保險公司全面預(yù)算管理匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇保險公司全面預(yù)算管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

保險公司分支機構(gòu)的各部門在編制自身預(yù)算時，往往缺乏一種正確的理念，而是與預(yù)算管理部門“討價還價”，爭取盡量多的資源，以其獲得較為寬松的預(yù)算環(huán)境。而預(yù)算管理部門不可能全部了解所有部門的資源需求情況，做到準(zhǔn)確、合理的分配資源。帶來的后果可能是獲得資源多的部門沒有達(dá)成目標(biāo)，資源消耗掉了，而獲得資源少的部門由于資源不夠也達(dá)不成目標(biāo)，最終導(dǎo)致分支機構(gòu)的發(fā)展與公司戰(zhàn)略目標(biāo)偏離。

（二）保費收入預(yù)算管理不夠科學(xué)

作為從事經(jīng)營活動的保險公司分支機構(gòu)，保費收入的預(yù)算及考核占據(jù)主要的地位，是各保險公司分支機構(gòu)的主要工作任務(wù)。但在保費收入預(yù)算管理中也存在目標(biāo)過緊、脫離市場環(huán)境及自身能力等問題。保險公司分支機構(gòu)的保費收入預(yù)算目標(biāo)并不是一般的努力就可以達(dá)到的，“以保費收入論英雄”的現(xiàn)象在保險公司分支機構(gòu)普遍存在，而忽略了市場環(huán)境和保險公司分支機構(gòu)自身發(fā)展能力。過大的預(yù)算考核壓力和過快的業(yè)務(wù)增長速度，可能會給保險公司帶來業(yè)務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度的下降，不利于公司整體戰(zhàn)略的實施。

（三）費用預(yù)算執(zhí)行偏差調(diào)整頻率低

保險公司分支機構(gòu)的費用預(yù)算比較特殊，是按照保費的一定比例及考慮賠付率情況計算預(yù)算年度的可用費用預(yù)算的。在實際中，整個公司的年度經(jīng)營戰(zhàn)略在不同的銷售季節(jié)或階段，有不同的側(cè)重點，所以保費收入的進(jìn)賬和賠款的支出在一年的各個月份必定是不均衡的。因此，費用預(yù)算的執(zhí)行在每個階段也必然存在偏差，如果不及時調(diào)整，則可能會與全年的預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生偏離。經(jīng)調(diào)研，一些壽險大公司的分支機構(gòu)，一年也只調(diào)整一次預(yù)算，調(diào)整頻率過低，不利于根據(jù)實際分配財務(wù)資源。

（四）固定資產(chǎn)投資預(yù)算缺乏可靠依據(jù)

生產(chǎn)企業(yè)的固定資產(chǎn)投資，是可以通過凈現(xiàn)值等方法計算項目可行性和投資回報率的。而保險企業(yè)的固定資產(chǎn)投資預(yù)算編制的動機往往為了管理的需要和提升公司形象，例如：保險公司分支機構(gòu)辦公大樓的建設(shè)、分支機構(gòu)車輛的配備、營業(yè)柜面的裝修、電腦的購置等等。這些固定資產(chǎn)投資項目難以用準(zhǔn)確的方法衡量其產(chǎn)生的價值，那么保險公司在編制項目預(yù)算時的依據(jù)是什么？預(yù)算管理部門該根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)審批固定資產(chǎn)投資預(yù)算項目？這是目前保險公司分支機構(gòu)普遍存在的一個問題。投資多了怕效益受損、得不償失；投資少了怕影響公司形象，從而削減公司競爭力。

（五）預(yù)算考核體系不完善

保險公司分支機構(gòu)在預(yù)算考核時存在幾方面問題。一是重保費收入、輕費用控制。保費收入是公司生存發(fā)展的根本，很多保險公司分支機構(gòu)為了達(dá)成保費收入預(yù)算目標(biāo)，經(jīng)營者殫精竭慮的拓展業(yè)務(wù)，忽略了成本控制，費用預(yù)算嚴(yán)重超支。但在考核中，不完成保費收入預(yù)算的考核要比費用預(yù)算超支的考核要嚴(yán)重得多，這種考核導(dǎo)向增加了公司達(dá)成費差益的難度，影響公司實現(xiàn)更大價值。二是重展業(yè)部門、輕職能部門。保險公司分支機構(gòu)一般都會對展業(yè)部門的費用預(yù)算控制有所考核，但其他職能部門（如：辦公室）的預(yù)算執(zhí)行情況則無相應(yīng)的考核。職能部門隨意超支將不利于公司從整體上規(guī)劃和調(diào)整資源分配，資源的利用效率將會降低，導(dǎo)致公司效益下降。三是重公司責(zé)任、輕個人責(zé)任。保險公司分支機構(gòu)達(dá)不成預(yù)算目標(biāo)，一般只考核分支機構(gòu)和經(jīng)營者，更多的普通員工并沒有切身體會，員工對全面預(yù)算管理的參與度不高，預(yù)算考核對普通員工沒有激勵和評價作用，離開了廣大員工的參與，公司全面預(yù)算管理目標(biāo)將難以實現(xiàn)。

二、保險公司分支機構(gòu)全面預(yù)算管理對策

（一）樹立正確的全面預(yù)算管理理念

保險公司分支機構(gòu)應(yīng)在編制預(yù)算之前樹立正確的預(yù)算理念，即“我們要達(dá)到什么目標(biāo)，如何實現(xiàn)目標(biāo)，為實現(xiàn)目標(biāo)我們需要什么資源”。確定了預(yù)算目標(biāo)后，應(yīng)分析資源的來源，由預(yù)算管理委員會牽頭溝通、組織、協(xié)調(diào)、平衡分支機構(gòu)各部門間的資源需求，采用“至下而上”與“至上而下”相結(jié)合的預(yù)算編制方法，以“收支平衡，收大于支”為展業(yè)部門的預(yù)算審核標(biāo)準(zhǔn)，以“作業(yè)成本法”審核職能部門的資源消耗預(yù)算，做出最合理的資源分配預(yù)算方案，將資源利用效率最大化，從而確立與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略方向一致的全面預(yù)算管理目標(biāo)。

（二）建立科學(xué)的保費收入預(yù)算管理機制

從長遠(yuǎn)看，保險公司分支機構(gòu)應(yīng)深入分析所處地區(qū)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素并結(jié)合自身的能力將當(dāng)?shù)乇ｋU市場進(jìn)行細(xì)分，實施差異化經(jīng)營戰(zhàn)略。例如：在常駐人口較少的地級市主要經(jīng)營效益型險種，在編制保費收入預(yù)算目標(biāo)時應(yīng)適當(dāng)減少甚至舍棄規(guī)模型險種的預(yù)算目標(biāo)；在金融投資環(huán)境相對較好的城區(qū)，經(jīng)營規(guī)模型險種，滿足人們除保險保障之外投、融資的需求。保險公司分支機構(gòu)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，認(rèn)真研究市場環(huán)境和人們需求的變化，認(rèn)清自身能力和發(fā)展?jié)摿Γ贫鞔_、合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為原則建立科學(xué)的保費收入預(yù)算管理機制時，避免短視行為。

（三）完善費用預(yù)算分析調(diào)整模式

保險公司分支機構(gòu)應(yīng)建立和完善“動態(tài)”的費用預(yù)算分析調(diào)整模式，而不是人為的規(guī)定一個時點進(jìn)行調(diào)整。即根據(jù)分支機構(gòu)在預(yù)算年度內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律，結(jié)合市場環(huán)境以及行業(yè)情況，分項目、分階段及時分析費用預(yù)算執(zhí)行情況，并通過一定程序?qū)?zhí)行偏差進(jìn)行調(diào)整，使有限的資源在每個時期得到更合理的分配和使用，避免費用預(yù)算執(zhí)行的失控和超支。例如：在年初“開門紅”時期，業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律和特點是量大、集中，各保險公司競爭激烈。這時應(yīng)在對市場做出充分估計的基礎(chǔ)上，做出“開門紅專項預(yù)算”，集中優(yōu)勢資源拓展業(yè)務(wù)。在“開門紅”結(jié)束后，要對專項預(yù)算進(jìn)行分析，檢驗是否達(dá)成預(yù)算目標(biāo)、資源配置是否合理，并據(jù)以調(diào)整全年的預(yù)算目標(biāo)和政策，為以后預(yù)算編制和調(diào)整積累數(shù)據(jù)和經(jīng)驗。

（四）建立固定資產(chǎn)投資模型

保險公司分支機構(gòu)應(yīng)建立一套科學(xué)合理的固定資產(chǎn)投資模型，用于指導(dǎo)固定資產(chǎn)預(yù)算的編制和審批。具體可以從以下幾個方面進(jìn)行考慮：一是國家、政府對保險公司分支機構(gòu)所在區(qū)域的發(fā)展政策；二是保險公司分支機構(gòu)所在地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展指數(shù)及同業(yè)數(shù)量；三是當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)量及構(gòu)成；四是當(dāng)?shù)乜蛻粝M習(xí)慣和服務(wù)要求，可以用險種保費及賠款占比進(jìn)行統(tǒng)計分析；五是保險公司分支機構(gòu)在上一級機構(gòu)的保費占比；六是保險公司分支機構(gòu)在上一級機構(gòu)的創(chuàng)費占比；七是保險公司分支機構(gòu)的員工和營銷員人數(shù)等，將這些因素加上一定的權(quán)數(shù)相加得出相應(yīng)的分值，再套用對應(yīng)的固定資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)，如：得分在75到85間的為二類公司，可配置5輛業(yè)務(wù)用車；每5年可以獲得裝修指標(biāo)50萬等。通過建立科學(xué)合理的固定資產(chǎn)投資模型，可以增強保險公司分支機構(gòu)對固定資產(chǎn)投資的預(yù)期和控制，在一定程度上有促進(jìn)發(fā)展、增強公司整體實力的作用。

（五）完善預(yù)算考核機制

保險公司分支機構(gòu)應(yīng)建立以責(zé)任中心為考核對象的預(yù)算考核機制，并盡量將目標(biāo)分解到每一位員工。對于展業(yè)部門，不應(yīng)單獨考核其保費收入預(yù)算完成情況，還應(yīng)將保費收入、創(chuàng)費目標(biāo)和費用開支聯(lián)系起來，形成一個或幾個類似會計利潤的預(yù)算考核指標(biāo)，嚴(yán)格進(jìn)行考核，以避免“拿錢堆業(yè)務(wù)”的短視行為；對于其他職能部門，應(yīng)嚴(yán)格按照年初費用預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行控制，并按進(jìn)度進(jìn)行考核，年末超支的應(yīng)做出明確規(guī)定對相關(guān)責(zé)任人予以懲罰,預(yù)算外開支應(yīng)通過一定程序由預(yù)算委員會審批通過后方可列支；對于預(yù)算控制相關(guān)責(zé)任人應(yīng)將本單位或部門的工作目標(biāo)分解到每一位員工，再分配相應(yīng)的資源支持員工完成工作目標(biāo)，并在期末對其績效結(jié)合整個部門或單位的預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，調(diào)動和激發(fā)員工參與全面預(yù)算管理的積極性，讓全面預(yù)算管理意識深入每一位員工，從而形成合力達(dá)成公司全面預(yù)算管理目標(biāo)。

篇（2）

（一）保險公司企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容。所謂全面預(yù)算管理是從企業(yè)的美好愿景以及發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，全面預(yù)測影響企業(yè)財務(wù)狀況與經(jīng)營效果的各個因素而制定的一系列計劃指標(biāo)，并加以考核與評價，在企業(yè)的管理中起著計劃、協(xié)調(diào)的作用。保險公司全面預(yù)算管理具體內(nèi)容包括反映保險公司日常經(jīng)營活動有關(guān)的業(yè)務(wù)預(yù)算、帶有長期性投資的資本預(yù)算、反映保險公司財務(wù)效果以及現(xiàn)金流動的財務(wù)預(yù)算等。

（二）全面預(yù)算管理在保險公司的意義。1、高效的利用公司資源。預(yù)算對于公司的管理是非常重要的，它能夠形象直觀的表現(xiàn)出資源的需求以及對需求的利用情況。通過全面的預(yù)算管理，達(dá)到各部門之間的平衡，以致企業(yè)可以對有限的資源，實現(xiàn)更好的安排，避免資源不必要的浪費和運用的低效率，減少成本輸出，增加效益。2、管理方式的精細(xì)化。我國對于保險行業(yè)的門檻設(shè)置相對較高，使得一般的保險企業(yè)組織體系十分復(fù)雜，總公司對于子公司及其附屬部門的精細(xì)化管理難度很大，有時更會出現(xiàn)管理脫節(jié)的現(xiàn)象。所以，在公司內(nèi)采用全面預(yù)算管理的管理方式，實現(xiàn)對各個方面的工作狀況進(jìn)行有效的管理，使管理過程得到優(yōu)化，進(jìn)而增加收益，在促進(jìn)企業(yè)精細(xì)化管理上起到?jīng)Q定性的作用。

二、保險公司全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面頂算管理與保險公司戰(zhàn)略脫節(jié)。全面預(yù)算管理從規(guī)劃角度而言，它更是一個戰(zhàn)略決策的過程。而實際上，現(xiàn)在很多公司在運用全面預(yù)算管理的時候只是在預(yù)算期結(jié)束時作為考核實績的依據(jù)，沒有充分發(fā)揮預(yù)算在事前規(guī)劃、事中控制、事后分析過程中的動態(tài)管理作用。為預(yù)算而預(yù)算的現(xiàn)象普遍存在，僅僅把它當(dāng)作事后監(jiān)督、考評的工具，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核流于形式，這也就給全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮帶來了很大局限性。雖然全面預(yù)算管理制度作為一種先進(jìn)、有效的公司管理手段已經(jīng)為業(yè)界廣泛了解，但是真正從公司發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，在快速多變的市場環(huán)境下引入和建立起適合本公司的全面預(yù)算管理制度并未得到高度重視。目前公司的戰(zhàn)略規(guī)則和業(yè)務(wù)計劃不具體、不明確，目標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)依據(jù)，由此編制的預(yù)算缺乏權(quán)威性，無法實現(xiàn)全面預(yù)算的效力。

（二）組織保障機構(gòu)缺失。為了保證全面預(yù)算管理工作的有效落實，必須建立有效的保障機制，成立組織機構(gòu)等，為預(yù)算管理工作奠定基礎(chǔ)。然而，現(xiàn)階段我國大多數(shù)保險公司都沒有成立全面預(yù)算編制與執(zhí)行機構(gòu)，這些工作往往就落在財務(wù)部門身上，這樣不僅造成了預(yù)算管理工作的權(quán)威性下降，給預(yù)算執(zhí)行工作增加了難度，同時也降低了其獨立性，給各項全面預(yù)算工作的開展造成制約，影響預(yù)算管理工作的質(zhì)量與效率。

（三）全面預(yù)算的考核機制與評價機制不完善。預(yù)算要根據(jù)各個部門各個崗位設(shè)立不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，來完成對每個部門及每個人的客觀考核，避免吃大鍋飯現(xiàn)象。但是許多保險公司考核體系設(shè)立在總公司與分公司之間，分公司對業(yè)務(wù)部門的考核是走馬觀花的形式主義考核方式，對非業(yè)務(wù)部門一般不進(jìn)行考核。所以導(dǎo)致非業(yè)務(wù)部門隨意浪費、隨意操作現(xiàn)象十分嚴(yán)重，使整體考核體系出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象。而且，目前保險公司預(yù)算考評機制由總公司出臺，按“責(zé)權(quán)利”相統(tǒng)一原則將指標(biāo)逐步分解到分公司，分公司再分解到基層公司，這樣逐步分解后執(zhí)行的結(jié)果與計劃進(jìn)行比較，其差異作為激勵的考核依據(jù)，但是由于激勵的程度與比例過小，差異明顯不大，激勵作用沒有得到很好的發(fā)揮，因此員工的積極性不高。

三、保險公司全面預(yù)算管理改進(jìn)措施

篇（3）

全面預(yù)算是關(guān)于在未來一定時期企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)等各方面的預(yù)算，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類經(jīng)濟(jì)活動指標(biāo)的全面量化，反映企業(yè)未來一定時期全部經(jīng)營活動的一系列目標(biāo)和規(guī)劃。全面預(yù)算管理是利用全面預(yù)算確定和實現(xiàn)企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營目標(biāo)的過程，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核等環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理是企業(yè)員工縱向整合的平臺，也是企業(yè)各職能部門橫向整合的平臺。

二、全面預(yù)算管理的重要作用

（一）有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理所依據(jù)的是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步量化，體現(xiàn)著企業(yè)的競爭戰(zhàn)略及戰(zhàn)略重點。同時，通過預(yù)算運行過程和結(jié)果的分析，進(jìn)行再評估或修正企業(yè)戰(zhàn)略，從而對戰(zhàn)略的實施起到保障和支持作用。

（二）有利于合理配置企業(yè)資源，降低財務(wù)風(fēng)險。全面預(yù)算管理是從企業(yè)全局出發(fā)，通過對企業(yè)各職能部門進(jìn)行充分分析和認(rèn)識，用科學(xué)的方法進(jìn)行預(yù)算，按照其未來所要達(dá)到的目標(biāo)配置所需資源，從而規(guī)避資源的不合理配置及資源浪費現(xiàn)象，同時降低財務(wù)風(fēng)險。

（三）有利于企業(yè)的績效考核，建立有效的激勵機制。全面預(yù)算管理是將企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)量化和細(xì)化，為每個部門甚至每個人都提供了工作目標(biāo)和行為依據(jù)，最終通過預(yù)算考核、獎功懲過，可以充分調(diào)動職工的工作積極性，達(dá)到激勵的目的。

三、保險公司實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

（一）充分認(rèn)識全面預(yù)算管理，增強全面預(yù)算管理意識。公司要通過培訓(xùn)強化全面預(yù)算觀念，要讓每一位員工認(rèn)識到全面預(yù)算的目的是要通過控制各種經(jīng)營活動、控制成本，從而實現(xiàn)目標(biāo)利潤或其他與企業(yè)生存息息相關(guān)的預(yù)算目標(biāo)，它的最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時也使得每一位員工、每一個部門都能認(rèn)識到自己在全面預(yù)算管理中的地位和重要性，認(rèn)識到只有通過大家的共同努力才能實現(xiàn)全面預(yù)算的目標(biāo)。

（二）實施全面預(yù)算管理應(yīng)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合。全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略的保障和支持系統(tǒng)。全面預(yù)算管理體系蘊涵著公司管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營思想，是公司最高權(quán)力層對公司一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù)，在預(yù)算編制過程中，將戰(zhàn)略思維引入預(yù)算機制，以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點。同時，預(yù)算運用價值管理手段，使公司內(nèi)部資源達(dá)到高度整合，保障了公司戰(zhàn)略的順利實施。這種聯(lián)系的緊密與否，將決定預(yù)算是促進(jìn)還是阻礙戰(zhàn)略實施過程。

目前，國內(nèi)的保險公司普遍啟動了戰(zhàn)略規(guī)劃工作，制定了戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是長期目標(biāo)，實現(xiàn)長期目標(biāo)必須將長期目標(biāo)分解落實為各個階段的短期目標(biāo)，全面預(yù)算管理提供了這種工具，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。企業(yè)在實施預(yù)算管理之前，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)研和資源分析，以此為基礎(chǔ)編制各階段的預(yù)算，這樣可以使企業(yè)各階段的預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性，同時推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）完善全面預(yù)算管理體系

1、要建立專門預(yù)算管理機構(gòu)。在全面預(yù)算管理中，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)通常是作為預(yù)算編制和實施的最高決策者，應(yīng)當(dāng)建立專門的由財務(wù)、生產(chǎn)、供應(yīng)、勞資等各部門組成的預(yù)算管理機構(gòu)（如預(yù)算管理委員會）負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、實施、控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，這樣一方面有助于各部門之間的溝通；另一方面各部門可以向決策者提供各方面的信息，從而做出正確的決策。

2、要建立預(yù)算目標(biāo)體系。預(yù)算目標(biāo)體系的建立是全面預(yù)算管理的起點，達(dá)成預(yù)算目標(biāo)即成為全面預(yù)算管理的終點。因此，選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算目標(biāo)體系是全面預(yù)算管理的決定性因素。合理的預(yù)算目標(biāo)體系是一種相互支撐的預(yù)算目標(biāo)體系，它包括一個根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和外部環(huán)境指定核心目標(biāo)，以及以核心目標(biāo)形成的多個預(yù)算目標(biāo)組成的體系。

3、要選擇合適的編制方法。常用的預(yù)算編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算（也叫動態(tài)預(yù)算）和零基預(yù)算，它們在編制上各有利弊。企業(yè)要根據(jù)實際情況選擇適合自己的科學(xué)的預(yù)算編制方法。

4、建立科學(xué)的預(yù)算考評制度，強化獎懲機制。企業(yè)預(yù)算管理委員會應(yīng)制定科學(xué)的預(yù)算考評制度。根據(jù)年初預(yù)算與年終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的差異水平對各預(yù)算責(zé)任部門的執(zhí)行情況進(jìn)行評價，評價結(jié)果作為各部門負(fù)責(zé)人年度工作業(yè)績考核的重要依據(jù)。嚴(yán)格獎懲機制，不僅可以利用結(jié)果找出預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，又可以調(diào)動員工的積極性，確保企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）實施全面預(yù)算管理應(yīng)充分體現(xiàn)以人為本的管理思想。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)管理，全面預(yù)算管理是全過程、全方位、全員預(yù)算管理，所有部門、所有人員、所有方面、所有環(huán)節(jié)，都應(yīng)納入預(yù)算管理中，所有經(jīng)濟(jì)責(zé)任都應(yīng)落實到相應(yīng)部門和相關(guān)責(zé)任人員。全面預(yù)算管理重在全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制，這都離不開人的作用。以人為本，充分發(fā)揮人的主觀能動性和積極性，就能全面提高預(yù)算工作的效率和效果。

篇（4）

一、全面預(yù)算管理模式的概述

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃,它以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤為目的,以銷售預(yù)測為起點,進(jìn)而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測,并編制預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。全面預(yù)算的內(nèi)容主要包括四部分:一是經(jīng)營預(yù)算,它是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的各種預(yù)算。二是長期投資預(yù)算,它是指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算。三是籌資預(yù)算,它是指企業(yè)進(jìn)行長短期借款、發(fā)行債券、發(fā)行股票以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算。四是財務(wù)預(yù)算,它是反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果,以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。

二、全面預(yù)算管理的實施程序

(一)建立全面預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)體系

1、成立預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)――預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)是:建立企業(yè)預(yù)算管理體系,批準(zhǔn)并通過預(yù)算管理制度及實施辦法,確定預(yù)算管理原則、程序,按照預(yù)算管理制度及有關(guān)規(guī)定審查企業(yè)預(yù)算,組織預(yù)測工作會議,指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算方案及目標(biāo),保障預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行。

2、成立預(yù)算的具體執(zhí)行機構(gòu)――預(yù)算執(zhí)行室。預(yù)算執(zhí)行室是預(yù)算委員會的執(zhí)行機構(gòu),按財務(wù)管理的模式,分別在部門及各部門中設(shè)預(yù)算執(zhí)行室。

(二)構(gòu)建完善的全面預(yù)算指標(biāo)體系

為使全面預(yù)算工作能夠得以具體實施和可操作,建立一套適合于本公司的預(yù)算指標(biāo)體系是必不可少的。可以從業(yè)務(wù)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、人力資源薪酬指標(biāo)等方面設(shè)計報表體系,力爭涵蓋企業(yè)管理的各部門的管理細(xì)節(jié),為充分發(fā)揮全面預(yù)算在企業(yè)后續(xù)管理中的作用,具體指標(biāo)的體系可以參照部門或公司整體業(yè)績衡量指標(biāo)的方式,為企業(yè)的業(yè)績評價和績效考核提供方便,以增強部門之間的業(yè)務(wù)銜接和減少管理成本。

(三)全面預(yù)算的具體實施

1、預(yù)算的編制。第一步:根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略,綜合考慮市場預(yù)測與生產(chǎn)能力,編制銷售預(yù)算。第二步:根據(jù)企業(yè)的財力編制資本預(yù)算,編制長期投資及籌資預(yù)算。第三步:編制生產(chǎn)預(yù)算、第四步:編制人力預(yù)算。第五步:編制費用預(yù)算。包括固定費用和變動費用。最后,根據(jù)上述資料,編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表。

2、預(yù)算編制方法。預(yù)算模式的選擇與企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān),預(yù)算的起點也不同。預(yù)算編制的方法可以根據(jù)資產(chǎn)和費用的性質(zhì)選擇零基預(yù)算、增量預(yù)算、滾動預(yù)算等。

3、預(yù)算執(zhí)行與控制。做為全面預(yù)算管理的最后一個步驟,在日常工作中按照預(yù)算內(nèi)容開展工作是預(yù)算管理的關(guān)鍵所在。此時,公司的預(yù)算執(zhí)行部門就需要發(fā)揮其職能部門的作用。對于業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)成的考核與分析,對于日常費用的動支要按照預(yù)算的額度進(jìn)行申請、審批,并定期進(jìn)行預(yù)算分析,編寫分析報告,上報公司管理層。

三、人壽保險公司背景介紹

壽險公司主要以經(jīng)營人壽保險產(chǎn)品為主,為顧客提供生存給付、疾病保障、投資理財?shù)蕊L(fēng)險保障為主的經(jīng)濟(jì)實體。其產(chǎn)品主要涉及個人健康壽險、團(tuán)體健康類保險、投資理財類壽險產(chǎn)品等、其主要銷售渠道是個人制、銀行柜面、團(tuán)體投保、電話銷售等方式。公司主要的業(yè)務(wù)部門包括:個人營銷部、銀行保險部、團(tuán)險部、精算中心、營運中心、投資理財部門、財務(wù)部等主要的核心運營部門。

四、應(yīng)用實踐

(一)建立預(yù)算管理委員會

建立預(yù)算管理委員會是確保全面預(yù)算順利執(zhí)行的組織保證。一般由公司的高層管理人員為主要領(lǐng)導(dǎo),各部門的負(fù)責(zé)人為組員,財務(wù)部的財務(wù)管理崗位的人員和各部門的預(yù)算專員為主要的執(zhí)行人員。預(yù)算管理委員會的成員全程參與預(yù)算的制定、編制、審核、修改、執(zhí)行、反饋工作。

(二)建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系

壽險公司由于其自身的行業(yè)經(jīng)營特點和組織結(jié)構(gòu),其指標(biāo)體系大致分為以下兩類:

1、財務(wù)指標(biāo):基本每股收益、每股凈資產(chǎn)(元),凈資產(chǎn)收益率―加權(quán)平均、扣除后每股收益(元) 、流動比例、速動比例、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈利潤率、總資產(chǎn)報酬率等。

2、業(yè)務(wù)指標(biāo):標(biāo)準(zhǔn)保費、規(guī)模保費、13個月保費繼續(xù)率,25個月保費繼續(xù)、累計計劃達(dá)成率、凈增員率、保費費用率、月均產(chǎn)能、人均保費、網(wǎng)均產(chǎn)能等。

(三)編制全面預(yù)算

全面預(yù)算的是指全員、全方位、全業(yè)務(wù)的預(yù)算,其編制方法依據(jù)企業(yè)的組織構(gòu)型、公司在整個集團(tuán)中的組織層級、績效考核機制、業(yè)績指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。業(yè)務(wù)預(yù)算的編制主要是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和市場情況,主要有高層管理者確定企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)規(guī)模;各職能部門按照業(yè)務(wù)指標(biāo)編制各部門的經(jīng)營情況,編制與銷售有關(guān)的各項變動費用,并核定各項固定費用,在個險、團(tuán)體銷售、銀行保險等渠道,要求根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模測算下一經(jīng)營期間的人力需求狀況并編制人力發(fā)展預(yù)算和人力成本,作為本渠道的經(jīng)營成本;在確定收入和費用預(yù)算之后,要由資金部門確認(rèn)下一期的投融資計劃,厘定資金需求量和資金的使用規(guī)劃,一般在保險行業(yè),由于資金的流轉(zhuǎn)量比較大,對保費收入資金的合理與高效的使用是很關(guān)鍵的經(jīng)營能力,同時也需要專業(yè)的風(fēng)險運作方式,在保證對投保人的保險保障的資本充足率的前提下,要降低沉淀下來的剩余資金的有效使用,提高投資收益率和資本的保值增值。

在一個集團(tuán)企業(yè)中,總公司、分公司、中心支公司在預(yù)算編制中處于不同的層級,其預(yù)算編制的側(cè)重點和范圍也不盡相同,中心支公司主要是按照業(yè)務(wù)指標(biāo)編制業(yè)務(wù)預(yù)算,分公司主要是統(tǒng)籌全省范圍內(nèi)的整體的經(jīng)營情況,而總公司在此基礎(chǔ)上還要考慮到對保險資金的運用,公司整體的戰(zhàn)略企劃。在所得稅集中匯算清繳的單位,主要是在總公司標(biāo)制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表。在實行矩陣式管理的模式下,每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都會涉及業(yè)務(wù)部門和對應(yīng)的職能部門的交匯點,這就要求全面預(yù)算的編制必需要求全員全方位的參與。

(四)預(yù)算的審核與執(zhí)行

預(yù)算的審核工作主要是由公司管理層來決定的,各級業(yè)務(wù)部門編制的預(yù)算由財務(wù)部匯總之后,會上報給總經(jīng)理室,管理層會對各個業(yè)務(wù)部門測算的經(jīng)營情況進(jìn)行實際權(quán)衡,對公司全面的經(jīng)營情況進(jìn)行評估,期間會對各部門的預(yù)算提出修改的意見,進(jìn)入預(yù)算的調(diào)整階段,經(jīng)過幾番的修訂,才能將預(yù)算控制在合理的風(fēng)險水平之內(nèi)。

全面預(yù)算工作能否成功的實施關(guān)鍵是在日常工作中的執(zhí)行效果。預(yù)算的執(zhí)行工作需要預(yù)算管理委員會的大力推進(jìn)和宣導(dǎo),同時離不開公司高層管理者的嚴(yán)格管理和提高員工的認(rèn)識程度。以年度預(yù)算為基礎(chǔ),要細(xì)化到月度預(yù)算、年中預(yù)算調(diào)整,對收入預(yù)算要進(jìn)行量化的分析,分險種、分渠道進(jìn)行預(yù)算差異化比對,尋求解決的辦法;對于費用類的開支要從費用率、動支金額、費用類別加以控制,在三維立體的管理模式下,加強功能部門(如人力資源部、財務(wù)部、辦公室、營運中心),業(yè)務(wù)條線,中支公司的交叉管理與相互監(jiān)管。對于每一項費用的產(chǎn)生,都有其對應(yīng)的功能部門、業(yè)務(wù)條線、中支公司三個控制點加以審核,并且充分發(fā)揮其控制職能。此外,還要處理好預(yù)算的剛性與彈性的關(guān)系、企業(yè)的長期戰(zhàn)略與預(yù)算目標(biāo)的關(guān)系、預(yù)算管理與市場控制的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織構(gòu)型的關(guān)系、預(yù)算的約束效應(yīng)與激勵機制之間的關(guān)系等。

五、存在的問題與建議

全面預(yù)算管理模式不僅僅是財務(wù)管理中的一種預(yù)測方法,其精要之處在于將企業(yè)的各項活動有機的結(jié)合起來,從而有力地推進(jìn)了企業(yè)的管理活動和公司戰(zhàn)略的實施。正因為其涉及到各個層級、各部門、各利益集體,所以在實施的過程中會存在不同程度的真空地帶,而處理好這些問題也是我們做好全面預(yù)算管理,使其發(fā)揮作用的關(guān)鍵所在。

1、預(yù)算執(zhí)行中的責(zé)任缺位

在實際工作中,往往會有這樣的想法:“預(yù)算管理工作只是財務(wù)部門的工作”,正是這種想法的存在,使得預(yù)算的執(zhí)行被業(yè)務(wù)部門等其他部門忽視或淡化管理。所以,公司的管理層要明確各層級的責(zé)任,同時明確各崗位的職責(zé),加強內(nèi)部控制,并積極倡導(dǎo)和培養(yǎng)員工預(yù)算管理的工作習(xí)慣,深入推進(jìn)這項管理理念和管理風(fēng)格。

2、管理層存在的“尋租”現(xiàn)象

尋租是一種非生產(chǎn)性的逐利行為,而在分層級管理的公司中,由于其管理體制和業(yè)績考核的方式更為其產(chǎn)生了環(huán)境和條件。企業(yè)內(nèi)部分級管理體制導(dǎo)致各利益相關(guān)者的信息不對稱,從而使全面預(yù)算管理活動存在設(shè)租與尋租的行為。預(yù)算的編制按照“自上而下,分級編制,逐級匯總”的方法,各層管理者都要基于自身的利益情況考核,而最高層管理者會處于理性的經(jīng)濟(jì)人的角度分析。由于企業(yè)的資源有限,這就會造成大量的資源浪費和管理成本的提高。為避免和減少此類現(xiàn)象的發(fā)生企業(yè)應(yīng)建立利益相關(guān)者共同治理的模式,實現(xiàn)不同利益主體在某種程度上的整合,使其互相制約、互相制衡和銜接,提升資源的使用效率。

3、溝通機制與信息反饋不及時

企業(yè)上下級之間的關(guān)系是信息不對稱的委托關(guān)系,其結(jié)果會產(chǎn)生成本,這種機會成本一旦發(fā)生,其數(shù)量是無法衡量的,必須建立完善的信息溝通機制。完善上下級之間的溝通,加強責(zé)任報告制度,對上級的決策要充分的領(lǐng)會與傳達(dá)。

4、業(yè)績評價機制不能很好與全面預(yù)算管理相契合

企業(yè)的另一項管理方式是業(yè)績評價機制或者稱之為績效考核模式。在保險行業(yè),很多績效考核的指標(biāo)都是與預(yù)算指標(biāo)相比對的,但是有些指標(biāo)的結(jié)合是否合理和科學(xué)反映真實的經(jīng)營情況,并且能否對利益相關(guān)者比較公平,這也是我們在制定全面預(yù)算的指標(biāo)體系與績效考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中必須仔細(xì)斟酌的地方,結(jié)合的好,就會起到激勵的作用,否則就會存在制度的真空和管理的不平衡,反而會起到消極的作用。

參考文獻(xiàn):

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[2]王建勝,韓來東.對企業(yè)推行戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理的思考[J],前沿,2007;9

篇（5）

在全面預(yù)算的管理上，保險公司由于重視程度不足，甚至是未能明確全面預(yù)算管理的主體，造成了全面預(yù)算管理職責(zé)模糊。一些保險公司在全面預(yù)算的管理上缺乏公司內(nèi)部各個部門之間的協(xié)調(diào)配合，僅僅是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，由于橫向以及縱向的溝通協(xié)調(diào)困難，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作在保險公司內(nèi)部開展落實困難。

（二）全面預(yù)算的編制不科學(xué)

一些保險公司在全面預(yù)算管理的實施上既沒有結(jié)合保險公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，也缺乏全員配合，造成了預(yù)算編制不能夠切合實際，整體全面預(yù)算計劃沒有依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。而且，預(yù)算編制項目上雖然涵蓋了保費收入、成本和費用預(yù)算，但是對于重大投資項目預(yù)算管理沒有全面編制。此外，全面預(yù)算計劃中缺乏相應(yīng)的彈性指標(biāo)，不能及時的針對市場變化進(jìn)行調(diào)整，造成了全面預(yù)算管理的不全面。

（三）全面預(yù)算的執(zhí)行效果不佳

在保險公司的全面預(yù)算執(zhí)行過程中，對于全面預(yù)算執(zhí)行過程中的相關(guān)信息的收集、篩選、分析以及處理信息能力不足，未能及時準(zhǔn)確的掌握預(yù)算計劃的執(zhí)行情況。而且對于全面預(yù)算的執(zhí)行情況缺乏差異性的分析，全面預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題也缺乏溝通協(xié)調(diào)，造成了全面預(yù)算計劃實施過程中推進(jìn)困難，降低了全面預(yù)算管理的效果。

二、保險公司全面預(yù)算管理實施措施分析

（一）合理的設(shè)置保險公司全面預(yù)算管理機構(gòu)

對于保險公司全面預(yù)算管理的組織實施，首先應(yīng)該明確全面預(yù)算管理的基本原則，即遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、切實可行、全員參與、權(quán)責(zé)對等以及以收定支的原則，明確全面預(yù)算管理工作的工作目標(biāo)以及內(nèi)容。為了確保保險公司全面預(yù)算管理高效的組織實施，應(yīng)該在保險公司內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算管理委員會，全面負(fù)責(zé)保險公司的全面預(yù)算管理工作。同時應(yīng)該明確保險公司全面預(yù)算管理委員會的職責(zé)，即公布預(yù)算管理制度，審查協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算申報、完成預(yù)算審批，開展預(yù)選執(zhí)行與考核。

（二）完善全面預(yù)算的編制

全面預(yù)算計劃的編制主要有自上而下、自下而上以及上下結(jié)合三種模式，現(xiàn)階段在保險公司的全面預(yù)算編制上，主要采取上下結(jié)合的預(yù)算編制模式。具體的編制流程為，首先根據(jù)保險公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)初步確定預(yù)算目標(biāo)，之后組織預(yù)算編制的各部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，進(jìn)而一般是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)牽頭匯總調(diào)整，再交由預(yù)算管理委員會進(jìn)行審批后，最終形成全面預(yù)算計劃。在全面預(yù)算的編制方法上，對于費用變化不大的辦公類費用支出項目可以采取增量預(yù)算的方式進(jìn)行預(yù)算編制，對于與業(yè)務(wù)相關(guān)變化較大的費用支出則應(yīng)該采取零基預(yù)算的編制防范，確保全面預(yù)算計劃編制的準(zhǔn)確合理。

（三）提高全面預(yù)算的執(zhí)行效果

首先，應(yīng)該按照全員參與的相關(guān)要求，明確全面預(yù)算的執(zhí)行程序，一般是按照審批權(quán)限確定、費用支出申請、支出審批確認(rèn)、下發(fā)執(zhí)行費用、預(yù)算外申請以及預(yù)算核銷等流程開展全面預(yù)算的執(zhí)行管理。在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中，為了準(zhǔn)確的掌握預(yù)算執(zhí)行情況，應(yīng)該依靠保險公司的信息管理系統(tǒng)，強化預(yù)算執(zhí)行過程中的信息收集反饋。對于保險公司的預(yù)算分析而言，重點在費用傭金收支、保費收入預(yù)算以及財務(wù)狀況等方面進(jìn)行分析，進(jìn)而為管理層提供全面準(zhǔn)確的信息，確保及時的調(diào)整經(jīng)營管理策略。

（四）完善預(yù)算的考評

確保全面預(yù)算管理工作能夠得到公司內(nèi)部各個部門的協(xié)調(diào)配合，必須建立完善的全面預(yù)算考評機制，督促各部門積極參與預(yù)算管理。對于保險公司的全面預(yù)算考核指標(biāo)主要有保費收入預(yù)算執(zhí)行、賠付支出預(yù)算執(zhí)行、業(yè)務(wù)及管理預(yù)算執(zhí)行、資本性支出預(yù)算、利潤實行狀況、現(xiàn)金流量貢獻(xiàn)等，通過對考核指標(biāo)的計算量化，通過差異性的分析，對各個參與部門的全面預(yù)算管理完成情況進(jìn)行掌握，并配合相應(yīng)的激勵考核措施，確保全面預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

篇（6）

隨著市場環(huán)境的變化，我國保險公司面臨的市場競爭日益激烈，在這種激烈的競爭中，保險公司除了要不斷提高業(yè)務(wù)服務(wù)水平，還需要加強內(nèi)部管理。而開展預(yù)算管理可有效提高保險公司的內(nèi)部管理水平。但預(yù)算管理工作并非那么簡單，在實踐中仍然存在很多問題。

一、保險公司預(yù)算管理概述

（一）預(yù)算管理的涵義

預(yù)算管理是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。具體指的是，籌劃公司的未來經(jīng)營活動，預(yù)測財務(wù)結(jié)果，并通過監(jiān)控來對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行合理的調(diào)整，從而促進(jìn)目標(biāo)預(yù)算的實現(xiàn)，并提高公司經(jīng)營水平。

（二）保險公司預(yù)算管理的重要性

1.提高保險公司的經(jīng)營效益保險公司預(yù)算管理主要從業(yè)務(wù)發(fā)展和成本管控兩個方面著手，業(yè)務(wù)發(fā)展包含保費規(guī)模、險種分類以及渠道分類等進(jìn)行預(yù)算。而成本管控包含對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進(jìn)行預(yù)算。通過預(yù)算管理，可使保險公司朝著目標(biāo)預(yù)算進(jìn)行經(jīng)營，通過有效的監(jiān)控，來提高保險公司業(yè)務(wù)水平，保證業(yè)務(wù)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，并通過監(jiān)管來對該階段的經(jīng)營成本進(jìn)行有效控制，避免出現(xiàn)資金浪費等現(xiàn)象的發(fā)生，從而提高保險公司的經(jīng)營效益。2.優(yōu)化保險公司的資源配置在現(xiàn)如今保險行業(yè)激烈的市場競爭下，保險公司做好資源配置有利于經(jīng)營效率的提高，并促進(jìn)保險公司的發(fā)展。而通過預(yù)算管理，可對目前保險公司擁有的資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，根據(jù)實際業(yè)務(wù)需求和經(jīng)營需要來配置資源，避免過去階段中資源配置不合理導(dǎo)致的資源閑置以及浪費等行為的發(fā)生。3.提高保險公司各部門之間協(xié)調(diào)的一致性在保險公司開展預(yù)算管理的同時，還需要所有部門和全體員工共同參與進(jìn)行，在全體員工共同參與進(jìn)來的同時，會明確各崗位職工在預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)，并通過績效考核以及獎懲機制來把自身利益和公司利益綁在一起，促進(jìn)了保險公司內(nèi)部凝聚力的提高。同時，通過預(yù)算管理，可促進(jìn)保險公司內(nèi)部各部門之間的交流和溝通，并在預(yù)算管理過程中積極配合，并通過努力來實現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算。4.提高保險公司的績效管理水平過去中，保險公司開展績效管理存在很多問題，其主要問題就是缺乏一個統(tǒng)一合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣就導(dǎo)致無法客觀真實的評價各部門和各崗位的實際績效情況。而開展內(nèi)部控制，可提高保險公司績效管理水平。以目標(biāo)預(yù)算作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，便于績效考核工作的開展，并建立完善的績效考核體系，從而提高績效考核結(jié)果的真實性、合理性。5.有利于激勵機制的實施基于績效管理水平的提高，開展預(yù)算管理有利于保險公司激勵機制的有效實施。根據(jù)績效考核結(jié)果開展獎懲，通過物質(zhì)層面以及精神層面的雙重激勵，來提高員工的工作熱情，使員工意識到自身利益是和公司利益綁在一起的。同時，通過激勵機制有利于員工自身價值的實現(xiàn)，提高員工對公司的歸屬感。通過激勵機制還可以促進(jìn)公司內(nèi)部良性競爭風(fēng)氣的構(gòu)建，促進(jìn)員工業(yè)務(wù)水平的提高。

二、保險公司預(yù)算管理體系

預(yù)算管理體系指的是將各項預(yù)算管理工作組織在一個框架下運行的管理體系，包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核等要素，具體如下：1.預(yù)算編制。預(yù)算編制指的是對目標(biāo)預(yù)算調(diào)整和編制的過程，主要內(nèi)容包含對未來經(jīng)營成果的預(yù)測、預(yù)算資金的分配等。保險公司的預(yù)算編制工作，首先需要各部門上報預(yù)算計劃，由財務(wù)部門進(jìn)行審核，并根據(jù)歷史經(jīng)營成果以及未來市場變化來進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。2.預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行指的是預(yù)算的實施過程，主要目標(biāo)就是為了實現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算。通常通過自我控制和外部控制來提高預(yù)算執(zhí)行力度，如建立相匹配的責(zé)任制度和監(jiān)督機制。3.預(yù)算考核。預(yù)算考核指的是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價，包含對保險公司經(jīng)營成果以及預(yù)算執(zhí)行者執(zhí)行結(jié)果這兩個部分。前者目的在于讓保險公司管理者掌握本公司的經(jīng)營現(xiàn)狀、市場環(huán)境、未來發(fā)展趨勢等等，后者目的在于評價執(zhí)行者業(yè)績，從而為激勵、約束工作提供依據(jù)。

三、保險公司實施預(yù)算管理面臨的問題

（一）保險公司對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高目前，很多保險公司對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.保險公司決策層對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，很多保險公司決策層認(rèn)為提高公司市場競爭力的關(guān)鍵是提高業(yè)務(wù)服務(wù)水平，而并非加強內(nèi)部管理，忽視了預(yù)算管理對于提高公司經(jīng)驗效益的作用。認(rèn)為開展預(yù)算管理是沒必要的工作，不僅浪費資源以及精力，還起不到實際的功效。2.各部門領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，在預(yù)算執(zhí)行中，存在消極執(zhí)行或不執(zhí)行的現(xiàn)狀，難以保證預(yù)算管理有條不紊的開展。同時，在預(yù)算編制過程中，一些部門根本沒有積極參與進(jìn)來，或參與過程中，存在討價還價等現(xiàn)象，阻礙預(yù)算編制工作的進(jìn)行。3.保險公司員工對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，由于公司未能有效的開導(dǎo)員工，導(dǎo)致很多員工產(chǎn)生了較為嚴(yán)重的抵觸心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的發(fā)展。（二）保費收入方面的預(yù)算管理不完善保費收入是預(yù)算管理中的重要內(nèi)容。而目前，很多保險公司在開展預(yù)算管理過程中，保費收入方面的預(yù)算管理并沒有做到位。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.保費收入方面的預(yù)算不夠合理，制定的目標(biāo)脫離實際。沒有考慮到未來市場變化以及自身的發(fā)展需要，這樣一來，編制的預(yù)算自然難以有效執(zhí)行。2.不合理的目標(biāo)預(yù)算還會導(dǎo)致保險公司業(yè)務(wù)人員一味的追求業(yè)績的提升，而忽視了服務(wù)質(zhì)量方面，這樣就導(dǎo)致保險公司逐漸喪失市場競爭力，對公司發(fā)展有很大的阻礙。（三）預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差沒有及時調(diào)節(jié)在保險公司預(yù)算執(zhí)行過程中，會存在很多不定因素導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)期軌道。如保險公司保費業(yè)績會隨著市場環(huán)境變化而變化，同時也會隨著季節(jié)的變化而變化，這種不定因素，都會導(dǎo)致實際業(yè)績和預(yù)期目標(biāo)出現(xiàn)一點偏差。而如果在出現(xiàn)這種偏差時，保險公司未能有效的進(jìn)行調(diào)整，那么該階段的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就會難以達(dá)到目標(biāo)預(yù)算。目前，很多保險公司都是較長時間才進(jìn)行以此預(yù)算方面的調(diào)整，這種調(diào)整機制，難以滿足實際預(yù)算管理的需要，使預(yù)算管理的作用難以有效發(fā)揮。（四）未能建立完善的考核體系績效考核是預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，可評價出該預(yù)算階段各部門及全體員工的實際預(yù)算執(zhí)行情況。而目前，很多保險公司未能建立起較為完善的考核體系，導(dǎo)致實際考核工作的開展未能實現(xiàn)預(yù)期效果，不能客觀、公平公正的評價各員工的績效情況。一方面，很多保險公司績效考核側(cè)重點在于保費業(yè)績方面，而對成本方面的績效考核沒有提高重視，這樣一來，很難提高保險公司的經(jīng)營效益。另一方面，很多保險公司僅僅只是針對主營業(yè)務(wù)來展開績效考核，而忽視了管理方面和其他業(yè)務(wù)的績效考核。同時，在現(xiàn)有的考核體系中，往往不會對員工進(jìn)行業(yè)績考核，這樣一來，無法提高員工的積極性，使員工認(rèn)為績效考核和自己沒有關(guān)系，難以實現(xiàn)全員參與這一標(biāo)準(zhǔn)。（五）預(yù)算管理工作缺乏有效的協(xié)調(diào)配合目前，很多保險公司認(rèn)為預(yù)算管理只是財務(wù)一個部門的工作，而忽視了其他部門在預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)。同時，未能建立起完善的預(yù)算管理組織構(gòu)架。如預(yù)算編制和執(zhí)行監(jiān)管工作都由一組員工負(fù)責(zé)，而這樣一來，很難提高預(yù)算管理的效率和質(zhì)量，使預(yù)算管理難以實現(xiàn)應(yīng)有的作用。

四、改進(jìn)保險公司預(yù)算管理效果的措施

（一）加強保險公司對預(yù)算管理的認(rèn)識想要改進(jìn)保險公司預(yù)算管理工作，首先需要加強保險公司對預(yù)算管理的認(rèn)識。一方面，加強決策層對于預(yù)算管理的重要性認(rèn)識，加強資源及精力投入。另一方面，提高各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對于預(yù)算管理的認(rèn)識，消除員工抵觸心理，積極開展激勵工作，提高員工參與并執(zhí)行預(yù)算的積極性。（二）建立科學(xué)的保費收入預(yù)算體系建立科學(xué)的保險收入預(yù)算體系首先需要建立合理地預(yù)算編制辦法。在預(yù)算編制過程中，需要集合保險行業(yè)未來市場變化，找準(zhǔn)市場變化規(guī)律，并結(jié)合自身的經(jīng)營需求和發(fā)展需要，來制定出符合實際的保費收入預(yù)算。（三）優(yōu)化預(yù)算調(diào)整機制保險公司可建立動態(tài)的預(yù)算調(diào)整機制，移除過去那種定期進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的模式。開展對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實時分析，嚴(yán)格把控好預(yù)算執(zhí)行方向，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和目標(biāo)預(yù)算出現(xiàn)的偏差進(jìn)行有效分析，找到存在的問題，并制定有效的方法來改善這些問題，必要時可通過調(diào)整預(yù)算來保證目標(biāo)預(yù)算的實現(xiàn)。（四）改善考核體系改善考核體系可從以下幾個方面出發(fā)：1.建立起崗位責(zé)任制度，明確全體員工在預(yù)算管理中的不同權(quán)責(zé)。2.提高考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)合理性，如在開展保費業(yè)務(wù)時，不僅需要考慮保費業(yè)績，還需要考量成本方面，評價出綜合效益。（五）加強預(yù)算執(zhí)行力度建立獨立的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督崗位，并開展對預(yù)算執(zhí)行過程的實時監(jiān)督，從而全面掌握公司內(nèi)部的預(yù)算執(zhí)行情況，并為調(diào)整舉措提供良好的依據(jù)。同時，還需要加強業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的相互制約，通過相互制約來提高整條業(yè)務(wù)鏈的經(jīng)營效率，提高預(yù)算的執(zhí)行力度，從而促進(jìn)保險公司實現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算。

作者:甘春 單位:紫金財產(chǎn)保險股份有限公司廣西分公司

參考文獻(xiàn)：

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篇（7）

二、全面預(yù)算管理在人壽保險公司的應(yīng)用問題

（一）管理組人員意識較差。全面預(yù)算管理是要求全員參與、以人為核心的，可是現(xiàn)階段人壽保險公司從員工到管理者都一致認(rèn)為是預(yù)算以及預(yù)算管理都是財務(wù)部門的工作，參與度比較低。管理者也沒有充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理的科學(xué)性和現(xiàn)代性，沒有重視全面預(yù)算管理對于提高公司的產(chǎn)出和管理水平的重要性。管理者作為一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心，起著重要的領(lǐng)導(dǎo)作用，如果連領(lǐng)導(dǎo)者都不重視全面預(yù)算管理，就更不要提及公司員工了。在現(xiàn)階段競爭如此激烈的情況下，提高管理組人員的意識顯得尤為重要和迫切。（二）考核機制不健全。預(yù)算考核是評價預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的機制，可以發(fā)現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，引導(dǎo)各預(yù)算責(zé)任主體關(guān)注預(yù)算管理，按照既定的預(yù)算目標(biāo)合理安排經(jīng)營活動，因此預(yù)算考核機制有重要的作用。但是大部分公司對考核結(jié)果沒有明確、可量化的規(guī)定，僅為簡單的考核獎懲規(guī)定。

三、全面預(yù)算管理在人壽保險公司應(yīng)用中的建議

（一）提高管理人員的意識，加強人才隊伍建設(shè)。全面預(yù)算管理作為一種有效的為大多數(shù)企業(yè)采用的管理制度，需要管理組人員的高度重視。為此需要對管理組人員進(jìn)行相關(guān)的素質(zhì)訓(xùn)練和拓展，全面提高管理人員對全面預(yù)算管理的重要性的意識。另外需要加強人壽保險公司的人才隊伍建設(shè)，引進(jìn)各專業(yè)高素質(zhì)的人才，并不斷的開展總結(jié)會和素質(zhì)拓展會，保證他們的專業(yè)能力和道德品質(zhì)跟上公司發(fā)展的步伐、時代進(jìn)步的步伐。（二）健全考核機制。1、預(yù)算編制。每年9月由預(yù)算管理委員會組織召開下年全面預(yù)算啟動會，由公司各職能部門負(fù)責(zé)人參會，于會后組織編制所在部門含蓋總分公司的費用預(yù)算，如物控部需編制總分公司所有職場的費用開支，人力資源部編制總分公司的人力成本。各職能的下年費用預(yù)算編制需要在12月初完成終稿，并報財務(wù)部匯總統(tǒng)一下發(fā)分公司財務(wù)。如果編制不及時或編制錯誤，影響整個公司預(yù)算編制進(jìn)程，將對負(fù)責(zé)人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。2、預(yù)算執(zhí)行。費用預(yù)算執(zhí)行過程中的考核機制主要體現(xiàn)在與業(yè)務(wù)計劃掛勾的變動費用上，年初按全年業(yè)務(wù)計劃的比例全額下?lián)苜M用預(yù)算，并按月度業(yè)務(wù)計劃分配至相應(yīng)各月，當(dāng)累計達(dá)成超業(yè)務(wù)計劃時獎勵固定比例的變動費用，用于支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，但是累計達(dá)成低于業(yè)務(wù)計劃的同樣按固定比例扣減變動費用，造成可用變動費用的減少。3、預(yù)算結(jié)果。一般來說，保險公司要求的預(yù)算執(zhí)行整體控制在95%以內(nèi)，變動費用控制在95%以內(nèi)，對于變動費用及整體執(zhí)行均低于95%的，可以制訂一定金額的業(yè)務(wù)方案，如果加上該業(yè)務(wù)方案的金額變動費用及整體執(zhí)行率達(dá)到95%，則此金額可全部跨年結(jié)轉(zhuǎn)到下年使用，但若超過95%，則差額結(jié)轉(zhuǎn)到下年，且不占用下年度的費用預(yù)算。而預(yù)算執(zhí)行整體超過100%的，則納入所在部門及財務(wù)部門負(fù)責(zé)人的考核。對于超額完成公司正向、有利指標(biāo)的，如費差目標(biāo)，直接在體現(xiàn)在當(dāng)年KPI考核得分，并獲得相應(yīng)獎勵，其次對于超額達(dá)成指標(biāo)可結(jié)轉(zhuǎn)但不結(jié)轉(zhuǎn)的或結(jié)轉(zhuǎn)部分有結(jié)余，可獲得結(jié)余貢獻(xiàn)獎勵。

四、結(jié)語

人壽保險公司是經(jīng)濟(jì)活動較為頻繁的公司，進(jìn)行全面預(yù)算管理有利于提高公司的產(chǎn)出和管理水平，全面預(yù)算管理對于人壽保險公司的可持續(xù)發(fā)展是非常重要的。全面預(yù)算管理在人壽保險公司的應(yīng)用取得了一定的成就，但是也還存在一些問題，需要我們加強人才隊伍建設(shè)、培育管理組人員的意識，需要建立健全考核和保障機制，進(jìn)而加大全面預(yù)算工作的執(zhí)行力度，加強對全面預(yù)算工作的監(jiān)督，全面推進(jìn)全面預(yù)算管理的各項工作，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

作者:王麗 單位:泰康人壽保險有限責(zé)任公司海南分公司

參考文獻(xiàn)：

篇（8）

一、預(yù)算管理的優(yōu)點

預(yù)算管理通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進(jìn)而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持，是現(xiàn)代企業(yè)中不可或缺的重要管理模式。

二、財產(chǎn)保險公司預(yù)算管理所存在的問題

財產(chǎn)保險公司的財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)的保險期限只有1年，這種短期保險容易受到各種外在因素（如：人均GDP、國家宏觀調(diào)控等）的影響，而使管理成本的不確定性和風(fēng)險性，相較于普通企業(yè)更高；財產(chǎn)保險公司承保、理賠成本彈性空間小，管理太過，容易導(dǎo)致費用延后，與預(yù)算初衷不符；有些公司雖然實行了預(yù)算管理，但仍有顧慮，費用使用前多了預(yù)算前置審批、預(yù)算審核手續(xù)，事后多了預(yù)算評估的環(huán)節(jié)。這些因素，使得財產(chǎn)保險公司預(yù)算管理經(jīng)常出現(xiàn)虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息，執(zhí)行力度不足，走兩個極端：要么定得太高無法執(zhí)行，要么定得太低沒有動力，難以激發(fā)員工熱情。預(yù)算作用不明確，質(zhì)疑其管理效果等現(xiàn)象，而使得管理流于形式，無法發(fā)揮其原有效應(yīng)。

三、財產(chǎn)保險公司預(yù)算管理要點

（1）建立完善的管理體系。預(yù)算管理包含經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算等，這是一項系統(tǒng)的工作，必須設(shè)置專職部門來完成。該部門主管可由公司最高領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任，再以各部門主管為分項負(fù)責(zé)人，全面調(diào)動公司上下共同參與。比如：財產(chǎn)保險公司的經(jīng)營預(yù)算就包括市場預(yù)測、保費收入及再保險預(yù)算、賠付支出預(yù)算、費用預(yù)算等，其中市場預(yù)測需要市場管理部門進(jìn)行市場調(diào)研，保費收入預(yù)算需要業(yè)務(wù)部給出相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，再保險預(yù)算需要再保部門給出準(zhǔn)確評估，賠付支出預(yù)算需要承保、理賠、精算三部門共同完成，費用預(yù)算需要財務(wù)部門的測算。該項預(yù)算涉及公司多個部門，需要他們共同合作，才能編制出準(zhǔn)確、適當(dāng)?shù)念A(yù)算方案，以保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。另外，財險公司可嘗試建立按責(zé)任為中心的預(yù)算控制體系。比如業(yè)務(wù)部門作為保費收入、賠付支出、承保理賠費用預(yù)算的責(zé)任中心，應(yīng)授予其相應(yīng)的費率、賠付各流程政策制定權(quán)和手續(xù)費管理權(quán)；人事部作為薪資和人事責(zé)任中心，應(yīng)由其在公司預(yù)算范圍內(nèi)，制定相應(yīng)的薪資和人事配置方案；各基層部門作為預(yù)算執(zhí)行部門，可結(jié)合實際情況，在一定范圍內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和考核。（2）編制合理的指標(biāo)體系。預(yù)算管理的有效性需要通過相關(guān)指標(biāo)的完成程度來表達(dá)，而一個合理的指標(biāo)體系和評價體系不僅能直觀地反映公司的運營狀態(tài)，還能充分調(diào)動員工的工作熱情。就財產(chǎn)保險公司而言，具體的指標(biāo)包括綜合賠付率、綜合費用率、綜合成本率、市場占有率、結(jié)案率、續(xù)保率、人均產(chǎn)能、直接業(yè)務(wù)比率等。在這些指標(biāo)的設(shè)置過程中，要注意避免一個責(zé)任中心存在多個小指標(biāo)，保證日常評價監(jiān)控的可操作性；另外預(yù)算管理部門要確認(rèn)相關(guān)控制部門的責(zé)任，要及時分析并評價指標(biāo)的執(zhí)行情況，實時掌握市場政策變化并給出修改意見等，最后由決策者決策評價結(jié)果，保證預(yù)算管理的客觀、公正、實時、有效。對具體預(yù)算指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定，則要通過科學(xué)合理的計算模型。在建立各計算模型之前，要仔細(xì)分析哪些因素會對指標(biāo)造成影響，再以過去幾年的歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，來確定具體的計算方法和模型。（3）編制合理的評價體系。要想讓預(yù)算結(jié)果按照公司預(yù)想的發(fā)展，還需要定期對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行評價，并根據(jù)公司發(fā)展總目標(biāo)以及預(yù)算管理子目標(biāo)為中心，制定一套科學(xué)合理的評價體系。通過評價表，直觀反映預(yù)算管理的效果及所出現(xiàn)的異常情況，以便各相關(guān)責(zé)任體及時進(jìn)行跟蹤和改進(jìn)。比如對于綜合賠付率、綜合費用率、綜合成本率，當(dāng)其實際指標(biāo)小于預(yù)算的-2％，即可評為優(yōu)，應(yīng)繼續(xù)保持；介于-2％和+2％間的，可評為良；若超出預(yù)算+2％，則表示需改進(jìn)。

預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)的一種重要管理工具。由于財產(chǎn)保險公司自身的特點，在應(yīng)用這一管理手段時，首先要建立一套適合本企業(yè)的預(yù)算管理體系，其次要編制一套合理的指標(biāo)體系和評價體系，以此保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)公司利益最大化。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]于晶，于泳．加強管理.防治“小金庫”：談如何防治財政預(yù)算單位“小金庫”[J]．經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作信息．2012，1（19）：3131～3132

篇（9）

1.1保險公司進(jìn)行財務(wù)預(yù)算管理的意義

保險公司實施財務(wù)預(yù)算管理具有以下三方面的意義:首先，財務(wù)預(yù)算管理在提高保險公司運營效率以及經(jīng)濟(jì)效益方面具有莫大的助益。具體來說，通過實施財務(wù)預(yù)算管理，可以將保險公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或計劃同公司內(nèi)部的日常經(jīng)營管理行為統(tǒng)籌起來，從而使公司日常經(jīng)營管理與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，這有利于提高公司運營效率和經(jīng)濟(jì)效益。其次，實施財務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)保險公司內(nèi)部各職能部門的需要。由于不同的職能部門分管的業(yè)務(wù)板塊不一樣，各個職能部門在溝通交流方面面臨很大的障礙。財務(wù)預(yù)算管理某種程度上有利于解決這一問題，因為財務(wù)預(yù)算管理需要統(tǒng)籌各個職能部門業(yè)務(wù)開展需求，在進(jìn)行財務(wù)預(yù)算的時候，也可以借這個機會將各個職能部門的問題反映出來，有利于各個職能部門有效交流，從而減少不必要的沖突。最后，保險公司實施財務(wù)預(yù)算是加強公司內(nèi)控的必然要求。為規(guī)范企業(yè)自身發(fā)展，紛紛建立了企業(yè)內(nèi)控制度，財務(wù)預(yù)算管理更是企業(yè)內(nèi)控制度的重要內(nèi)容，從這個意義上講，保險公司實施財務(wù)預(yù)算是符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展趨勢的。

1.2保險公司財務(wù)預(yù)算管理的特點

保險公司因其業(yè)務(wù)經(jīng)營的特殊性，其財務(wù)預(yù)算管理在成本預(yù)算管理以及財務(wù)收支等方面與一般企業(yè)存在較大差異。這種差異主要體現(xiàn)在以下兩個方面:首先，成本的不確定性。與一般企業(yè)不同的是，對于保險公司來說，其不像一般企業(yè)那樣，企業(yè)運營所需要的成本是固定的，其要投入成本進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，產(chǎn)品銷售后實現(xiàn)利潤回收。保險公司往往是先將產(chǎn)品銷售，根據(jù)理賠金額進(jìn)行成本計算，也就是說，在產(chǎn)品銷售之時，保險公司的成本是不確定的。其次，相比一般企業(yè)來說，保險公司財務(wù)預(yù)算結(jié)果也更加復(fù)雜。由于業(yè)務(wù)經(jīng)營的特殊性，保險公司保單責(zé)任期間和會計期間經(jīng)常會出現(xiàn)不一致的情形，因為保單責(zé)任和會計期間不一致，保險公司在責(zé)任準(zhǔn)備金的計提上必須進(jìn)行精細(xì)的估算，在估算的過程中，精算師的經(jīng)驗、素質(zhì)以及公司經(jīng)營方式等因素均會對預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生影響，由此導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性存疑。

2保險公司財務(wù)預(yù)算管理工作的現(xiàn)狀分析

2.1財務(wù)預(yù)算編制不科學(xué)

財務(wù)預(yù)算編制作為財務(wù)管理的第一步，在整個財務(wù)預(yù)算管理過程中具有重要意義。從預(yù)算管理模式來看，實踐中絕大多數(shù)的保險公司均采用了全面預(yù)算管理模式，即將經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及專門決策預(yù)算均納入了財務(wù)管理的范疇。目前來看，保險公司在經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及專門決策預(yù)算方面的科學(xué)性均存在不足之處。首先，就經(jīng)營預(yù)算來說，以保費計劃為例，目前保費計劃多是由總公司業(yè)務(wù)部門直接上報或者各級分公司上報，上報數(shù)據(jù)并未進(jìn)行新的預(yù)測評估，而是根據(jù)往年數(shù)據(jù)進(jìn)行大致預(yù)測后進(jìn)行上報。由于上報數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的原因，導(dǎo)致年底保費計劃預(yù)測與實際偏差較大，嚴(yán)重影響了財務(wù)預(yù)算中固定費用的評估工作。其次，財務(wù)預(yù)算中的費用預(yù)算也存在問題，固定費用和業(yè)務(wù)費用是費用預(yù)算中的兩大板塊。其中，固定預(yù)算、增量預(yù)算是固定費用預(yù)算常使用的兩種方法，而業(yè)務(wù)費用通常按保費費用率進(jìn)行預(yù)算。問題在于，由于固定預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算、彈性預(yù)算等方法常常未被融會貫通使用，導(dǎo)致費用預(yù)算的編制往往并不能真實反映預(yù)期情況。

2.2財務(wù)預(yù)算執(zhí)行不到位

財務(wù)預(yù)算管理如要發(fā)揮真正的價值，除了要制定科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算管理制度外，還必須要將制定好的財務(wù)預(yù)算制度貫徹執(zhí)行，如果執(zhí)行不到位，那么財務(wù)預(yù)算管理就會成為“空中樓閣”。目前來看，保險公司的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行效果并不理想，主要體現(xiàn)在以下三個層面:其一，對于大多數(shù)的保險公司而言，其更看重保險業(yè)務(wù)的增量，在思想層面就沒有對財務(wù)預(yù)算管理給予足夠重視，僅將財務(wù)預(yù)算管理視為財務(wù)部門的事情，與其他部門并無干系;其二，由于保險公司當(dāng)前專業(yè)財務(wù)預(yù)算人才人員不足的原因，在預(yù)算執(zhí)行過程中，事實上很難將各職能部門、各業(yè)務(wù)體系以及各級分公司的預(yù)算執(zhí)行效果監(jiān)督到位，財務(wù)預(yù)算人才的匱乏在一定程度上也影響了預(yù)算執(zhí)行的落地;其三，在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中，出現(xiàn)了有些業(yè)務(wù)部門過于看重業(yè)務(wù)增量而不斷地突破保費規(guī)模，導(dǎo)致公司預(yù)算目標(biāo)和實際預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)較大偏差。

2.3財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績效管理銜接性不夠

從促進(jìn)保險公司的可持續(xù)發(fā)展的角度，為了鼓勵、督促各部門員工履行崗位職責(zé)，提升他們的責(zé)任意識，正常的情況應(yīng)當(dāng)是將財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與公司的績效管理密切聯(lián)系起來，因為只有讓財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與員工績效聯(lián)系起來。一方面可以增加員工工作的熱情;另一方面員工出于績效考核的壓力也會將預(yù)算執(zhí)行貫徹到位。但是從目前保險公司的預(yù)算管理工作開展來說，其并未將預(yù)算管理執(zhí)行與公司績效考核緊密銜接，即便有些保險公司將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入績效考核體系，由于缺乏相應(yīng)的懲戒機制，這種納入也不具有任何實質(zhì)上的意義。

3完善保險公司財務(wù)預(yù)算管理工作的方法和建議

3.1完善公司財務(wù)預(yù)算管理架構(gòu)

財務(wù)預(yù)算管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是保險公司應(yīng)對瞬息萬變的市場環(huán)境，取得良好經(jīng)營效益的有力保障。實現(xiàn)相當(dāng)規(guī)模的保險公司，應(yīng)成立由董事會領(lǐng)導(dǎo)下的以公司管理層和主要經(jīng)營負(fù)責(zé)人組成的財務(wù)預(yù)算管理委員會或財務(wù)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)審批財務(wù)預(yù)算方案，監(jiān)督財務(wù)預(yù)算實施情況，審批績效考核意見等。把預(yù)算管理從單純的財務(wù)部門分離出來，建立具有一定權(quán)威性的專門編制預(yù)算和管理預(yù)算的架構(gòu)，將各部門的信息統(tǒng)一整合，形成自上而下信息共享的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)。

3.2提高財務(wù)預(yù)算編制科學(xué)性

如前文所述，保險公司財務(wù)預(yù)算編制在經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及專門決策預(yù)算方面均存在不足之處，預(yù)算編制作為財務(wù)預(yù)算管理工作的重要環(huán)節(jié)，如要提高整個財務(wù)預(yù)算管理工作的實際效果，就必須要提高財務(wù)預(yù)算編制的科學(xué)性。具體來說，保險公司在財務(wù)預(yù)算編制制定上要重點考慮以下三個方面的內(nèi)容:首先，財務(wù)預(yù)算編制的制定要充分考慮公司的經(jīng)營實際，即要考慮公司的經(jīng)營內(nèi)容、管理行為以及發(fā)展性質(zhì)等問題。其次，為了增強預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性，保險公司可以通過多種預(yù)算編制方法來制定財務(wù)預(yù)算編制。最后，為了應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，保險公司應(yīng)該建立預(yù)算目標(biāo)年中調(diào)整的糾偏機制，進(jìn)而提高財務(wù)預(yù)算編制的可行性。

3.3強化財務(wù)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)

由于財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行不到位，導(dǎo)致保險公司的財務(wù)預(yù)算管理并沒有發(fā)揮其真正的價值。鑒于此，保險公司除了完善現(xiàn)有的財務(wù)預(yù)算管理制度，在預(yù)算管理的執(zhí)行方面也應(yīng)該給予足夠的重視。鑒于此，保險公司一方面要加強對預(yù)算管理的執(zhí)行力度，必須從思想意識層面提高每個員工對于預(yù)算管理執(zhí)行的重視程度，嚴(yán)格要求每個員工落實預(yù)算管理制度;另一方面保險公司應(yīng)當(dāng)加強對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督，在監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的問題要及時糾正，對于預(yù)算管理執(zhí)行不到位的責(zé)任人員應(yīng)當(dāng)予以懲戒。

3.4將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入考核機制

篇（10）

當(dāng)今社會，財產(chǎn)保險公司要想完成公司內(nèi)部的多元化，就必須不斷深化創(chuàng)新財務(wù)預(yù)算控制措施，并加強實施。因為財務(wù)預(yù)算工作在財產(chǎn)保險公司中占有核心地位，因此財產(chǎn)公司必須在財務(wù)預(yù)算控制方面不斷分析、研究、創(chuàng)新，才可適應(yīng)未來越來越激烈的市場競爭，并且在市場競爭占據(jù)一定的優(yōu)勢。

一、財產(chǎn)公司財務(wù)預(yù)算現(xiàn)狀分析

當(dāng)前，我國大多數(shù)財產(chǎn)保險公司由于其性質(zhì)特點，使得不同的區(qū)域不同的財產(chǎn)保險公司在對預(yù)算控制方面的措施存在很大的差異性，大多數(shù)的財產(chǎn)公司在財產(chǎn)預(yù)算管理方面，有著以下優(yōu)勢及不足。

（一）財產(chǎn)保險公司財務(wù)預(yù)算的優(yōu)點

首先，預(yù)算管理利用業(yè)務(wù)、信息、資金及人才的系統(tǒng)化，清晰的表達(dá)了分權(quán)授權(quán)，以及企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評估等，來完成對企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置并清晰的反映企業(yè)需求，進(jìn)而做出合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)價值和經(jīng)營情況等方面的決策提供一定的依據(jù)，因此其是現(xiàn)代財產(chǎn)保險公司必不可少的管理模式。

（二）財產(chǎn)保險公司財產(chǎn)預(yù)算管理現(xiàn)存的不足

（1）大多數(shù)的財產(chǎn)保險公司的業(yè)務(wù)保險期限僅為一年，這類短期的保險極容易受外界因素（例如國家宏觀調(diào)控、人均GDP等）的影響，而造成管理成本在風(fēng)險性上要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其余普通企業(yè)；（2）財產(chǎn)保險公司在理賠、保險過程中，彈性范圍相對較小；（3）很多財產(chǎn)保險公司雖然應(yīng)用了財產(chǎn)預(yù)算管理，但是在執(zhí)行時仍有很多問題，如在費用使用之前增加了預(yù)算前置審批、預(yù)算審核等手續(xù)，在使用之后又增加了預(yù)算評估等手續(xù)，這些原因?qū)е仑敭a(chǎn)保險公司的預(yù)算管理很容易出現(xiàn)虎頭蛇尾的現(xiàn)象，在開始時做得很好，但是最后仍無法進(jìn)行；（4）預(yù)算管理過程中由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不重視，往往導(dǎo)致執(zhí)行力度不夠，目標(biāo)預(yù)期不明顯，容易出現(xiàn)兩個極端，最終使得員工積極性受挫；（5）預(yù)算的價值不明確，致使管理流于形式，難以真正發(fā)揮其應(yīng)有的效用；（6）各財產(chǎn)保險公司因一些預(yù)算人員水平缺少大局觀，缺乏算大帳的能力，另外公司對市場調(diào)研不充分，有著低估保費、高估賠付等問題，這些問題致使公司經(jīng)營的指導(dǎo)、牽引作用被大大降低了。

二、財產(chǎn)保險公司中財務(wù)預(yù)算的實施內(nèi)涵

（一）必要性

財務(wù)預(yù)算的職能是：不但可使得公司決策明朗化，還可對生產(chǎn)經(jīng)營整個流程進(jìn)行有效管理，隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，市場競爭愈演愈烈，面對國內(nèi)多如牛毛的財產(chǎn)保險公司，單個的財產(chǎn)保險公司要想存活并在市場中得到不斷發(fā)展，必須具備自身獨特的核心競爭力，而其中財務(wù)預(yù)算管理就是其中一條很好的發(fā)展途徑，財產(chǎn)保險公司在市場競爭中能否充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，是公司可否健康發(fā)展的基礎(chǔ)之一，因此財產(chǎn)保險公司中財務(wù)預(yù)算具備鮮明的必要性。

（二）特殊性

因為受到政策、外部環(huán)境及公司內(nèi)部發(fā)展的影響，財產(chǎn)保險公司與其他企業(yè)相比具有明顯的差異性，造成財產(chǎn)保險公司具備著多樣的、不確定的和動態(tài)的預(yù)算特性，并且對財務(wù)預(yù)算的結(jié)果很難給出一個清晰的結(jié)果，因此財產(chǎn)公司財務(wù)預(yù)算的管理功能對企業(yè)來說就將取得至關(guān)重要的作用，其占據(jù)著公司內(nèi)部工作中很大的比重。另外財產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)對象與普通的工商企業(yè)相比較，它的成本具備鮮明的風(fēng)險性及不確定性，以上這些特性造成財產(chǎn)公司在成本管理方面有著很突出的特殊性和復(fù)雜性。

三、財產(chǎn)保險公司財務(wù)預(yù)算的控制要點

（一）建構(gòu)以責(zé)任為主體的科學(xué)預(yù)算模式

目前，我國的財產(chǎn)保險行業(yè)相較國外仍然欠發(fā)達(dá)，且經(jīng)濟(jì)效益不理想，保險人及單位素質(zhì)水平參差不齊，保險市場仍存在很大的不規(guī)范。面對這種情況，財產(chǎn)保險公司應(yīng)該積極建構(gòu)出以責(zé)任為主體的科學(xué)預(yù)算模式，實現(xiàn)分類預(yù)算、分開考核、加強控制。具體方法如下：（1）要正確認(rèn)識預(yù)算是覆蓋于企業(yè)經(jīng)營整個過程的、全方位、全員參加的預(yù)算，因此為了確保全面預(yù)算管理具備充足的嚴(yán)肅性、權(quán)威性及有效性，必須成立對應(yīng)的組織管理部門，指導(dǎo)各相關(guān)部門職責(zé)范圍內(nèi)的預(yù)算工作。由公司領(lǐng)導(dǎo)親自設(shè)立預(yù)算管理委員會，并成立相應(yīng)的辦公室，從核心上系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算管理的進(jìn)行。（2）銷售部門要科學(xué)調(diào)研市場動態(tài)、深入研究本公司自身特點，準(zhǔn)確定位自身發(fā)展步驟。對市場中有潛力、規(guī)模大的機構(gòu)加大資源投入力度，在確保公司利益的前提下，抓住市場機遇，努力開拓新的渠道。對市場規(guī)模小，競爭相對激烈的市場，應(yīng)該加強對其的管控力度，最終實現(xiàn)公司盈利的不斷增加。（3）業(yè)務(wù)部門要對公司的業(yè)務(wù)實行細(xì)化區(qū)分，分險種、費用及成本制定預(yù)算指標(biāo)，按照各渠道、各險種所具備的風(fēng)險高低，制定相應(yīng)的費用政策及獎勵懲罰措施，并且積極的鼓勵業(yè)務(wù)人員開發(fā)新渠道、新業(yè)務(wù)，并有效降低業(yè)務(wù)賠付成本。（4）財務(wù)部門要加強公司內(nèi)部績效考核指標(biāo)權(quán)重，保持公司上下一心，以公司整體為核心，積極開展公司業(yè)務(wù)。（5）人力資源部門作為職工薪酬、人數(shù)、崗位職責(zé)預(yù)算的責(zé)任部門，要對全年薪酬指標(biāo)使用情況負(fù)責(zé)。

（二）科學(xué)考核和分析評價制度的建立

要實現(xiàn)財產(chǎn)保險公司財務(wù)預(yù)算的合理控制，必須建立長效的考核和評價機制，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期監(jiān)督、分析，使公司財務(wù)預(yù)算達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。首先，公司預(yù)算監(jiān)督管理委員會，定期對各種與財務(wù)預(yù)算有關(guān)的工作進(jìn)行科學(xué)的研究和討論。準(zhǔn)確的分析和評價預(yù)算控制部門的執(zhí)行情況，評估和審議各種預(yù)算單位提出的預(yù)算要求，及時對市場環(huán)境的政策進(jìn)行跟蹤并根據(jù)具體的情況提出預(yù)算修改意見，最終將評審的結(jié)果交給公司的決策層進(jìn)行實施。其次，建立預(yù)算執(zhí)行分析報告，一是建立預(yù)算執(zhí)行情況分析報告制度，做到月度有簡要說明，季度有重點分析，年度有全面檢查，回頭看年初預(yù)算情況。二是定期跟蹤預(yù)算差異，對預(yù)算差異較大或問題較嚴(yán)重的機構(gòu)給予預(yù)警提示，并與年度績效考核掛鉤。三是對各種機構(gòu)、險種和銷售渠道經(jīng)營成果的評價、考核和分析，以保證公司經(jīng)營策略的準(zhǔn)確性。再者，嚴(yán)肅考核制度，嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進(jìn)以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，調(diào)動員工的積極性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。獎懲兌現(xiàn)是保障預(yù)算目標(biāo)完成的重要環(huán)節(jié)，只有獎懲兌現(xiàn)才可保障預(yù)算的嚴(yán)肅性，確保管理過程各環(huán)節(jié)的銜接。最后，建立科學(xué)執(zhí)行控制的預(yù)算審核評價機制。在公司內(nèi)部的運行過程中必須進(jìn)行內(nèi)部預(yù)算審計制度的建立，及時對預(yù)算編制進(jìn)行調(diào)整、修改，同時對程序的規(guī)定性、質(zhì)量以及執(zhí)行的效果進(jìn)行嚴(yán)格的審核，對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行日常的監(jiān)督；對管理委員會的重大仲裁和預(yù)算調(diào)整行為進(jìn)行審查，同時對各個預(yù)算主體的提交報告進(jìn)行跟蹤和審計；科學(xué)的評估預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量，減少預(yù)算糾紛的出現(xiàn)，避免出現(xiàn)對預(yù)算編制和結(jié)果的權(quán)利操縱。

（三）切實提高財務(wù)部門在預(yù)算管理中的作用

為了保證財產(chǎn)保險公司的預(yù)算方案切實得到執(zhí)行，在預(yù)算編制過程中需要各單位及機構(gòu)做到信息互動，使得各職能部門的作用切實得到發(fā)揮，各種預(yù)算有據(jù)可查。財務(wù)部門雖在預(yù)算管理中發(fā)揮著牽頭并組織該項工作的作用，但要消除“財務(wù)預(yù)算是財務(wù)部門的預(yù)算”錯誤認(rèn)識，財務(wù)部門在預(yù)算工作中主要任務(wù)是：一是要做好預(yù)算的整理編輯工作，統(tǒng)籌規(guī)劃好公司整體預(yù)算配置，并負(fù)責(zé)對各項預(yù)算的編制、溝通及協(xié)調(diào)，將預(yù)算匯總申報預(yù)算委員會進(jìn)行審核。二是下達(dá)預(yù)算后，財務(wù)部門按月根據(jù)財務(wù)報表數(shù)據(jù)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行認(rèn)真分析，查找預(yù)算偏差的原因，提交預(yù)算委員會進(jìn)行討論，及時調(diào)整預(yù)算。

（四）加強預(yù)算工作的覆蓋面

預(yù)算不但總部要做，各分支機構(gòu)也必須要做，不但要做好總的預(yù)算，各業(yè)務(wù)部門還應(yīng)該做好分預(yù)算，預(yù)算還可細(xì)分至險種，針對某種險別進(jìn)行預(yù)算，也可做好長期、近期預(yù)算。另外企業(yè)預(yù)算控制僅僅為財務(wù)部門進(jìn)行完成，這往往會造成財務(wù)預(yù)算的局限性，因此，在企業(yè)實際預(yù)算控制過程中，必須要消除“財務(wù)部門掌管財務(wù)預(yù)算”這種錯誤認(rèn)識，明確財務(wù)預(yù)算是由經(jīng)營者控制的，經(jīng)營者對財務(wù)預(yù)算的編訂、執(zhí)行及結(jié)果均要負(fù)有全部責(zé)任，并且充分增強預(yù)算工作的覆蓋面，這樣才可保證財務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確、有效性。

四、結(jié)語

總之，財產(chǎn)保險公司的財務(wù)預(yù)算已經(jīng)成為了當(dāng)代企業(yè)中一種非常重要的管理手段。因為財產(chǎn)保險公司自身特性，在對該管理手段運用時，必須充分結(jié)合自身企業(yè)發(fā)展的階段，建構(gòu)出適合自身企業(yè)發(fā)展的有效預(yù)算管理模式，另外在實施該預(yù)算管理模式時，還應(yīng)該建立相應(yīng)的指標(biāo)體系及結(jié)果評估體系，只有這樣才可有效保證公司核心競爭力的提升，最終達(dá)到公司的效益最大化。

參考文獻(xiàn)

[1]陳恩莉.財產(chǎn)保險公司財務(wù)預(yù)算控制探討[J].金融經(jīng)濟(jì)，2009（09）.