業務的會計系統控制，詳細記錄供應商情況、請購申請、采購合同、采購通知、驗收證明、入庫憑證、商業票據、款項支付等情況，確保會計記錄、采購記錄與倉儲記錄核對一致。企業指定專人通過對帳單等方式，定期與供應商核對應付賬款、應付票據、預付賬款等往來款項。

企業建立退貨管理制度，公司在與供應商的合同中明確退貨條件、退貨手續事宜。對退貨事宜，要及時收回退貨貨款。涉及符合索賠條件的退貨，由物流部負責人考核并要要求采購主管督促經辦人在索賠期內及時辦理索賠事宜。

篇（8）

前言：科技和管理是推動經濟增長方式轉變，實現集約化經營的兩只車輪。企業一方面要采用現代科學技術成果，生產經營質高價低有競爭力的商品，滿足社會不斷增長的物質文化需要；另一方面要實行嚴格的科學管理，通過科學的財務管理、會計管理、生產管理、技術管理、采購管理、庫存管理、營銷管理、人事行為管理等，不斷提高企業的生產經營管理的重點、難點，也是突破點，現代企業管理必須把會計管理真正放在企業管理的中心位置，根據集約經營的基本要求，考慮會計管理工作。

一 會計管理工作在企業價值管理中發揮了重要作用

目前，我國實行經濟增長方式轉變，要求增加生產要素的產出能力，以較小的投入實現最大的產出，提高企業的經營效益。那么，怎樣才能獲取最大的經濟效益呢？加強會計管理是重要手段，即通過記錄反映、規劃控制、計算分析、監督評價等方式，指導人們的經濟行為向取得最優經濟效益的方向移動。事前，要通過分析、比較、預測經濟發展前景，選擇最佳方案，確定經營目標；事中，要以經營目標為標準，適時控制，隨時反映經營目標的實現情況，發現差異，分析問題，采取措施，及時糾正，保證經營行為按既定經營目標進行；事后，利用會計信息資料進行經營業績考核、總結經驗，指導未來?？梢哉f，會計不僅是講求經濟效益的實踐性，而且是實現最佳經濟效益的重要手段。在市場經濟條件下，企業講求經濟效益的實踐性活動，又是通過對價值管理的形式來進行的。價值管理作為使用價值管理的抽象化概念，在商品貨幣關系存在并且高度發展的情況下，其重要性遠遠超過使用價值管理。這不僅表現在經濟效益的有無和大小要通過各種價值來表現，還表現在社會產品的再生產過程，經濟效益的數量表現實際上就是價值運動的增值額。企業財會部門是企業價值管理的主要承擔者和聚焦點，國家宏觀經濟管理所需的價值信息是由企業財會部門提供的，宏觀經濟中的價值管理也主要是通過企業財會部門提供的，宏觀經濟中的價值管理也主要是通過企業財會部門對企業經濟活動施加影響的。

二 會計是實現企業管理目標提高經濟效益的重要手段

會計不僅是經營管理的重要工具，而且本身就是經營管理工作的一個重要組成部分。從企業內部管理來看，要使產權清晰，實現自主經營，自負盈虧，實行嚴格的經濟責任制，如果沒有會計管理簡直不可想象。企業會計管理是企業管理的中心環節，這是勿庸置疑的。企業會計包括財務會計和管理會計兩部分。財務會計工作是根據企業日常的業務記錄，登記賬簿，定期編制的有關財務報告，向企業外界有利害關系的團體和個人報告企業的財務狀況和經營成果，其具體目標是為企業外界服務。而管理會計是對企業經營管理中的特定問題進行分析，以便向企業內部各階層管理人員提供有關價值管理方面的預測、決策、控制和考核的信息資料，其具體目標主要是為企業內部管理服務。在現代經濟的發展中，由于科學技術日新月異，生產力不斷發展，企業規模日趨龐大，市場競爭愈演愈烈。在這樣的形勢下，企業家不得不格外重視企業內部管理和經營預測與決策，以反映和監督為根本任務的財務會計工作就不能滿足需要。為適應現代企業制度轉軌變型，應將會計基本職能由核算向管理轉變，向決策傾斜，全面推廣和應用管理會計。

三 管理會計在現代企業管理中的職能作用

現代管理會計區別于傳統會計和執行性管理會計，它履行著更加廣泛的職能，發揮著舉足輕重的作用。管理會計的職能作用集中表現在解析過去、控制現在和籌劃未來三個方面。解析過去即對財務會計提供的資料進行進一步加工、改制和延伸，以滿足企業經營決策的需要?？刂片F在即嚴格控制企業的經營活動，使之按決策和預算規定的標準有效地動作。首先，企業為實現一定的經營目標，須先通過決策程序確定最優方案；其次，對所選定的最優方案進行加工匯總，形成企業在一定期間的生產經營全面預算；第三，為促進全面預算的實現，需要進行指標分析，形成各個責任中心的責任預算，并以此作為開展日常經營活動的標準；第四，各個責任中心對預算的執行情況進行系統的紀錄和計量，做出實際完成情況與預定目標對比，評價和考核各個責任中心及其有關人員的工作成本；第五，通過信息反饋，及時對企業生產經營的各個方面發揮制約和促進作用，以保證決策所定目標的圓滿實現?；I劃未來即以預和決策的形式，對企業可供選擇的有關方案進行針對性的數據分析，以便選出最優方案。預測是指企業根據現有的經濟條件和已經掌握的歷史資料和客觀事物的內在聯系，對生產經營活動的未來發展趨勢和狀況進行的預計和測算。預測的內容主要有銷售、利潤、成本和資金，預測的方法包括定量分析和定性分析法。決策活動是針對企業未來經營活動面臨的問題，由各級管理人員作出的有關未來應該生產什么，生產多少以及如何組織生產和推銷，價格如果制定等經營方針和政策。決策是經營管理的核心內容，它直接對企業未來的行動方案進行決擇，是關系到企業未來發展的關鍵所在。

四 結論及建議

總之，會計以強化企業內部經營管理，實現最佳經濟效益為最終目的，以現代企業經營活動及其價值表現為對象，通過對財務等信息的深加工和再利用，在企業的經營管理中發揮著多方面的職能和作用。新時期的會計管理工作，已經在信息時代和自動化辦公的春風中逐步縮減繁瑣的工作流程，開始走在了高效率、精細化的道路上?？萍歼M步和企業發展的新需要無疑對從業人員綜合素質提出了更高的要求，相信伴隨著企業的不斷發展進步，和企業對會計人員需求標準的不斷提升，會計行業和從業人員的發展變化也將對企業經營發展帶來更多利好，推動我國經濟的發展進步。

參考文獻

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二、企業項目管理組織模式的內容

為了保證企業項目管理的成績，項目管理組織監理了縱向的項目管理的鏈條，首先將項目決策委員會作為項目管理組織模式的首要部分，項目決策委員會做出決定后交由項目審批以及變更控制委員會進行審查，之后下發給項目管理辦公室，由辦公室進行分析和改進，最后交由項目部執行。這樣的項目管理組織模式中設立了特定的部門對項目管理過程中所出現的重大事項以及專業環節進行處理和完善。舉例分析：如果項目在運行的過程中，處于立項審批的階段，項目的成本有所改動或者涉及比較大的變更時，項目立項審批就可以對這些沖突進行調節，從而宏觀指導并服務于整個項目?？v向的項目管理鏈條的建立能夠更好地提高整個項目中各個環節的工作效率，直觀地對項目進行指導和監控，在項目運行期間能夠分享在項目中所得到的教訓，共同吸取經驗，盡可能地使項目順利進行保證項目的整體效益。我們將分別對這些部門的責任及職能進行分析。

（一）項目決策委員會的責任

顧名思義“項目決策委員會”就是整個企業項目管理組織機構中的最高的決策機構，企業的戰略性的決策工作都要通過項目決策委員會進行決策，項目決策委員會的主要負責的內容有項目的立項批準、審批修訂的《項目管理手冊》、任命和罷免項目經理、處理項目中出現的重大問題、聽取變更委員會、項目評審以及PMO匯報工作。如果企業的規模比較小，或者企業的項目比較少，能夠將項目評審、變更控制委員會和項目決策委員會進行合并，或者選擇只設立PMO不設立層次更高的委員會。

（二）項目評審和變更控制委員會的責任

項目評審和變更控制委員會主要負責項目的評審、項目的變更以及處理沖突三方面問題。項目評審，主要是在項目初期評分項目的范圍內，項目部會根據相關規定制定好項目計劃的集中，將之作為公司考核項目部門的基本準則。變更審批主要是應用與項目的執行階段，主要負責對項目的變更請求進行處理，如果項目的變更的范圍得到了該部門的批準，那么該項目就相當于從公司的上層部門獲得了項目變更后的資源授權和項目目標，然后項目部再將此目標作為更新項目疾患的基本準則。處理沖突主要是由項目評審部門和變更控制委員會對會很大程度上影響到項目進行的問題進行處理，其處理的問題主要是沖突雙方的上級以及PMO進行協商后無法解決的問題，以此來保證項目的順利進行。

（三）項目管理辦公室的責任

項目管理辦公室是支持所有決策執行的部門，項目的開發及運作會面臨著許多的問題和風險，尤其是在當今市場競爭比較激烈，市場信息變化莫測的時代，如果想要保證項目順利的實行，如果僅僅依靠智能部門的支持以及公司的管理者的關懷，那么項目是無法立足于激烈發展的市場競爭中來的，想要更好的保證項目的運營就必須給項目經理更合適的平臺，方便其管理和執行，因此，企業在進行項目管理的過程中就建立了項目管理辦公室。項目管理辦公室的責任主要有四方面：開發、支持、協調和控制。開發主要是在公司內部對員工進行組織項目管理的有關培訓，以此來營造一個良好的項目管理的氣氛，從而形成企業內部的項目管理的語言環境，進而增強項目管理人員的各方面能力。支持主要是在開發并建立了持續改進的項目管理流程之后，建立好項目管理過程中的各種標準，在任命項目經理之前，主要負責對項目的開發進度進行管理和督促，同時組織并協調各個部門對項目的各個階段的成果進行評審，維護好之后即將任命的項目經理的權利。項目管理辦公室還應該建立好項目管理的平臺，保證項目經理能夠更好地使用權利來控制并管理整個部門協調運作，從而推動管理過程的信息化，最大程度上幫助項目經理提高決策的效率和質量。在進行整個項目管理組織的控制中，辦公室還可以分析項目中所出現的問題，積累經驗，以便于以后更好地發展。協調主要是指項目收尾之后的間歇期間，幫助相關人員處理好臨時滯留地的問題，處理好人員的住宿問題。多項目的管理和協調，主要是保證人力資源的平衡和調配。其次還應該協調各個項目部門的關系，以及項目部門和職能部門間的沖突問題，如果出現比較嚴重的問題，項目辦公室就應該通知項目評審和變更控制委員會對問題進行解決。項目辦公室的控制責任，主要是幫助項目經理進行工作，給項目經理設定好一個明確的項目管理的目標，之后對項目經理進行平等職權的授予，同時進行過程考核及最終考核。另一方面，項目辦公室還應該要求并督促和檢查項目部門對項目計劃的完成情況，確定其有沒有將計劃落實到行動上來。在項目進行的過程期間內，項目管理辦公室應該讓項目本門定期地向其提交項目的績效信息和完成內容，便于方便項目辦公室對結果進行分析和指導，從而更好地監督項目部門進行工作。項目辦公室還應該采用一些方式，如凈值法對項目的“進度、費用”進行分析和預測，將預測的結果向項目的有關人員提交，共同商議相關決定。與此同時項目辦公室還應該對項目的安全流程以及質量優劣進行檢查和控制，經常和相關人員聯系，盡可能保證工程的質量，避免在工程中發生事故。最后，做好收尾的工作，對整個項目過程中出現的各種問題進行分析，積累經驗，為以后的精細化管理以及改進的過程積累一些有效的數據，以此來提高項目管理的質量及效率。

（四）項目部的責任

在整個企業項目管理組織的過程中，項目部門是整個項目管理中的執行部門，主要對項目經理分配的任務進行執行，并對項目經理負責，項目經理主要負責對項目部的管理，包括成本的管理、質量的管理、時間的管理、人力資源的管理、溝通管理、集成管理、風險管理、采購管理等。項目部應該嚴格的執行上級部門下發的命令，主要是決策委員會所批準的項目變更及項目計劃的審批流程，同時項目部還應該保證在已經批準的預算內和周期內，保證好項目質量以及項目完成的期限。

三、關于完善企業項目管理組織模式的意見

雖然企業項目管理組織模式的應用對企業項目的穩定發展十分重要，但是還有一些方面需要對其進行管理和完善。

（一）協調好項目管理和項目經理之間的關系

在進行項目的集中管理的過程中，應該盡可能地協調好項目管理和項目經理之間的關系，把握好合適的尺度，對集權和分權做出最優的控制，保證在集中控制關鍵因素的前提下，給項目經理最大的職權和平臺，便于充分的發揮自身的潛力，完善項目質量。

（二）加強對項目計劃的管理

在整個企業項目管理組織模式中很難控制好項目計劃的彈性和準確性、靈活性和穩定性間的關系。這是整個模式的重點和難點，因此在進行整個項目管理組織模式的編制過程中應該更好地確定項目的目標及原則，選擇合適的方式對項目進行管理

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本文以上海老港生活垃圾集運碼頭改建工程為研究對象，著重從規范化、精細化管理的視角，探索了碼頭項目管理的存在問題及解決對策，旨在提供啟迪參考，使今后開展此類項目的管理時愈加臻于完善。

1 工程概況

上海市市區生活垃圾內河集裝化轉運系統老港碼頭改建工程，位于上海老港生活垃圾處置場北碼頭，于2008年4月16日開工，至2008年12月28日竣工。其工程主要涵蓋：1.新建碼頭駁岸430米；碼頭駁岸結構為拉錨板樁結構，板樁300x480x1800（2000）（新老板樁連接）上部現澆導梁和胸墻，組合成L型截面，（拉桿固定后方新錨碇墻）。碼頭前沿設橡膠護舷及23個150KN系船柱等；2.新建碼頭岸橋道路及堆場14620平方米，電纜溝等；3.安裝30t集裝箱岸橋軌道427mX2（軌距22m）。軌道基礎？800-38m鉆孔灌注樁，基礎上部結構現澆鋼筋混凝土軌道梁，軌道梁鋼拉桿相連；4.錨碇墻及拉桿安裝。5.其他建筑：管理樓、消防水池及泵房，污水集水池等。

2 工程項目管理的存在問題及成因分析

2.1 技術選擇問題

碼頭建設工程同地面建設工程有很大的區別，一些在水下建設的工程，對施工技術要求非常高，施工技術選擇直接關系到工程質量。例如430m碼頭駁岸板樁施打，集裝箱吊機軌道基礎38m鉆孔灌注樁的施工，427m軌道梁連接，錨碇墻與板樁的連接等，如果控制不到位都會產生偏差，影響到工程的質量和使用年限，因此碼頭建設工程如何選擇施工技術成為項目管理首要考慮的問題。

2.2 工程材料管理問題

一是碼頭建設工程臨水建設，露天施工，施工環境比較潮濕，而有些材料可能因為環境問題而損壞，額外增加工程成本。二是工程材料采購環節的質量把關問題和進場安排無序都會影響到工程的質量和進度；如材料進場前質量把關不嚴，使不符合質量要求的材料進場，易造成對工程質量潛在威脅；進場缺乏統籌安排，沒有參照工程進度表，出現供應脫節或者過早提前到位增加倉庫成本。而工程材料管理對工程的質量和進度所起到的關鍵性作用是不容忽視的。

2.3 現場管理問題

碼頭建設工程有水下和水上的施工，而復雜的多工種交叉施工、多項施工技術綜合應用、各工序銜接等，就增加了工程管理的難度。分析施工現場，1.新工藝和新技術的運用，2.施工技術人員尤其是水下施工人員的綜合素質達不到工程施工要求，影響工程質量；3.安全意識不到位，造成施工現場安全隱患頻多，嚴重的危及到施工人員的人身安全，工程協調的難度較大等。

2.4 施工設備管理問題

碼頭建設工程的施工不同于陸地工程項目，使用的機械設備多、價格比較昂貴，按照施工要求須配置專用施工機械設備，例如挖掘機械、打樁機、水上、水下的鉆孔灌注樁機等大型機械設備，另外機械施工的時間又受到水位潮汐的限制，同時機械設備在使用過程的維護和保養的問題，導致工程項目可能因為施工設備而延緩工程進度，且增加趕工期的成本支出。

3 項目管理問題的成因分析

3.1 工程項目管理同管理體制的特點沖突

工程項目管理的目的就是使工程的進度快、質量高、成本低和安全好，這就需要對工程項目進行控制管理，項目法人制度能夠規范工程項目管理，但是我國項目法人制度建立比較晚，項目經理是采用委任制，有些工程項目還存在掛靠，根本不能夠滿足現代工程項目管理的要求，使得工程項目管理同管理體制的特點沖突，影響工程項目管理的質量。

3.2 依法管理存在問題

依法管理是工程項目管理實施的基礎。對于建設工程項目管理，國家曾相繼出臺過《建筑法》、《招標投標法》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程勘察設計管理條例》等法律法規。因此，工程項目管理已基本有法可依，但是，在管理過程中卻存在執法不嚴、有法不依和違法不究等現象，這些都是導致工程項目管理出現問題的不良源頭。

3.3 工程項目管理的權責利出現脫節情況

工程項目建設過程中，仍舊存在“大鍋飯”形式，沒有區分工程施工技術差異，基本上都是由現場施工人員負責全部施工項目，使得工程項目管理存在責權利脫節、有責無權、責利不匹配，并沒有形成統一的權責利運作機制，出現問題之后也是很難追究到人，這也是造成工程項目管理存在問題的深層次原因之一。

4 提升碼頭建設工程項目管理水平的對策

4.1 做好工程施工前的準備工作

首先，應該熟悉工程施工圖紙，嚴格按照施工圖紙的要求進行有前瞻性的測量，同時結合施工單位具體情況和現場自然條件，制定科學合理的施工計劃，并且做好隨著工程進展隨時調整施工計劃的準備。其次，針對碼頭建設的特殊性，結合碼頭工程的實際情況，做好施工技術準備工作，施工技術準備主要包含施工技術管理人員、新技術和新工藝的培訓以及驗證、施工規范和施工技術交底制度。再次，科學配置施工技術人員，選擇高素質的施工技術人員和技術熟練的工人，這樣才能夠從理論上確保工程的質量。最后是做好突況的預防措施和處理預案，盡量減少突發事件對工程建設的影響，實現安全生產。

4.2 嚴格管理工程材料

針對工程開展的情況，提前測算出工程材料的供應量和材料種類，避免因為施工材料供應而影響工程施工進度。其次，是加強材料的采購管理，在滿足工程質量的前提下，綜合考慮價格和材料供應等諸方面，確定材料供應商，同時對采購的材料做好試驗和檢驗工作，避免質量不合格的材料進入施工現場。再次，做好進場材料的存放工作，結合工程進度，合理安排施工材料進場，對進場的材料要分類存放，避免材料受到污染或者損壞，增加工程成本支出。最后，是嚴格控制材料發放管理工作，對發放的材料做好跟蹤和監督管理，確保材料能夠高效的應用到工程中。

4.3 加強施工現場管理和組織

首先在施工現場建立職責分明的管理制度，所有的施工人員和管理人員必須明確自身的職責，力使現場盡然有序。其次，是重視現場人員綜合素質的培養，要求施工人員必須遵守工程施工管理制度，對于違反制度的要及時予以處罰，對于遵守制度的予以表揚和獎勵，一個紀律嚴明的施工隊伍，才能夠建設出高質量的工程項目。另外要重視安全管理工作，尤其是施工質量安全隱患和消防安全管理工作，這是關系到所有工程參與人員的人身安全以及建筑工程的質量，央視大樓的失火事故是給工程安全管理提出的警告。

4.4 重視施工設備的使用和維護保養工作

施工設備的正常使用是確保工程順利開展的基礎和前提，工程項目管理人員必須隨時關注施工機械設備的運轉情況，做好施工設備的安排和調度，提升設備的利用率，要定期對機械設備進行檢查和維護工作，將一些隱患消除在萌芽狀態，最重要的是要求專業操作人員持證來操縱機械設備等。機械設備的維護和保養能夠延長機械設備的使用壽命，間接地減低企業施工成本。

結語：

改建后的老港集裝化轉運碼頭作為上海市區生活垃圾集裝化轉運系統的水運配套工程的項目交付使用，碼頭轉運垃圾規模有原來500t/d提升為7800t/d，從根本上改變了以前散裝轉運垃圾的模式和轉運能力，極大地改善了環境衛生，轉運垃圾從此不再下河道了，使原來黑臭的河道現在變成了清水河道?；仡櫩偨Y此項工程的管理，我們還應以科學發展觀的理念來審視和解析存在的問題，思考良策，以指導未來，這也是撰寫本文的初衷。

參考文獻