多元化戰(zhàn)略公司案例匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇多元化戰(zhàn)略公司案例范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

中圖分類號:C29 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)020(c)-0079-01

多元化戰(zhàn)略多元化概念最初由美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略家安索夫在20世紀50年代由美國經(jīng)濟學(xué)家安索夫在“產(chǎn)品―市場戰(zhàn)略組合”中首先提出來的,他將多元化經(jīng)營定義為企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,也稱多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營。從世界上許多著名的跨國公司的發(fā)展歷史來看,其成長一般都遵循由單一業(yè)務(wù)到多元化的成長規(guī)律,多元化經(jīng)營時產(chǎn)業(yè)走向成熟的必然選擇,是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇。

一、多元化經(jīng)營的成功案例

(一)海爾集團的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱中國企業(yè)的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,是“海爾”成為當時中國家電業(yè)唯一的馳名商標。1992年開始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團公司,經(jīng)營的行業(yè)擴展到電冰柜、空調(diào)器這類制冷家電產(chǎn)品,并成為中國的名牌產(chǎn)品。1995年,海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司,大規(guī)模地進入洗衣機行業(yè),其后通過內(nèi)部發(fā)展開始生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司,進入小家電行業(yè)。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器,生產(chǎn)彩電,VCD等產(chǎn)品。至此,海爾集團幾乎涉足了全部家電行業(yè)。(二)美國通用電氣公司的多元化道路。美國通用電氣公司(General Electric Company,簡稱GE),是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司,涉及家電、航空、消費類電子產(chǎn)品、配電產(chǎn)品、能源、金融―商業(yè)、金融―消費者、醫(yī)療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業(yè)。它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團組成,如果單獨排名,有13個業(yè)務(wù)集團可名列《財富》雜志500強。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰(zhàn)后,該公司在新興的電工技術(shù)部門――無線電方面居于統(tǒng)治地位,1919年成立了一個子公司,即美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中,以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè),攫取了許多企業(yè)的股份,到1976年底,它已24個國家共擁有113家制造廠,成為一個龐大的跨國公司。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營需具備的條件

并不是所有的企業(yè)在任何時期都可以選擇多元化來發(fā)展自己的,盲目的多元化只能導(dǎo)致不必要的失敗。企業(yè)是否選擇多元化發(fā)展模式需要一定的客觀條件和契機。(一)核心能力是企業(yè)多元化成功的必要前提。著名企業(yè)家、海爾集團總裁張瑞敏曾說過,企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵不在于是否要進行多元化,而是在于到底有沒有能力進行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個企業(yè)只有圍繞核心能力像其他領(lǐng)域延伸,也就是說企業(yè)在自己的強項方面已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟,具備了核心競爭的優(yōu)勢時,才可涉足其它領(lǐng)域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,使“海爾”成為當時中國家電業(yè)唯一的馳名商標,同時在專業(yè)化過程中,建立起了全國性的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò),形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設(shè)的很好的體現(xiàn);而GE公司也是通過在一戰(zhàn)和二戰(zhàn)時期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業(yè)務(wù)應(yīng)道具備相當?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力。企業(yè)多元化準備進入的行業(yè)應(yīng)屬于朝陽產(chǎn)業(yè),企業(yè)必須選擇那些有較大發(fā)展?jié)摿Φ牧己们熬暗漠a(chǎn)業(yè)去發(fā)展,這些產(chǎn)業(yè)有較大的增長空間,預(yù)期會有穩(wěn)定、豐厚的利潤回報,這樣的新領(lǐng)域才值得企業(yè)去冒險投資。案例中無論是海爾集團還是GE都選擇了具有廣闊前景的產(chǎn)業(yè),如IT產(chǎn)業(yè),金融業(yè)等產(chǎn)業(yè)。(三)企業(yè)多元化經(jīng)營應(yīng)選擇合適的時機。企業(yè)并非任何時候都能實行多元化,是否要發(fā)展多元化經(jīng)營取決于企業(yè)當時的成長期和成長環(huán)境。如果一個企業(yè)在某一領(lǐng)域發(fā)展得非常成熟,地位非常穩(wěn)固,已具備良好的核心專長,并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實施由單個產(chǎn)業(yè)向多個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。案例中,海爾和GE都是經(jīng)過一段時間的發(fā)展后,已有的產(chǎn)品已經(jīng)處于成熟期,且在本來的領(lǐng)域地位非常穩(wěn)固,又處于經(jīng)濟的快速發(fā)展時期而實施多元化經(jīng)營的。

三、企業(yè)多元化經(jīng)營中應(yīng)注意的問題

(一)企業(yè)實施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略要慎重選擇。如果企業(yè)實施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略,可考慮多元核心能力的多元化戰(zhàn)略,即企業(yè)由經(jīng)營一種核心能力上升為經(jīng)營兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統(tǒng)一。GE從核心能力出發(fā),講自己的業(yè)務(wù)歸類,并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點從原來的注重成千上萬種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅赜邢薜膸追N核心能力,簡化了管理,從而獲得了非常好的實際效果。(二)企業(yè)多元化經(jīng)意應(yīng)遵循適度原則。企業(yè)多元化經(jīng)營范圍不宜過寬,超出企業(yè)和管理的承受能力,否則多元化不僅無法成為新利潤的增長點,反而會成為企業(yè)的負擔(dān)甚至導(dǎo)致失敗。對不同的企業(yè)而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個企業(yè)都有一定的最優(yōu)多元化水平。海爾集團在堅持了7年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營,具有優(yōu)勢企業(yè)能力的基礎(chǔ)上,一步一步地根據(jù)自身的能力擴展,除進入彩電、VCD、家電設(shè)備行業(yè)外,還進入了生物醫(yī)藥行業(yè)、知識產(chǎn)業(yè),這種快節(jié)奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業(yè)能力,由此可見,海爾進入新行業(yè)的節(jié)奏是穩(wěn)健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對技術(shù),資金,及其他核心能力的積累,逐步進入其它產(chǎn)業(yè),事實上,它的多元化發(fā)展也遵循了適度原則。

作者單位:杭州電子科技大學(xué)外國語學(xué)院

篇（2）

為什么近年來一些家電企業(yè)從空調(diào)、電視等專業(yè)化領(lǐng)域發(fā)家后，就迫不及待地進行多元化布局呢？實際上，這其中除了少數(shù)企業(yè)家的“急功近利”心態(tài)之外，大部分還是基于對中國家電業(yè)特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國內(nèi)城鄉(xiāng)二元化的市場現(xiàn)狀，只有先做大規(guī)模存活下來，才能擁有在核心技術(shù)創(chuàng)新、全產(chǎn)業(yè)鏈打造、從制造向創(chuàng)造升級轉(zhuǎn)型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業(yè)所處的當?shù)卣蚕Ｍㄟ^企業(yè)的做大做強帶動當?shù)刂圃飚a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，拉動當?shù)鼐蜆I(yè)、稅收等經(jīng)濟的增長。“先大后強、先存活后發(fā)展”已成為過去30年中國家電企業(yè)在“一窮二白三無技術(shù)”產(chǎn)業(yè)背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事件也引發(fā)了我們對于B2B企業(yè)多元化之路的一些思考。

博揚工業(yè)品牌營銷的張東利先生認為，B2B企業(yè)多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業(yè)中如海爾、美的都是從專業(yè)化起步逐漸進行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業(yè)應(yīng)該在主業(yè)做強的前提下，向相關(guān)領(lǐng)域進行品牌延伸。同時，品牌延伸中也包含有產(chǎn)業(yè)鏈衍生戰(zhàn)略。如，億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團最初從沙漠治理起步，旗下醫(yī)藥和沙漠太陽能、風(fēng)能為主線的沙漠產(chǎn)業(yè)都以沙漠為載體，而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是其中的核心產(chǎn)業(yè)。首先集團在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時開拓產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過并購和成立醫(yī)藥生產(chǎn)、研發(fā)和銷售企業(yè)，構(gòu)建了從藥材種植到零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。億利能源開拓出的醫(yī)藥、化工、煤炭、電力4大主業(yè)都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構(gòu)筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈，利用沙漠推動了循環(huán)經(jīng)濟。

第二種，戰(zhàn)略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國手工具生產(chǎn)龍頭企業(yè)，不斷進行行業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略投資，2011年通過其控股股東——杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業(yè)的排頭兵企業(yè)——浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級市場收購國內(nèi)軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業(yè)中的龍頭企業(yè)——卡森國際控股有限公司10%至13%的股權(quán)……這些都屬通過戰(zhàn)略投資實踐多元化的案例。

應(yīng)該說，多元化與專業(yè)化，從來都不是一對矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗企業(yè)的戰(zhàn)略眼光了。博揚工業(yè)品牌營銷張東利先生發(fā)現(xiàn)：B2B企業(yè)多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經(jīng)驗，B2B企業(yè)要實踐多元化戰(zhàn)略，不但需要準確判斷行業(yè)發(fā)展形勢，更需要對自身的多元化條件是否成熟有深刻的認識。那么，B2B企業(yè)走多元化之路需要哪些必備條件呢？博揚工業(yè)品牌營銷認為，B2B企業(yè)在考慮多元化戰(zhàn)略時首先需要考慮以下幾個要素：

1、資金支持。這是最基本的條件，也是每個萌生多元化想法的B2B企業(yè)的最初始動力。

2、技術(shù)優(yōu)勢與人才儲備。技術(shù)優(yōu)勢體現(xiàn)在B2B企業(yè)在品牌延伸過程中推出一款新產(chǎn)品所占領(lǐng)的行業(yè)市場技術(shù)空白點，這是產(chǎn)品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲備則是品牌延伸戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

3、營銷渠道建設(shè)。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優(yōu)勢就是占了格力全國的營銷渠道的優(yōu)勢，這也成為其快速打開市場的必要條件。

篇（3）

中圖分類號： F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）21-0036-02

一般認為，一個企業(yè)要做大做強有兩種經(jīng)營戰(zhàn)略，一是多元化擴張，二是專業(yè)化發(fā)展道路。對于哪種途徑更適合中國企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)界、學(xué)術(shù)界一直爭論不休。綜合看來，兩種說法都有可取之處，兩種經(jīng)營戰(zhàn)略也都存在各自的優(yōu)勢和劣勢。

一、多元化和專業(yè)化的比較

1.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)進入不同市場的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略具有巨大的優(yōu)勢。首先，發(fā)展多元化可以有效規(guī)避風(fēng)險，“不要把雞蛋都放在同一個籃子里”就是這個道理。使用多元化，可以通過產(chǎn)業(yè)周期的巧妙搭配最大程度的規(guī)避風(fēng)險。其次，發(fā)展多元化能夠充分整合內(nèi)部優(yōu)勢，多元化經(jīng)營可以利用管理、資金和技術(shù)的優(yōu)勢來取長補短，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展。最后，多元化經(jīng)營能夠獲得更多的發(fā)展商機。一個企業(yè)進入更多的領(lǐng)域，能夠及時發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域中的商機，從而實現(xiàn)更全面的發(fā)展。多元化成功的案例有很多，比較突出的如GE公司，GE公司涉足廣電傳媒、電力設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、照明電器、金融等多個行業(yè),靠制度、靠文化成為全球最大、最成功的企業(yè)之一。

然而多元化也有一些劣勢。多元化會分散本企業(yè)的管理、資金和技術(shù)資源，降低資源利用率，企業(yè)規(guī)模效應(yīng)減弱。嚴重的甚至?xí)蛊髽I(yè)損失慘重。因多元化擴張而使企業(yè)垮掉的案例也很多，如澳柯瑪?shù)慕?jīng)營失敗。

因此，多元化的發(fā)展需要一定的客觀條件為保障。首先，企業(yè)在自己的領(lǐng)域的市場占有率、技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營管理等方面都已經(jīng)達到了很高的水平。其次，企業(yè)要在新進入的領(lǐng)域有足夠的競爭優(yōu)勢。最后，企業(yè)應(yīng)盡量圍繞核心技術(shù)實施相關(guān)多元化，而不是無關(guān)多元化。

2.專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù), 以謀求企業(yè)不斷發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也有自己的優(yōu)勢。首先，企業(yè)實施專業(yè)化能夠最大程度的整個管理、資金和技術(shù)資源，提高企業(yè)的資源利用率。其次，企業(yè)把重心放在自己擅長的某一領(lǐng)域，容易形成規(guī)模效應(yīng)，降低成本，同時根據(jù)經(jīng)驗曲線效應(yīng)，提高效率。最后，企業(yè)專業(yè)化能夠提高企業(yè)的知名度。專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也不乏成功的案例，如諾基亞。

與多元化正好相反，專業(yè)化的劣勢也很明顯。在需求變化很快，而且市場風(fēng)險很大的時候，實施專業(yè)化的企業(yè)很難防范。同時，企業(yè)實施專業(yè)化經(jīng)營策略也喪失了很多市場商機。

實施專業(yè)化經(jīng)營，應(yīng)綜合考慮以下幾個因素。首先，要考慮該行業(yè)的生命周期與發(fā)展階段，看企業(yè)自身實施專業(yè)化的風(fēng)險有多大。其次，還要看企業(yè)是否有核心競爭力，如果企業(yè)擁有足夠的核心競爭力，企業(yè)就有較強的競爭優(yōu)勢。

二、中國企業(yè)的現(xiàn)狀及原因

筆者認為，中國企業(yè)的多元化往往是機會導(dǎo)向。同時，中國企業(yè)的發(fā)展不注重對核心競爭力的培養(yǎng)，盲目進入和核心競爭力無關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。中國企業(yè)更傾向于發(fā)展這種不相關(guān)多元化，與中國特殊的環(huán)境是有關(guān)的。

首先，市場經(jīng)濟早期中國經(jīng)濟發(fā)展的特殊性在一定程度上決定了中國企業(yè)傾向于發(fā)展多元化。因為在中國市場經(jīng)濟發(fā)展的早期, 市場的空白點較多, 只要有資本, 投到哪里都會有一定效益, 以致搞多元化成功的企業(yè)較多, 產(chǎn)生了跟風(fēng)效應(yīng)。這個影響延續(xù)到現(xiàn)在, 便使不少企業(yè)至今仍在不考慮自身條件的情況下過分追求多元化。其次，金融市場的不發(fā)達和企業(yè)資金的嚴重不足使多元化發(fā)展、集團化經(jīng)營成為了一種理想的融資手段。由于金融市場不發(fā)達和企業(yè)資金的嚴重不足,企業(yè)集團作為資金的放大器的作用就能夠充分表現(xiàn)出來。企業(yè)可利用多元化、集團化來擴大自己銀行貸款的渠道。

種種因素促使了中國企業(yè)的盲目擴張實行多元化。由于許多企業(yè)盲目、過分、過早和過快地實行多元化，造成了一系列后果,如資源配置過于分散、運作費用過大、產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)、人才難以支撐、管理體系滯后等等。這些都嚴重的削弱了企業(yè)的競爭力甚至把企業(yè)引向失敗的深淵。

三、專業(yè)化經(jīng)營與多元化經(jīng)營的結(jié)合

筆者認為，多元化和專業(yè)化并不矛盾。企業(yè)應(yīng)該始終圍繞核心能力，不應(yīng)該遠離核心業(yè)務(wù)而貿(mào)然進入新產(chǎn)業(yè)。企業(yè)可以在專業(yè)化下展開多元化。一個企業(yè)可以通過建立自己的核心競爭力，并圍繞這個核心競爭力，對自己的顧客提供擴展性的服務(wù)，實現(xiàn)相關(guān)多元化。

多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營的關(guān)系：

1.企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營為多元化經(jīng)營積累了管理經(jīng)驗、資金和技術(shù)。正如前面所述，企業(yè)專業(yè)化的優(yōu)勢之一就是可以形成規(guī)模效應(yīng)，降低成本：形成經(jīng)驗曲線效應(yīng)，提高生產(chǎn)效率。這些都有利于企業(yè)積累大量資金，壯大自己的實力。同時，專業(yè)化經(jīng)營過程中企業(yè)可以實現(xiàn)對人、財、物的有效控制，形成理性經(jīng)營理念。

2.企業(yè)多元化經(jīng)營是專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展到一定階段的合理選擇。處于行業(yè)新興期的企業(yè)，會采取專業(yè)化戰(zhàn)略，集中資源，擴大規(guī)模；處于行業(yè)成熟期的企業(yè)則根據(jù)具體情況，有針對性地選擇專業(yè)化或多元化戰(zhàn)略；而處于行業(yè)衰退期的企業(yè)，大多積極發(fā)展多元化經(jīng)營，爭取從衰退行業(yè)中戰(zhàn)略性撤退。

3.對于企業(yè)發(fā)展的建議。首先，企業(yè)必須抓住恰當?shù)氖袌鰴C會。企業(yè)在發(fā)展階段需要大量的資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗，可以根據(jù)自己的情況有選擇的實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。在這個過程中，企業(yè)應(yīng)當客觀評價自己的實力和行業(yè)情況，抓住機會，實現(xiàn)發(fā)展。其次，企業(yè)應(yīng)堅持自己的核心競爭力。發(fā)揮核心競爭力的優(yōu)勢，同時為市場提供相關(guān)的服務(wù)，拓展自己在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的占有率。實現(xiàn)多元化發(fā)展專業(yè)化經(jīng)營的發(fā)展狀況。

四、行業(yè)案例：以阿克蘇諾貝爾公司①為例分析專業(yè)化和多元化并存

多元化和專業(yè)化并存，這樣成功的例子有很多，如財富五百強之一、荷蘭著名企業(yè)阿克蘇諾貝爾公司。該公司涉足人用藥品、獸用藥品、涂料和化學(xué)品四個領(lǐng)域，成功實行了多元化。該公司董事會主席Hans Wijers認為，企業(yè)對專業(yè)化與多元化的選擇，并不是簡單的對立關(guān)系，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場和自身的具體情況，將二者有機結(jié)合。

阿克蘇諾貝爾公司雖然同時涉足了四個領(lǐng)域，但在每個領(lǐng)域都只是著力發(fā)展自己非常有競爭優(yōu)勢的部分。如在人用藥領(lǐng)域，企業(yè)只在避孕藥、肌松藥、精神疾病治療藥物等幾個自身有優(yōu)勢的領(lǐng)域大力拓展，其中一些領(lǐng)域里還取得了國際領(lǐng)先地位，但在其他很多疾病領(lǐng)域并沒有涉及。而且，企業(yè)所涉及的幾個領(lǐng)域有著密切聯(lián)系，幾個領(lǐng)域間有一定的共性特點，這也是企業(yè)的多元化充分利用了專業(yè)化基礎(chǔ)上提供的資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗的結(jié)果。

Hans Wijers認為，多元化和專業(yè)化發(fā)展策略其實可以有機地結(jié)合在一起，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況涉足多元領(lǐng)域。但應(yīng)該注意的是，在每個領(lǐng)域中，卻要進行專業(yè)化發(fā)展。所以在眾多企業(yè)都選擇進軍房地產(chǎn)時，阿克蘇諾貝爾公司仍然沒有這方面的打算。

通過阿克蘇諾貝爾的案例我們可以看到，專業(yè)化和多元化并不矛盾，企業(yè)根據(jù)自己的情況涉足多元領(lǐng)域，在每個領(lǐng)域進行專業(yè)化發(fā)展，因勢利導(dǎo)，便能實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。

五、結(jié)束語

企業(yè)發(fā)展專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營并不對立。多元化和專業(yè)化各有優(yōu)劣，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的現(xiàn)狀和行業(yè)發(fā)展狀況，選擇適合自己的途徑。企業(yè)可以在專業(yè)化經(jīng)營的基礎(chǔ)上發(fā)展多元化，在多元化經(jīng)營中堅持自己的核心競爭力，只有這樣，企業(yè)才能更好地做大做強。

參考文獻：

[1]楊娟.中國企業(yè)專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇[J].技術(shù)經(jīng)濟與管理研究，2006,(6):112-113.

篇（4）

一、企業(yè)多元化和專業(yè)化經(jīng)營的內(nèi)涵

股王巴菲特談到投資風(fēng)險是，形象的說“不要把雞蛋放在一個藍子里”，這不僅適用于資本市場，當企業(yè)做決策時同樣適用。但是隨著金融危機的到來，在多元化戰(zhàn)略風(fēng)靡全球的同時，很多大型多元化企業(yè)卻開始紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)而產(chǎn)生一股“歸核化”熱潮。馬克?吐溫也曾說過：把雞蛋放在同一個籃子里，然后看好那個籃子。

專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業(yè)務(wù)，通過專注于某一點帶動公司的成長。核心業(yè)務(wù)是指在公司從事的所有經(jīng)營領(lǐng)域中占據(jù)主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)構(gòu)成了公司的基本骨架。我們這里所說的專業(yè)化包括兩方面的意思：一是行業(yè)專業(yè)化，即公司專注于某一個行業(yè)內(nèi)經(jīng)營；二是業(yè)務(wù)專業(yè)化，即公司專注于行業(yè)價值鏈中某一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)。

二、企業(yè)選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因

關(guān)于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的右潁不同理論從各自的角度進行了解釋。其中，最有代表性的是交易成本理論、企業(yè)的資源稟賦理論、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB鏈接觀點。各種理論對企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動因有以下幾點：減少交易成本、內(nèi)部資源能力過剩、外部市場利潤吸引、追求協(xié)同效應(yīng)和較低風(fēng)險等。

三、企業(yè)選擇專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因

通過對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略進行分析，可以將企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因，歸結(jié)為內(nèi)部和外部兩大方面。其中，外部原因主要包括市場經(jīng)濟環(huán)境的不斷完善，市場創(chuàng)新的不斷加快，以及信息技術(shù)和經(jīng)濟全球化帶來的規(guī)模經(jīng)濟的擴展等。內(nèi)部原因主要包括企業(yè)組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新引起的企業(yè)能力變化，以及企業(yè)成長目標的轉(zhuǎn)變，這些都對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營產(chǎn)生重大影響。

四、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略和專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的辯證思考

在選擇專業(yè)化還是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，我們需要從宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況和企業(yè)本身三個方面進行分析。

（一）前提法則：企業(yè)經(jīng)營資源充裕程度

企業(yè)多元化經(jīng)營的前提和必要條件是企業(yè)經(jīng)營資源充裕。也就是說，企業(yè)開展多元化經(jīng)營必須擁有一定的剩余經(jīng)營資源。

（二）起點法則：所在國（地區(qū)）市場經(jīng)濟發(fā)達程度

企業(yè)選擇專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略還是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與所在國（地區(qū)）經(jīng)濟發(fā)達程度密切相關(guān)。從美國、西歐、日本的企業(yè)發(fā)展過程可以看出，當所在國（地區(qū)）經(jīng)濟處于發(fā)展初期時，企業(yè)多采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略；當經(jīng)濟比較發(fā)達時，企業(yè)多采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；而當所在國（地區(qū)）經(jīng)濟非常發(fā)達時，企業(yè)大多又轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。

（三）行業(yè)法則：行業(yè)生命周期

一般而言，企業(yè)處在行業(yè)生命周期前期，應(yīng)采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略；處在中期，應(yīng)根據(jù)具體情況來選擇專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略或者多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；處在后期應(yīng)積極實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。任何行業(yè)的生命都是有周期的。

五、企業(yè)應(yīng)正確選擇適合自身的戰(zhàn)略

就專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營本身來說，并沒有優(yōu)劣之分。國內(nèi)的一些企業(yè)之所以在專業(yè)化或是多元化的道路上失敗，主要是沒有選好適合自己的發(fā)展道路。因此，本文提出企業(yè)選擇經(jīng)營戰(zhàn)略需要考慮的幾個方面：

（一）正確認識自身

企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中往往忽略了對自身實力的客觀評估，在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時首先考慮的是企業(yè)可能獲得的利潤，而對企業(yè)選擇戰(zhàn)略后所面臨的風(fēng)險則考慮不周。往往是進入新行業(yè)或新領(lǐng)域后才發(fā)現(xiàn)事情并不像之前想象的那么簡單，一旦技術(shù)、資金或市場其任何―方面出現(xiàn)問題，都有可能引發(fā)企業(yè)的經(jīng)營危機。由于前期已經(jīng)投入了大量資源，這時企業(yè)往往又會陷入進退兩難的局面。因此，企業(yè)要想不斷發(fā)展，首先就要對自己進行客觀分析，對自身的能力有一個正確的認識。

（二）分析產(chǎn)業(yè)前景

任何產(chǎn)業(yè)發(fā)展都具有周期性。國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇過程中應(yīng)該對將要進入的產(chǎn)業(yè)進行充分的分析和研究，搞清其目前所處的發(fā)展階段。對于處于成長期的產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采取迅速進入占領(lǐng)市場的策略，而對已進入成熟期或衰退期的產(chǎn)業(yè)則應(yīng)該慎重考慮，除非企業(yè)本身具有極強的競爭力，能夠在該產(chǎn)業(yè)中形成壟斷地位，否則不應(yīng)貿(mào)然進入，避免企業(yè)投入大量資源后得不到應(yīng)有的回報。

（三）避免主觀因素干擾

企業(yè)在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時往往會受一些不正常因素的影響。許多企業(yè)在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時不是根據(jù)企業(yè)需求而選擇，而是根據(jù)經(jīng)營者的個人喜好而選擇。另外還有一些國有企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇上往往不能自主，行政命令的干預(yù)使得企業(yè)的經(jīng)營方向發(fā)生了巨大改變。這些因素的出現(xiàn)無疑不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要想成功發(fā)展，就必須擺脫這些困擾，一切應(yīng)以企業(yè)的根本利益為重。

（四）企業(yè)應(yīng)變能力

由于市場的需求是變幻莫測的，所以企業(yè)在增強自身實力的同時必須對市場的變化有所反映，及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。無論企業(yè)選擇的是專業(yè)化還是多元化，都并非是一勞永逸的，成功的關(guān)鍵就在于適當?shù)剞D(zhuǎn)變經(jīng)營策略以符合市場需求，從而保障企業(yè)自身的利益不受損失。總之，不論專業(yè)化經(jīng)營或多元化經(jīng)營，只要適合企業(yè)的發(fā)展，就是好的戰(zhàn)略。切勿認為某種戰(zhàn)略是萬能藥，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的選擇。

參考文獻：

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[4]趙曉瑋，康東煦.多元化與專業(yè)化的比較與選擇[J].經(jīng)濟師，2009（4）：233-234.

篇（5）

從2010年末至今，不到3年時間，杉杉旗下產(chǎn)品已至少4次被曝出質(zhì)量問題。更有媒體報道，在某商場特賣會上，杉杉服裝竟出現(xiàn)100元起的西服、10元起的襯衫和領(lǐng)帶。

服裝板塊作為杉杉集團曾經(jīng)的主營業(yè)務(wù)確實面臨著各種困境，而問題并非僅限于此。

2012年，杉杉集團服裝業(yè)務(wù)凈利潤同比下降85.60%，杉杉方面稱，服裝業(yè)務(wù)凈利潤暴跌有兩方面的原因。一方面，時尚品牌公司進行業(yè)務(wù)整合，費用集中發(fā)生，導(dǎo)致成本增加；另一方面，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，低價服裝和配飾的銷量增加拉低單價，加上降價清理庫存，致使服裝業(yè)務(wù)整體利潤有所下降。

同時，杉杉集團在經(jīng)營中，管理費用依舊居高不下。杉杉集團一季報顯示，2013年一季度公司管理費用達9704萬元。而其一季度管理、財務(wù)與銷售的“三費”費用總計1.94億元，占收入的比重24.64%，比2012年底提高了4個百分點。

利潤暴跌，質(zhì)量問題頻發(fā)，而管理費用居高不下，顯然，杉杉集團在管理上出了問題。而人事震蕩更使問題表面化。2012年以來，杉杉集團的多位高管相繼離職，先后辭職的總經(jīng)理和兩位副總經(jīng)理，占到了高管隊伍的近一半。分析人士認為，人事動蕩與服裝板塊業(yè)績持續(xù)下滑不無關(guān)系。

杉杉集團副總經(jīng)理兼董事長秘書錢程在接受媒體采訪時表示，去年以來，杉杉集團服裝板塊的發(fā)展確實有所減緩，不過鋰電池材料業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好，拉動作用明顯。總體來看，集團運作依舊保持著穩(wěn)定。

很早就踏上多元化之路的杉杉集團主要業(yè)務(wù)分為三大塊：服裝、鋰電池材料和投資業(yè)務(wù)。多元化戰(zhàn)略下，杉杉集團第一大主營業(yè)務(wù)已從最初起家的紡織服裝更換為鋰電池材料，并已成為我國目前最大的鋰離子電池材料綜合供應(yīng)商。

但在長期關(guān)注杉杉集團的長江證券分析師羅嘉全眼中，“公司的業(yè)績特別是鋰電池板塊遠低于我們之前的預(yù)期。”

實力企業(yè)中因多元化戰(zhàn)略規(guī)劃不力而出現(xiàn)問題的案例比比皆是，1981年美國杜邦公司70億美元收購CONOCO石油公司便是一個經(jīng)典的失敗案例。盡管算盤打得萬無一失，杜邦公司收購的消息一出，其股價迅速大跌。最終，收益無法與收購所耗的天價相配，杜邦在1999年賣出了CONOCO公司。

篇（6）

人生不過選擇，戰(zhàn)略就是取舍，制定戰(zhàn)略的一項重要作用就是明確不做什么、專注什么。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言，多元化包括增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的集中多元經(jīng)營，增加新的但與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的混合多元經(jīng)營，和對現(xiàn)有用戶增加全新的不相關(guān)產(chǎn)品服務(wù)的橫向多元經(jīng)營三種主要形式。

1.多元化戰(zhàn)略的理論定位

討論多元化戰(zhàn)略，首先要明晰定義及其在戰(zhàn)略理論體系中的定位。從實施層面看，企業(yè)戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面，總體戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，旨在通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化，體現(xiàn)企業(yè)哲學(xué)和核心價值觀；競爭戰(zhàn)略是企業(yè)的二級戰(zhàn)略，是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，指企業(yè)某一項業(yè)務(wù)的管理策略規(guī)劃，為取得某項領(lǐng)域業(yè)務(wù)優(yōu)勢和經(jīng)營成功而制定的行動方案；職能戰(zhàn)略是管理者為某項特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程或重要職能部門所制定的策略規(guī)劃。總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的三者關(guān)系是，總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)、規(guī)范、約束職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略服從、體現(xiàn)、支撐總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。

多元化戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略之一，常見的總體戰(zhàn)略有一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、戰(zhàn)略外包、并購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟。多元化戰(zhàn)略由著名管理大師安索夫在20世紀50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰(zhàn)略從誕生之時起，就與專業(yè)化經(jīng)營被理論界和企業(yè)界反復(fù)研究，近年來隨著企業(yè)核心能力理論的發(fā)展，多元化戰(zhàn)略呈現(xiàn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營回歸的趨勢。

從經(jīng)營角度，企業(yè)的多元化可以分為產(chǎn)品多元化、市場多元化、投資區(qū)域多元化和資本多元化，多元化戰(zhàn)略是一個較為寬泛的概念，泛指企業(yè)經(jīng)營在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰(zhàn)略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰(zhàn)略混為一談，例如并購戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個極好的工具，確定戰(zhàn)略分類的標準在于產(chǎn)品對于企業(yè)的新鮮程度以及企業(yè)將要進入市場的經(jīng)驗積累。觀察安索夫矩陣可以發(fā)現(xiàn)，多元化戰(zhàn)略的核心在于新市場新產(chǎn)品與原有業(yè)務(wù)的相關(guān)程度，相關(guān)程度越低，企業(yè)實施多元化的難度越高，因為，不相關(guān)多元化對企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗值提出了挑戰(zhàn)，進入完全陌生的領(lǐng)域，對企業(yè)經(jīng)營充滿著風(fēng)險的不確定性。

2.多元化戰(zhàn)略的企業(yè)實踐發(fā)展

根據(jù)《財富》雜志的統(tǒng)計，在世界500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數(shù)的28%，主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%-95%的有194家，占500強總數(shù)的38.8%，相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強總數(shù)的29.2%，不相關(guān)多元化的企業(yè)則鳳毛麟角。就國內(nèi)企業(yè)的實際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。

2.1萬科的多元化實踐

萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國多個地區(qū)、多個領(lǐng)域擴展，另一方面向國內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達到其歷史頂點。

雖然萬科的每一項業(yè)務(wù)都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變，經(jīng)歷1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“質(zhì)量管理年”和“客戶年”，客戶服務(wù)理念在萬科內(nèi)部深入人心，這亦是萬科物管服務(wù)備受業(yè)主認可的源起。實際上，連續(xù)兩年對質(zhì)量及客戶的強調(diào)，基本奠定了萬科在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的“特質(zhì)”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注住宅房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理，以細分市場專注，奠定了在中國房地產(chǎn)企業(yè)中的一流地位。

在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業(yè)內(nèi)部形成了牢固的客戶服務(wù)理念。正是這一年，萬科的“減法”戰(zhàn)略告一段落，萬佳超市被轉(zhuǎn)讓，但公司在這一年的整體業(yè)績?nèi)员３址€(wěn)定增長。從涉足13類行業(yè)的多元化，到最終放棄贏利業(yè)務(wù)連鎖零售業(yè)，萬科經(jīng)歷了一輪不相關(guān)多元化到專業(yè)化的回歸。

2.2海爾的多元化實踐

1992年至1998年是海爾的多元化戰(zhàn)略階段，通過兼并重組18家虧損企業(yè)，植入海爾的企業(yè)文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展到冷柜、空調(diào)、洗衣機、彩電等全系列的家電產(chǎn)品領(lǐng)域，成為行業(yè)的翹楚。

但1995年以后，海爾實行不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，先進入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流和金融等十多個領(lǐng)域，海爾藥業(yè)的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然退出，僅電腦業(yè)務(wù)三年經(jīng)營虧損超過2億元。

在相關(guān)多元化尚未穩(wěn)固之時，急于走上不相關(guān)多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在資金流、管理經(jīng)驗和企業(yè)文化上同時面對多個陌生行業(yè)考驗的海爾，遭受了發(fā)展的瓶頸。其實從近兩年的經(jīng)濟發(fā)展看來，海爾當初涉足的電腦、手機、長江證券等多元化項目，眼光不可謂不長遠，最近這些項目在海爾翼下又開始發(fā)揮營收效益，但短時間內(nèi)匆忙冒進展開的多元化布局，說明只關(guān)注行業(yè)前景、不關(guān)注發(fā)展風(fēng)險和自身實力，對企業(yè)發(fā)展是不利的。

3.實施多元化戰(zhàn)略的關(guān)注要素

萬科和海爾的案例表明，當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，“做大”的沖動會推動企業(yè)關(guān)注多元化戰(zhàn)略，此時如果企業(yè)對風(fēng)險認知不足，高層決策又較為沖動，就容易被多元化分散企業(yè)原有業(yè)務(wù)的精力和資金流。“做大“沖動只是企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的動因之一，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險也是企業(yè)關(guān)注多元化的另一項重要動因。

3.1突出主業(yè)，強化專業(yè)化核心能力，適度多元化

優(yōu)秀的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上首先要確定核心主營業(yè)務(wù)，以此培養(yǎng)專業(yè)化的核心競爭能力，在此基礎(chǔ)上，重點考慮相關(guān)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，讓企業(yè)從橫向和縱向領(lǐng)域擴張，不斷增強對核心主營業(yè)務(wù)的保障，實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營。打通產(chǎn)業(yè)鏈路，降低主營業(yè)務(wù)的成本；深化技術(shù)研發(fā)，實現(xiàn)核心產(chǎn)品的領(lǐng)先升級；連通產(chǎn)銷渠道，確保供應(yīng)鏈優(yōu)化，降低存貨投入。相關(guān)領(lǐng)域的多元化有助企業(yè)在原有產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，進一步擴張壯大自身的經(jīng)營規(guī)模和實力，做深做透，打造一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者競爭位置。

一個企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中，其資金、人力、技術(shù)、管理能力等都是有限的，與其全面鋪開到多個領(lǐng)域，不如聚焦核心要素，優(yōu)化資源配置，保障重點市場和重點產(chǎn)品，為企業(yè)的進一步壯大累積堅實的基礎(chǔ)。

3.2認識誤區(qū)，多元化經(jīng)營并不能分散系統(tǒng)性風(fēng)險

從經(jīng)典的投資理論看來，市場風(fēng)險可以分為系統(tǒng)性風(fēng)險和非系統(tǒng)性風(fēng)險，在不影響投資期望報酬的前提下，把一系列資產(chǎn)有選擇性地有效搭配，可以減少投資的風(fēng)險和報酬的波動性，因此在資本投資領(lǐng)域，組合投資是實現(xiàn)長期可持續(xù)回報的重要手段。多元化將投資分布于不同的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，假設(shè)各業(yè)務(wù)之間的利潤沒有關(guān)聯(lián)性，隨著多元化程度增大，非系統(tǒng)性風(fēng)險是可以被降低的。

但是，經(jīng)濟波動的深層次因素如經(jīng)濟周期、突發(fā)危機等系統(tǒng)性風(fēng)險，從資本領(lǐng)域看來是不可被分散的，例如發(fā)生戰(zhàn)爭、2008年底爆發(fā)的次貸危機等，可預(yù)測的幾率極低，且風(fēng)險因素產(chǎn)生影響時，是波及所有的行業(yè)，只是不同行業(yè)之間受影響程度略有區(qū)別而已。所以，寄望多元化經(jīng)營可以分散企業(yè)經(jīng)營的系統(tǒng)性風(fēng)險是不現(xiàn)實的。

3.3增進戰(zhàn)略協(xié)同，把專業(yè)化和多元化融合取優(yōu)發(fā)展

戰(zhàn)略協(xié)同具備靜態(tài)橫向協(xié)同和動態(tài)進程協(xié)同的特征，不管哪種協(xié)同，共同的特點是追求更合理、更有效地配置資源。企業(yè)戰(zhàn)略不論是多元化還是專業(yè)化，最重要的是不能僵化，一項總體戰(zhàn)略一定是在一定時期在一定環(huán)境中為企業(yè)抉擇最優(yōu)路徑，但并不能在企業(yè)發(fā)展中永遠有效。

篇（7）

[關(guān)鍵詞]多元化　盈利能力　雙良集團

一、緒論

(一)問題提出

江蘇雙良集團公司創(chuàng)立于1982年，地處經(jīng)濟繁榮的長江三角洲，主營業(yè)務(wù)主要分為兩塊，一塊以原中央空調(diào)為源頭的制冷換熱業(yè)務(wù)，另一塊以氨綸、苯乙烯生產(chǎn)為主的化工業(yè)務(wù)。雙良集團目前控股兩家上市公司，一家是雙良股份，另一家是友利控股。從2003年開始，雙良集團利用資本市場發(fā)展企業(yè)，將最初的蜀都變身舒卡股份，最終成功變身友利控股。友利控股主營以氨綸為主的化工業(yè)務(wù)。雙良股份自2006年向化工業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，2006年，雙良股份將大筆募集資金投資建設(shè)苯乙烯項目，21萬噸苯乙烯和5萬噸苯胺項目相繼投產(chǎn)，雖然短期內(nèi)對公司業(yè)績提升很大，但結(jié)果是毛利率從投建之初的12％曾一路下滑到不足1％。

通過對雙良集團幾年來在化工領(lǐng)域的戰(zhàn)略投資進行盤點，不難發(fā)現(xiàn)，兩家上市公司的業(yè)績都不甚理想，波動幅度非常大。雙良集團借助上市公司平臺不斷擴展化工業(yè)務(wù)的規(guī)模，改變自己的投資戰(zhàn)略，但并沒有創(chuàng)造出相應(yīng)的利潤，沒有增強企業(yè)的贏利能力，而是將項目投資的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了資本市場。雙良集團多元化戰(zhàn)略不成功的原因何在?多元化戰(zhàn)略對公司的影響有多大?從什么角度來衡量這種影響?

(二)相關(guān)理論與研究現(xiàn)狀綜述

多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略可以發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略利益，首先，多元化提高了企業(yè)資源的配置效率，有利于形成范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟；其次，多元化避免市場需求的不確定性，分散經(jīng)營風(fēng)險；再者，多元化增強了企業(yè)的競爭力量有利于企業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；最后，多元化可以使企業(yè)在短期內(nèi)快速發(fā)展壯大。當然多元化戰(zhàn)略也有風(fēng)險，首先，多元化分散了企業(yè)有限的資源，有可能東方不亮西方也不亮；其次，多元化加大了管理難度，面對更多的產(chǎn)品市場以及內(nèi)部機構(gòu)管理者，管理協(xié)調(diào)的難度可想而知；再者，多元化提高了企業(yè)運作費用，這包括企業(yè)的學(xué)習(xí)過程消費者的認知過程以及管理付出的代價。

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)的盈利能力有很大的關(guān)系：企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)盈利增長，就必須有一個或幾個強大的核心業(yè)務(wù)作為建立競爭優(yōu)勢和成功擴張的可靠平臺。偏離核心業(yè)務(wù)與核心競爭力的多元化最終會破壞企業(yè)的持續(xù)盈利能力。

目前國內(nèi)還沒有學(xué)者對雙良集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略對其盈利能力的影響做過研究，國內(nèi)學(xué)者只是從多元化戰(zhàn)略或者從盈利能力來研究雙良集團在化工領(lǐng)域投資的失敗。趙國彬(2005)對雙良集團多元化戰(zhàn)略研究過，他運用行業(yè)生命周期等理論對雙良集團多元化戰(zhàn)略給以客觀評價，進一步印證其無關(guān)多元化策略的失誤。沈蕾(2010)認為雙良集團一貫奉行非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，但利潤卻在跨領(lǐng)域發(fā)展后節(jié)節(jié)下滑。其原因是，戰(zhàn)略選擇存在較大盲目性，對行業(yè)的生命周期分析缺少遠見。廖晨潔(2010)從市場份額的角度對雙良集團在化工領(lǐng)域的盈利能力進行了分析，她認為一味追求市場份額不一定是好事，因為規(guī)模不一定會帶來經(jīng)濟和效率。研究表明，市場份額與贏利率之間的關(guān)系比人們原先發(fā)現(xiàn)的要小得多。企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵是以質(zhì)為前提尋求量的突破。王盼盼(2010)從產(chǎn)業(yè)鏈的角度分析了雙良集團的弱盈利能力，雙良集團旗下的化工產(chǎn)品由于產(chǎn)業(yè)鏈缺失，通常只是中間產(chǎn)品，沒有上下游的支持，其交易成本較高、協(xié)同能力缺乏、企業(yè)整體能力得不到提升，導(dǎo)致了化工產(chǎn)品贏利能力較差。雙良集團應(yīng)盡快實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略，快速形成產(chǎn)業(yè)、市場優(yōu)勢，從而提高企業(yè)的盈利能力。

(三)本文研究思路

從以上分析可以看出，本文把多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與盈利能力結(jié)合起來對雙良集團進行研究是一個全新的思路。以雙良集團在化工領(lǐng)域投資失敗的案例為背景，從盈利能力角度多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的角度來研究雙良集團的盈利能力，進而根據(jù)盈利能力的變化來分析其戰(zhàn)略決策的成敗。

我認為，只有把多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與盈利能力結(jié)合起來研究才能反映出雙良集團戰(zhàn)略投資的正確與否，這對于雙良集團以后戰(zhàn)略的選擇非常重要。

二、雙良集團在化工領(lǐng)域失敗的案例分析

(一)雙良集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

江蘇雙良的戰(zhàn)略目標是改善人類生存環(huán)境，提升生活品質(zhì)，拓展生存空間，不遺余力地打造“最大化客戶價值”的核心能力。憑借強勁的資本實力和擴張能力，雙良將不斷向核心業(yè)務(wù)的縱深拓展并使之最終成為世界級企業(yè)集團。

1985年，雙良從承接空調(diào)安裝工程轉(zhuǎn)入空調(diào)生產(chǎn)領(lǐng)域，并且高起點選擇了以溴化鋰中央空調(diào)主機及末端為產(chǎn)品。此后的17年里，盡管逐步投資了智能環(huán)保鍋爐、立體停車設(shè)備以及江陰國際大酒店等，但空調(diào)仍然是雙良最大的產(chǎn)值貢獻者。雙良的二次創(chuàng)業(yè)始于2002年，從這一年起先后投資了特種纖維氨綸、BOPP塑料包裝、包覆紗、苯乙烯石化、金屬制品等產(chǎn)業(yè)及自備電廠，開發(fā)了大型電站空冷、石化空冷、整裝式水管鍋爐、多晶硅配套裝備等，形成了目前九大產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的格局。1997年，雙良集團年銷售收入首超10億元，溴化鋰中央空調(diào)一枝獨秀。2003年，雙良空調(diào)對雙良集團的貢獻度為31％。2007年，空調(diào)銷售突破30億元，占整個雙良集團的32％，和2002年基本持平。發(fā)家產(chǎn)品溴化鋰中央空調(diào)銷售額持續(xù)攀升，貢獻度卻上升有限，折射了雙良集團的裂變發(fā)展之路。

事實上，雙良提出的多元化戰(zhàn)略起初并不被看好。很多人認為，雙良的溴化鋰中央空調(diào)已經(jīng)處于國內(nèi)領(lǐng)先位置，只要穩(wěn)扎穩(wěn)打肯定能盈利，沒有必要再冒二次創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險；而且雙良首先要上的是氨綸項目，當時市場上氨綸的價格已經(jīng)接近頂端，很可能即將跌人低谷。但雙良集團董事長繆雙大卻有不同的看法：雖然空調(diào)產(chǎn)銷兩旺，但單一的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與日益上升的原材料成本使企業(yè)盈利能力迅速下降，抗風(fēng)險能力大大減弱。氨綸絲是高端紡織原料，應(yīng)用前景廣闊，只要挺進國內(nèi)行業(yè)前3強，就不怕沒市場。

2006年，氨綸市場進入又一個周期，可以與國外品牌一決高下的“友利”氨綸絲一炮打響，2007年實現(xiàn)利潤3.5億元。據(jù)統(tǒng)計，目前雙良的氨綸產(chǎn)量在國內(nèi)居于第4位，但經(jīng)過今年第6期擴能，至明年上半年規(guī)模可達到全國第二位。

每次涉足新的產(chǎn)業(yè)，雙良決策層都會經(jīng)過深刻思考、慎重選擇，甚至是激烈爭執(zhí)。在這樣的過程中，“多元化發(fā)展、專業(yè)化經(jīng)營、精細化管理”的理念逐漸成形。企業(yè)提出了“三不上”的標準，那就是做不到全國行業(yè)前3位的產(chǎn)業(yè)不上；投資少于1億元的項目不上；人員不到位的項目不上。如今，雙良不僅是我國具有自主知識產(chǎn)權(quán)的溴

冷機誕生之地，也成為國內(nèi)重要的氨綸絲和包覆紗生產(chǎn)基地、亞太地區(qū)規(guī)模最大的中央空調(diào)機械制造產(chǎn)業(yè)基地、國際先進的包裝材料及苯乙烯苯胺化工材料生產(chǎn)基地。九大產(chǎn)業(yè)盈利互補，為雙良的發(fā)展注入了更加健康、強大的生命力。

(二)雙良集團多元化戰(zhàn)略對其盈利能力的影響

友利控股是雙良集團多元化戰(zhàn)略的一個重要戰(zhàn)場。雙良集團借助資本市場，經(jīng)過一系列的資本運作把蜀都打造成了生產(chǎn)規(guī)模位居行業(yè)前列的氨綸生產(chǎn)企業(yè)，變身友利控股。下面來看雙良集團對友利控股的戰(zhàn)略投資最終給友利控股盈利能力帶來哪些影響。表1是友利控股過去9年來盈利能力的指標。

1.凈資產(chǎn)收益率

凈資產(chǎn)收益率，是企業(yè)一定時期凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率，反映了企業(yè)自有資金的投資收益水平。其計算公式為：

凈資產(chǎn)收益率=凈利潤／平均資產(chǎn)×100％

一般認為，凈資產(chǎn)收益率越高，企業(yè)自有資本獲取收益的能力越強，運營效益越好，對企業(yè)投資人、債權(quán)人利益的保證程度越高。

凈資產(chǎn)收益率從2001年至2009年呈現(xiàn)一個波動的狀態(tài)，2009年凈資產(chǎn)收益率是6.20％，而2009年凈資產(chǎn)收益率降到1.82％。2003年凈資產(chǎn)收益率是上升的趨勢，2005年凈資產(chǎn)收益率是下降趨勢，2006年基本保持不變，2008年凈資產(chǎn)收益率也是一個下降的趨勢。由此可以得出，在友利控股變動經(jīng)營戰(zhàn)略的年份里，凈資產(chǎn)收益率總體是呈現(xiàn)下降趨勢的，這說明友利控股自有資本獲取收益的能力在經(jīng)營戰(zhàn)略變化的時候是下降的。

2.總資產(chǎn)收益率

總資產(chǎn)收益率，是企業(yè)一定時期內(nèi)獲得的收益總額與平均資產(chǎn)總額的比率了企業(yè)資產(chǎn)的綜合利用效果。其計算公式為：

總資產(chǎn)收益率=息稅前利潤總額／平均資產(chǎn)總額×100％

其中：息稅前利潤總額=利潤總額+利息支出

一般情況下，總資產(chǎn)收益率越高，表明企業(yè)的資產(chǎn)利用效益越好，整個企業(yè)盈利能力越強。

從圖2可以看出友利控股總資產(chǎn)收益率在2001年至2009年的變動與其凈資產(chǎn)收益率方向是一樣的。由此可以得出，在友利控股變動經(jīng)營戰(zhàn)略的年份里，總資產(chǎn)收益率總體是呈現(xiàn)下降趨勢的，這說明友利控股資產(chǎn)利用效益在經(jīng)營戰(zhàn)略變化的時候是下降的。

3.凈利潤率

凈利潤率是扣除所有成本、費用和企業(yè)所得稅后的利潤率。其計算公式為：

凈利潤率=凈利潤／主營業(yè)務(wù)收入×100％

一般認為，凈利潤率越高，表明企業(yè)市場競爭力越強，發(fā)展?jié)摿υ酱螅芰υ綇?/p>

友利控股的凈利潤率從2001年的14.46％下降到2009年的3.39％，而且在友利控股變動經(jīng)營戰(zhàn)略的年份里凈利潤率都是呈下降趨勢的。政策的實施會存在一個延時的效應(yīng)，但友利控股變動經(jīng)營戰(zhàn)略后一年的凈利潤率仍然是下降，這只能說明友利控股的經(jīng)營戰(zhàn)略的變化使得其盈利能力在下降。

三、結(jié)論

篇（8）

GE和蘋果的共同點

在當前潛在經(jīng)濟增長率下降、宏觀經(jīng)濟面臨多重結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)的情勢下，企業(yè)如何提升核心競爭力，是適時多元化，還是專注于主業(yè)?討論這個問題前，我們不妨“老生重彈”地回頭看一些大公司的例子。

在超級企業(yè)中，多元化做得好的，從投資類公司的角度看是巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司。除了投資公司以外，最典型的就是GE，它的多元化是從金融、服務(wù)到制造業(yè)。當然GE現(xiàn)在的業(yè)務(wù)大多集中在金融、醫(yī)療等服務(wù)性產(chǎn)業(yè)，原來的傳統(tǒng)制造業(yè)大幅度在削減，只剩下照明。GE在杰克·韋爾奇時期的做法是，在大的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中做到足夠大的份額后，就會考慮把產(chǎn)業(yè)的定義擴大，而后再去做規(guī)模；同時，其對業(yè)務(wù)組合選擇的原則是要么做第一，要么做第二，否則就賣掉。GE的成長，一方面依靠強大的收購兼并能力，另一方面則是一整套強大的集團總部管控能力，涉及財務(wù)管控、人力資源和戰(zhàn)略的管控等。

有別于GE的多元化，蘋果公司不但專注做主業(yè)，而且還做主業(yè)中最有價值的頂端部分。蘋果公司管理整個供應(yīng)鏈，從各種各樣的供應(yīng)商那里組織最優(yōu)秀的產(chǎn)品部件，它的模式核心是，基于客戶現(xiàn)在或未來的需求，用自己的創(chuàng)意來引導(dǎo)客戶需求。基于這樣的設(shè)想，蘋果當起了一個整合者：它不具體進行部件的生產(chǎn)，甚至包括核心部件也不做；也不做裝配組裝，而是讓擁有如顯示器等核心你技術(shù)的供應(yīng)商來做；各種各樣的供應(yīng)商與其形成緊密協(xié)作關(guān)系。同時，蘋果公司通過吸引大量的應(yīng)用開發(fā)人員為其產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用軟件，使得其硬件產(chǎn)品具有極其豐富的應(yīng)用能力，從而構(gòu)成了一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

蘋果的戰(zhàn)略路徑跟電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢有關(guān)系。電子產(chǎn)業(yè)中，代工變得越來越普遍，蘋果的核心競爭力是它的設(shè)計、營銷與整合，其他環(huán)節(jié)交給各種各樣的公司來做，這也符合現(xiàn)在北美的外包趨勢。對蘋果來說這是一個非常明確的選擇，也是非常成功的戰(zhàn)略。

從這兩者的比較不難看出，企業(yè)采用多元化還是專業(yè)化發(fā)展的道路并無定論。兩者均有成功的典范。但是有一點需要注意，像GE這樣能管理好這么大的多元企業(yè)集團的公司寥寥無幾，而專業(yè)化成功的案例要多得多。

多元化的優(yōu)與劣

這么“數(shù)落”多元化，讓人有點泄氣。不過即便多元化，也確實有好的與壞的之分，鋼鐵行業(yè)就是一個典型。

鋼鐵行業(yè)在全球來說是供大于求，屬于被逼無奈多元化的一個行業(yè)。鋼鐵行業(yè)的多元化分為兩類。一類是在縱向上的一體化發(fā)展，尤其是向上游發(fā)展，例如安塞羅米塔爾鋼鐵公司，除了在鋼鐵制造領(lǐng)域整合全球產(chǎn)業(yè)，形成了全球第一的鋼鐵產(chǎn)能之外，在鐵礦石、能源領(lǐng)域也堅決向上游拓展，公司如今在鐵礦石資源領(lǐng)域排名已經(jīng)是全球第四。也有向下游發(fā)展的。如蒂森克虜伯鋼鐵公司涉足下游的鋼鐵產(chǎn)品制造。另一類是相關(guān)多元化拓展，韓國的浦項鋼鐵就是典型案例。其圍繞鋼鐵上下游到鋼廠的建設(shè)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，都形成獨立的業(yè)務(wù)單元對外拓展，進行市場化發(fā)展，形成一個包羅萬象的多元業(yè)務(wù)集團。

鋼鐵行業(yè)縱向一體化，圍繞著鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的不同中間環(huán)節(jié)，進行相關(guān)多元化發(fā)展，成功的機會將大很多。但在中國鋼鐵行業(yè)中，武鋼集團以其跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的多元化，成為一個另類典型。中國原來的鋼鐵企業(yè)是一個大雜燴，本身是一個自成體系的城市，從幼兒園到小學(xué)，到機關(guān)、后勤保障，整個建設(shè)都有。像武鋼，后勤業(yè)務(wù)剝離以后，自己開始獨立開展業(yè)務(wù)。在養(yǎng)豬之前，后勤集團先后開發(fā)十余種葡萄酒以及橄欖油產(chǎn)品。武鋼希望，經(jīng)過未來5年的發(fā)展，其產(chǎn)值的30％都將來源于非鋼產(chǎn)業(yè)。

不過，從鋼鐵到消費品，兩者間的差異是巨大的，要想做好，必須把這兩種業(yè)務(wù)分為完全獨立的業(yè)務(wù)分別進行運營。當然，這種戰(zhàn)略選擇的背景是鋼鐵這兩年很難賺錢，企業(yè)手里有現(xiàn)金，就想通過跨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來平滑公司的績效風(fēng)險，或是提升自身盈利的表現(xiàn)。但在一個有效的資本市場里，投資人并不需要公司來做這種多元化的投入。因為長期看，會偏離鋼鐵核心主業(yè)。

事實上，中國鋼鐵業(yè)的競爭在高端產(chǎn)品市場變得越來越激烈，能夠做高端鋼鐵的企業(yè)越來越多。哪怕是寶鋼，目前也面臨著激烈的競爭，比如電工鋼、汽車板等領(lǐng)域。如果像武鋼這樣，既要鋼鐵，又要大規(guī)模養(yǎng)豬，勢必牽扯很大的精力。假使養(yǎng)豬短期內(nèi)賺錢，武鋼反而可能會不太關(guān)注主業(yè)，有可能逐步喪失核心競爭力。

第一步如何踏出?

眼下，很多企業(yè)不管是主動還是被動使然，多元化的訴求越來越強烈，這個趨勢似乎不可阻擋。那么，如何正確進行決策不走彎路?

公司董事會最需要把握的是產(chǎn)業(yè)的選擇問題，即是否要進入一個新的產(chǎn)業(yè)來推進多元化發(fā)展。如果企業(yè)已經(jīng)進入不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，董事會更需要能夠清楚地意識到每個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域最急需的核心競爭能力是哪些，因為每個不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域所呈現(xiàn)的競爭特點是不一樣的，例如側(cè)重營銷還是依靠運營等，只有清楚意識到這些，企業(yè)才能正確判斷其特定的核心競爭力。從全球大型企業(yè)的拓展軌跡中，我們可以總結(jié)出三種基本的方法，這可以幫助董事會判斷業(yè)務(wù)是否需要多元化發(fā)展。

首先看企業(yè)規(guī)模與市場容量的比較。企業(yè)規(guī)模做大以后，原先所定義的行業(yè)領(lǐng)域的市場變得相對較小，因為該企業(yè)已經(jīng)在本行業(yè)中占據(jù)了很大的市場份額。如果單一市場規(guī)模非常大，足夠支持成長，那企業(yè)就還有很大機會領(lǐng)軍行業(yè)。但是通常，任何一個企業(yè)在一個市場里占據(jù)了很大份額后，比如超過30％，競爭往往變得非常激烈，如果要繼續(xù)保持高速增長，可能就得考慮進入到其他行業(yè)。中國確實有些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的規(guī)模是很大的，如服裝、食品飲料、房地產(chǎn)等。其中不乏許多專注于單一市場的成功者，例如房地產(chǎn)行業(yè)中專注住宅市場而成功的萬科，服裝行業(yè)中專注做運動鞋的安踏，還有飲料行業(yè)中專注做水的娃哈哈等。但是，當這些專注度很高的企業(yè)所在的市場份額達到一定程度后，也都需要在相關(guān)市場領(lǐng)域考慮多元化發(fā)展，就像萬科從住宅向商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，安踏從運動鞋向運動服裝發(fā)展，娃哈哈從礦泉水向各類飲品發(fā)展。

其次，得看企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)鏈上下游是否有資源稀缺的環(huán)節(jié)，通過縱向整合能否達到提升企業(yè)整體競爭力的目的。這在中國的鋼鐵和煤炭行業(yè)體現(xiàn)得尤為明顯，其中鋼鐵企業(yè)可能必須考慮一定程度的多元化。眾所周知，鋼鐵行業(yè)周期性非常強，國家的宏觀調(diào)控和經(jīng)濟發(fā)展整體狀況對它的影響相當大，房地產(chǎn)市場不好，經(jīng)濟發(fā)展不景氣，鋼鐵市場也隨之衰退，而國家4萬億一刺激，鋼鐵業(yè)就會得到很好的發(fā)展。更糟糕的是，鋼鐵行業(yè)還受制于上游大宗材料(鐵礦石及能源等)的壟斷。鋼鐵行業(yè)必須進行多元化的發(fā)展，才能增加它的競爭力，平滑其經(jīng)濟績效的表現(xiàn)。研究表明，在鋼鐵行業(yè)中，凡是在上游資源領(lǐng)域能夠有所控制的企業(yè)，其整體績效表現(xiàn)均優(yōu)于那些無法控制上游資源的同行。類似的，煤炭行業(yè)也是一個需要縱向(多元化發(fā)展)整合的典型。由于在中國煤炭市場中運輸環(huán)節(jié)的資源稀缺性，像中國神華這樣煤電運港一條龍、縱向一體化模式的煤炭企業(yè)，每年的盈利能力就遠比中煤等其他煤炭企業(yè)要高。

此外，當企業(yè)有很多財務(wù)、政治等資源，又有很強的投資價值判斷的能力，以及在并不深度介入企業(yè)管理的前提下，能夠通過有效的價值判斷、價值管理提升企業(yè)價值時，就可以考慮多元化，范圍甚至可以更廣。這樣的典型例子當屬多元投資集團復(fù)星集團，它涉及醫(yī)藥、鋼鐵、礦業(yè)、地產(chǎn)等完全不相關(guān)市場領(lǐng)域。通過廣泛的投資、增值管理及階段性退出，復(fù)星集團也得到了非常不錯的企業(yè)績效。

在以上的幾種情形中。多元化的戰(zhàn)略選擇都是可以的。其中，第一和第二種情形往往是被動的選擇，不進行多元化發(fā)展通常意味著落后，而多元化發(fā)展的方向一般是圍繞與主業(yè)相關(guān)的臨近產(chǎn)業(yè)或者上下游環(huán)節(jié)，風(fēng)險相對較小。第三種情況往往是主動選擇，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向沒有定數(shù)。風(fēng)險較大。如復(fù)星集團這樣跨行業(yè)多元化面臨的風(fēng)險就是投資范圍太廣。這種風(fēng)險是從準備投資的那一刻開始就伴生的，投下去的資產(chǎn)是否真正有價值需要對行業(yè)以及被投企業(yè)的深刻認識，涉獵過廣就不利于研究精準，也不利于把握投資決策的準確性以及此后對被投企業(yè)的價值管理。

董事會的角色

目前看，中國企業(yè)多元化時最普遍的問題是自身并沒有很強的投資能力，卻自認為有能力。當面對市場的誘惑時。往往耐不住寂寞，匆忙投入自身并不熟悉的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，結(jié)果新產(chǎn)業(yè)沒做起來，原來的主業(yè)也荒廢了。在大多數(shù)情況下，中國企業(yè)單純憑著自身財務(wù)投資能力進入一個毫不熟悉的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，長期績效表現(xiàn)以不佳的居多。這一現(xiàn)象的背后，歸根結(jié)底還是公司董事會的戰(zhàn)略決策出了大問題。

承前所述，董事會應(yīng)當對企業(yè)的多元化戰(zhàn)略負責(zé)，要始終對戰(zhàn)略方向的把握肩負責(zé)任。其首要任務(wù)在于，確認企業(yè)有沒有必要進行多元化發(fā)展，其間又以抑制企業(yè)管理層對純粹機會主義導(dǎo)向的跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展為重。其次，基于企業(yè)相應(yīng)的市場能力，在多元化的路徑選擇上，董事會必須要進行審慎判斷，要清楚多元化領(lǐng)域的風(fēng)險。

篇（9）

根據(jù)洽洽食品一季度財報顯示，報告期內(nèi)，公司實現(xiàn)營業(yè)收入7.99億元，同比減少7.13%；凈利潤0.77億元，同比下滑17.35%。不僅是近年來業(yè)績首次雙降，也是繼去年年報凈利潤下滑后的再次下滑。業(yè)績下滑也伴隨著股價下跌，股價一度跌幅達5.05%，創(chuàng)一年來新低……

春節(jié)是炒貨類產(chǎn)品銷售的旺季，以瓜子為主營業(yè)務(wù)的洽洽食品本該迎來大豐收，但是卻遇到業(yè)績雙降的尷尬局面。一季度業(yè)績的下滑對于洽洽食品來說較為嚴峻，這表明洽洽食品品牌度的下滑，更是核心競爭力出現(xiàn)了問題。

這讓洽洽食品迎來了上市以來的最大壓力。洽洽食品上市之后，一直想依托F有渠道和品牌，加碼休閑食品，成為平臺型消費類公司。在增加新產(chǎn)品方面不遺余力，推出有啵樂凍、冰奶、喀吱脆、豆類、原香瓜子、花生等新產(chǎn)品。

但新品的增加并未影響洽洽食品的瓜子業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)中的占比，瓜子業(yè)務(wù)仍然一家獨大，但也遇到了增長天花板。翻看近年來洽洽食品財報，瓜子業(yè)務(wù)一直是大頭，洽洽食品2016年財報顯示，葵花子業(yè)務(wù)營收為25.35億元，占總收入的72.17%，毛利率為33.43%，同比下滑1.75%。業(yè)績承受壓力，如何解壓是洽洽食品要做的一道思考題。

缺乏定位的多元化終成困局

回首洽洽近年來的動作，想要突破瓜子業(yè)務(wù)一家獨大的局面，多元化布局成為洽洽食品的首選，但至今均未見成效。“不務(wù)正業(yè)”的洽洽食品，正在面臨來自業(yè)績等多方面的壓力。

2015年4月，洽洽食品宣布將自己主營飲料和果凍業(yè)務(wù)的子公司合肥華力食品有限公司75%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給合肥動力食品有限公司。兩年前，洽洽曾重磅推出的“啵樂凍”也從洽洽的產(chǎn)品序列中剝離出來了。而洽洽剝離果凍業(yè)務(wù)被業(yè)內(nèi)普遍看作是洽洽多元化遇阻、回歸以瓜子炒貨等主營業(yè)務(wù)的開始。

和眾多食品企業(yè)一樣，多元化是洽洽食品最近幾年的經(jīng)營主旋律。早在2010年，洽洽便開始涉足薯片，隨后又相繼進軍調(diào)味品以及果凍行業(yè)。洽洽更是一度把瓜子以外的業(yè)務(wù)收入占比目標定為50%。不過，洽洽多元化的步伐似乎并不順利，截至去年洽洽食品瓜子以外的業(yè)務(wù)收入仍占27%左右，距離50%的目標依然遙遠。

然而，這并不是洽洽在產(chǎn)品多元化道路失敗的個例，公開資料顯示，洽洽在2013年把果凍產(chǎn)品納入自己新產(chǎn)品名錄的同時，在2013年8月19日還收購了江蘇小康牛肉醬并且改名為“洽康”。洽洽在為此次收購的公告明確指出，其基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，為豐富產(chǎn)品品類，實現(xiàn)公司向調(diào)味品行業(yè)的戰(zhàn)略拓展。但是，當時洽洽食品財報顯示，啵樂凍果凍運營兩年虧損2000萬元，牛肉醬業(yè)務(wù)也在此前洽洽食品的“豪言壯語”中損失100多萬元。

多元化失敗誰之過？

其實，一個企業(yè)不滿足于現(xiàn)狀、敢想敢做并沒有什么錯，在洽洽做大做強之后，開始實行“多元化”戰(zhàn)略，也不是沒有道理。畢竟企業(yè)一旦發(fā)展到一定階段，都力求尋找新的增長點，而多元化也不失為一種良策。但為什么洽洽做多元化就接連受挫呢？根據(jù)公開資料分析，大概有幾個原因：

多元化跨度太大，資源分散

洽洽從做瓜子到做果凍、薯片，行業(yè)跨度太大，把資源分散到不同領(lǐng)域，偏離主業(yè)的做法不僅很危險，不能發(fā)揮五指合拳出擊的效果，還造成品牌效應(yīng)不能有效發(fā)揮。而且，無論是果凍市場還是薯片市場，都已經(jīng)有了占絕對市場份額的品牌，洽洽想要撬開一個突破口其實并不容易。

違背定位理論，消費者心智定位不清晰

所謂定位，其本質(zhì)是經(jīng)營客戶的感覺，就是讓產(chǎn)品的定位鎖，像釘子一樣釘?shù)较M者心中。而洽洽是做瓜子出身的，長期以來本已在消費者心中形成一個很好的定位，但后來洽洽又做果凍和薯片，不僅是以做瓜子的思路去銷售，并且打亂了原有的產(chǎn)品定位，造成消費者心智定位不清晰。一頭霧水的消費者自然不會買洽洽新產(chǎn)品的賬。

分散注意力，不利于打造爆品

近兩年，洽洽食品由于多元化經(jīng)營，在主業(yè)上并沒有認真經(jīng)營，雖然現(xiàn)在瓜子業(yè)務(wù)依然是老大，但是在業(yè)績方面并沒有多大提升。但在產(chǎn)品為王，服務(wù)制勝的時代。過多的分散精力去經(jīng)營不相關(guān)產(chǎn)品，對于主打產(chǎn)品的投入就會受到影響。

相反，洽洽在炒貨及瓜子行業(yè)有多年積累，若能精耕細作這一塊業(yè)務(wù)，大力度打造相關(guān)多元化的爆品，反而更加有利。

如何規(guī)避“多元化”陷阱

結(jié)合洽洽多元化受挫或失敗的案例，業(yè)內(nèi)人士見仁見智說法不一，但據(jù)農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)人士分析，透過洽洽的失敗案例，農(nóng)業(yè)企業(yè)可以從以下幾個方面規(guī)避多元化陷阱：

聚焦主業(yè)，開展相關(guān)多元化戰(zhàn)略

所謂相關(guān)多元化戰(zhàn)略，是指進入與公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有競爭性的、有價值的"戰(zhàn)略匹配關(guān)系"的新業(yè)務(wù)。與非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化戰(zhàn)略不僅可以將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去；還能在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽，且能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動，降低成本。

而在業(yè)內(nèi)看來，洽洽此前在果凍、牛肉醬等產(chǎn)品上的失敗，很大程度上是非相關(guān)多元性惹的禍，企業(yè)的資金、資源、經(jīng)歷都被分散，因此利潤的下滑在此階段是必然的。如果洽洽想繼續(xù)推行多元化戰(zhàn)略，那就應(yīng)該首選與主業(yè)契合度較高的產(chǎn)品。對品牌關(guān)聯(lián)度不高的產(chǎn)品可以考慮果斷舍棄，避免陷入持續(xù)補血的惡性循環(huán)，及時止血。

圍繞產(chǎn)業(yè)鏈深度開發(fā)

產(chǎn)業(yè)布局打通上中下游，“深挖墻，廣積糧，緩稱王。”利用洽洽瓜子已有的產(chǎn)品采購渠道，開發(fā)洽洽葵花油、洽洽芝麻油、洽洽花生油、洽洽食用調(diào)和油，主打綠色、純凈、健康、無污染。做好產(chǎn)品深加工，減少物流采購等管理成本。

近兩年，洽洽食品由于多元化發(fā)展，在主業(yè)上并沒有認真經(jīng)營，雖然在瓜子業(yè)務(wù)方面是行業(yè)老大，但在該產(chǎn)品的業(yè)績提升方面沒有去發(fā)力，更沒有進行產(chǎn)業(yè)鏈深度開發(fā)。

翻看洽洽的歷史，此前洽洽經(jīng)過多方努力，站穩(wěn)了中國堅果炒貨類休閑食品的龍頭地位。如今食品消費整體低迷，此時的洽洽正處于多元化布局上的關(guān)鍵期，仍需聚焦主業(yè)，切不可舍本求末。

篇（10）

企業(yè)戰(zhàn)略管理作為工商管理專業(yè)的主干課程，是結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，整合管理學(xué)知識，綜合分析各職能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略，從長遠發(fā)展高度概括、總結(jié)，提出可操作性思路，系統(tǒng)規(guī)劃持續(xù)競爭優(yōu)勢和核心競爭能力的學(xué)科。其教學(xué)目標是既能掌握有關(guān)戰(zhàn)略管理的理論知識，又能具備一定的運用戰(zhàn)略思維思考、處理現(xiàn)實管理問題的實踐能力。該課程的性質(zhì)和教學(xué)目標都決定了企業(yè)戰(zhàn)略課程應(yīng)盡量避免從理論到理論的說教講授，宜采用更切合實際的案例教學(xué)方法，通過案例剖析、雙向互動，使教學(xué)對象能夠?qū)⒗碚摵蛯嵺`融會貫通，以提升其實際綜合素質(zhì)。本文將從案例教學(xué)的過程出發(fā)，分別探討案例選擇、案例討論、案例總結(jié)等主要環(huán)節(jié)的設(shè)計原則和注意點。

一、案例選擇

在不同的知識點選擇合適的案例是成功開展案例教學(xué)的前提和基礎(chǔ)，本文首先探討了案例選擇的總原則，并根據(jù)案例運用的不同作用將案例分為導(dǎo)入式和總結(jié)式兩類。

（一）案例選擇原則

案例是為特定教學(xué)目的服務(wù)的，有的是為探索現(xiàn)實、提出假設(shè)，有的是為聯(lián)系實際、驗證理論，有的是為過程分析、融會貫通，教師需根據(jù)不同目的選擇具有不同側(cè)重點和著眼點的案例，但案例選擇總體具有典型性、趣味性、層次性的原則。

1.典型性。并非每個案例都對所要分析的知識點均是貼切的，作為教學(xué)的案例應(yīng)該是能夠生動展示戰(zhàn)略管理規(guī)律的具有鮮明特征的案例，能夠為具體展示知識點的教學(xué)目的服務(wù)的。例如，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略這一知識點的傳授中，許多企業(yè)都有多元化的經(jīng)歷，但很多案例的多元化路徑規(guī)律性不明顯，或者只側(cè)重于多元化的某種類型，難以全面涵蓋多元化戰(zhàn)略特征。相對而言，海爾集團的多元化戰(zhàn)略路徑清晰、內(nèi)容全面，具有較好的針對性和典型性。

2.趣味性。案例教學(xué)與傳統(tǒng)教學(xué)的重要區(qū)分點之一在于案例教學(xué)需要學(xué)生主動探索，培養(yǎng)其思考、創(chuàng)造的綜合能力。為此，案例選擇在保證典型性、針對性的同時應(yīng)盡量選擇具有時代性、趣味性的案例，從而使教學(xué)過程生動活潑并引發(fā)學(xué)生積極思考、討論的興趣。

3.層次性。案例教學(xué)的目的在于將復(fù)雜的理論知識與生動的現(xiàn)實案例相結(jié)合，由學(xué)生通過分析、比較、探索兩者之間存在的千絲萬縷的聯(lián)系，并從中抽象出戰(zhàn)略管理的一般性原理與結(jié)論，這一過程應(yīng)是層層深入、循序漸進的。例如，筆者在以海爾集團為案例對象分析其多元化戰(zhàn)略時，會由淺入深，先分析多元化戰(zhàn)略的類型（無關(guān)多元化、相關(guān)多元化）；在此基礎(chǔ)上結(jié)合現(xiàn)實探討兩類多元化戰(zhàn)略的特點和適用條件；接著再深入剖析海爾集團在不同階段、不同環(huán)境中進入新行業(yè)所采用的途徑（自創(chuàng)、并購、合資），并根據(jù)現(xiàn)實情況分析三種途徑的優(yōu)、缺點和適用條件。通過不斷加入假設(shè)、提出新問題的方法，推動案例分析的深入。

（二）案例類型

1.導(dǎo)入式案例。導(dǎo)入式案例一般在重點知識點正式講授之前采用。在一些重要知識點講授之前可以先介紹一個具有趣味性的案例，引起學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，并與學(xué)生共同分析該案例蘊含的理論知識，其目的是從實踐中發(fā)現(xiàn)問題，提出理論假設(shè)。例如，企業(yè)戰(zhàn)略管理中有一個重要知識點是內(nèi)外部環(huán)境分析，在該部分正式開始講授之前，筆者選擇“隆中對”作為導(dǎo)入案例，通過討論諸葛亮對漢末形勢的分析以及據(jù)此所提出的戰(zhàn)略思路，引出企業(yè)戰(zhàn)略管理中的知識要點――內(nèi)外部環(huán)境分析及其分析方法（SWOT分析）。

2.總結(jié)式案例。總結(jié)式案例一般在知識點講授完畢之后采用。教師在深度講授重要知識點之后，可以選擇能夠深度反映該知識點的案例，通過學(xué)生討論、師生互動、案例總結(jié)等方式使理論、現(xiàn)實相互印證、融會貫通，其目的是將理論運用于現(xiàn)實，用現(xiàn)實驗證理論。例如，企業(yè)戰(zhàn)略管理課程中有一章是多元化經(jīng)營，在講授完多元化經(jīng)營的內(nèi)涵、特點、進入方式等知識點后，筆者選擇海爾集團20余年發(fā)展的縱向案例，與同學(xué)互動討論海爾集團多元化發(fā)展過程中不同時間段所采取的公司層戰(zhàn)略、多元化特點、進入方式選擇等，使理論、實踐融會貫通。

二、案例討論

在選擇好合適的案例之后便是如何組織案例討論，在此過程需要有注意幾點：

1.師生角色合理定位。傳統(tǒng)教育中，教師主要通過講授的方式傳授知識，學(xué)生則是被動的知識接受者，這種教學(xué)方式存在過程較為枯燥、知識難以靈活運用等缺陷，案例教學(xué)正是為彌補上述缺陷而產(chǎn)生的。在案例教學(xué)中，教師扮演著“導(dǎo)演”的角色，在討論過程中擔(dān)任案例組織、推動、歸納總結(jié)等職責(zé)，不斷引導(dǎo)學(xué)生思考、調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性、調(diào)節(jié)學(xué)習(xí)進程的節(jié)奏；學(xué)生應(yīng)成為課堂的主角，在教學(xué)中擔(dān)任案例分析、討論、辯論等職責(zé)，積極主動地搜尋知識；兩者之間應(yīng)是共同探討、積極互動、教學(xué)相長的關(guān)系。

2.合理掌控案例討論進程。一般而言，案例討論分為案例展示、問題設(shè)置、案例討論等幾個環(huán)節(jié)。（1）案例展示。在該環(huán)節(jié)，教師可借助多媒體工具全方位展現(xiàn)案例全貌，使學(xué)生能夠?qū)Π咐姓w的感性認識；在案例展示時應(yīng)注意盡量運用活潑生動、富有趣味性的語言進行表述，從而引發(fā)學(xué)生閱讀、思考的興趣（鄭綺萍，包昆榮，陳志銘，2006）。如果案例的信息量較大或需要學(xué)生進行課外知識搜索時，應(yīng)在上一次課結(jié)束前布置作業(yè)。（2）問題設(shè)置。案例教學(xué)的目標是為了更生動具體地展現(xiàn)知識點并真正掌握，為此問題設(shè)置應(yīng)緊緊圍繞需要傳授的知識點。需要注意兩點：一是問題應(yīng)是理論難點，通過問題提出、討論、解答可有助于學(xué)生掌握該知識點；二是問題設(shè)置應(yīng)有助于引發(fā)學(xué)生思考，將復(fù)雜、難懂的知識以設(shè)置問題的方式理清思路，通過追問、反問等方式推動討論層層深入。（3）案例討論。教師作為討論的引導(dǎo)者和推動者，通過提問、反問等方式推動小組間的討論和辯論，分享眾多思想，實現(xiàn)過程方法目標；通過熱烈的討論、辯駁，加深知識點理解，實現(xiàn)知識技能目標。這一環(huán)節(jié)要注意幾點：在討論過程中，教師應(yīng)站在中立的角度，不帶傾向性的引導(dǎo)，否則有可能將學(xué)生引向既定的結(jié)果，難以使個人、各組各抒己見；二是應(yīng)把握提問、引導(dǎo)的關(guān)鍵時機。當一個問題討論接近尾聲時，教師可以拋出下一個問題或是在已有討論結(jié)果的基礎(chǔ)上提出更進一步的限定或假設(shè)，從而引導(dǎo)討論進入下一個環(huán)節(jié)。

三、案例總結(jié)

當學(xué)生討論案例結(jié)束后，教師有必要對討論情況進行總結(jié)，并將案例與理論結(jié)合起來進行歸納概況，將現(xiàn)實狀況升華到理論知識。此環(huán)節(jié)需要注意幾點：一是對學(xué)生討論情況的總結(jié)。概括討論環(huán)節(jié)存在的幾種主要觀點，并對上述觀點進行點評，既要肯定學(xué)生討論中的積極觀點，同時也要提出思考該類問題應(yīng)有的戰(zhàn)略思路；二是對案例結(jié)論的歸納。這部分并非對理論知識的簡單重復(fù)，而是通過案例對理論的驗證，是將現(xiàn)實與案例結(jié)合并從現(xiàn)實歸納理論的升華，也是對理論知識的深化與拓展；三是在已有結(jié)論基礎(chǔ)上提出深入思考的思路。仍以海爾集團多元化戰(zhàn)略為例，在充分討論基礎(chǔ)上重點總結(jié)三點結(jié)論：（1）根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏，能力與多元化節(jié)奏相配合；（2）根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進入新行業(yè)，海爾根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)到中相關(guān)，再到低相關(guān)發(fā)展；（3）針對不同情況采取不同的進入方式。

四、結(jié)束語

企業(yè)戰(zhàn)略管理既需要學(xué)習(xí)理論知識，更需要結(jié)合現(xiàn)實切實掌握發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的綜合能力，推進企業(yè)戰(zhàn)略管理課程案例教學(xué)應(yīng)是當前深化教學(xué)創(chuàng)新一項急迫的任務(wù)。這既是提升教學(xué)方法的新機遇，同時也對教師提出了新的要求，例如如何發(fā)現(xiàn)討論問題、組織課堂討論、了解學(xué)生心理、掌握討論節(jié)奏等均是案例教學(xué)中面臨的難題。為此，本文探討了案例選擇、案例討論、案例總結(jié)等案例教學(xué)主要環(huán)節(jié)的注意點，以期為提升案例教學(xué)效果探索途徑、積累經(jīng)驗。

參考文獻：

[1]尹占軍，胡菊華“基礎(chǔ)”課案例教學(xué)環(huán)節(jié)設(shè)計的思考[J].本科思想政治理論課教學(xué)，2013，175（7）：104-106.

[2]鄭綺萍，包昆榮，陳志銘成人教育中案例教學(xué)的實踐與探索[J].教育發(fā)展研究，2006，（4B）：83-84.