部門績效考核辦法匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇部門績效考核辦法范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

省法院績效考核工作辦公室：

在全省法院績效考核工作電視電話會議以后，我院黨組高度重視，及時召開了由市法院全體干警、各基層法院院長和政治處主任參加的動員會。中院黨組書記、院長***就落實省法院績效考核辦法作出了具體部署，并要求全市法院要按照省法院的統一布置，結合我市法院20xx年績效考核工作中好的經驗做法，進一步加大績效考核工作力度，并強化考核成果的運用，從而激發干警的工作責任心和積極性。通過上半年對中院各部門的考核情況來看，績效考核辦法得到了全市法院及全體干警的一致認同，并發揮出了積極成效，兩級法院案件審判質量和效率、院政管理的水平都上了一個新臺階。我們的具體做法是：

一、健全組織,切實加強對績效考核工作的領導。今年四月份,省法院電視電話會議以后,我院于當天便召開黨組擴大會,研究落實電視電話會議精神的有關措施。并在我院原有績效考核組織的基礎上，成立了以院黨組書記、院長***為組長，其他黨組成員為組員的績效考核工作領導小組，組成了由中院黨組成員、政治部主任***兼主任，其他相關職能部門人員參加的績效考核辦公室，明確了各自的職責，為確保績效考核工作的順利開展提供了有力的組織保障。

二、完善機制，進一步規范績效考核工作的方法步驟。補充制訂了《**市中級人民法院20xx年度干警績效考核辦法（試行）》，從而建立了基層法院、中院機關、中院干警三大績效考核辦法。工作中，我們堅持以審判質量與效率為核心，通過采取定性與定量相結合、分類與分級相結合、綜合與單項相結合、部門與個體相結合的方法，以指標為尺度，精細衡量，綜合評價，為提高審判質量和效率奠定了良好的基礎。目前。《**市中級人民法院20xx年度部門績效考核辦法（試行）》、《**市中級人民法院20xx年度干警績效考核辦法（試行）》、《**市中級人民法院20xx年度基層法院績效考核辦法（試行）》已印制成冊，發放到全市法院和有關部門，很好地指導了全市法院的工作。在此基礎上，市法院還結合各基層法院的實際，組織政治處有關人員進行培訓，指導其建立健全適合自身實際的績效考核工作機制，確保全市法院的整體、諧調、穩步發展。

三、狠抓落實，確保績效考核工作機制發揮實效。為確保績效考核機制發揮實效，我們狠抓了工作制度的落實。今年7月份，中院機關考核辦公室和各職能考核部門在院黨組領導下，嚴格按照考核辦法的有關規定，集中精力和時間，利用10余天的時間，對中院各部門工作進行了全方位考核，對各項工作進行量化，排出了名次。此舉很好的激勵了先進，鞭策了落后，促進了法院工作的全面開展。同時，為全面、客觀地反映法官們的情況，加強對法官績效優劣的考核評估，我院還出臺了《關于實施績效管理監督考核辦法》，成立了“**中院績效考核檢查督導組”，實行統一領導，分工負責，形成了系統科學的監督體系。

篇（2）

將部分標準作為依據，通過科學合理的方式方法，以事實為標準對行政管理部門的工作業績、能力、態度和素質以及任務和責任的完成情況進行考察，從而將一套系統的工作績效管理方式進行構建，這就是績效考核。它可以作為人事管理和決策的根據，也可以對人力資源管理進行考察。伴隨著我國高職教育的持續發展，在高職院校當中，行政管理人員的重要性越來越得到突顯，而行政管理人員的工作特點是具有較強的現代化和專業化程度，要對高職院校行政管理人員的綜合素質進行評價和提高，就必須要有一套科學的績效考核辦法。因此，將行政管理人員績效考核辦法進行構建和改進，這是每一個高職院校都必須要重視的工作，也在一定程度上對于高職院校的發展有著積極的促進作用。

一目前高職院校行政管理人員績效考核辦法存在的問題

（一）不能完全的保證績效考核的公平性

為了能夠提升高職院校的發展速度，大多數的高職院校人事聘用制度自由性都比較強。除了在校的正式老師以外，還采用了臨時聘用和人事聘用的方式。但隨著高職院校的持續發展，績效考核的公平性在一定程度上受到這種人事聘用制度的影響。高職院校中人事人員的工作情況比較出色，是因為他們有轉為正式人員的愿望。高職院校中外聘人員的績效水平比較高，是因為這部分外聘人員想要將自身的聘用期進行增加。而趨于穩定的工作現狀，使得高職院校當中的正式工作人員績效水平還有待提升。如果在績效考核的過程當中，相關人員的待遇沒有通過考核結果來進行體現，又或者是所有形式的工作人員都采取相同的績效考核辦法，就無法保證績效考核的公平性。我國高職院校當中考評主體一直由直線主管來擔任，績效考核的客觀程度還不夠高，影響考核結果的往往是個人的主觀因素。如果評分人員在績效考核的過程當中采用了不同的評價標準或其他個人因素，造成了績效考核結果偏差較大時，當前的考核系統無法進行改正和規范，這種與實際情況出入較大的排名，會使得高職院校行政管理人員逐漸反感績效考核。

（二）還沒有相對完善的績效考核體系

個人績效考核最常見的部分就是年度績效考核，在考核的過程當中，僅僅只是部門領導從規定的幾個方面來對高職院校行政管理人員進行評價，這一評價過程還不夠清晰，考核內容也不夠固定，高職院校的一些規定還可能將學生入學情況和學生學費上繳的程度作為依據，這就導致考核過程當中出現了較多的重復并且不夠集中，不但將高職院校行政管理人員的負擔進行了增加，還不利于建設相對完善的績效考核體系。人力資源管理部門在我國高職院校當中僅僅是做到了人事管理工作，特別缺少的是崗位研究能力和工作分析能力。對于個人績效考核的內容根本無法將崗位工作的需求作為依據來進行設計，高職院校的行政管理人員職務和崗位都不相同，這些工作人員的考核標準還不夠明確，評價者在對其進行考核的過程當中，只是將個人的工作經驗和對工作人員的感覺作為評價依據，影響了績效考核體系的構建和完善。

（三）不清晰的績效考核定位

在高等院校對行政管理人員進行績效考核的過程當中，形式化嚴重。從另一個角度來說，獎金的分配和績效考核制度相同，這種不清晰的績效考核定位造成了兩種極端化的現象，對績效考核的本質原因造成了忽視。

（四）績效考核辦法的創新受到阻礙

根據統計可知，當前具有近百種績效考核辦法，但經驗判斷法和述職報告法是我國高職院校最常用的兩種，通過使用行政管理人員績效考核辦法在對普通行政人員進行績效考核的過程當中，考核結果僅僅是由上級領導根據對行政人員的印象來進行直接判定。而對于等級較高的行政管理人員進行績效考評時，只是將自己在這一年的工作期間所完成的工作任務填寫在考評表當中，或者是總結個人工作編寫成述職報告，評價通過領導給出。在對普通行政人員進行考核時，要公平公正地進行經驗判斷，不能隨意而為之。而述職報告的形式化特別嚴重，一定程度上無法發揮績效考核的重要作用。伴隨著高職院校的快速發展，陳舊的考核方法已經無法滿足需求，這是因為高職院校行政管理工作復雜程度較高且比較零散，考核指標不容易進行操作，而考評者也習慣了通過自身感覺去給行政管理人員進行評價。因此，績效考核辦法的創新在一定程度上受到了阻礙。

二改善高職院校行政管理人員績效考核辦法的有效策略

（一）保證績效考核的公平性

我國高職院校只有將考核結果爭議仲裁機制進行構建，才可以最大程度地保證績效考核的公平性和權威性。在得出績效考核結果時，就必須要對行政管理人員進行結果反饋。與此同時，也要通過高職院校官網或工作公告欄進行全面的公示。我國高職院校必須要將考核爭議仲裁委員會進行構建，如果行政管理人員對于其自身的考察結果存在異議，就可以向所在院校的考核爭議委員會提出重新進行績效考核的申請，這樣在提升高職院校行政管理人員對于績效考核的積極性的同時，績效考核結果的權威性也得到了提高。

（二）將績效考核體系進行高效整合

高職院校行政管理人員一定要將績效考核的目的進行全面的明確，通過學校的人事部門將績效考核體系進行高效整合，根據每位工作人員的工作情況進行等級評價。具體內容的制定要在績效考核開始的過程當中由相關負責人進行完成，從而將績效考核的針對性進行提升，這樣每個部門對于績效的考核都比較集中，在一定程度上改善了行政管理人員的績效考核工作。

（三）將多種績效考核方法進行綜合運用

高職院校管理模式在一定程度上等同于企業生產經營管理模式，所以現代企業的績效管理方法可以作為我國高職院校行政管理人員績效考核辦法的參考目標，其中比較常用的方法是360度考核。在評分的過程當中使用的是等級評定法。可以采用多種考評主體對中層干部進行全面的績效考核，達到綜合運用多種績效考核方法的目的。

（四）將績效考核項目進行區分

我國高職院校的行政管理人員大多由一般人員、干部和領導構成，上級主管部門通常負責領導的考核，由于一般人員和干部在工作內容和責任有所差異，所以在對一般人員和干部進行考核時，不可以采用相同的考核項目。而在一般行政人員當中，還有工勤和行政管理崗位的區分，工作內容和責任也不相同，因此在考核的過程當中也要注意區分。在優化人事聘用制度的過程當中還需要很多時間，不同等級的工作人員的待遇也不可能完全相同。在績效考核的過程當中，根據工作內容和級別對工作人員進行考核，在排名的過程當中也要注意到工作人員的等級，達到考核結果使用最優化的目的。

（五）合理的使用考核結果

提高高職院校行政管理人員的績效離不開合理的使用考核結果，而高職院校行政管理人員工作上的不足也可以通過考核結果進行分析和體現。將績效考核目標進行完善和改進，持續全面的發展和總結每一年度的績效考核工作，從而改善績效考核辦法。

三結語

綜上所述，我國高職院校行政管理人員績效考核辦法還存在著不能完全保證績效考核公平性，沒有相對完善的績效考核體系，不清晰的績效考核定位和績效考核辦法創新受到阻礙等問題。要將這些問題進行解決，就必須要通過制度和技術保證績效考核的公平性，將績效考核體系進行高效整合，將多種績效考核方法進行綜合運用，將績效考核項目進行區分，同時合理地使用考核結果。只有這樣，才能夠在最大程度上改善高職院校行政管理人員績效考核辦法，積極地促進高職院校的行政管理工作的高效進行。

參考文獻

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篇（3）

建立在量化的基礎上

KPI考核辦法符合一個重要的管理原理“二八原理”，即在一個企業的價值創造過程中，20%的人員創造了企業80%的價值，20%的客戶帶來了公司80%的收入。因此，對20%的關鍵行為進行分析和衡量，才能抓住業績評價的重心。KPI考核可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門員工的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。

根據實際運營情況，河南聯通的KPI考核辦法遵循了指標量化、簡單化、明晰化和考核剛性化、責任可溯化的原則，具有以下特征：

目標導向明確。即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

可操作性強。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

過程清晰

河南聯通KPI考核辦法從全局的觀念來評價業績，考核指標具有穩定、可控制、簡單明了的特點。在對省分公司部門和市分公司的考核中各有側重。

省分公司部門績效考核體系主要由部門管理指標、業績指標、協作與服務評價指標和共性指標四部分組成，各部分所占權重根據部門的類別(業務、部門、職能部門)確定。即G、C網營銷部、數據與固定通信業務部、集團客戶部、客戶服務部、增值業務部、終端管理中心、農業信息推進辦公室等八個業務部門側重于業績指標，運行監督部、移動通信業務部、基礎網絡設施部、信息化部、互聯互通部等五個支撐和綜合部、計劃財務部、人力資源部、監察室、黨群工作部、工會、審計河南分部等七個管理部門則側重于管理指標的考核。

首先,部門管理指標由人力資源部負責考核。以公司總體任務和本部門職責為依據，突出“公司全年任務分解”、“本部門工作重點”和“管理創新”指標。部門業績指標由相關部門負責考核。體現部門職責的經營指標，主要包括專業收入、業務發展、成本費用、網絡質量、客戶滿意度等指標。部門業績指標分為主指標和輔助指標兩類，主指標為計分指標，對于收入指標超預算部分實行加分考核；輔助指標為扣分指標。

其次,部門協作與服務評價指標由人力資源部考核。協作指標主要考核部門間的協作、配合、服務與支撐的滿意度，得分取自各部門相互打分的加權平均值。職能部門由業務部門和支撐部門考核，支撐部門由業務部門考核。

同時，考核辦法還設置了共性指標，它包括六部分,即：內控建設及風險防范情況,部門預算執行情況,媒體曝光及重大安全事故,服務質量責任追究,投訴工作質量,客戶滿意度差異改善度。

市級分公司經營績效考核指標分為經營績效考核指標、加分指標和扣分指標三部分。其中，經營績效指標包括主營業務收入、收支差額預算完成率及增長貢獻率等8項考核指標；加分指標包括用戶發展、市場占比等6項業務發展指標；扣分指標包括客戶服務、網絡運行質量指標、內控制度建設指標、安全事故等6項指標。

市分公司經營績效考核分與考核加分的和，再除去考核扣分，構成其績效考核綜合得分。

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績效考核是績效管理的重要內容，關系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務質量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業競爭日益激烈、銀行業經營環境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內分支機構（部門）和各類員工，運用特定的指標和標準，判斷其工作業績，并將考核結果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。

一、基礎概念

績效管理由美國管理學家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環節。其中，績效考核的結果是決定企業重大人動、員工所得回報的主要依據；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標考核法、關鍵績效指標體系和關鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。

二、銀行業全面績效考核體系建設的意義

1.保證戰略目標的實現

全面績效考核體系通過有效的目標分解和逐層落實，為銀行戰略目標的實現奠定基礎。通過建立全面績效考核體系，能夠對銀行各分支行、各部門和每個員工在價值創造過程中的貢獻作出科學合理的評價，為資源分配提供合理的依據，進而提高價值創造者的積極性。

2.提高員工的工作效率

全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標，并定期得到管理層績效考核結果的反饋，有利于員工了解自己的工作業績，是否得到了別人的認可，哪一些需要進一步改進。同時，通過績效考核結果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。3.提高管理者的管理技能全面績效考核體系的執行過程中，管理者要根據企業目標來制定和分解目標，這有助于提高目標制定與分解的能力；管理者輔導員工提高績效，這有助于提高指導、激勵和監控能力；管理者要對員工的工作進行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。

三、某國有銀行省分行全面績效考核體系建設

某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進了企業績效的提高。該體系方案具體如下：

1.考核方案

全面績效考核體系建設應做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構的經營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。（1）對機構的績效考核針對分支行、內設部門、特殊部門，建立針對性的經營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現行的經營管理績效考核辦法為主體框架，根據各層級的職能定位設置具體考核指標、設定各維度的考核權重。對內設部門的績效考核分別按省分行內設部門、市分行內設部門、縣支行內設部門三個層級制定績效考核辦法；根據各部門承接所在行戰略和落實主要職責的原則選取和設置指標。在指標選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰略目標分解。遵循承接全行戰略的原則，將部門績效指標與全行績效指標、員工績效指標有效銜接，突出關鍵績效指標。二是基于部門職責。部門績效考核指標的選取和設置應遵循落實部門主要職責的原則，突出本部門關鍵績效領域。三是基于部門特點進行差異化指標設計。根據部門職能定位、工作性質及其與業務經營的關聯程度，對部門進行差異化績效考核指標設計。對特殊部門的績效考核應該注意各級分支行的營業部既不同于分支行，也不同于內設部門，應考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業部或準事業部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應制定單獨的績效考核辦法。（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核。客戶經理作為專門銷售銀行產品和服務的一類員工，制定專門的以營銷業績為主要指標的崗位績效考核辦法。柜員作為專門提供現場服務和支持的一類員工，制訂以服務數量和質量為主要指標、營銷業績為次要指標的崗位績效考核辦法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現。崗位績效考核指標包括工作量、服務質量和營銷業績，并由歸屬部門負責提供基礎數據。其中，工作量主要考核柜員實際業務辦理數量，服務質量主要考核柜員在日常工作中規章制度執行情況，營銷業績主要考核柜員營銷和客戶維護能力。行為表現考核指標側重于柜員品行修養、能力水平、工作態度、合規自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業主管和本二級支行其他人員。根據柜員年度崗位績效和行為表現考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結果分為優秀、良好、合格和不合格四個等級。考核結果作為績效薪酬發放、星級晉升、崗位調整、評先推優等的重要依據。銀行分行的管理類員工包括分支行行領導和各層級內設部門的部門領導等，其崗位績效考核應與所在機構（部門）的經營管理績效考核結果相聯系。

2.考核結果運用

（1）構建全員評價體系全員評價體系是指對管轄范圍內包括高層管理者在內的所有員工，在績效考核評價的基礎上結合其他評價指標進行綜合評價的相關政策、制度和工作機制。將績效考核結果運用于員工評價，體現了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導向，引導員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。（2）構建分類管理體系將員工的績效考核結果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標準，其分類結果可用于員工晉升。若按柜員（服務支持類員工）、客戶經理（產品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結果可運用于制訂不同的績效考核辦法。總的來說，將全面績效考核結果運用于全員評價和分類管理,構建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協同，共同構成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業的運營效率。

參考文獻

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[5]上官永清,牟卿.商業銀行公司業務考核指標設計研究[J].經濟與管理研究,2013(3):88-93

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績效管理是人力資源管理的重要方面，不僅能提高工作人員的工作效率，也是調整人員分配，優化資源配置的基礎。從管理的角度來說，績效管理可以提高組織和個人的績效，促進管理和業務的流程化，保證單位或企業管理目標的實現。這一管理技術本來應用在企業管理當中的，但是隨著我國市場化的改革以及對于工作效率提高的要求，這一管理技術逐步被應用到了事業單位之中。但是畢竟事業單位和企業的構成以及要求是不一樣的，在對接的時候可能會遇到一些阻礙。如何把績效管理合理的融入進事業單位的管理進程中，是我們需要探討的重要課題。

一、績效管理

績效管理是19世紀由蘇格蘭人提出來的，在1842年，美國政府開始對政府的公務人員進行績效的評價。績效管理的概念可以這樣概述：管理者與被管理者進行持續、開放的溝通，對組織的目標達成共識并共同努力的過程，這一過程中要促進員工做出有利與組織發展的行為。英國學者把績效管理概括為四個層次，一是與員工確認績效管理的內容和標準；二是對員工的績效進行監督和支反饋，并幫助員工排除工作中遇到的阻礙；三是對員工進行績效考核，評估員工的行為；四是對于考核的結果進行相應的反饋，并提供員工發展的空間。績效考核是管理者采用一定的考核辦法，對員工的工作成果進行價值判斷的過程，是績效管理的最重要環節。對于績效考核結果的反饋，可以讓員工認識到自己的不足以及哪方面做的出色，及時對自己的工作進行調整。

當前國際上的績效考核辦法主要有三種，一種是360度績效考核辦法，由英特爾公司提出，由員工自己、同事、下屬、客戶共同擔任考核者，從多個角度對員工進行全方位的考核，然后通過反饋使員工進行各方面意見的參考，對自身行為進行全方位的考核。這一過程主要有：對于評估標準的制定、進行公證的評價、詢問并收集開放式問題、進行專業的績效分析、對員工進行反饋和指導；關鍵指標考核辦法是指把績效的評估簡化成對幾個關鍵指標的考核，可以對考核標準進行量化。這一績效考核辦法要遵循具體性、可衡量性、可操作性、相關性和及時性的原則。這一考核辦法要求員工的行為與組織的目標保持高度的一致，實現組織和員工成長的雙贏。在2002年的時候，福建省漳州市就將這一考核辦法引進了政府部門業務考核當中；平衡計分卡是學者開普蘭與諾頓共同體舒的考核辦法，從財務、客戶、學習發展、內部流程這四個層面進行績效的考察。這一方法將考核的指標進行量化，增加了可操作性，并把組織的成長和長遠發展納入了考核的視角。

二、事業單位的績效管理

（一）事業單位概述

事業單位是我國獨有的一種設置，指受國家政府機關的領導，由國家進行經費開支，不實行經濟核算、提供非物質生產和服務的社會組織，包括科學、文化、教育、衛生等部門，沒有生產收入。我國的事業單位是知識、技術、和人才的密集型組織，各類的技術人員占到了事業單位總人數的一半，主要進行知識創新、高興技術產業化、技術創新等活動。作為一種企業于政府部門的過度形態，事業單位既要執行政府部門的行政職能，也要做好對于群眾的服務。少數民族地區的經濟發展一直是我黨關心的大事，新疆的經濟發展除了進行特色產品的貿易外，在這幾方面也需要加強，事業單位對于維系民族感情、發展少數民族經濟具有重要的作用。

（二）事業單位的績效管理考核

在事業單位的考核形式上，主要分為考核方式、考核主體、考核對象、考核周期、考核程序、考核周期、考核工具這幾方面。當前我國進行的績效考核主要有日常考核與年度考核兩種。考核程序主要是由領導根據日常考核和個人總結提出考核意見，然后由考核委員會對領導的考核意見進行審查，最終確定考核的等級，最后將考核的結果反饋給被考核人，并進行考核結果異議的處理。我國的事業單位績效考核主要分為德、能、勤、績這四個方面。德的方面主要是思想政治道德和職業道德兩個方面；能的考核包括被考核者的業務技術水平和提高、管理能力、學習能力與進度這幾方面；對于勤的考核主要是員工的工作態度、遵紀守法情況、敬業精神等；績的考察考核的是工作職責的履行情況，工作任務完成的數量、質量、效率，取得的經濟效益和社會效益等。

考核結果主要分為優秀、合格、不合格這三個層次，優秀的人數不能高于單位總人數的15%。我國的考核績效結果是與工資和職稱相聯系的，連續兩年被評優秀的有晉升的機會，兩年都是合格的可以進行工資的調整，連續兩年都不合格的面臨著工作職位的調動或者是辭退。

（三）我國事業單位績效考核當前存在的不足

人民網于2010年進行了一次問卷調查，對6535人進行了問答。有68%的人認為事業單位的工作難以量化，有58%的人認為考核的制定不合理，少數人掌握了考核的標準，主觀性太強，有53%的人反應領導通常不參加績效的考核。79%的人都說事業單位的工作效率不高。由以上內容分析，我國的事業單位確實還存在著問題，比如說考核的內容并不明確，沒有具體的內容，事業單位沒有根據本身的工作內容進行考核內容的設定，沒有辦法對員工素質、部門關系進行體現，主觀性太強也會造成員工不把心思放在工作上，容易分心。在考核方法上，日常考核與年中考核往往缺乏關聯，同時對于日常的考核重視程度不夠。在對員工的反饋上，并不能對員工形成激勵作用，員工的工作積極性下降。

三、事業單位績效管理考核辦法的思考

當前新疆地區正面臨著建立跨越式發展的框架，需要整合新疆地區的綜合資源，并建造造血經濟，促進新疆經濟的長效發展，以及協調經濟與文化共同發展等一些列的問題，需要事業單位發揮重大的作用。所以需要建立新的績效考核辦法，提高事業單位的組織效率和個人效率。首先我們要明確績效管理考核的目標，陣對不同的單位進行不同目標的設定。從總體上說，就是為了落實事業單位的發展目標，提高管理人員以及工作人員的工作效率，并進行工作人員的優化配置。

總體目標明確后需要設定清晰的指標系統，可以參考上文中提過的三種績效管理考核辦法，既可以單獨使用也可進行組合使用。比如把360度考核與關鍵指標這一考核辦法聯系起來，每一指標進行幾個檔次的設置，不記名的進行詢問體育評價，同時記性開訪問題的詢問，全面的了解員工的工作狀態。這一過程中要注意員工工作內容與績效指標的對接，一定量指標為主，定性指標只起輔助作用。

這一過程中注意對員工進行績效指標的講解，明確員工績效與組織目標之間的關系，以及員工本身的績效指標是什么標準等。總體按照上文提到過的績效管理四個層次來進行，明確完員工的績效考核辦法后，幫助員工掃清工作中的阻礙并進行監督，然后根據建立的體系記性員工的日常評價與年度評價，最后對員工進行績效結果的反饋，幫助員工成長。要注意，事業單位領導的考核可有上一機關進行或者是成立考核小組，也要注意對于考核小組的監督。

四、結束語

本文介紹了績效考核的基本內容、方法和概念，并分析了我國事業單位目前的績效管理考核辦法以及存在的不足及改革的必要，同時給出了一個大體建設我國事業單位績效管理辦法的方向。各事業單位可以結合本單位的實際，進行績效管理辦法的思考，創建適合于本單位的管理辦法。

參考文獻：

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中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2016）34-0192-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.093

在供電公司績效管理中，績效考核管理工作的開展不僅是對企業人員工作成績的肯定，也是促進企業績效管理水平得到提升的關鍵。供電公司人力資源績效考核管理是一項十分重要的工作，所以為了更好地促進這一工作的開展，必須切實掌握績效考核的內容，并意識到績效考核的重要作用，掌握目前供電公司在績效考核方面存在的不足，并針對性地強化績效考核管理，才能更好地促進電力企業績效管理水平的提升。

1 績效考核的內涵分析

所謂績效，主要是在一定情況下，員工完成某一工作時，其所表現的工作技能和工作效果，從而將其在工作完成過程中的努力程度表現出來。而績效考核，主要就是對員工在完成某一工作時的努力程度進行評價和考核，在這一過程中，按照一定的標準和方法，評估出員工在工作中業績和表現，并結合評估結果，正面地引導員工未來的工作行為，進而更好地將其作為員工薪資待遇、職稱晉升提供依據，又能為企業戰略目標的實現奠定堅實的基礎。

2 績效考核在供電公司績效管理中的重要作用

績效管理的核心內容之一就是績效考核，所以在供電公司績效管理中，績效考核是經營活動的核心內容。而在整個人力資源管理中，績效管理又是十分重要的內容。所以通過績效考核工作的開展，不僅能有效地激勵員工工作的積極性，切實掌握員工在工作中的努力情況，從而更好地結合企業的實際需要，對企業的人力資源進行優化和完善，才能更好地促進企業戰略目標順利的完成。而且還能通過內部競爭，提高企業的核心競爭力，從而更好地為廣大電力客戶提供更加優質高效的電力服務，所以在供電公司績效管理中，績效考核有著十分重要的作用。

3 目前供電公司在人力資源績效考核管理中存在的不足

上述對績效考核的內涵及其在供電公司績效管理中的重要作用有了一定的認識。但是就當前來看，我國一些供電公司在人力資源績效考核管理中還存在一定的不足，這些不足主要體現在以下方面：

3.1 缺乏明確的考核目標，考核機制亟待完善

任何一項工作的開展，均需要確保目標得到有效的明確，才能為這一目標的實現而不懈的努力。但是就當前來看，我國一些供電公司在人力資源績效考核管理中，往往由于難以意識到強化績效考核的重要性，將績效考核的目標僅僅局限于工資的劃分，而這就會對績效考核工作的科學性和全面性帶來影響。加上一些供電公司在進行人力資源績效考核時缺乏完善的考核機制，而這就會給績效考核的結果帶來影響。

3.2 考核辦法過于單一，考核結果的科學性有待進一步提升

就當前來看，很多供電公司采取的人力資源績效考核辦法還較為單一。這主要是因為我國電力行業的績效管理水平還處于初步階段，一些供電公司在績效考核中仍采取單一的模式，而這就使得考核的機制缺乏靈活性，所取得的考核結果也往往難以得到員工的認可，一些員工對考核的結果存在異議，最終影響考核工作的順利實施。

3.3 缺乏專業化的考核人才，影響考核工作效率

當前，我國供電公司在人力資源績效考核過程中，由于考核的人員自身的專業水平不高，在對員工進行績效考核時，由于缺乏專業知識，在考核時缺乏合理性，進而給考核工作的效率帶來影響，這也會影響員工對考核結果的認可度。加上部門績效考核人員自身在工作中難以堅持公平、公正的原則，進而影響考核結果的科學性，最終影響考核工作的效率，也難以將績效考核在供電公司中的作用發揮出來，甚至影響員工工作的主動積極性。

4 新時期背景下供電公司強化人力資源績效考核的對策

鑒于人力資源考核在整個供電公司人力資源管理中的重要作用，在針對上述不足的情況下，筆者提出以下對策：

4.1 充分意識到強化人力資源績效管理工作的重要性

為確保供電公司的人力資源績效考核管理工作得到有效的開展，作為供電公司，首先就必須意識到強化這一工作的重要性，從企業的領導開始，就應加大對其的重視力度，尤其是應注重專業管理部門的設置，并強化績效考核管理人員的教育和培訓，在企業內部強化宣傳工作的開展，盡可能地確保績效考核人員的工作得到員工的支持，從而為績效考核管理工作的開展奠定堅實的基礎。

4.2 對考核目標進行有效的明確，為績效考核管理工作指明方向

鑒于考核目標在績效考核管理工作中的重要性，所以作為供電公司必須緊密結合企業的戰略發展目標，針對性地確定績效考核目標。而績效考核的過程實際就是過程管理，在考核結果的同時還需要對考核目標進行確定，并將考核目標的實現制定相應的目標分解指標，從而為促進這些分解的指標得以實現而不斷進行努力。所以考核目標的確定，必須緊密結合企業的戰略發展目標，對績效考核的形式進行確定，并結合所確定的績效考核形式滿足不同的考核目標，給績效考核管理工作的開展指明正確的方向。

4.3 利用績效考核量化表，切實提高員工對考核結果的滿意度

在供電公司的人力資源績效考核管理日益綜合化和現代化的今天，不管考核的方式如何的轉換，考核的內容如何的轉變，在績效考核管理中，考核管理人員自身的素質和內部員工自身的滿意度均是重要的影響因素。所以為了提高人力資源績效考核管理水平，就需要促進員工對考核結果的認可，提高考核結果的可靠性和滿意度，而這就需要加強績效考核量化表的應用，從而更好地促進企業戰略績效目標的實現。因此為了促進績效考核管理人員自身的專業技術水平，就必須在績效考核管理中注重績效考核量化表的應用。在應用績效考核量化表時，應切實注重以下方面的考核：

4.3.1 對員工的技能進行量化考核，也就是對員工在完成各種任務時的專業技能的考核，所以其考核量化表中應包含以下方面的內容：一是溝通和協調的能力；二是自我學習的能力；三是專業知識能力；四是影響和幫助別人發展的能力。

4.3.2 對員工工作態度進行量化，由于對態度的量化難度較大，又是考核中的主要因素，所以主要是對員工在日常工作中的職業態度與心態進行考量，引導其敬業的同時還要負責任，從而更加積極主動地參與到企業發展之中。

4.3.3 對員工的職業道德進行量化，也就是在員工的職業活動中的行為標準與道德進行判斷，明確是非觀念和強烈的職責道德感，尤其是應從其尊重和忠誠度以及保密和提供準確信息等方面強化對其的量化考核。

4.3.4 對員工工作的業績進行量化考核，主要是員工在為工作目標的實現過程中而付出的一系列的努力，并對其努力的情況進行考核，從而掌握其在工作中面臨的困惑，并更好地進行釋疑解惑，引導其結合企業的發展目標，緊密結合員工的發展需求，針對性地提供促進員工滿意的人力資源服務，才能更好地確保人力資源績效考核結果的科學性，促進其的認同感和忠誠感，提高其工作效率的同時更好地促進各項電力任務得以順利的實施。

4.4 采取多元化的考核辦法，注重考核結果的應用

任何考核工作的開展均離不開相應考核辦法的支持。就供電公司而言，在績效考核管理中，應從傳統的單一化的考核辦法轉移到多元化的考核方式上來，并切實注重考核結果的應用。因此，在具體的考核中，主要有以下考核辦法，在具體的工作中應結合實際針對性將其進行應用。

4.4.1 目標管理法是目前供電公司采用得最多的績效考核辦法，主要就是預先設定相應的績效目標，并緊密結合確定的績效目標，對目標完成的時間框架進行確定，再將其實際績效與目標績效進行對比和考核，找出其存在差距，并對所表現出的差距予以彌補，進而再次設計相應的績效目標，從而通過循環的目標管理促進績效考核工作的開展。

4.4.2 平衡記分卡法主要是在企業財務和顧客以及內部業務過程與員工學習成長四個方面衡量績效。在財務方面，主要是對其在投資報酬率和剩余收益與銷售毛利率進行考核。顧客主要是對客戶的滿意度和忠誠度以及市場份額等方面進行考核。在內部業務過程中，主要是從工作的質量和成本以及新產品的開發周期與響應時間等進行考核。員工學習成長則是從滿意度和忠誠度以及專業度等方面進行有效的考核。

4.4.3 全方位的反饋法主要是360度全方位的反饋，對員工的綜合情況進行評價，但是在實際考核管理過程中，應切實注重以下因素的考核：一是確定的績效考核目標，也就是結合績效考核目標對考核辦法進行確定。供電公司在不同的發展階段，所采取的績效考核辦法也是不同的，所以在選擇績效考核辦法時，應該緊密結合企業發展目標，對考核的目標進行確定，從而促進針對性績效考核辦法的確定，所以這是采取這一辦法必須考慮的問題；二是對績效可靠性所花費的成本，任何考核辦法都需要一定的成本，所以供電公司在對員工的績效進行考核管理時，應注重考核所花費的成本，才能更好地促進這一方法的作用得到有效的應用。

在采取針對性的考核辦法的基礎上，還應注重考核結果的應用，才能不斷促進員工工作效果的強化。所以作為績效考核管理人員而言，應該及時地上報考核結果到企業的管理人員，并強化考核結果的分析與研究，并針對性地加強對其的問題分析，從而更好地掌握員工在工作中的問題，進而更好地引導其結合自身存在的問題予以改進，從而促進績效考核的作用得到有效的發揮，在提高員工素質能力的同時促進企業得到可持續的發展。

5 結語

綜上所述，在供電公司人力資源績效考核管理中，應切實加強對其重要性的認識，并緊密結合企業的實際，采取針對性的措施，切實強化績效考核管理工作的開展，才能更好地促進人力資源績效考核管理水平的提升，促進企業的可持續發展。希望通過本文的探究，不斷促進我國的電力事業得到快速的發展和成長。

參考文獻

[1] 梁湖光.供電企業人力資源績效考核分析[J].新經濟，2016，（Z1）.

篇（7）

三是強化督導措施。為確保錄入工作按時完成，區編辦建立了“一天一調度、一周一匯報”的督導制度，由綜合科對各組工作進度進行調度督促，并根據工作實際情況及科室任務安排對工作實行動態調整，最大程度地發揮了全辦工作人員的效率，促進信息系統建設全速、嚴謹、高效推進。（濟寧市任城區編辦 高聰）

嘉祥縣出臺基層衛生系統績效考核辦法

近日，嘉祥縣編辦按照深化醫藥衛生體制改革的要求，在充分借鑒外地經驗基礎上，研究制定了《嘉祥縣基層醫療衛生機構及其工作人員績效考核辦法》，扎實開展基層衛生系統績效考核工作。

一是加強調查研究，做好結合文章。縣編辦將上級文件精神、調研情況、外地經驗做法和以往考核工作結合起來，共同研究完善績效考核辦法。首先，認真貫徹衛生部辦公廳《關于鄉鎮衛生院和村衛生室實施績效考核工作的意見的通知》，《國家基本公共衛生服務規范（2011年版）》，衛生廳、財政廳《關于印發山東省基本公共衛生服務項目績效考核辦法的通知》和《濟寧市基層醫療衛生機構工作人員績效考核指導意見》等文件精神。其次，縣編辦深入鄉鎮衛生院和村衛生室，廣泛聽取基層工作人員的意見建議，適當增加地方性考核內容，增強考核的針對性和實效性。再次，總結2011年11月份和2012年4月份進行的考核工作，研究考核中存在的問題，借鑒先進經驗，完善考核辦法，解決實際問題。

篇（8）

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

當前社會，市場競爭日益激烈，科學技術日新月異，知識經濟的發展以及多元化的人力資源需求使得企業運營環境的穩定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下，企業的績效管理就顯得非常重要了。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力。企業績效管理體系的建立、完善和發展，需要處理好以下幾個方面的關系。

一、績效管理與人力資源管理

在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰略性的人力資源管理的選、育、用、留等環節，尤其是“用”的環節，有密切的關系，很多企業直接將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責。這種作法在實踐中會造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源，是企業的管理者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅是對員工工作結果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。

二、績效管理的考核辦法

績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業里，由于已經形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導入績效管理體系的企業，機械地套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設計，應根據企業的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。

三、績效管理與激勵體系

績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。

績效管理是人力資源管理的重要職能，企業實行績效考核，是企業實現經濟效益和社會效益，提高企業競爭力和市場份額的重要手段，有利于企業獎勤罰懶，揚優抑劣，將員工的工作積極性與企業的各項經營管理目標聯系起來，以實現企業的發展戰略，促進企業在求生存、求發展中不斷壯大。但由于各種原因，企業在實行績效考核時或多或少、或輕或重地存在一些誤區，主要反映在如下方面：

1.對績效考核的作用認識不足，結果為了考核而考核，績效考核流于形式。

2.過于迷信績效考核結果，完全以績效考核來衡量職工的能力。

3.制定考核標準時生搬硬套，偏離本企業實情。

4.看數字，重結果，輕過程，淡合作，難以發現影響工作正常開展的問題。

四、提升績效管理水平的措施

1.人盡其才，才盡其用。運用人才考評系統，發掘員工的發展潛力，按個人特長、意愿安排適當的工作，使績效考核標準更能真實全面地考核員工的“德、能、勤、績”狀況。

2.發展企業文化，平時多激勵員工端正工作態度，充分發揮工作積極性和聰明才智。前些年經濟界流行“比知識更重要的是素質，比素質更重要的是態度”的觀念，但在一些企業，員工普遍存在為領導、為老板工作的錯誤觀念，而沒有意識到是為了自己的生存而工作，努力工作不是為了其他的人或他人的利益，而是為了提高自己的才干和生存本領、發展空間。

3.各級領導和行政管理部門以身作則，避免績效考核成為對一線員工“管、卡、壓”的工具。如果各級領導和行政管理部門在工作中“只準官家放火，不許百姓點燈”，甚至績效考核中對管理人員的考核過于模糊，就容易導致一線員工陽奉陰違，難以充分提高其工作積極性，難以提高工作效率。

4.建立科學考核制度，制訂符合企業自身特色的行之有效的考核標準，做到考核內容、方法、指標等公平、公正、公開、可行。根據“德、能、勤、績”的考核要求，合理考量業績在績效考核中的比例與權重，對于業績之外能量化的可盡量予以量化，對于不能直接產生業績的行政管理部門員工，其業績與相應的業務部門掛鉤的，沒有對應的業務部門的則與企業的整體業績掛鉤，促進各管理部門員工糾正“門難進，臉難看，事難辦”“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的不良現象，避免管理部門員工缺乏服務觀念和合作意識，因管理、服務不到位而影響基層員工的積極性和業績。

5.提倡全局意識、合作意識、服務意識，使各個部門、各個員工都遵守“下一道工序是客戶”的規則，解決工作中存在的“事不關己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現象，清除企業經營管理中的一些死角和積弊，避免因個別員工工作上不合作導致其他員工業績不佳。

6.把績效考核作為提高員工素質的契機。每個年度組織績效考核前，不但要集中培訓績效考核的執行者，使他們能真正客觀、公正地對每個被考核員工的績效進行考核，減少或避免考核誤差，同時對被考核者也要進行相應的中國培訓，使更多的被考核者熟悉與自己有關的考核內容、方法、指標等，主動規范自己的工作行為，糾正以往工作中存在的問題，提高素質，減少失誤，不斷提高自己的績效，從而為提高部門績效、企業績效奠定堅實的基礎。

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部門績效考核是在一定期間科學地、動態地衡量部門工作狀況和效果的考核方式，通過制定科學、客觀、有效的考核標準和方法，對部門進行檢查評定。該辦法的運行，一是將部門績效與薪酬合理掛鉤，充分調動各級員工的主動性、積極性和創造性；二是通過績效管理體系的逐步建立、完善和深入實施，使內部管理存在的問題暴露出來，并促使各部門采取措施，解決問題；三是通過部門月度考核結果與員工個人考核結果掛鉤，增強團隊協作意識和團隊榮譽感；四是使公司高層及時、具體地了解各部門的運作狀況，并及時有效地進行過程控制。

部門績效考核辦法的內容及方法

部門績效考核辦法為月度考核的百分減分制。考核分值設置為三個檔次分值，各部門設置考核基準分值。

考核內容分為：第一，基礎考核。制定基礎考核內容，例如員工紀律、制度執行等；第二，公司月度計劃完成情況。按照公司月度計劃內容進行考核；第三，上級公司或公司領導安排工作的完成情況，按照上級公司文件要求、公司各項會議要求等內容進行考核。

考核程序：每月考核前，各部門要對上月工作完成情況進行自查，填報自查表；考核組進行檢查考核時，各單位負責人匯報本部門本月完成情況；考核組對考核三部分的內容以及考核重點分別進行檢查；檢查為查看記錄和口頭詢問相結合；若上月有工作未完成，本月將進行復查，仍未完成者，考核分值翻倍。

檢查結束后，考核組匯總檢查結果，形成書面資料上報公司領導層。公司領導層對考核結果無異議后，結果至公司各部門。若部門對考核結果有意見，可向考核組上訴進行復核。

考核辦法執行中取得的管理效益

通過部門績效的考核，使部門在安排月度工作計劃時更加嚴謹，使每位員工關注部門各項工作，提高員工工作效率和基本素質，增強團隊協作意識和團隊榮譽感。

而且部門績效考核體系和員工績效考核體系的相互配合，對部門領導及員工都產生了積極的激勵作用。主要體現在兩個方面：將公司月度基本建設進度的目標和任務，作為部門績效考核的內容分解到各部門，任務的完成情況與部門績效考核掛鉤；另一方面，各部門的績效考核內容，按員工崗位職責分解到每位員工，形成部門內部的考核體系，將部門的獎罰在部門內部進行二次分配，在確保團隊績效的大前提下，保證獎罰激勵的內部公正性。責任目標的層層分解和內部考核的完善，將工作目標責任落實到部門每個員工，定將激發經營團隊的積極性，促進月度基本建設進度目標和任務的完成。

存在的問題及對策分析

一、為規避績效考核，部門在制定工作計劃時有意回避重難點工作

考核制度中重要的一部分是計劃完成情況的考核。從制度實際的執行情況來看，部門為了規避計劃完成上的扣分，編制部門月度計劃時，有意回避重難點工作，給計劃管理部門下達整體計劃時，造成信息的缺失。

針對這種情況，應該考慮將計劃編制的質量同時納入考核，對于有意瞞報，或是報送錯誤的，給予嚴厲考核。計劃編制的周全性，推動考核的可執行性，考核的嚴厲性也將凸顯計劃的嚴肅性。

二、考核百分減分制易造成消極心理，會引起員工抵觸情緒

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關鍵詞 ：績效考核 PDCA 運用

一、PDCA的涵義

PDCA循環是美國質量管理專家戴明提出來的，又稱為“戴明環”。 PDCA的含義是：P（Plan）—計劃：制定計劃、目標；D（Do）—實施：實施計劃；C（Check）—檢查：執行計劃的結果，評價執行情況，找出存在的問題；A（Action）—行動：對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。以上四個過程是相互作用、緊密聯系的，不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，實現階梯式螺旋上升。績效考核是以目標的結果為導向，以績效合約為標準，將PDCA循環運用到績效考核中，側重于信息的溝通與績效提高，強調事先溝通與承諾，有利于構建一個開放的、動態的、持續改進的、螺旋式上升的績效考核系統，有利于提高績效考核的有效性，有利于公正、公平地評價員工的工作實績和德才表現。

二、如何運用PDCA循環建立績效考核系統

首先是制定績效計劃、目標（P）。就地質大隊而言，首先是確定大隊的目標、計劃，再將大隊的目標分解到各職能部門和下屬單位，再根據單位（部門）、崗位的工作分析從定量（數量、質量、時間、成本、安全等）和定性（能力、態度、潛力、適應性）兩方面設定考核指標，關鍵績效指標要賦予較大的權重，考核指標要在考核者與被考核者充分溝通的基礎上分層分級確定。各單位（部門）再將大隊下達目標分解到各項目部（處）、班組和各崗位，并制定目標達成的相應的措施及計劃。

其次是績效計劃的執行（D）。績效計劃只有被執行和落實才具有其存在的價值，才能發揮其應有的作用，因此在此階段各層級組織、各崗位一定要按照已確定的績效計劃不折不扣地執行，并切實按照績效計劃的要求進行工作。

再次是績效的檢查（C）、考核。為了能夠及時發現所存在的績效執行中問題，并及時地糾正或修正，考核的周期不宜過長，可以以一個月或二個月為一個考核周期。就地質大隊而言，在實施考核時，大隊只考核隊屬各單位及各單位負責人，宜根據各職能部門提供的績效計劃中各考核指標的實現情況來對被考核對象一個周期以來實現考核指標的程度進行確認。各項目部（處）、班組和各崗位的考核宜由各下屬單位（職能部門）進行考核，他們對本單位的業務、工作和員工都比較熟悉，情況比較了解，各層級的考核者應及時做好考核對象在日常工作中的工作表現和工作業績實現情況的具體記錄，以便作為考核期末考核的依據。同時，在績效考核的過程中一定要體現公平、公正、公開的原則，否則考核將極大的打擊被考核者的工作積極性。值得一提的是對考核結果有分歧時應有合適的申訴渠道，由大隊人事部門對考核結果進行復核，作出公正的裁決。

第四是績效的處理（A）。當績效考核結束后，考核的結果要及時向單位（部門或項目部）和員工進行反饋，通過績效反饋使各下屬單位（部門或項目部）、員工清楚自己的績效情況，使下屬單位（部門或項目部）、員工清楚哪些做法符合大隊的要求，哪些地方還有待于提高。同時,要通過績效輔導使下屬單位（部門或項目部）、員工清楚應該如何按照大隊的要求工作、如何改進自己的績效？績效考核結果既可以供管理人員為人力資源管理的決策提供信息，也可以幫助人力資源開發找到恰當的方法，還可以用于員工個人在績效改進、職業生涯發展、聘用和晉升等方面提供借鑒。