商業模式創新分析匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇商業模式創新分析范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

管理學大師彼得·德魯克說：當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭[1]。企業面對強大的市場壓力，為了贏得長足發展而采取商業模式創新將成為大勢所趨。大量的案例表明，商業模式創新給企業帶來的成功大于產品創新、技術創新，甚至可以改變整個行業格局。蘋果公司市值從2003年的60億美元增長到2011年的3693億美元，究其原因，正是由于喬布斯引導的獨特的商業模式創新給企業注入了無窮的活力。本文擬探討企業家才能對商業模式創新行為及其績效的影響，構建理論模型并進行實證檢驗，為掌握企業家對租金的搜尋和租金的獲取過程提供有效依據。

一、理論分析

1.企業家商業模式創新與經濟租金

Linder 等（2000）指出若企業將擴張模式運作延伸到新的市場、新的價值鏈、新的產品和服務線，將為企業開發異質性資源提供可能[2]。在商業模式引領下的價值創造過程中，企業的組織結構及其功能的競爭能力、效率和效果差異化增加。根據模塊重組視角的觀點，商業模式創新即是不同元素之間的不同組合，組合的多樣化即企業間的商業模式的異質化，企業能力的差異化。

資源觀理論認為企業的租金來源于企業資源的異質性，本文認為企業租金的核心來源于企業的異質性稟賦即企業異質性資源以及其能力差異，它們決定著企業的經濟租金。異質性資源具有稀缺性等特征，在市場中的表現是供小于求，于是具有異質性資源的企業具有絕對的價格決定權，如圖1，如果P2是供需平衡時的市場定價，企業將把價格定為P1，那么企業可以獲得（P1-P2）*Q1的經濟租金。有形資源越稀缺，其價格就越高，一個資源稟賦良好的企業就能夠比稟賦差的企業獲取更多的經濟租金。圖2中，對于生產性質的企業來說，整個市場上的供給曲線S與需求曲線D決定了產品的價格P。根據這一價格，各個企業家都選擇利潤最大化的產量，在這一產量上，產品的邊際成本等于其市場價格。這樣，企業A的產量為Q1，企業B的產量為Q2，企業C的產量為Q3。由于企業的能力差異，企業獲取不同的回報：企業A的能力最強，其在獲取行業平均利潤的基礎上，還可以因為其自身低成本的優勢獲取較豐厚的經濟租金；而企業B能力弱于企業A其只能獲取正常利潤，經濟租金為0；企業C的能力最弱，其市場價格等于生產成本，無法獲利，經濟租金為負。同樣，對于服務性企業來說，也存在成本與利潤之間的相互影響的關系，通過商業模式的創新，企業降低成本的能力越強，則企業產生經濟租金的可能性越大。

經濟租金可被認定為是對企業家才能的一種獎勵機制，它的基本點在于承認個人對租金的追求會促進生產力的發展，同時企業家會因為商業模式創新得到較高的獎勵，從而激發企業家的行動。企業家在經濟租金的誘惑下進行商業模式的創新，但經濟租金會隨著競爭者的模仿和分食最終消散，于是形成了企業家對下一波經濟租金的追逐心理，必然會促使企業家進行下一輪的創新。租金不斷的產生和消散，從而促進企業家進行商業模式創新的不斷循環。

綜上所述，商業模式創新能使企業產生異質性稟賦，異質性稟賦又將決定企業的經濟租金，企業家對經濟租金的追逐最終推動商業模式創新。

2.企業家商業模式創新路徑及動力機制分析

企業家商業模式創新是循環變革的過程，而非一次性。首先，任何企業的商業模式創新都始于對既有模式的“破壞”，是在競爭中產生和發展的；第二，企業的商業模式從建立起就時刻面臨各種其他商業模式的挑戰，隨時可能解體；第三，企業可以通過商業模式的創新，從一個失去競爭力的舊模式走向一個富有競爭力的新模式，新模式瞬間又成為其他模式“破壞”的對象。企業家商業模式創新行為就是在這樣一個環境中產生，一方面建立新的結構，一方面又要應對隨時可能的解構。因此，企業商業模式的創新是一個從建構到解構，再由解構到新的建構并不斷循環的過程，模式的構建—解構—構建演變為創新的逐次發生，同時伴隨著租金的產生和消逝。這一過程不是簡單的周而復始，而是類似于超循環的演變模式，如圖3。商業模式的構建—解構—構建，不斷創新將使企業系統由低序結構向高序結構演化。新模式對舊模式的“破壞”是企業家對市場機會的敏銳預見，它反映了企業家對商業模式的認知水平。新模式與舊模式之間存在各種聯系和相關性，是舊模式的嬗變，新舊模式的不斷交替演變是一個隨著對企業經營實踐的認識逐步提高而提升的過程。綜上所述，企業家商業模式創新動力機制可表述為：企業家為追求和實現經濟租金，遵循商業模式構建—解構—再構建循環演進過程，使得企業系統不斷地從一種有序狀態轉變到另一種有序度更高的狀態。

二、研究假設

經濟租金是對企業家突出能力的獎勵，企業家基于經濟租金的追逐不斷發揮他們的能力特質推進商業模式創新，通過創造優于競爭對手的績效從而獲取經濟租金。曾濤（2006）認為推動企業商業模式創新的內因是企業的知識能力或能力要素，它們來自于企業家所具有的隱性知識、私人信息以及能力，這些知識能力或能力資源表現為企業隱性知識的轉移能力、整合能力、配置能力、技術能力、產品生產和產品整合能力、市場開拓能力和產品技術標準、專有技術等開發和運用能力[3]。蘇曉華（2004）則把企業家租金理解為對企業家發現商機、承擔風險、組合資源的特殊才能進行的補償，它與企業家發現商機的洞察力和對投資不確定性及風險性的承受能力成正比，是一種基于信息或者知識創造而產生的租金[4]。以上學者都強調了商業模式的創新、經濟租金獲取與企業家能力之間的強相關性，本文選擇結合企業家發現機會的能力、配置資源的能力、整合資源的能力、承擔風險和不確定性的能力與商業模式創新進行探討。

1.企業家發現機會的能力與商業模式創新

商業模式創新常伴隨著市場機會的捕捉和把握，發現機會的能力即是指的是企業家從非均衡市場中敏銳地發掘可盈利的潛在價值。如在壓力鍋爆炸事故頻繁，幾乎造成行業災難的形勢下，蘇泊爾的領導者獨具慧眼地看到了新標準在業內還未執行的商機，第一個執行新標準，獨享豐厚的利潤空間和市場份額。可見，企業家對商業機會的捕捉可能會給企業帶來可觀的利潤，甚至創造其他企業難以想象的經濟租金。由于巨大經濟租金的吸引，企業家會不斷的進行商業模式的創新，來把握這一商業機會。同時，企業家對商業機會的捕捉會促進企業商業模式創新，如果商業機會越多則商業模式創新的頻率就越高。基于以上分析，本文提出如下假設：H1：企業家發現機會的能力對商業模式創新的行為具有正向影響

2.企業家配置資源的能力與商業模式創新

配置資源的能力，指的是企業家能將一切可以利用的資源投入到最佳用途，目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，得到較高的投入-產出率。原磊（2007）指出企業必須不斷針對自身所處價值系統的不同環節進行組合、配置，以實現商業模式創新，并獲得超額績效[5]。企業價值活動的源頭來自企業各類資源組成的具有企業獨立特征的資源集合，資源集合中各類資源如何配置，權重的不同影響企業價值產生過程，而這個過程也即反映了企業的商業模式。企業家通過合理的資源配置，可以提高資源利用率，進而改變企業價值產生過程，促進商業模式創新的行為成功轉化為創新績效。基于以上分析，本文提出如下假設：H2：企業家配置資源的能力對商業模式創新的行為具有正向影響

3.企業家整合資源的能力與商業模式創新

“整合”就是協調、組織和融合，企業家整合資源的能力是關于從哪里以及如何獲得這些資源的能力，即企業家把企業內部與外部所有資源進行整合形成新的異質性資源，它對內表現為企業內部管理能力，對外表現為發展及維持與企業業務有關的個人和單位關系的能力，并使得這些資源得以有效的利用。李振勇（2006）認為商業模式創新是為了實現客戶價值最大化，把企業的內外各要素整合起來，形成一個完整、高效率、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案[6]。可見，整合資源是完成商業模式創新，提升商業模式創新績效的重要要素。在知識經濟的環境下，企業與外部環境的互動性增強，關鍵資源越來越依靠整個企業群體或企業網絡，企業家的資源整合能力則變得越來越重要。依靠企業家整合資源的能力進行商業模式創新，能夠實現多方利益的統一，達到外部資源的內部使用化，利用資源優勢實現創新績效。基于以上分析，本文提出如下假設：H3：企業家整合資源的能力對商業模式創新的行為具有正向影響

4.企業家承擔風險和不確定性的能力與商業模式創新

Teece（2010）指出，盡管利潤來自技術創新，但技術創新本身并不能自動保證商業或經濟成功[7]。技術的進步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是根源于商業模式創新上。企業從商業模式創新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創新導致企業走向滅亡，相對技術創新和市場不確定性而言，商業模式創新的不確定性更值得企業重視。在商業模式創新中，企業面臨著內部文化的變革及外部市場環境動蕩等雙重風險和不確定性，而這一不確定性，在企業進入新的領域或開拓新市場時尤為凸顯。皇明集團進入太陽能領域時，整個產業內無參照、外無引進，但其董事長在這種風險與不確定性下，頂住壓力在全國范圍內進行推廣宣傳，吸引了眾多忠實的消費者，完成了“皇明模式”的成功。企業家承擔風險和不確定性的能力越強，越有利于克服市場的阻力，越有利于抵制自然環境和社會環境的影響，促進商業模式創新行為的產生。基于以上分析，本文提出如下假設：H4：企業家承擔風險和不確定性的能力對商業模式創新的行為具有正向影響

5.商業模式創新與創新績效

Mitchell&Coles（2004）認為在不增加成本的情況下增加收入來源，調整價格吸引更多購買者，降低企業的操作成本或是針對最終消費者的營銷成本，當這三個方面很好的運用，且難以被競爭對手復制時，企業就實現了在這三個維度中商業模式創新的成功[8]。概括而言，商業模式創新的績效集中體現在收入來源的擴充，成本費用的降低和市場占有率高三方面。收入來源增加產生的利潤、成本費用降低所減少的差額都是企業通過商業模式創新所獲取的經濟租金。市場占有率的增加表現為潛在租金的獲取：一方面，高且穩定市場占有率，巨大的市場空間，是企業進行規模生產的前提，從而使降低成本費用獲取經濟租金成為可能；另一方面，市場占有率的增加為企業利潤的增長提供了可能。企業家進行商業模式創新就是為了在同質競爭激烈的市場環境中，標新立異，從而獲取經濟租金，即企業家通過商業模式創新取得績效的內在實質就是經濟租金的獲取。基于以上分析，本文提出如下假設：H5：商業模式創新的行為對創新績效具有正向影響

綜上所述，經濟租金是企業家進行商業模式創新的動力，企業家發現機會的能力、整合資源的能力、配置資源的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家商業模式創新起著積極的促進作用，商業模式創新行為最終體現為租金的獲取。企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對商業模式創新行為的產生具有強相關性，而企業家配置資源的能力和整合資源的能力在影響商業模式創新行為產生的同時也受到企業資源的異質性影響。因此，根據理論推演和分析得到搜尋經濟租金與獲取經濟租金的整合模型，如圖4所示。

三、實證分析

1.問卷設計。鑒于研究所涉及的各變量較難量化測定，本文基于大量文獻并結合實地調研信息，依照量表形式進行了問卷設計，并對數據進行五級Likert量表打分法處理。由圖4的初始理論模型可知，共有6個潛變量，分別為企業家發現機會的能力、配置資源的能力、整合資源的能力、承擔風險和不確定性的能力、商業模式創新行為以及創新績效，其英文縮寫分別為DC、AR、IR、BRU、IB、BIP。潛變量與觀測變量的描述參見表1。

2.數據獲取。問卷的發放與回收分別采用委托相關政府企事業聯系人、傳真、電子郵件三種發送與回收方式。發放的地域范圍主要覆蓋長沙、株洲、湘潭、東莞、深圳、青島、上海以及浙江等城市和地區，發放對象為企業家，共計發放240份，回收167份，剔除不合要求的問卷4份，有效問卷達163份，有效率為67.92%。樣本的特征為男性企業家占據85.89%；受教育程度本科級別的占據半數，他們所經營的企業性質中私營企業占據66.67%。對樣本數據進行統計分析，六個潛變量的內部一致性系數都在0.697-0.881之間，說明各測量項的數據是可靠的。效度分析結果：KMO都大于0.6，Bartlett顯著性概率均為0.000，因子負荷值都大于0.5，且累計方差解釋率的比例都大于50%，表明數據的效度檢測大體符合統計要求。因此，數據具有可靠性，可代入模型進行運算。

3.模型運行結果。對于與路徑系數相應的C.R.值，當其值大于1.96時，表明該路徑系數在p小于等于0.05的水平上具有統計顯著性。對于擬合指數，一般認為 介于1-2之間，RMR小于0.1，RMSEA小于0.8，IFI、TLI、CFI大于0.9，模型具有較好的擬合度。企業家商業模式創新行為的影響初始模型的運算結果表2所示，模型的擬合結果如表3所示。

4.模型修正。由于模型的擬合指數不理想，因此需要對模型進行修正。商業模式創新雖然受到4個因素影響，但整合資源及配置資源的能力影響企業創新行為的同時受到企業資源的異質性影響，最終體現于影響創新績效，而影響商業模式創新行為產生的最為關鍵的要素在于發現新的市場機會、同時并愿意為實現這種市場機會去承擔風險。為了進一步細致分析企業家發現機會的能力及承擔風險與不確定性的能力對商業模式創新行為的影響，刪去潛變量IR和AR，得到修正模型，如圖5所示。修正后得到的模型的運算結果以及擬合結果如表4和表5所示。

四、結論

在理論和實證的分析基礎上，得到以下結論：

1.企業家發現機會的能力對商業模式創新行為具有顯著正向影響。現實中企業商業模式創新往往最早來源于企業家的一個創意，或是對機會的發現和捕捉，企業家發現機會的能力對商業模式創新行為產生正向影響這一結論具有現實切合性。

2.企業家承擔風險和不確定性的能力對商業模式創新行為具有顯著正向影響。雖然企業家商業模式的創新往往起源于企業家對一個商業機會的捕捉，但針對商業機會的創新能否實施更取決于企業家能否愿意為捕捉這一商業機會去承擔可能存在的不確定性和風險。創新可能使得企業獲得較大的經濟租金，同時存在不確定性和風險。商業模式創新涉及企業文化的變革以及外部市場環境的動蕩等內外雙重風險和不確定性，企業家的承擔風險和不確定性的能力對創新行為產生的正向影響這一假設得到驗證。

3.企業家商業模式創新行為對創新績效具有顯著正向影響。企業家的創新行為能帶來創新績效，同時由于創新績效的內在實質為經濟租金，因此創新績效的實現，實質是經濟租金的獲取。在現今知識經濟與信息經濟的環境下，新對企業績效的影響尤為重要，商業模式從產生到成熟的周期逐步縮短，一個模式的創新往往很快會被競爭對手模仿，企業要想長期保持競爭優勢，持續獲得經濟租金，就要求企業提升創新能力，持續進行商業模式創新。

4.實證結果驗證了商業模式創新中經濟租金的存在，企業家發現機會的能力以及承擔風險和不確定性能力與創新績效之間存在間接效應，即企業家這兩種能力通過商業模式創新行為追逐經濟租金，順沿模型路徑可以驗證經濟租金來源于企業家發現機會的能力以及承擔風險和不確定性的能力。因此，在某種意義上支持了本文的觀點：企業家租金根源于企業家所具有的知識、對市場敏銳的洞察力、勇于承擔風險和創新精神。

5.根據模型結果，企業家配置資源的能力、整合資源的能力通過企業家商業模式創新行為對創新績效正向影響的假設不能得到有效驗證，因此商業模式創新行為的產生取決于企業家組合資源、配置資源等特殊才能的觀點不一定成立。根據表2中的標準化路徑系數，可以就企業家能力對商業模式創新行為的正向影響由強到弱做出排序：促進作用最明顯的是企業家發現機會的能力，其后依次是企業家承擔風險和不確定性的能力、企業家配置資源的能力、企業家整合資源的能力。

Entrepreneurs’ business model innovation behavior analysis

ZHANG Gen-ming，YI Rui

（Business school； Central South University Changsha 410083，China）

Abstract： According to the economic rent theory and the characteristics of business model innovation， this paper theoretically analyzed the causes， ability construction， and innovation performances in the entrepreneurs ’ business model innovation， and then constructed the theoretical model of “searching economic rent-acquiring economic rent”. Structural equation model was applied in the empirical analysis to verify the hypothesis. The results show that entrepreneurs’ capability to discover opportunities and take on risks as well as uncertainties have an obviously positive impact on entrepreneurs’ behavior of business model innovation respectively， and innovation behavior has an obvious positive impact on performance. Therefore it can be verified that the innovation behavior can achieve the acquisition of the economic rents.

Key words：Entrepreneurs ；Business model ； Economic rent

參考文獻：

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[2] Linder J， and S Cantrell. Changing Business Models： Surveying the Landscape[R]. Accenture Institute for Strategic Change， 2000.

[3] 曾濤.企業商業模式研究[D].西南財經濟大學，2006，4.

[4] 蘇曉華.企業治理之租金視角研究[J].中國工業經濟，2004，（7）：84-90.

[5] 原磊.國外商業模式理論研究評介[J].外國經濟與管理，2007（10）：17-24.

篇（2）

Meeker Mary：《2015年互聯網趨勢報告》，，2015年7月1日。

Botsman R， Rogers R. ："What's Mine Is Yours： The Rise of Collaborative Consumption"， HarperBusiness， 2010， p300.

篇（3）

一、引言

商業模式創新是指企業價值創造的基本邏輯的創新變化，它既可以指商業模式構成要素的變化，也可以指要素間關系或者動力機制的變化。通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢。自從人類步入移動互聯網時代之后，企業從不同視角進行的商業模式創新以求提升企業的競爭實力，因而出現了一大批像阿里巴巴一樣依靠商業模式創新而成功的企業。互聯網和物聯網、移動計算、云計算等信息技術不斷發展，帶來了一場以“大數據”為焦點的技術革命，也使得“大數據”成為商業模式創新的基本時代背景。數據已經滲透到每一個行業的每一個業務職能領域，逐漸成為重要的生產要素； 人們對于海量數據的運用將預示著新一輪生產率增長和消費者盈余浪潮的到來（James，Michael，2011）[1]。那么，什么是大數據呢？

有關大數據定義的描述，目前大家比較認可的一種觀點是通過描述“大數據”的5V特征來間接地定義和識別“大數據”[2]：（1）海量數據（Volume）。“大數據”的“大”處于一個不斷發展的狀態，如何存儲和處理這些海量數據，從中找到企業本身需要的信息，這將對企業的IT架構和IT 產業的布局提出新的挑戰。（2）多來源數據（Variety）。企業內部的經營交易信息，物聯網世界中商品、物流信息，互聯網世界中人與人之間的交互信息、位置信息等是大數據的三個主要來源[1]，包括結構化、半結構化和非結構化多種數據類型。（3）實時處理（Velocity）。這是區別大數據應用和其他傳統數據處理技術的本質差別之一。（4）低密度高價值（Value）。“大數據”背后隱含著極高的經濟價值，但是，這種價值需要運用信息處理技術來參照、比較、分析多種來源的數據。（5）數據真實性（ Veracity）。“大數據”中的內容來源于現實生活中，通過對這些數據的研究提煉出能夠解釋和預測現實事件的理論。

本文嘗試從商業模式創新框架、大數據創造的競爭優勢和企業的聚合與無邊界等方面，探索分析大數據對商業模式創新的影響，以期未來企業在大數據背景下創新商業模式提供借鑒。

二、“大數據”對商業模式創新的影響分析

（一）“大數據”驅動的商業模式創新框架。

“大數據”驅動的顧客界面創新。企業進行營銷活動的關鍵之處在于識別目標客戶的需求，在研究顧客心理行為基礎上細分客戶并提供相應的有針對。企業將CRM系統建立在大數據基礎之上，可以實現對消費者消費行為的全面反映，有利于企業建立有效的營銷管理平臺，真正了解細分客戶。大數據的5V特性使數據的收集、整理、反饋等響應可以在瞬間完成，確保企業及時準確把握顧客需求變化來創新價值主張。

“大數據”驅動的內部運營界面創新。在企業的內部運營上，大數據的驅動創新主要表現在關鍵業務流程的數據化管理和整體結構的優化。在流程數據化方面，是將企業以往采用的ERP管理系統進行了拓展和創新，將更加全面的信息收錄在企業系統周圍以供使用，從而達到優化業務流程的作用。在整體結構方面，企業應用大數據提煉出自身需要的客戶價值主張，并以此為基礎調整成本結構、營銷結構等結構來適應客戶需求。

“大數據”驅動的網絡合作界面創新。大數據技術促使平臺商業模式日漸興起，大部分企業現如今都將非核心業務外包，而大數據技術的興起則為企業解決了如何尋找最佳外包商的問題。現在，像利豐公司這樣的平臺式企業在商業生態圈中的作用越來越大，這種商業模式通過“連接”和“聚合”作用來降低平臺參與者們的成本，在全球范圍內實現價值鏈各個環節的重新組合，以最低的價格發掘企業和客戶的最大的價值，充分發揮不同企業、不同地區、不同國家的比較優勢，實現企業實施平臺商業模式的轉型與創新。

（二）“大數據”創造競爭優勢。

商業模式一般從運營視角、經濟視角和戰略視角三個方面進行分析，基于此，大數據背景下商業模式創新所塑造的競爭優勢主要有一下三個方面[3]：

經濟視角：大數據創造經濟價值。提煉出大數據背后隱藏的有關產品、服務、客戶以及企業本身等有價值的信息資源，有助于企業改進生產方式和資源配置方式，提高生產率，創造超額經濟價值。從大數據的5V特性我們發現，它所反應的信息無限接近消費者，企業據此所提供的產品和服務就能夠精確的滿足消費者的價值主張。眾所周知，只有更好的滿足顧客需求才能為企業帶來更多的經濟價值。大數據可以精確發現消費者多變的需求，并據此對消費者進行細分，不僅依據不同人的興趣偏好將細分標準抽象化，甚至將每一位消費者細分成一個市場，在每一個利基市場中滿足消費者的個性化需求，最終為企業帶來經濟價值。

運營視角：大數據帶來低成本競爭。大數據技術的應用可以對企業的關鍵業務和流程進行創新、再造，同時可以幫助企業更加準確的獲得原材料和鎖定目標客戶，這樣大大降低了企業的運營成本。以大數據技術產生的數據信息流為線索，對外，企業可以精確的定位自己在全球價值網絡中的位置，進而嵌入到全球價值鏈系統中；對內，企業可以立足于消費者需求的角度從新考慮內部整體架構，去除冗余和獲利低的流程，尋找最佳外部供應商外包非核心業務，以大數據活動取代傳統的業務流程，對核心業務進行補充或再設計，最終改變企業的經營模式。

戰略視角：大數據創造差異化競爭。戰略決定企業未來發展方向，當公司致力于推出一種新的產品或服務理念時，運用大數據可以提前預測消費者對這種產品或服務的態度，這就是創造需求。創造需求比感知消費者需求之后再生產滿足消費者需求的產品或服務更具有經濟價值，這是產生差異化的重要途徑之一。對于公司內部來說，企業通過大數據可以進行管理與決策創新，對未來發展方向進行更準確的預測和決策，進而依據市場反饋效果進行干預和控制。這種戰略上的差異是企業在特定經濟情景中所獨有的，很難被外界復制和模仿，因而可以實現企業的長遠發展。

（三）“大數據”強化了行業的聚合和無邊界趨勢。

大數據所包含的絕大部分的非結構化信息包括了不同行業、地域和企業部門之間的交叉性信息，企業要進行某項營銷決策時，除了要關注企業本身所具備的產品信息，可能還需要其他相關產品或其他行業有關消費者偏好的調查信息，這樣的決策過程徹底顛覆了傳統的、線性的、自上而下決策模式，轉而向自下而上的、不確定的、非線性的決策模式轉變，這種融合的趨勢促進了行業的聚合，淡化了企業的邊界。聚合對企業來說意義深遠，它們可以據此吸引多種類型的顧客，強化顧客體驗，增強客戶忠誠度；同時，企業的去邊界化將給企業帶來新的活力，為多元化發展以及破除行業壁壘進行跨界發展提供了多種可能，如樂視視頻網站跨界進行樂視電視的銷售就取得了巨大的成功。

三、總結

隨著信息技術日趨成熟，大數據對商業模式創新的影響不斷深入，針對大數據的研究重點已經有原先的計算機科學領域拓展到大數據應用和實踐階段，大數據背景下的商業模式創新達到了一個前所未有的新高度，它提供了一個全新的視角將商業模式的框架進行轉型、創新。理解“大數據”如何驅動商業模式創新框架，進而如何創造競爭優勢，這是挖掘大數據價值所必須的過程。要分析大數據對商業模式創新的影響，應以大數據為線索，對企業本身的商業模式進行審視，重新構造業務流程，根據不同企業所重視的核心業務的不同，從不同視角對商業模式進行轉型與創新，發現大數據背景下最適合企業自身的商業模式。企業立足使用大數據對業務進行分析，不但能準確把握顧客需求，而且可以對內部資源進行最有效的配置，一次來創造競爭優勢。此外，領導者的“大數據”意識和思維的建立對創新商業模式的作用也是必不可少的[7]。

目前對于大數據技術的研究更側重于宏觀方面，而且理論還不成熟，對某一具體行業或具體企業應該怎樣在大數據背景下進行商業模式創新的理論較少且不成熟[5]。因此，如何將宏觀層面的研究成果應用到具體企業是我們以后需要努力的方向之一；企業自身則應積極應用大數據背景創新商業模式建立起自身的一套競爭優勢，這樣才能在大數據時代取得成功。

基金項目：自治區研究生教育創新計劃項目“基于“大數據”視角商業模式創新路徑研究――以新疆零售業為例”（批準號XJGRI2015116）資助。

參考文獻：

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[5]李艷玲.大數據分析驅動企業商業模式的創新研究[J].哈爾濱師范大學社會科學學報，2014，（1）： 55-59

篇（4）

面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。

另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。

1、電信運營企業商業模式創新的分析框架

由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubosson et al（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。

商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。

綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。

這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。

產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。

2、電信運營企業商業模式創新的實現策略

2.1　產品層次的創新

2.1.1　電信產品創新

電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。

在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。

2.1.2　服務創新

服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。

2.2　企業層次的功能再造

2.2.1　電信業務重整

電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。

2.2.2　管理模塊化再造

目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。

2.3　電信產業層次的創新——構建價值創新網絡

由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。

2.3.1　外包策略

外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。

2.3.2　建立價值創新網絡聯盟

隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。

一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。

二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。

三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。

四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。

五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。

從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。

3、結論

商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。

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篇（5）

引言

目前，我國二氧化碳排放居全球第二，2020年石油對外依存度將超70%[1]。面對能源與環境的雙重危機，我國從21世紀初開始就將節能與新能源汽車產業發展提升到國家戰略性高度。在電動汽車產業化的進程中，政府和企業逐漸認識到傳統商業模式不適用于當前市場環境，必須創新商業模式，才能加快電動汽車市場化推進步伐。

本文對電動汽車現有商業模式進行回顧與總結，全面分析了影響因素，并進行了思考，最后強調創新的商業模式是保證電動汽車產業化健康有序發展的必由之路。

1、現有電動汽車商業模式分析

現存的電動汽車商業模式主要有：車電銷售充電模式、車銷電租充換模式和整車租賃模式。

1.1 車電銷售充電模式

“車電銷售充電模式”是“汽車思維”的鮮活體現。從全球幾十年的電動汽車市場發展來看，美國、德國、日本等發達國家都沒有真正將電動汽車市場化，其核心原因就是普遍采用了類似傳統汽車的商業模式。傳統汽車產業只要功能領先、技術創新就可以贏得市場，但電動汽車的特殊性，決定了它在短期內無法在性價比上超越傳統汽車，因此沿襲同樣的商業模式，是無法體現其商業價值的。

電動汽車無法超越傳統汽車的主要原因之一是電池技術，其影響因素有：1）電池價格高，車輛捆綁電池銷售，是同級別傳統汽車的兩倍；2）電池充電時間長，若采用普通充電的方式，一次充電大約需要6―8小時[2]；3）續航里程較短，普通的電動汽車一次充電后的續駛里程約100―150公里[2]；4）電池使用壽命遠低于油箱和整車使用壽命。

因此在現有電池技術水平下，車電銷售充電模式無法幫助產品形成競爭力。也許隨著電池技術的發展，上述影響因素都會消失，那時電動汽車市場運作才能回歸“汽車思維”。

1.2 車銷電租充換模式

“車銷電租充換模式”即裸車銷售，把電池從整車中分離出來，用電池租賃和充換電運作，組建新的服務平臺。該模式將汽車的單一成本，分解為制造成本和服務成本兩個部分，降低了整車銷售價格，同時讓企業通過銷售和服務贏得利潤。

車銷電租充換模式似乎打破了電動汽車價格昂貴的制約，然而，實際情況卻并不樂觀，分析其原因主要有以下幾點：1）電池租賃模式推廣需要大量的電池儲備，產業規模巨大，產業鏈協調困難。2）換電模式需明確技術標準，涉及車的制造路線、電池制造技術、標準化建設、能源補給網絡建設、國家智能電網建設、城市規劃等一系列問題。現階段，這些問題無法徹底解決[3]。3）電池是電動汽車動力技術的核心，電池租賃模式是電池供應商和電網公司把電池的全部利益壟斷。廠家只能按照電池的標準規格進行車輛設計和生產，無法實現消費者的個性選擇需求，而且無法形成對電池供應商的優勝劣汰，壟斷供應不利于電池技術的提升[3]。4）電池的安全性責任歸屬不明，電池的安全性至關重要，電池的設計和車里的布置，需要很多精細的工作，不能把涉及安全的問題交給運營商去做。

1.3 整車租賃模式

“整車租賃”似乎可以中和上述兩種模式的優缺點，首先，該模式可解決電動汽車購買成本高的問題，將買車的一次成本分攤到租車的使用成本上；其次，該模式使用戶不必面對電池充電、換電、維護等一系列“麻煩”，電池在使用過程中的問題都由電動車租賃運營商承擔；再次，租車站分布在城市的機場、車站、商業中心、居民小區等區域，無形中也解決了用戶的停車難問題。那么實際情況如何呢？

以杭州為例，2012年8月12日，杭州首批100輛兩座電動汽車開始接受市民預約，短短幾天時間，預約人數就達上千，然而幾個月過去了，提供汽車租賃的杭州電動汽車實業發展有限公司卻遲遲沒有動作，其中一個重要原因就是充換電站不足[4]。除了充換電設施的匱乏，電動車租賃模式另一個問題出現在利益分配上[5]。整車租賃需要中間商購買電動汽車和電池，建設具有充換電設備的電動汽車租賃點，進行電動汽車及電池的管理和維護，以上均需要大量的資金投入，而政府的財政補貼、稅收減免等優惠政策大多是面向車企、電池企業和購買電動車的個人，對租賃運營商卻鮮有支持。

2、電動汽車商業模式影響因素分析

影響電動汽車商業模式的因素有很多種，總的來看，主要體現在以下幾方面：

2.1 政府的支持和定位

回顧我國電動汽車行業發展，政府對其商業模式和發展路徑起了主導作用，但電動汽車個人消費市場卻遲遲未實現預期的目標，分析原因有以下幾點：1）電動汽車產業太過依賴政府支持。產業鏈上下游基本靠政府扶持度日，電動汽車產業成了“政府行為”，而非“市場行為”，靈活的商業模式不易形成，無法實現一個可持續發展的商業化平臺。2）普遍缺乏科學和系統的規劃作為指導。各地政府在選擇商業模式時，往往只是簡單地選擇充電或換電模式，較少關注和研究電動汽車商業模式推廣與城市建設、交通規劃、電網改造等環節的關系。3）技術、標準以及相關政策法規的缺失。目前幾乎所有的車廠都處于各自為政的混亂狀態，從而限制了大規模生產、跨區域銷售和使用，也給最終用戶帶來不便。當前，電動汽車產業還處于成本高、基礎設施不完備、市場競爭力弱的時期，由政府主導推廣有其必要性。但一味依靠投入，刺激消費是無法達成預期市場化效果的，政府的定位應從主導者逐漸向制度、環境、配套的建設者轉變，把資源配置的任務更多的交由市場來主導[6]。

2.2 關鍵技術成熟度

對于汽車行業而言，開發全新產品往往需要5年甚至更長時間和大量資金以及技術資源的投入，并需承擔極大的競爭風險。以燃料電池為例，真正能夠應用于電動汽車估計還需要10年乃至15年以上的時間[7]。

在現階段，電動汽車正處于關鍵技術成長期，但迅速擴張的國內市場，讓試圖緩慢進行技術積累的中國廠商無法淡定，面對市場機遇時也很難繼續保持謹慎的態度，這并不利于技術核心競爭力的培育，最終會阻礙汽車產業的進步。從國家層面來說，應該引導科研院所與電動汽車廠商組建產學研結合的產業聯盟，逐步形成我國電動汽車產業化技術創新體系和持續創新機制。

2.3 電動汽車售后市場服務

電動汽車售后市場服務是指充換電基礎設施的建設和運營、售后服務網絡的布局和服務以及使用階段的定價。在電動汽車充換電基礎設施建設方面，可根據當地電力供應和土地資源狀況，因地制宜建設慢速充電樁或公共快速充換電設施，制定分時段的充電價格定價機制，引導消費者合理選擇充電時段，逐步形成充電設施建設和管理市場化、社會化的商業運營模式。在私人購置電動汽車的售后服務網絡方面，目前基本還是空白。由于在動力構型和使用環節上有別于傳統汽車，傳統汽車4S店式的服務模式并不能完全適用于電動汽車。此外，形成穩定可靠的售后服務網絡的重要保障是具備質優、耐用和通用的電動汽車零部件供給，而國內電動汽車零部件的可靠性、通用性、經濟性、批量化生產工藝、生產準備周期等都有待提高。

2.4 消費者的購買動因

2011年4月，德勤有限公司全球制造行業組了關于電動汽車的全球消費者調查報告。報告分析在中國有93%的消費者有興趣購買或租賃電動車，早期購買者通常為在城市居住，擁有本科及以上學歷，年收入逾40萬元人民幣的男性[8]。然而實際情況是，2011年全國電動汽車總銷量不足萬輛，多數一、二線示范城市未能完成預期銷售指標，反而是作為三、四線，且非示范城市之列的山東臨沂和鹽城卻把電動汽車產業開展的紅紅火火，這顯然與德勤的調查結果相反。

中國市場非常特殊，消費人群也非常復雜。國外的普適模型不適用于中國國情，中國消費者對電動汽車的接受程度不僅與個人的認知水平、受教育程度、居住地點、收入水平、年齡段有關系，還受到價格、消費習慣、技術成熟度、基礎設施建設、服務便利性、政府導向等各種因素的影響，并且由于各地經濟、社會發展水平不一致，又存在很大的地域特色和消費特點。因此在進行電動汽車推廣時，要全面考慮各種因素，構建出的商業模式才能在最大程度上為消費者所接受。

3、電動汽車商業模式思考

3.1 電動汽車商業模式的創新性

自2001年國家“863”電動汽車重大專項啟動開始，在長達12年的時間里，這個引人入勝的戰略性新興產業一直暴露在聚光燈下，但是積聚了龐大資源的中國電動汽車的商業化發展卻未能如人們所期待的那樣快速發展。是技術落后嗎？美國能源部為實現2015年前部署100萬輛電動汽車的目標，在2011年，公布了三大舉措：一是價格激勵，將抵稅政策改為直接返現；二是通過新的研發投入加快技術創新；三是通過競爭性撥款激勵社區投資建設電動汽車基礎設施[9]。遺憾的是，2013年初，美國能源部公開表示，這一目標無法實現。如果說中國的電動汽車還面臨一些技術瓶頸，那么無論是經濟基礎、科技創新、技術研發、產業環境，還是政府推動力度都位居世界前列的美國，為何在電動汽車規模化市場發展上舉步維艱呢？問題出在哪里？回到20多年前的中國，家用座機電話剛剛開始普及，對于消費者來說，電話就是由電信運營商建設線路，用于通信的工具。而后，磚頭手機大哥大面市，雖然當時的技術與今天相比天差地別，但是在當年的技術水平下，圍繞“手機”搭建了適合移動通信的商業化平臺并逐漸發展壯大，最終實現了通信變革與信息革命。現在以手機為終端的平臺已經超越了“通信”的外延，正在改變人類的生活方式，這就是一種商業模式的創新。

對照電話和手機，電動汽車產業也是如此。電動汽車是能源革命和汽車變革的結合，而不僅僅是依靠汽車產品的技術革命去重新創造什么功能領先的產品。設想如果手機一直只是具備通話功能，而又存在待機時間短，潛在輻射危害的缺點，它還能成為現在的“必需品”嗎？實際上，和手機的通信功能一樣，電動汽車的“行駛”功能并沒有改變，只是能源供給從油能源變成了電能源，其核心就是要圍繞這點建立一個新的能源供應體系，讓能源供給與整車企業、電池企業成為一個完整的綜合配套的系統解決方案，并把國家和地方政府以及消費者有效地整合進來，組成一個有機的商業系統，形成強大的產業鏈和消費鏈，突破現有的商業模式和組織實施策略。

3.2 電動汽車創新商業模式設想

如前文所述，電動汽車的商業模式必然是一種創新型的系統解決方案，因此在商業模式的選擇上要進行綜合的考慮：

1）城市里會購買電動汽車的消費者大致可分為兩類，一類是現在的電動自行車的改善型消費者，另一類是已有一輛汽油車的環保型消費者。如果電動車價格下降，加上使用成本低于燃油車，那么第一類消費者將成為購買主力。

2）由于電動汽車續航里程短的特點，電動汽車更加適用于城市內短途行駛，對于普通消費者來說，城市內用車的主要目的是上下班，因此行駛線路固定，停車場所固定，行駛和停靠的時間長度也相對固定。

3）在目前的電池水平下，建設類似傳統汽車加油站性質的充換電站，對電動汽車進行集中式能源補給的方式并不實際。

4）相比燃油車，電動汽車的價格偏高，主要原因是電池成本過高；

根據以上因素可以采用這樣的商業模式：電動汽車含電池銷售，但電池價格按一定比例收取，不收取全價。在停車場設置可刷卡充電樁，除電費外收取一定服務費，將電池成本分攤到運行動力成本上；消費者可在上班時間或夜間休息進行慢充，同時解決停車問題。這樣對于整車企業來說，整車價格降低，可以刺激批量銷售。對于電池企業來說通過服務費用實現成本回收，創造利潤；對于消費者來說，購買成本降低，使用成本雖然相比支付電費增加了，但是卻節省了停車費用。這樣的商業模式看似簡單，實質必須要政府、整車企業、電池企業和能源供給企業組合起來通力合作。

4、結語

根據美國學者MarkW Johnson等人的觀點，在新興產業商業模式創新過程中，創新企業首先基于潛在消費者的價值主張形成一個初始商業模式。接下來，創新企業將通過與新興產業潛在消費者之間的價值互動來進行初始商業模式試錯。在試錯過程中，創新企業的初始商業模式不斷完善。當創新企業的商業模式能夠向潛在消費者提供大批量新產品時，表明其商業模式成熟，商業模式創新過程完成[10]。

近十年來，從政府到民間，至上而下都在探索能夠實現電動汽車產業化的商業模式，雖然沒有達到預期的效果，但是這種積極的“試錯”行為是十分有益的，只有通過不斷擴大試錯的范圍和強度，才能盡快找到正確的初始商業模式并促進其盡快成熟。

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篇（6）

在現代的經濟發展中，商業模式已經成為一個企業的生命力、成為推動企業進行產品創新、運營方式創新、形成強大的競爭力、占有廣闊市場空間的重要因素。因此，大學生進行創新創業、尤其是想要建立一個創新型企業，需要對于商業模式問題進行認真的研究，以便于更好地指導實踐工作。我們可以毫不夸張的來講，大學生在創業過程中對于企業進行運營的核心就是進行現代商業模式的運用與完善。這種現代的商業模式，有人稱它為020商業模式。簡而言之，020商業模式就是一種離線的商業模式，其基本的特點是利用現代的網路科技進行商業信息化平臺的構建、在這個平臺中可以實現線上營銷、線上預定或購買，以此來帶動線下的經營與消費，推動商業的發展。

一、在“互聯網+”的環境下商業模式的基本形態

1.商業模式基本概念

商業模式是企業經營中企業與外部的相關利益者形成的一種交易結構，其基本有企業資源能力、客戶價值、盈利方式、外部效應四方面的內容構成。在“互聯網+”的大環境下，商業模式也進行了內容與方式的創新，形成了新的網絡信息商業模式。比如：由淘寶、阿里巴巴、京東商城、天貓商城等引領的現代網絡物品交易平臺的組建與發展，對我們的生活產生了巨大的影響，這就是這種商業模式的現代化應用。

2.網絡環境下商業模式基本形態

網絡環境下商業模式的基本形態主要有四種。第一種形態為入口模式，也就是通過現代的互聯網技術將人與物品進行了有效的節點鏈接。第二種形態為“線”模式，將物品與網絡入口進行有機的結合，實現了線上交易帶動線下物品生產與消費的發展方式。第三種形態為平臺模式，就是通過網絡信息交易平臺進行產品的營銷、購買、預定的服務。第四種形態為生態圈模式，也就是對于網絡信息交易平臺、傳統的營銷方式與資源、其它類型的產品產業進行有機的資源整合，形成一個大的商業生態圈，實現產品產業的科學高效運行。

二、在“互聯網+”的環境下商業模式的基本內容

1.價值主張

價值主張是一個企業對于客戶進行問題價值提供的一種方式。它由兩個方面的內容構成，第一個內容是目標市場、第二個內容是產品服務。而目標市場主要是由產品銷售市場與產品的顧客群體構成。產品服務是一個企業對于產品客戶提供的一種產品運行方式的延伸，優質的產品服務有利于企業樹立良好的形象與信譽，提高市場的競爭力。

2.盈利模式

盈利模式是一個企業商業模式的基本核心內容，對于保障企業的經濟效益與未來發展可以說是起到關鍵的作用。而優質的商業盈利模式的構建主要是從兩個方面來完成的。第一個內容是降低企業的經營成本。第二個內容是擴大企業的收入來源。而降低經營成本主要可以采用網絡化管理、減少人工的投入比例、對于企業實行科學高效的管理來完成。而擴大企業的收入來源，可以采用增強網絡營銷能力、樹立品牌意識、提供優質服務等手段來完成。

3.企業資源能力

企業的資源能力是一個企業在市場競爭中運用價值主張與經營策略打敗競爭對手的關鍵。它也有兩個方面的內容來構成。第一，企業擁有關鍵的資源，比如：先進的科技、大量優秀的人才、雄厚的資金、先進的管理方式等等。第二，企業擁有核心的競爭能力，而這種核心的競爭能力是其它的企業不具有的、稀缺的、難以復制與模仿的一種能力。比如：產品的核心技術、獨特的企業文化與價值觀等等。

4.企業外部效應

外部效應指的是一個企業的商業模式具有持久發展的動力與因素，可以有效地維護企業的文化與發展方向，其由隔絕機制與伙伴價值兩個方面的內容構成。伙伴價值指的是一個企業具有的產業鏈價值，對于保障企業的經濟效益與未來發展具有重要意義。隔絕機制指的是一個企業建立的對于競爭對手的模仿與破壞而采用的一種保護制度，對于保障企業的核心機密具有重要作用。

三、在“互聯網+”的環境下大學生進行創新創業的路徑

1.跨界商業模式

跨界商業模式從本質上來講是一種商業模式的新探索與新變革，是對于一個企業進行商業模式的創新與重塑，尤其是對于廣大的創業大學生來講具有對傳統行業的顛覆性價值。但是，想要完成這種顛覆性，是需要有一些條件與因素的作用的。學生具有良好的個人綜合素質、寬松的市場環境、有力的政策與措施等等。總之，在天時地利人和等綜合性因素的作用下，才可能完成這種創新與變革。在進行這種跨界商業模式的探索中，大學生需要對于原來具有低效率的產業進行資源的整合，重構生產關系、提升資源運用的效率。比如：減少中間流通環節、降低生產成本、利用互聯網進行產業信息資源的收集、分析、、擴大市場的影響力和增強本公司產品的信譽。眾所周知，美國的蘋果公司利用現代的網路科技與商業模式的重塑由軟件行業跨界到手機制造行業，短短幾年間就在國際市場中占有了廣闊的市場空間、獲得了巨大的經濟效益。而國內的小米公司從風投行業跨界到手機制造業，獲得了非常不錯的發展。樂視公司從視頻行業跨界到電視制造行業，也獲得了不錯的成績。

2.邊際收益商業模式

在“互聯網+”環境下進行大學生創新創業的一個商業模式路徑為建立邊際收益商業模式。這種商業模式通過對用戶注意力的吸引，去創造價值、實現良好的收益。比如：以百度為代表的搜索引擎的運營、以360殺毒軟件、金山毒霸為代表的殺毒軟件的運營、以優酷、樂視等為代表的網絡視頻網站的運營、都是通過這種邊際收益商業模式的運用，依靠良好的服務與大量的廣告收益來實現盈利的。所以，對于大學生創新創業來講、這種商業模式的運用對于他們具有重要的啟迪作用。他們需要從中領悟到，大學生創業應該揚長避短、充分發揮現代互聯網的優勢與特點，進行創業項目的網絡化運行、擴大自己創業理念與行動的影響力，形成良好的市場效應，實現自己的人生價值。同時，對于許多剛走出大學校門的大學生來講，他們應該深刻的認識到創業的道路是艱難與曲折的，他們要做好足夠的心理準備、挨餓受凍、歷經挫折、備受家人與朋友的不理解與嘲笑等等，這些很有可能是他們在創業的道路上經受的磨練。

3.平臺商業模式

平臺商業模式是一種新型的網絡商品交易運行方式，從產生以來到現在已經展現出巨大的影響力。其突出的特點是運用現代的網絡信息技術進行產品的線上營銷與服務，帶動線下的產品生產與消費。非常具有代表性的網絡商業平臺有淘寶、阿里巴巴、京東商城、天貓商城等等。這種商業模式的出現，極大改變了傳統的商業運行方式，使產品的生產、營銷、服務有機的融合在一起，減少了產品的中間流通環節、降低了產品的成本、增強了產品的流通效率。同時，這種商業模式的發展也使電子貨幣與電子支付方式迅速發展。比如：微信、支付寶、余額寶等都可以進行電子貨幣支付，極大地方便了人們的生活。

4.企業創業商業模式

大學生進行創新創業還有一種模式，那就是進行企業創業。而絕大多數的大學生進行企業創業的方式是建立起微型企業。比如：020商業模式團隊、進行一些小產品的網絡市場營銷、成立小型的產品研發公司對于一些產品進行技術上的探索、組建小型的廣告公司通過現代的網絡進行一些產品的現代化廣告制作、還有一些大學生辦起了各種動物的綠色環保飼養場等等，這些方式都是大學生進行企業創業的方式。

四、結論

在“互聯網+”環境下，進行大學生創新創業商業模式的分析，有利于大學生在現代網絡科技的指引與幫助下進行創業活動和進行企業發展的創新、實現他們自己的人生價值。

參考文獻：

[1]姚瑤，趙艷敏，段美佳，唐璇，袁琳.“互聯網+”環境下大學生創業商業模式研究[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2016，01：227-228.

[2]武文韜.“互聯網+”環境下大學生創新創業的商業模式分析[J].創新科技，2016，01：49-52.

[3]趙軍，楊克巖.“互聯網+”環境下創新創業信息平臺構建研究--以大學生創新創業教育為例[J].情報科學，2016，05：59-63.

[4]劉沁鑠，黃炯亮，江楠，張芷瑩，黃敏怡.基于互聯網+視角的創業新模式研究――以廣州大學城大學生為例[J].企業改革與管理，2016，13：52-54.

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2，簡單地說，視頻平臺的盈利模式只有兩種，第一種是把視頻的內容以收費的方式向用戶提供，也就是說向用戶收費的模式。第二種模式，是把通過視頻服務所換取的規模性流量轉換為廣告收入。

3，視頻業務盈利模式一：付費點播，也就是在線觀看版權節目的盈利模式，這種模式主要靠用戶通過各種支付平臺點播節目在線收看，從而形成比較穩定的點播收入，這里面又包括按時長收費和包月收費等模式。

4，視頻業務盈利模式二：下載收費盈利模式，這種模式跟前一種模式非常類似。這種模式并不是用戶在線收看，主要是用戶下載收看，包括下載到本地電腦或MP3、手機、平板電腦等。

5，視頻業務盈利模式三：轉售，也就是把網站的視頻平臺的這些內容，賣給像網吧業主等合作方，再由網吧業主等合作方提供給網吧的顧客付費或者免費觀看。

6，視頻業務盈利模式四：網絡轉播權的經營，也就是視頻內容的分銷。一部影視作品如果由視頻平臺所購買，那么通過有序的傳播、分銷，理論上講是可以盈利的，視頻平臺越來越多作為內容提供方的一種新型渠道。

7，視頻業務盈利模式五：直播，把一些實時性很高的節目，如一些體育賽事或者是一些國外電視內容實時傳遞。在這種過程中，一般來講視頻平臺是通過直播作為視頻媒體提供獨家內容的、傳播和多種媒介的轉用共享。

8，視頻業務盈利模式六：深加工，也就是在原有的視頻內容基礎上，經過專業化的剪輯、組合和包裝，形成更有市場的產品，而且這些產品不只局限在自身的網絡來盈利。

9，視頻業務盈利模式七：多終端盈利模式，也就是說把視頻內容通過不同格式不同碼流進行轉置，再通過一定的營銷策劃，在電腦、電視和手機等終端播出，產生多種盈利渠道。

10，視頻業務盈利模式八：版權換廣告，也就是說消費者是完全免費的點播觀看或者下載觀看，視頻平臺主要依靠廣告盈利，把流量轉化成收入。

11，視頻業務盈利模式九：其它衍生增值模式，如包括盜版視頻的監測服務、視頻搜索網站的搜索服務、面向電視臺提供視頻數字化加工服務、給視頻平臺提供相關的技術服務等。

12，視頻平臺作是一種典型的高成本平臺，面臨諸多挑戰，首先比較典型的挑戰就是成本的挑戰。對這些視頻網站來說，一般來講他們都需要在全國部署大量的CDN節點，并且配以大量的服務器，形成若干個應用服務器群，并且在帶寬方面進行大量投資。這意味著視頻平臺所吸引的用戶流量越大，所需要的成本是有顯著上升的。另一塊顯著的成本是版權成本。以2008年北京奧運會為例，在那一年里中央電視臺買斷了奧委會的網絡播出權，然后進行合作性推廣，包括搜狐、新浪、網易、騰訊等8家網站獲得了授權進行奧運視頻轉播。它們的投入非常巨大，搜狐、新浪、網易、騰訊四家門戶網站拿下的是點播加直播授權，價格在5000萬到6000萬左右，其他一般也不會低于3000萬。。以近幾年視頻平臺之間的內容大戰來看，優酷在2012年推出22部獨家大劇、200多部熱播劇以及80%以上的國內的新劇，搜狐視頻為了拿下還珠格格三的新媒體獨家版權，也付出了3000萬的代價。因此可以看到，正版內容的版權購買始終是視頻平臺非常昂貴的一塊成本。

13，視頻平臺一般來講很少會作為互聯網或移動互聯網網民的首選入口，一般這些網民的入口會通過搜索引擎、瀏覽器、綜合門戶網站進入。因此，這些視頻平臺往往只是作為一個垂直型平臺存在，還經常面臨著其它綜合性媒體平臺的夾擊。像優酷這樣的專業化視頻平臺，始終都面臨著包括像搜狐、網易、騰訊、新浪這一類企業綜合媒體平臺的強有力的夾擊。這些綜合性平臺，對于視頻平臺擁有海量的用戶規模和高度粘性，會對垂直性視頻平臺產生巨大影響。

14，視頻平臺演進趨勢一：積極部署多屏云計算策略。支持多類型終端的意義在于，視頻平臺必須要解決的是對于手機、電視、電腦、平板電腦等多種終端形式的匹配部署，使用戶進行不同狀態、不同終端切換時能夠保持觀看的流暢性，這很大程度上是通過云計算技術來實現的。4G的到來將加速這一進程。

15，視頻平臺演進趨勢二：借助社交化，持續提升客戶粘性與活躍度。當人們通過移動終端或者是PC來觀看視頻節目的時候，往往并行存在著網絡社交的需求。我們可以這樣理解，他們在看視頻的時候需要與朋友交流，或者說在他們交流的時候有時需要分享一些視頻。無論這些溝通是何種形式，比如說即使通信的聊天、微博、SNS發帖子，這些社交元素本身也構成了視頻平臺客戶粘性的重要組成部分。視頻平臺的客戶粘性，不僅依賴于內容也依賴于社交元素。視頻內容在社交元素的支持下，其分享的意味大大強化。對于一個被分享的視頻，當對瀏覽內容發表評論的時候，人們其實也在與朋友們進行溝通。這意味著用戶在觀看內容的時候，如果能夠針對內容發表評論，并邀請其他人也這么做，事實上相當于建立了內容為中心的一個小型社交網絡。

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關鍵詞：移動電子商務；應用模式；創新電子商務在我國已經有了十余年的發展歷史，取得了輝煌的成就，伴隨著移動通信產業的變革，移動電子商務也迸發出了新的生機，研究移動電子商務產業的應用模式，并實現其創新性發展也成為業界人士關注的重點問題。

一、移動電子商務的概念

移動電子商務有著豐富的內涵，是基于電子商務發展而來，指通過智能手機、平板電腦等移動終端從事的各類商務活動，根據發生對象的不同，移動電子商務的對象包括B2C、B2B、C2C、M2M集中類型，其實現的方式是3G網絡、WIFI、短信等等，在溝通與交流技術的發展下，微博、微信等新型溝通工具也成為移動電子商務的實現方式。移動電子商務并不是簡單的網絡移動業務，與網絡移動業務相比而言，移動電子商務有著更大的發展機遇。移動電子商務有著如下的特征：

第一，實時性

移動電子商務有著實時性的特征，適宜用在瞬息萬變的商業交易與商業活動之中；

第二，移動性

移動電子商務不會受到空間的限制，只有有網絡，就能夠進行交易；

第三，便捷性

移動電子商務的發展讓商業交易變得越來越簡單，目前，公交系統、加油站、超市的手機支付已經得到了大范圍的推廣；

第四，私密性

移動電子商務有著良好的私密性，可以承擔手機登機牌、手機銀行等一系列的私人身份類業務，因此，受到了社會大眾的廣泛認可。

二、移動電子商務產業發展的關鍵性問題

移動電子商務與傳統的電子商務模式不同，在傳統電子商務產業中，互聯網成熟度更高，所有的基礎服務都為一個有機組成的整體，參與到傳統電子商務模式中的內容僅僅為支付認證、物流與支付，而移動電子商務則不然，導致該種現象發生的原因有以下幾種：

第一，網絡成熟度的影響

在網絡技術的成熟下，商業模式中的各種問題也逐步的顯現出來，在電子商務中，其影響因素并非僅僅是技術因素，而是涵蓋到了所有提供服務的中介機構，在這一背景下，影響移動電子商務產業的因素就呈現出一種復雜性與多元化的特征；

第二，移動語音服務的影響

語音與信息服務是手機應用的最大特點，這就可以有效防止固網的出現，這也給移動電子商務的發展帶來了得天獨厚的優勢。但是，在利潤來源控制與技術因素的影響下，移動運營商控制了電子商務的話語權，對其他主體的利益造成了不利的影響。

三、移動電子商務產業應用的創新模式

（一）推廣全套解決方案

為了解決移動電子商務產業的種種問題，可以推廣一站式的全套解決方案，服務內容需要涵蓋到企業營銷、電子商務平臺、個人服務與企業管理幾個方面，使用這種一站式全套解決方案之后，只要訪問網絡即可實現對企業的營銷推廣、移動應用的管理、業務的協同，這就有效擺脫了電腦的限制，實現了移動終端的電子產業發展。

（二）加強移動電子商務的物流管理

在移動電子商務時代，企業的中心開始逐漸的轉移到移動互聯網中，同時，物流管理模式也步入了移動電子商務時代，企業只要通過手機終端、條碼掃描與GPS就能夠快速對產品進行定位，這對于物流查詢控制與人員調度管理都是極為有利的。

目前，淘寶網、京東商城的移動物流管理模式的發展都已經非常的成熟，用戶能夠隨時隨地的查詢到產品發貨情況、中轉情況、配送人、配送時間等信息，也能夠直接通過POS機來掃描信息，追蹤起來也十分的便捷。此外，用戶還可以下載手機客戶端，這還可以實現網絡庫存的實施對接，擁有收藏、瀏覽、購物車、查物流等功能，這就能夠為用戶的生活提供更大的便捷。

（三）推廣銷售終端服務POS

銷售終端服務POS能夠隨時隨地的進行交易，在未來階段下，可以大力的推廣這種銷售終端服務POS，將人事管理、財務管理、庫存管理、產品管理統一起來，并為管理人員提供數據挖掘、統計分析等服務。

（四）加強客戶溝通服務

通過信息與郵件的方式將優惠活動寄送到客戶郵箱已經成為移動電子商務時展的必然趨勢，同時，企業還可以通過移動客戶端與客戶進行溝通，這不僅可以有效提升客戶的滿意度，還能夠提升企業的經濟效益與社會效益。

例如，手機旺旺是應用范圍最為廣泛的移動電子商務通訊軟件，手機旺旺能夠實現與電腦旺旺之間的互聯，客戶可以用過手機與電腦來接收商品與賣家信息，對于賣家而言，他們可以使用手機終端與客戶進行溝通，這就能夠同時滿足賣家與買家的雙重需求。

（五）提升移動銀行的服務質量

目前，手機銀行服務已經得到了普及，客戶在安裝好客戶端后能夠隨機通過手機管理自己的賬戶，可以開展查詢、理財、管理、轉賬、賬單查詢等活動，在賬戶發生變動與交易之后，會收到短信通知，但是，由于各類因素的影響，移動銀行的服務質量還不夠人性化，在下一階段下，需要研究新型數據加密方式，加強對手機號、賬戶號、專項金額的安全管理。

四、結語

總而言之，在智能手機、平板電腦等移動終端的普及之下，移動電子商務呈現出蓬勃的發展趨勢，移動電子商務儼然已經成為人們生活中一個必不可少的重要組成部分，在該種模式下，移動電子商務會有更好的發展空間，而我國手機群的大幅增長則為移動電子商務的發展奠定了堅實的基礎，雖然移動電子商務尚未完全普及，但是相信在物流跟進、安全保障、支付模式的成熟之下，移動電子商務的技術與理論都會得到進一步的完善，移動電子商務也會成為一種主流電子商務模式。

參考文獻：

[1]張鑫,湯思源,廉子龍,楊學成. 基于系統動力學移動電子商務的支付問題研究[J].中國科技論壇.2010(10)

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白象方便面原有的營銷模式是多系列、全品類、多品種的產品+低價格的運營模式，品類雖多，但都不賺錢，而且會帶來大量的管理性成本，使企業利潤更加惡化。這一模式也是眾多企業的弊端。

采納認為，白象這樣的企業面對強勢品牌(康師傅、統一)的壓力，必須尋找縫隙，創新品類，培養自己的明星產品，才能獲取更大的成長！采納專家與白象企劃人員一起，利用縫隙市場營銷模式，打響了白象方便面新營銷！

縫隙營銷第一步：發現市場縫隙，創意產品概念

采納發現，隨著消費者健康意識的復蘇，營養又方便的面成了方便面的市場縫隙。白象原有年銷僅幾百萬的“大骨面”就這樣脫穎而出，我們決定以它為核心產品，撬開營養方便面的大市場！

縫隙營銷第二步：包裝賣點，占位市場縫隙

采納專家重新策劃大骨面——推出了“大骨熬湯，身強力壯”、“骨湯膠原營養在里面”的賣點，結合白象大骨面口味和制作工藝，確立了“吃骨湯香面”、“骨湯香面是熬制而成”的兩個獨特賣點，達到市場縫隙“占位”效果，并圍繞著新賣點設計了一系列的終端生動化的物料。

縫隙營銷第三步：建立基地市場，強力向經銷商推銷

我們明確以河南、山東為基地市場，召開經銷商大會后，白象大骨面成了經銷商的熱捧，上市后表現強勁，迅速成為骨面類領軍產品。隨之，白象大骨面的市場擴大到十三個省區，實現了全年銷量近九億，帶動白象銷售額飆升到幾十億，而大骨面也被行業爭相模仿，一時成為美談。

恒波重新整合價值鏈：改變關鍵環節，成就服務業500強

跨行業資源整合指的是企業要善于突破行業既有的競爭規則的限制，通過跨行業整合資源來創新贏利模式。

作為深圳市場老牌手機經銷商的恒波，一直掙扎于同行間的惡性競爭中，糾纏于價格戰、產品戰，優勢不突出。怎么樣才能打造出恒波自己的優勢，獲取更多的贏利？

采納建議恒波從樹立自身的品牌入手，變被動銷售為主動推廣，整合一系列資源，打造“手機商業推廣機構”的新模式。

相對傳統的手機零售模式而言，“手機商業推廣機構”模式就是將恒波轉型為廠商品牌的管理者、推進者。恒波根據這一新模式開始自己的全新運營：

明確新后的經營定位，規劃出新的形象識別系統凸顯國際化、專業化形象；

成立運營中心及市場部，完善內部品牌運營及管理職能；

整合供應商、廠家、媒體、策劃公司等價值鏈，以創雙品牌為理念：盡心維護好企業的品牌，同時創建自己的品牌，并制定相關系統規劃，以超越其它經銷商；

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摘　要：隨著科技的發展，計算機與計算機網絡的普及。伴隨著對云計算的深入研究發現，傳統的商業模式已經束縛了中小企業的發展。為了能夠讓云計算企業商業模式更好地為企業服務，對云計算企業商業模式創新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關鍵詞 ：云計算；商業模式創新；路徑選擇

中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02

對于企業而言，商業模式不僅僅代表的是一種經營思想、價值觀念或者某種營銷創新思路，而是一種經營創新思想的具體實現形式，是一套經營機制，是企業如何組織內部各部門之間有機聯系而最后落實到如何運作的價值創造模式。企業商業模式創新本質上是企業高層次的創新行為。它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很多的不同，商業模式創新本質上是一種再設計的過程，是企業以顧客需求為中心，從內到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創新，涉及企業的各個方面。

一、商業模式創新路徑理論回顧與展望

企業商業模式創新是企業的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，主要從商業模式創新的動力、途徑、實施、阻力等方面。

1.動力。商業模式創新是企業基于一定的動力驅動而開展的一項創新活動。眾多學者認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業競爭驅動、客戶需求拉動等，內在動力主要包括企業高管和組織系統的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Faber （2003）研究發現，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產業模塊化和產業融合等技術變化發到國家相關企業創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家的商業模式創新行為的正向影響顯著，且企業家的商業模式創新行為對創新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創商業模式，企業家人力資本是不可或缺的，企業家創意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業模式創新必定通過企業家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業內競爭的加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環境變化帶來的機會去實施創造價值的新策略，其結果就是商業模式創新。

2.途徑。商業模式創新是關乎企業生死存亡的一項復雜的系統工程，由于創新者視角不同，企業商業模式創新途徑各不相同。根據文獻研究，本文發現，早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對企業創新程度和商業模式構成要素創新而展開的。隨著學者們對商業模式創新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據商業模式創新的程度和可持續性，把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業模式創新分為商業模式的調整、商業模式的采用、商業模式的改進和商業模式的再設計四個階段。

3.實施。企業商業模式創新實施是企業商業模式創新的最終環節，卓有成效的實施對企業商業模式創新來說至關重要。對于企業商業模式創新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。Chesbrough （2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業模式發展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。

4.阻力。企業進行商業模式創新，一方面有來自組織內外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業模式創新常常與更多傳統的企業資產配置相矛盾，企業經理們更傾向于阻止商業模式創新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業內貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業模式剛被概念化時，經理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經理們的商業模式創新決策帶來阻力。

企業商業模式的創新貫穿于企業經營的全過程，是在現有市場細分中發現顧客新的需求，或者發掘出全新的市場需求的基礎上，創造出新的消費群體，新的產品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現企業價值創造的過程。對于企業商業模式創新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創造這一根本目的對企業商業模式創新進行劃分，將商業模式創新分為基于產品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網絡共五類。總的來說，企業商業模式創新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業模式實施路徑還是要針對企業的具體問題具體分析。

二、云計算企業商業模式創新的實施路徑選擇

要想實現從企業原有的商業模式向真正地云計算企業創新的商業模式轉型，擺在云計算企業面前有三條路徑實現商業模式創新：通過完善企業原有商業模式，最后實現企業創造價值的過程；通過改良性商業模式，在原有商業模式上作一定程度的革新，對原有商業模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創新方式，創造出全新的商業模式，最后實現商業模式的創新。這些路徑是依據企業創新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業創新的風險和企業變革的壓力的大小而定。云計算企業商業模式創新的路徑如下：

1.完善性商業模式創新。是對企業原有商業模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創新，漸進性完善企業現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業模式創新其本質就是一種維持性、漸進性的商業模式創新。維持性創新本身也是一種漸進性創新。大量的小創新不斷地改善著企業的技術狀態，并在達到一定程度時導致質變的大創新。漸進性創新注重對原有商業模式的不斷完善，由量變到質變，進而實現商業模式創新。

2.云計算企業改良性商業模式創新。改良性商業模式創新，是介于完善性商業模式創新和顛覆性商業模式創新之間而又與之有所區別的一種商業模式創新形式。改良性商業模式強調的是在原有的商業模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創新。在創新的程度上來說，改良性商業模式創新對原有商業模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業模式創新，我們一般可理解為構成要素的創新。就是通過改變商業模式的構成要素以及之間的關系，來實現商業模式創新。一般而言，我們認為企業產品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。對于云計算企業而言，也是在探討如何對原有商業模式要素進行有效組合，實現商業模式創新。對于很多云計算企業，要想實現價值創造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業主要涉及的六大主要構成要素，來實現對原有商業模式進行改良性的商業模式創新。

3.云計算企業顛覆性商業模式創新。顛覆性創新是對原有的商業模式實現破壞性毀滅的同時，創造出一種全新的商業模式。破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。顛覆性創新源自于熊彼得的破壞性創新，也就是對企業進行完全顛覆性或者破壞性創新。可以說，云計算企業商業模式本身是一種破壞性商業模式，是對原有商業模式的完全顛覆性的商業模式創新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。

綜上，本文認為云計算企業應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業模式創新。一方面，云計算企業商業模式必須是對原有商業模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業模式。另一方面，云計算企業商業模式根據其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業需要，確保企業價值創造的實現。

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