供應鏈管理體系優化匯總十篇

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[中圖分類號]F252[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）46-0108-02

供應鏈是指商品到達消費者手中之前的供應商、制造商、分銷商、零售商等各相關者的連接或業務的銜接。成功的供應鏈管理能夠協調并整合供應鏈中所有的活動，最終成為無縫連接的一體化過程。從總體上講，河北省內資零售企業在近幾年得到了長足發展，零售業的商品銷售額對社會消費品零售總額的貢獻率一直保持80%以上，是拉動消費品零售總額增長的主要力量。但是企業在供應鏈管理的進程上卻依然存在諸多問題，整個流通體系仍處于一種高成本，低效率的運行狀態。本文將就河北省零售企業供應鏈管理存在的問題進行分析，并提出一些優化建議，以期對本省零售業的發展有所裨益。

1河北零售業供應鏈管理存在的問題

近年來，河北本土零售企業的競爭已經日趨激烈，另有外資巨頭的不斷覬覦市場，競爭越發熾烈，本省零售企業在競爭中反映出來的供應鏈管理方面的問題日趨明顯，主要體現在以下幾個方面：

11供應鏈管理理念滯后

由于受傳統觀念的影響，河北零售企業還存在許多并不真正理解供應鏈管理的現象。現代供應鏈管理理念認為：供應鏈管理是指企業具有整合物流、信息流和資金流的管理能力，物流只是其中的一個部分。但實際情況是，首先，零售企業大部分還固守陳舊的競爭觀念，認為供應鏈上個各個環節僅是單純的競爭關系，其某一環節價值的增加必影響另一環節，從而導致各個環節都只追求個人利益的最大化；另外，零售企業對供應鏈管理的各個環節并不真正了解，認為供應鏈管理就是產品采購、存儲和運輸等環節的操作管理過程，把供應鏈管理簡單地等同于企業物流管理。

12尚未真正建立與供應商的伙伴關系

據筆者在河北省內調查，大部分零售企業對供貨商的供貨準時情況反映較好，近一半的零售企業與供應商的合作時間在一年至兩年甚至更長時間，供應鏈結構趨于穩定，但是零售商和供應商之間尚未建立合作的戰略伙伴關系，甚至雙方處于利益對立狀況。零售商和供應商經常在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為產生利潤的來源，導致雙方無法建立互相信賴的協作關系。

13供應鏈信息技術落后

目前，國內大型零售企業如沃爾瑪、家樂福、蘇寧電器等都已經配備了較先進的物流網絡系統、信息化網絡和應用系統等，相比之下，河北省零售企業的信息技術比較落后。首先表現在信息系統的規劃設計不夠合理。盡管企業投資建設物流信息化系統的并不少，但多半側重于引進一些物流信息技術，如POS（銷售終端），EDI（電子數據交換），EOS（訂貨系統）等，深入程度不高，而且較少從企業物流管理的實際需要出發，缺乏信息系統的理性規劃。再有，表現在與供應商信息的共享程度不夠。本省零售企業在與供應商合作還未能形成規模優勢，企業和供應商之間缺乏信息溝通，未能建立起有效的共享機制，對零售業供應鏈普遍支持不夠。

14零售和物流人才短缺

供應鏈管理引入中國只有十年左右的時間，國內企業界人士對此知之尚淺，相關專業人才也很少。目前這種情況嚴重影響了供應鏈管理思想的發展、傳播和實施，阻礙了零售企業參與市場競爭的步伐。據調查，在河北零售企業中，大專及以上學歷的員工僅為3%左右。零售和物流人才短缺，專業知識匱乏且更新速度慢，加之零售企業大部分又不重視加強對員工的系統培訓，導致企業供應鏈管理和物流人才非常匱乏，這已經成為限制本省零售企業發展的重要因素。

2河北零售企業供應鏈優化策略

為不斷提高零售企業供應鏈管理的效率，筆者提出以下優化策略：

21轉變觀念，加強與供應鏈上各成員的協調

觀念轉變是整個供應鏈建設中最基礎也是最核心的一環。首先，連鎖零售企業要樹立合作雙贏的競爭理念，從追求供應鏈整個價值最大化的角度出發來思考和決策，從而降低供應鏈成本，實現整體利益最大化。其次，要樹立系統的供應鏈理念。供應鏈管理是對整個供應鏈環節和流程的系統集成，既有內部資源的整合，又有外部資源的整合；既有物流的管理，又有信息流、資金流的管理。只有在系統化的思想下，以信息流為基礎，整合企業內外部資源，進行物流和資金流的有效運作，強化各個環節成員的協調和合作，以建立一種成本低、效率高、敏捷度高的供應鏈管理機制。

22建立與供應商的戰略合作聯盟

零售企業不應把渠道伙伴作為競爭對象，而應借助于自身與消費終端最接近的優勢在供應鏈中占據主導地位，選擇合適的供應商伙伴，建立利益共享的戰略聯盟，使得交易各方通過相互協調合作，實現以低成本向消費者提供更高價值服務的目標，并在此基礎上實現雙方的利益最大化。制造商和零售商應把對產品價格和營銷資源的關注逐步轉移到對各自內部流程的再造和對接上，以及通過整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此的經營成本、提高雙方的贏利能力。實現供應鏈共贏的關鍵是供應鏈上的每個企業要利用自身的資源優勢，集中精力去鞏固和發展自己的核心競爭力，通過技術改造和業務流程的重組，做好本企業能長期控制的、能創造出特殊價值的、有競爭力的關鍵業務。

23完善供應鏈管理信息系統的建設

管理信息系統是供應鏈管理的重要方面。從河北零售企業的總體情況來看，信息化應用程度還有待加強。首先，要注重完善內部的基本管理，利用信息化技術，整合各業務流程，提高企業效率，為向供應鏈管理打下基礎。其次，要完成自身管理信息系統的統一，使用ERP（企業資源計劃）系統，并在此前提下，要逐漸將供應商的信息與本企業對接，應用EDI系統和EOS系統，實現基本信息的電子化傳輸。最后，要加強信息系統與供應鏈成員之間的資源共享，這也是我們與世界先進企業相差的主要地方。零售企業與供應商要有更深入的溝通，共享需求信息、存貨狀況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等信息，并且在各企業間實現信息的快速傳遞。生產商可以實現“即時生產”，完全根據市場需求來準確地安排生產，零售企業則可以在最短的時間內得到市場所需的商品。

24培養高層次零售供應鏈管理人才

管理和技術的競爭終將歸結為人才的競爭。目前河北零售業物流專業技術人才、經營管理人才的缺乏已成為制約企業發展的瓶頸。針對本省企業供應鏈管理的理論和實踐起步晚，管理和實踐人才缺乏的局面，企業應積極組織并參加供應鏈管理的研討會，在更新觀念的同時，對國外企業先進的供應鏈管理思想加以繼承和完善，學習發達國家同類企業的先進思想與管理模式，逐漸壯大省內供應鏈管理人才的隊伍，促進企業的飛速發展。

3結論

總之，隨著市場競爭加劇，顧客消費理念的悄然變化以及國外零售業巨頭入駐帶來巨大沖擊的多重壓力，河北本土零售企業必須樹立現代供應鏈管理理念，強化供應鏈管理各環節的企業協作，優化供應鏈管理的業務流程，充分掌握與應用先進的供應鏈信息管理技術與手段，培養高素質的供應鏈管理人才，在服務于顧客和社會的同時擁有真正的競爭優勢。

參考文獻：

[1]林小蘭，蔣鳴鹛我國零售業供應鏈管理探討[J].商業時代，2012（18）.

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科技的進步與市場需求的變化以及人們環保意識的增強迫切要求企業實施綠色供應鏈管理。但是，綠色供應鏈管理的實施還存在許多障礙或難點，不僅需要政府和市場、社會的推動，還需要供應鏈成員企業樹立綠色意識，加強合作，將環境管理納入到整個供應鏈管理中，實現整個供應鏈及其與社會、經濟的可持續發展。

一、綠色供應鏈及其驅動因素

綠色供應鏈是一種在整個供應鏈中綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，目的是使產品從設計、原材料采購、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中對環境的影響最小，資源效率最高。具體地，就是通過與上、下游企業的合作以及企業內各部門的溝通，實現供應鏈全過程環境整體效益最優化，提高企業的環境績效和經濟績效，從而實現企業和所在供應鏈的可持續發展，供應鏈企業與社會、經濟的可持續發展。綠色供應鏈管理實質上是在供應鏈管理的基本平臺上增加了“綠色”的內容，供應鏈的各方共同協作、溝通，均參與到包括綠色設計、綠色采購、綠色生產、綠色銷售、包裝、運輸和使用等供應鏈全過程。筆者認為，綠色供應鏈的驅動因素通常來自以下幾方面：

1.環境本身的壓力。企業往往會受到來自外部公眾、政府、環保組織、消費者、輿論等對環保的要求的壓力而提高其環境績效。有現實的壓力，也有潛在的壓力，有時也會因為一些預計和猜測而觸發。例如，由于害怕轉基因食物可能帶來不良影響，涌現了許多反對轉基因發明的組織和網站，這就給相關企業帶來了很大的壓力。值得注意的是，并不是所有的企業都會受到同種類型和同種程度的壓力。一般來說，規模大、知名度高的大企業往往成為眾矢之的，而事實上，大量中小企業是環境負面影響的“主力軍”。隨著人們環保意識的提高和相關監督體系的完善，小企業越來越受到關注。

2.來自供應鏈的壓力。許許多多的供應商也許并不會遭遇來自外部的壓力，然而它們卻不可避免地要承受來自他們的客戶―下游制造商的壓力。企業之間的競爭實質上是供應鏈之間的競爭，基于供應鏈間競爭的加劇，那些在供應鏈中處于核心地位的大企業往往會選擇能夠提供環境低風險和高信任度的供應商作為合作伙伴。從而，社會對于他們的要求就會傳遞到整個供應鏈，供應商們為了生存不得不做出改變，綠色供應鏈自此形成。

3.來自競爭者的壓力。某些企業開發出了環境友好產品，實施綠色供應鏈，無形中給其他競爭者和潛在競爭者形成壓力，迫使更多的企業實施綠色供應鏈管理。

4.實施綠色供應鏈管理的潛在回報。許多企業從實施綠色供應鏈管理中獲得了巨大回報，包括減少供應商因為環保限制而不能供貨的風險；樹立企業良好的形象，維護品牌和信譽；免受政府和其他組織的制裁，獲得好的市場和財務回報，實現企業可持續發展。

二、綠色供應鏈管理要考慮的因素與主要障礙

1.綠色供應鏈管理的影響因素。綠色供應鏈管理的實施，要受到許多因素的影響，主要包括綠色觀念、法律法規、基礎網絡平臺、產品生命周期階段、營運周期或物流運作周期、企業行為與績效評價標準等。

(1)綠色觀念。首先是公眾的消費意識和消費觀念還沒有形成“綠色”要求，沒有充分認識到綠色消費對可持續發展的重要性；其次，大多數企業綠色觀念或環保意識淡薄，注重經濟效益而忽視環境效益，缺乏可持續經營理念，阻礙了綠色供應鏈管理的成功實施。

(2)相關政策、法律法規的影響。目前，我國法律法規對企業環境污染行為的處罰較輕，缺乏有效的監督。供應鏈成員的個體目標與綠色供應鏈的整體目標、社會經濟目標存在沖突，影響綠色供應鏈管理的實施。

(3)綠色供應鏈的信息網絡平臺。綠色供應鏈的實施需要各個企業之間的協作，客觀上要求建立支持本行業綠色供應鏈的信息網絡平臺，以便使各個企業能夠快速、準確地尋找到最有利于環保的合作伙伴。

（4)企業及其產品生命周期。企業及產品處于不同的生命周期，供應鏈的策略應有所不同。在導入期，企業應注重產品設計、營銷的環境績效；成長期應注重物流、生產的環境績效；成熟期應注重銷售環節的環境績效，衰退期應注重廢棄物的處理和回收。

（5)營運周期與物流周期的企業行為。綠色供應鏈物流的具體運作改進領域包括原材料的采購、生產制造、分銷、返回物流、包裝等。具體的處置行為包含減少、循環、再造、重新使用、處理五個方面，為企業提供了實現綠色供應鏈的具體運作方法與實現方式。經過整個物流運作周期的處置，實現物料循環利用，減少污染，提升企業環境績效，同時為企業創造效益。

（6)企業及其供應鏈績效評價標準。過去的績效評價標準一般包含時間、質量、成本、柔性、財務、市場等方面指標，缺乏對環保績效的評價，特別是基于綠色供應鏈的績效評價。不同的績效評價標準對企業管理有不同的導向作用。

2.綠色供應鏈管理實施的主要障礙

在我國目前的供應鏈管理水平下，要實施綠色供應鏈管理，還有許多障礙，包括技術、成本、供應鏈關系、績效評價體系、管理體系的建立與運作等。

(1)要實現綠色供應鏈，需要開發綠色環保產品、工藝、材料及裝備，需要相應的技術支持。從短期看，需要增加投入，成本勢必會增加，而且會逐步向供應鏈上游轉移，給一些中小供應商增加負擔。如果市場上的供應商具有可選擇性，這個過程就是供應鏈優化的過程，否則，供應鏈就會面臨巨大風險。

(2)限于對綠色供應鏈的認識和管理水平，如何評價供應鏈的綠色績效，短期的成本如何分攤，長期的利益又如何共享也成為一大難點，制約綠色供應鏈的實施。在供應鏈基本平臺上，綠色績效僅僅是眾多績效標準之一，各個成員企業還要追求時間、質量、成本、柔性、利潤等，它們之間往往是存在矛盾的，這種矛盾是綠色供應鏈管理的實施障礙。

3.無論是單個企業還是供應鏈，都存在許多管理體系，諸如質量管理體系、物流管理體系、財務管理體系等，綠色供應鏈管理主要涉及的是環境管理體系，ISO14001為供應鏈環境管理體系的建立和實施提供了標準，但如何將其容入其他管理體系并與之兼容，同樣是一大難點，對單個企業如此，對供應鏈更是如此。

三、實施綠色供應鏈管理的對策建議

綠色供應鏈管理的實施需要政府政策法規的配套支持與制約，供應鏈成員關注相關環保政策、法規與技術發展動態，共同協作，將綠色思想體現在企業文化與戰略之中，采用與開發先進的技術與信息網絡，完善管理體系，改變供應鏈績效評價體系。

1.強化政府政策、法規的制約與配套支持。公眾與社會的綠色要求和壓力要通過政府的政策、法規加以體現。同發達國家相比，我國在環境規劃方面明顯滯后于經濟的發展，雖然制定了一些 “綠色”政策，但多為末端控制，實施也缺乏力度。對涉及到標本兼治的相關產業供應鏈的綠色管理政策方面，則是鳳毛麟角。所以，應借鑒國外實施綠色供應鏈管理的成功經驗，在一些行業如汽車、服裝、建筑等制定綠色供應鏈政策指導。通過政策、法律法規導向鼓勵和倡導綠色供應鏈，制約和懲罰不符合綠色要求的企業和供應鏈。供應鏈成員特別是核心企業要密切關注和追蹤相關政策、法規動態，并實現信息共享。

2.建立和完善綠色資源數據庫。單個企業或幾個企業很難靠自己的研發和自身的技術積累來實現整個綠色供應鏈的運作，而且隨著社會的進步和企業的發展，外部會不斷對供應鏈管理提出新的要求。因此，政府或相關的組織應積極構建綠色資源數據庫，包括國內外綠色制造技術、綠色運輸、綠色產品專利、綠色材料、綠色管理技術等等，為綠色供應鏈管理的實施提供信息和智力支持。

3.以核心企業為主導，確立綠色供應鏈管理的戰略地位。綠色供應鏈管理是一種全新的管理理念，它要求以核心企業為主導，著眼于長遠利益，以供應鏈整體為出發點，在整個供應鏈協同制定綠色供應鏈管理戰略，確立綠色供應鏈管理的戰略地位。也就是要將綠色環保思想體現在企業和供應鏈的全過程，體現于企業文化之中，成為所有供應鏈成員及其管理者和員工的自覺行為，樹立“綠色形象”，創建“綠色品牌”。

4.對供應鏈成員施加影響和評估的同時給予幫助，加強溝通與合作。綠色供應鏈管理的實施首先是由核心企業發起，然后對供應鏈成員施加影響并在績效評價中考慮環保要求，這對許多供應商來說無疑是一個極大的挑戰。需要從戰略出發，加強溝通，建立長期合作關系，由核心企業提供信息、技術、管理、人才等方面的幫助，建立時間進度表，逐步實現綠色供應鏈。

5.以ISO14001、ISO9001為指導，建立綠色供應鏈管理體系。可以在保留各成員企業獨立性的同時，將核心企業依據ISO14001、ISO9001等建立的管理體系推薦給其它成員企業，幫助他們建立和完善管理體系，構建統一的實施和評價標準。

6.與供應鏈成員合作，開發產品、流程及綠色技術。可以通過項目管理的方式,加強與供應商、經銷商、顧客的合作,充分吸收和利用他們的知識、經驗開發產品、流程及相關綠色技術。

綠色供應鏈管理的實施受到諸如外部環境、供應鏈與競爭者壓力及自身持續發展的驅動，受到觀念、政策、合作關系、產品與企業壽命周期、績效評價等許多因素的影響，也存在管理上的難點或障礙。所以需要政府政策法規的配套支持與制約，供應鏈成員關注相關環保政策、法規與技術發展動態，共同協作，將綠色思想體現在企業文化與戰略之中，采用與開發先進的技術與信息網絡，完善管理體系，改變供應鏈績效評價體系。

參考文獻:

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二、供應鏈管理下物流管理的應用

（一）供應鏈管理在物流中應用的必然性。物流管理主要關注企業內部的功能整合，而供應鏈管理則是把供應鏈中的所有節點企業看作一個整體，強調企業之間的一體化，關注企業之間的相互關聯。物流管理是計劃機制，而供應鏈管理是協商機制，是一個開放的系統，通過協調分享“需求與存貨”的信息以減少或消除供應鏈成員之間的緩沖庫存。供應鏈管理的概念不僅僅是物流的簡單延伸。物流管理主要關注于組織內部對“流”的優化，而對供應鏈管理僅僅認識到進行內部整合的重要性是不夠的。所以，供應鏈應用于物流不但優化了傳統的物流系統，更使物流系統向更高一級發展，使物流的支鏈變大變廣，使供應鏈管理發揮最佳效果。

（二）供應鏈管理體系下物流管理的特點。物流管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，其顯著特點就是整體性。供應鏈管理過程中的信息傳遞很重要，其信息傳遞是在企業間逐級進行的，信息偏差也會沿著傳遞方向逐級變大，難免會出現信息失真，信息的利用率隨之降低。在供應鏈管理體系下，各環節之間是戰略合作關系，具有利益一致性，各方的信息交流不受時間和空間的限制，信息的流量增加，信息的傳遞方式實現網絡化，進而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真現象。除此以外，供應鏈管理體系下的物流管理還有以下特點。1.提高了物流系統的快速反應能力。供應鏈管理以Internet作為技術支撐，其成員企業能及時獲得并處理信息，通過消除不增加價值的程序和時間進一步降低供應鏈的物流系統的成本，為實現其敏捷性、精細性運作提供基礎性保障。2.增進了物流系統的無縫連接。無縫連接是使供應鏈獲得協調運作的前提條件，沒有物流系統的無縫連接，顧客需求得不到及時的滿足、物資采購中途受阻等等而造成的有形成本和無形成本的增加會使供應鏈的價值大打折扣。3.提高了顧客的滿意度。在供應鏈管理體系下，企業能夠迅速把握顧客的現有和潛在（一般和特殊）需求，使企業的供應活動能夠根據市場需求而變化。

（三）供應鏈管理體系下物流管理的功能。1.庫存管理。通過庫存管理縮短訂貨—運輸—支付的周期，加速庫存周轉，減少及消除缺貨事件的發生，有利于整個供應鏈的協調和運轉；2.訂購管理。訂購是給供應商發出訂單的過程，主要包括供應商管理、訂購合同管理及訂購單管理。通過供應鏈管理，企業可利用配銷單據等對整個補充網絡制定計劃，并向供應鏈自動發出訂貨單，通過合同管理在供需雙方建立長期關系，通過檢查訂購數量將訂購單送達供應商并對已接收貨物進行支付；3.配銷管理。對進入分銷中心的物資，其管理過程主要有以下幾個方面：配銷需求管理、實物庫存管理、運輸車隊管理、勞動管理等；4.倉庫管理。倉庫管理除了入庫貨物的接運、驗收、編碼、保管及出庫貨物的分揀、發貨、配送等一般業務外，還包括代辦購銷、委托運輸、流通加工、庫存控制等業務。

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移動運營商供應鏈有別于傳統制造業供應鏈，國內對供應鏈管理的實踐起步較晚，目前基本都還處于“摸著石頭過河”的理論總結和實踐探索起步階段。供應鏈管理體系剛搭建，專業化組織運營才起步，目標和模式上還存在較大的不確定性，對管理模式和優化策略方面有著較為迫切的研究需求。

2 移動運營商供應鏈管理現狀

中國移動從2004年開始關注采購管理，2005年，為降低采購成本，公司總體擔負全國各地分公司業務管理工作，開始實行集中采購制度，以求有效發揮規模優勢，提高資金使用效益。其后，逐步擴大集中采購工作范圍，并在2010年成立了集團采購部，實行二級采購三級執行的模式，集團采購中心和省級分公司物資供應部為集中采購計劃主體，地市公司為執行主體。集中采購增加了采購數量，提高了采購規模，也提高了與供應商的談判籌碼，因此可以獲得較優的價格，降低總體采購成本。但從總體水平來看，國內移動運營商采購集中化程度并不高。

3 標桿企業供應鏈優化策略研究

供應鏈能力已經成為制造業、零售業等企業的核心競爭力，海爾的平均采購周期為3天，生產周期在1周以內，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時以內、全國客戶在4天內即可送達。總體計算，海爾完成客戶訂單的全過程僅為10天時間，資金周轉達到了一年15次，實現了零運營成本的目標。國內商業流動資金平均周轉率僅為2.3次，移動運營商因為其行業特點，根據艾瑞咨詢公布的數據，國內移動運營商總資金平均周轉率通常都不到1次。

JIT模式是海爾供應鏈能力的核心[2]，JIT（Just In Time）實時生產系統，又稱無庫存生產，1953年由日本豐田公司大野耐一提出，其實質就是通過采購、配送、生產三個JIT同步流程，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的生產環節，生產出恰當質量的產品。

移動運營商供應鏈有別于傳統制造業供應鏈，一些國外先進移動運營商已經進行了一系列的供應鏈管理實踐。Vodafone從2003年就開始了供應鏈的優化，到2008年已經確立了18個國家、200多種集中采購的產品目錄，通過支出分析、供應商績效管理，完善了供應鏈管理體系；通過在全球范圍內尋源，實現了全球采購，擴張了新的渠道；通過網上競價、IT服務，實現了低成本、高效的供應鏈管理目標。

4 移動運營商供應鏈優化策略建議

移動運營商目前已經基本搭建起了供應鏈管理基礎體系，接下來需要探索供應鏈管理的未來發展階段和優化模式。通過分析標桿企業，結合業內研究成果，本文基于運營競爭與核心能力理念[3]，提出了運營商供應鏈管理的三個發展階段：第1階段——低成本采購階段，重點關注成本節約；第2階段——戰略合作階段，開始關注長期、可持續伙伴關系建立；第3階段——供應鏈融合階段，重點關注整個產業鏈整合，改變產業競爭力。

供應鏈管理優化的基本目標是整體價值最大化，目前供應鏈優化的基本可選策略[4]有：集中采購策略、全球采購策略、JIT采購策略和VMI庫存策略。對運營商而言，如何通過供應鏈管理體系的構建和優化，加強與內部其它部門以及外部合作伙伴的協同而提高自身和整個系統的效率，獲得成本、時間、效率、柔性等最佳效果，是必須面臨的重大研究課題，目前尚無成熟的模式可以借鑒。下文從七個方面探討如何有效構建和優化移動運營商卓越服務供應鏈的策略建議。

（1）建立多層次需求管理體系

可口可樂公司采取較短周期預測的方式，在每月常規預測的基礎上，結合每日數據，進行一到四周不定期的預測作為參考，從而得出需求預測結果。建議建立年度采購預算計劃、集團和省公司兩級集采、單項采購需求三級需求管理體系，針對每個需求層級分別制定需求提升措施，逐步實現需求的準確性、計劃性和主動性。

（2）繼續加大集中采購的力度

通過對比分析《中國采購發展報告（2009）》[5]中的國有企業采購集中度，發現采購管理集中度是現代高效采購管理的重要特征之一，目前國內移動運營商集中采購指標相比國內大型企業集團還有較大的提升空間。因此，建議移動運營商繼續加大集中采購力度，提升途徑主要有三條：一是擴大集中采購產品的范圍，目前通信工程設備集中度較高，提升空間有限，但營銷用品、維護服務、備品備件、辦公用品、差旅等非通信用品集中度普遍較低，有較大的提升空間；二是明確橫向職能，在省公司層面，專業部門與采購中心采購管理職能不清晰，部分物資特別是非通信工程設備類物資歸口管理難度較大；三是推進物資標準化管理，積極主動采用供應鏈管理新技術來推進物資品類與標準化管理。

（3）探索基地模式的全球采購

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20世紀80年代，隨著物流一體化由企業內部物流活動的整合轉向跨越企業邊界的不同企業間協作，供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）的概念應運而生。能夠真正認識并率先提出供應鏈管理概念的也是一些具有豐富物流管理經驗和先進物流管理水平的世界級頂尖企業。這些企業在研究企業發展戰略的過程中發現，面臨日益激烈的市場競爭，僅靠一個企業和一種產品的力量已不足以占據優勢，企業必須與原料供應商、產品分銷商和第三方物流服務者等結成持久、緊密的聯盟，共同建設高效率、低成本的供應鏈，才可以從容面對市場競爭并取得最終勝利。

一、供應鏈管理和物流管理的概念

1、物流管理的概念

物流管理有狹義和廣義之分。狹義的物流管理是指物資的采購、運輸、倉儲和配送等活動，是企業之間的一種物資流通活動。廣義的物流管理包括了生產過程中的物料轉化過程，基于這種廣義的物流管理，供應鏈管理也常常被人們認為即是物流管理。物流管理與供應鏈管理具有相似性，但在管理范圍、管理角度、組織內部關系等方面又有明顯的區別。由此可以看出，供應鏈管理源于物流管理，物流管理是供應鏈管理的重要內容，供應鏈管理的實效很大程度上取決于采購、運輸、倉儲和配送等物流作業環節的管理和運作狀況。因此，物流管理是供應鏈管理發揮整體效益的前提和基礎。

2、供應鏈和供應鏈管理的概念

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料、制成中間產品以及最終產品，由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

供應鏈管理是指人們在認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大效率，以最小成本為客戶提供最大價值的過程。

供應鏈管理是在滿足服務水平需要的同時，為了使系統成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店有效結合成一體，并把正確數量的商品在正確時間配送到正確地點的一套方法。供應鏈管理把對成本有影響和在滿足顧客需求過程中起作用的每一方都考慮在內，從供應商、制造商、倉庫、配送中心到零售商，甚至是供應商的供應商及客戶的客戶，其目的在于提高效率、降低成本。供應鏈管理把企業管理的范疇從單個企業擴大到整個供應鏈并對之進行有效管理，通過信息共享將錯失銷售機會的可能性降到最低，減少整個供應鏈上的庫存，降低操作成本，縮短交貨時間，改善現金流量，將市場需求變化的風險降到最低。

二、供應鏈管理下物流管理的應用

1、供應鏈管理在物流中應用的必然性

物流系統是一個社會化系統，制約其發展的因素很多：不同消費區域的客戶情況和環境條件，配送環節，物流成本，庫存控制等等。供應鏈管理應用于物流是一種統一規劃下的物流系統，具有供應鏈的管理特征和集成化優勢。供應鏈管理中“業務流程重組”的思想使得作業流程快速重組能力極大提高，促進了物流系統的敏捷性，通過消除不增加價值的部分為供應鏈物流系統進一步降低成本和精細化運作提供了基本保障。

供應鏈是一個整體，合作性與協調性是供應鏈管理的重要特點。在這一環境中的物流系統也需要無縫連接，它的整體協調性應得到強化，例如運輸的貨物要準時到達，顧客的需要才能及時得到滿足。采購的物資不能在途中受阻才會增強供應鏈的合作性，因此供應鏈物流系統獲得高度的協調化是保證供應鏈獲得成功的前提條件。

物流管理主要關注企業內部的功能整合，而供應鏈管理則是把供應鏈中的所有節點企業看作一個整體，強調企業之間的一體化，關注企業之間的相互關聯。物流管理是計劃機制，而供應鏈管理是協商機制，是一個開放的系統，通過協調分享“需求與存貨”的信息以減少或消除供應鏈成員之間的緩沖庫存。供應鏈管理的概念不僅僅是物流的簡單延伸。物流管理主要關注于組織內部對“流”的優化，而對供應鏈管理僅僅認識到進行內部整合的重要性是不夠的。所以，供應鏈應用于物流不但優化了傳統的物流系統，更使物流系統向更高一級發展，使物流的支鏈變大變廣，使供應鏈管理發揮最佳效果。

2、供應鏈管理體系下物流管理的特點

物流管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，其顯著特點就是整體性。供應鏈管理過程中的信息傳遞很重要，其信息傳遞是在企業間逐級進行的，信息偏差也會沿著傳遞方向逐級變大，難免會出現信息失真，信息的利用率隨之降低。另外，一般環境下的物流管理缺乏整體規劃的觀念，鏈上的每個組織只關心自己的資源（如庫存），相互之間很少有溝通和合作。這經常導致一方面庫存不斷增加，另一方面當市場需求出現時又無法滿足，因而企業庫存成本很高，企業間因為物流系統不善而錯失市場機遇。在供應鏈管理體系下，各環節之間是戰略合作關系，具有利益一致性，各方的信息交流不受時間和空間的限制，信息的流量增加，信息的傳遞方式實現網絡化，進而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真現象。除此以外，供應鏈管理體系下的物流管理還有以下特點。

（1）提高了物流系統的快速反應能力。供應鏈管理以Internet作為技術支撐，其成員企業能及時獲得并處理信息，通過消除不增加價值的程序和時間進一步降低供應鏈的物流系統的成本，為實現其敏捷性、精細性運作提供基礎性保障。

（2）增進了物流系統的無縫連接。無縫連接是使供應鏈獲得協調運作的前提條件，沒有物流系統的無縫連接，顧客需求得不到及時的滿足、物資采購中途受阻等等而造成的有形成本和無形成本的增加會使供應鏈的價值大打折扣。

（3）提高了顧客的滿意度。在供應鏈管理體系下，企業能夠迅速把握顧客的現有和潛在（一般和特殊）需求，使企業的供應活動能夠根據市場需求而變化。這樣企業能比競爭對手更快、更經濟地將商品或服務供應給顧客，極大地提高了服務質量和顧客滿意度。

（4）物流服務方式的多樣化。隨著現代信息技術和物流技術的不斷發展，物流服務方式日益表現出靈活多樣的特點。為了適應國際化經營的要求，出現了發生在不同國家間的國際物流、專門從事物流服務的第三方物流企業及進行聯合庫存管理的分銷中心等等。

3、供應鏈管理體系下物流管理的功能

（1）庫存管理。通過庫存管理縮短訂貨―運輸―支付的周期，加速庫存周轉，減少及消除缺貨事件的發生，有利于整個供應鏈的協調和運轉。

（2）訂購管理。訂購是給供應商發出訂單的過程，主要包括供應商管理、訂購合同管理及訂購單管理。通過供應鏈管理，企業可利用配銷單據等對整個補充網絡制定計劃，并向供應鏈自動發出訂貨單，通過合同管理在供需雙方建立長期關系，通過檢查訂購數量將訂購單送達供應商并對已接收貨物進行支付。

（3）配銷管理。對進入分銷中心的物資，其管理過程主要有以下幾個方面：配銷需求管理、實物庫存管理、運輸車隊管理、勞動管理等。

（4）倉庫管理。倉庫管理除了入庫貨物的接運、驗收、編碼、保管及出庫貨物的分揀、發貨、配送等一般業務外，還包括代辦購銷、委托運輸、流通加工、庫存控制等業務。

4、如何協調供應鏈管理和物流的關系

物流是供應鏈的重要組成部分，并貫穿于整個供應鏈，連接供應鏈中的各個環節，成為企業合作的紐帶。在制定供應鏈物流戰略的過程中，一般需要注意以下問題：要對客戶進行細分，對不同類型的客戶確定相應的客戶服務水平，如訂貨周期、運輸方式庫存水平等；要根據銷售情況對產品進行分組，針對每一類別的產品可以采取不同的策略。定單錄入、定單執行及交貨作業處理占物流活動很大比例，因而需要通過技術和管理使整個供應鏈的物流流程更有效率，特別是對于成員企業間的接口部位，通過集成能剔除多余工作流，提高物流效益。各個成員企業應通過改善合作關系、使用現代管理手段和技術來實現準確預測、信息共享，從而減少不確定性因素帶來的負面影響。

供應鏈與物流有著密切聯系，在現階段如何協調物流與供應鏈的相互關系，已經成為管理方向的一個重要研究課題。只有協調好物流和供應鏈的相互關系，才能使企業更有條理、更有針對性地進行配置、調控，應用更加適應企業發展的管理模式，使企業獲得更大的效益。

三、總結

供應鏈管理在物流中的應用已經得到了廣泛認同，如沃爾瑪公司的銷售配送系統計劃、臺灣雀巢與家樂福的VMI計劃等，這些供應鏈管理環境下的物流更加具有實效性和成效性。企業通過供應鏈管理環境下的物流來建立新的企業管理模式，克服了傳統物流的缺陷，更適應企業發展，更能為企業降低成本、創造利潤。

【參考文獻】

[1] 方美琪、鐘佳桂：電子商務與傳統企業[M].清華大學出版社，2003.

[2] 嚴冬梅：電子商務物流與配送[M].中國勞動社會保障出版社，2003.

[3] 杜榮華、劉中、海霞：電子商務與物流[M].人民交通出版社，2003.

[4] 朱桂平、李懷政：物流企業分銷網絡戰略管理[M].中國物資出版社，2003.

[5] 黃小原、盧震：電子商務與供應鏈管理[M].東北大學出版社，2002.

篇（6）

20世紀80年代，隨著物流一體化由企業內部物流活動的整合轉向跨越企業邊界的不同企業間協作，供應鏈管理（SupplyChainManagement，簡稱SCM）的概念應運而生。能夠真正認識并率先提出供應鏈管理概念的也是一些具有豐富物流管理經驗和先進物流管理水平的世界級頂尖企業。這些企業在研究企業發展戰略的過程中發現，面臨日益激烈的市場競爭，僅靠一個企業和一種產品的力量已不足以占據優勢，企業必須與原料供應商、產品分銷商和第三方物流服務者等結成持久、緊密的聯盟，共同建設高效率、低成本的供應鏈，才可以從容面對市場競爭并取得最終勝利。

一、供應鏈管理和物流管理的概念

1、物流管理的概念

物流管理有狹義和廣義之分。狹義的物流管理是指物資的采購、運輸、倉儲和配送等活動，是企業之間的一種物資流通活動。廣義的物流管理包括了生產過程中的物料轉化過程，基于這種廣義的物流管理，供應鏈管理也常常被人們認為即是物流管理。物流管理與供應鏈管理具有相似性，但在管理范圍、管理角度、組織內部關系等方面又有明顯的區別。由此可以看出，供應鏈管理源于物流管理，物流管理是供應鏈管理的重要內容，供應鏈管理的實效很大程度上取決于采購、運輸、倉儲和配送等物流作業環節的管理和運作狀況。因此，物流管理是供應鏈管理發揮整體效益的前提和基礎。

2、供應鏈和供應鏈管理的概念

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料、制成中間產品以及最終產品，由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

供應鏈管理是指人們在認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大效率，以最小成本為客戶提供最大價值的過程。

供應鏈管理是在滿足服務水平需要的同時，為了使系統成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店有效結合成一體，并把正確數量的商品在正確時間配送到正確地點的一套方法。供應鏈管理把對成本有影響和在滿足顧客需求過程中起作用的每一方都考慮在內，從供應商、制造商、倉庫、配送中心到零售商，甚至是供應商的供應商及客戶的客戶，其目的在于提高效率、降低成本。供應鏈管理把企業管理的范疇從單個企業擴大到整個供應鏈并對之進行有效管理，通過信息共享將錯失銷售機會的可能性降到最低，減少整個供應鏈上的庫存，降低操作成本，縮短交貨時間，改善現金流量，將市場需求變化的風險降到最低。

二、供應鏈管理下物流管理的應用

1、供應鏈管理在物流中應用的必然性

物流系統是一個社會化系統，制約其發展的因素很多：不同消費區域的客戶情況和環境條件，配送環節，物流成本，庫存控制等等。供應鏈管理應用于物流是一種統一規劃下的物流系統，具有供應鏈的管理特征和集成化優勢。供應鏈管理中“業務流程重組”的思想使得作業流程快速重組能力極大提高，促進了物流系統的敏捷性，通過消除不增加價值的部分為供應鏈物流系統進一步降低成本和精細化運作提供了基本保障。

供應鏈是一個整體，合作性與協調性是供應鏈管理的重要特點。在這一環境中的物流系統也需要無縫連接，它的整體協調性應得到強化，例如運輸的貨物要準時到達，顧客的需要才能及時得到滿足。采購的物資不能在途中受阻才會增強供應鏈的合作性，因此供應鏈物流系統獲得高度的協調化是保證供應鏈獲得成功的前提條件。

物流管理主要關注企業內部的功能整合，而供應鏈管理則是把供應鏈中的所有節點企業看作一個整體，強調企業之間的一體化，關注企業之間的相互關聯。物流管理是計劃機制，而供應鏈管理是協商機制，是一個開放的系統，通過協調分享“需求與存貨”的信息以減少或消除供應鏈成員之間的緩沖庫存。供應鏈管理的概念不僅僅是物流的簡單延伸。物流管理主要關注于組織內部對“流”的優化，而對供應鏈管理僅僅認識到進行內部整合的重要性是不夠的。所以，供應鏈應用于物流不但優化了傳統的物流系統，更使物流系統向更高一級發展，使物流的支鏈變大變廣，使供應鏈管理發揮最佳效果。

2、供應鏈管理體系下物流管理的特點

物流管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，其顯著特點就是整體性。供應鏈管理過程中的信息傳遞很重要，其信息傳遞是在企業間逐級進行的，信息偏差也會沿著傳遞方向逐級變大，難免會出現信息失真，信息的利用率隨之降低。另外，一般環境下的物流管理缺乏整體規劃的觀念，鏈上的每個組織只關心自己的資源（如庫存），相互之間很少有溝通和合作。這經常導致一方面庫存不斷增加，另一方面當市場需求出現時又無法滿足，因而企業庫存成本很高，企業間因為物流系統不善而錯失市場機遇。在供應鏈管理體系下，各環節之間是戰略合作關系，具有利益一致性，各方的信息交流不受時間和空間的限制，信息的流量增加，信息的傳遞方式實現網絡化，進而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真現象。除此以外，供應鏈管理體系下的物流管理還有以下特點。

（1）提高了物流系統的快速反應能力。供應鏈管理以Internet作為技術支撐，其成員企業能及時獲得并處理信息，通過消除不增加價值的程序和時間進一步降低供應鏈的物流系統的成本，為實現其敏捷性、精細性運作提供基礎性保障。

（2）增進了物流系統的無縫連接。無縫連接是使供應鏈獲得協調運作的前提條件，沒有物流系統的無縫連接，顧客需求得不到及時的滿足、物資采購中途受阻等等而造成的有形成本和無形成本的增加會使供應鏈的價值大打折扣。

（3）提高了顧客的滿意度。在供應鏈管理體系下，企業能夠迅速把握顧客的現有和潛在（一般和特殊）需求，使企業的供應活動能夠根據市場需求而變化。這樣企業能比競爭對手更快、更經濟地將商品或服務供應給顧客，極大地提高了服務質量和顧客滿意度。

（4）物流服務方式的多樣化。隨著現代信息技術和物流技術的不斷發展，物流服務方式日益表現出靈活多樣的特點。為了適應國際化經營的要求，出現了發生在不同國家間的國際物流、專門從事物流服務的第三方物流企業及進行聯合庫存管理的分銷中心等等。

3、供應鏈管理體系下物流管理的功能

（1）庫存管理。通過庫存管理縮短訂貨—運輸—支付的周期，加速庫存周轉，減少及消除缺貨事件的發生，有利于整個供應鏈的協調和運轉。

（2）訂購管理。訂購是給供應商發出訂單的過程，主要包括供應商管理、訂購合同管理及訂購單管理。通過供應鏈管理，企業可利用配銷單據等對整個補充網絡制定計劃，并向供應鏈自動發出訂貨單，通過合同管理在供需雙方建立長期關系，通過檢查訂購數量將訂購單送達供應商并對已接收貨物進行支付。

（3）配銷管理。對進入分銷中心的物資，其管理過程主要有以下幾個方面：配銷需求管理、實物庫存管理、運輸車隊管理、勞動管理等。

（4）倉庫管理。倉庫管理除了入庫貨物的接運、驗收、編碼、保管及出庫貨物的分揀、發貨、配送等一般業務外，還包括代辦購銷、委托運輸、流通加工、庫存控制等業務。

4、如何協調供應鏈管理和物流的關系

物流是供應鏈的重要組成部分，并貫穿于整個供應鏈，連接供應鏈中的各個環節，成為企業合作的紐帶。在制定供應鏈物流戰略的過程中，一般需要注意以下問題：要對客戶進行細分，對不同類型的客戶確定相應的客戶服務水平，如訂貨周期、運輸方式庫存水平等；要根據銷售情況對產品進行分組，針對每一類別的產品可以采取不同的策略。定單錄入、定單執行及交貨作業處理占物流活動很大比例，因而需要通過技術和管理使整個供應鏈的物流流程更有效率，特別是對于成員企業間的接口部位，通過集成能剔除多余工作流，提高物流效益。各個成員企業應通過改善合作關系、使用現代管理手段和技術來實現準確預測、信息共享，從而減少不確定性因素帶來的負面影響。

供應鏈與物流有著密切聯系，在現階段如何協調物流與供應鏈的相互關系，已經成為管理方向的一個重要研究課題。只有協調好物流和供應鏈的相互關系，才能使企業更有條理、更有針對性地進行配置、調控，應用更加適應企業發展的管理模式，使企業獲得更大的效益。

三、總結

供應鏈管理在物流中的應用已經得到了廣泛認同，如沃爾瑪公司的銷售配送系統計劃、臺灣雀巢與家樂福的VMI計劃等，這些供應鏈管理環境下的物流更加具有實效性和成效性。企業通過供應鏈管理環境下的物流來建立新的企業管理模式，克服了傳統物流的缺陷，更適應企業發展，更能為企業降低成本、創造利潤。

【參考文獻】

[1]方美琪、鐘佳桂：電子商務與傳統企業[M].清華大學出版社，2003.

[2]嚴冬梅：電子商務物流與配送[M].中國勞動社會保障出版社，2003.

[3]杜榮華、劉中、海霞：電子商務與物流[M].人民交通出版社，2003.

[4]朱桂平、李懷政：物流企業分銷網絡戰略管理[M].中國物資出版社，2003.

[5]黃小原、盧震：電子商務與供應鏈管理[M].東北大學出版社，2002.

篇（7）

一、供應鏈管理下的企業庫存成本的概念

從擴大生產(ExtendedProduction)的概念發展成供應鏈，供應鏈在現代的管理教育中的定義為：圍繞核心的企業，通過對資金流，物流，商流，信息流的控制，開始從采購原材料，到制成中間的產品和最終的產品，最后由銷售的網絡把相關產品送到消費者手中，用一個整體的功能網鏈的結構把分銷商，零售商，制造商，供應商連起來。供應鏈分為外部供應鏈、內部供應鏈兩種，外部供應鏈是指企業外部的相關的生產產品和流通過程中涉及的零售商、原材料供應商、消費者、生產廠商和儲運商構成的供貨需求網絡。內部供應鏈則是指在企業內部流通過程中和生產產品所涉及的倉儲部門、銷售部門、采購部門、生產部門構成的供貨需求網絡。企業的庫存控制是要保持盈利水平平衡以及整條供應鏈的反應能力，使整個供應鏈都能達到運作的成本最低化，所以對于供應鏈的各個節點，在確保銷售及供應的需求下，來達到庫存的成本最小化，并追求最經濟的庫存數量，要求必須要有有效的管理和控制庫存。

二、供應鏈管理下的企業庫存成本構成

現代倉儲管理中，庫存是指有一切有經濟價值的、閑置的，用于未來的資源，用于防止因缺件而中斷生產，起平衡的作用，優點是改善服務的質量，防止材料短缺，節省訂貨的費用。缺點是會產生一些庫存成本和資金的大量占用。企業的生產成本組成部分中，供應鏈成本中最重要的是庫存成本，占總成本的30%以上。庫存成本的控制是企業經營管理的關鍵部分，其主要由交易成本、缺貨成本以及庫存持有成本組成。

三、供應鏈管理體系下的企業庫存成本控制的重要性

傳統的企業庫存管理認為庫存的數量越多，越能體現企業效益好，相對應的資源也越多，而現代很多企業對庫存的要求卻不同，希望做到零庫存成本，不僅可以減少倉儲的成本，而且還可以提高企業資金流的利用效率。庫存成本控制作為現代企業的核心競爭力之一，其在供應鏈管理中主要起到四方面的作用：一是對企業進行庫存成本控制會及時在材料價格下跌的時候儲備需要的材料，降低材料成本；二是對企業庫存成本進行有效控制，將會保持企業的生產規模和數量，不會對其他部門產生影響；三是可以讓不同的銷售、生產環節需求和供給的時間差來進行控制，降低企業的倉儲成本，就不會對生產和銷售帶來影響；四是防止缺件情況的出現。因此，現代企業對庫存成本控制十分重視。供應商的選擇是現在的企業經營管理活動中要充分考慮到的。一個優秀的供應商會大大降低企業的庫存成本，可以加快企業的生產進度和提高經營管理水平。對此，企業選擇供應商在供應鏈管理體系下應該對供應商所提供的產品價格、產品質量和供應商能否及時提品這三個方面進行考察，這三個方面都是非常重要的，缺一不可。

四、供應鏈管理體系下的企業庫存成本控制措施

（一）讓供應商來管理庫存

VMI是VendorManagedInventory的縮寫，翻譯成中文就是“寄售”。VMI是生產商讓供應商來管理庫存，有兩種模式。一種模式是生產企業在供應商的倉庫儲存物料，這樣能節省生產企業的倉儲成本和倉儲管理的費用。另一種模式是供應商將物料儲存在生產企業的倉庫里，這樣可以保障生產的及時供應，又節省了供應商的倉儲管理成本；在平等互利的條件下，VMI能降低供應鏈的整體庫存，關鍵寄售的物料只有生產領用了才算入庫，可以延遲物料的付款周期。這種新型的管理庫存方式通過與供應商的協作，使整個供應鏈的響應速度被大大提高了。

（二）簡化供應鏈，實現精確管理

供應鏈的長短決定了供應周期的長短，那么供應鏈的庫存就會受到影響。戴爾公司的供應鏈管理一直是全球的典范。它的供應鏈沒有中間環節，直接通過電商把產品賣給顧客，這樣可以迅速回流資金，而現金流充足了生產就會正常運轉，不需要墊資資金，現金流周期竟然是-24天。此外，因為沒有中間環節就降低了運營成本，這樣高效的電商模式使服務商、供應商和戴爾共同形成了一個共盈的完整供應鏈。

（三）信息溝通并建立供應鏈預警機制

21世紀可謂知識大爆炸時代，該時代的突出特點是信息發展與傳播速度特別快。在此時代背景下，現代企業的無形財富就要屬信息溝通，為此，當代企業有必要增強自身的免疫力，加強危機的預防能力，持續優化財務的管理環境，建立建全信息預警機制，將危機苗頭扼殺在萌芽狀態，與供應商共同建立預警機制。

（四）供應商的績效管理

控制庫存的初衷旨在降低供應鏈中的不確定因素的影響。而供應商的績效考核越有效則越有利于有效地降低庫存。比如，如果供應商的質量好，就比質量問題多的要多采購；如果供應商的訂貨點設低一點，生產周期降低一點，那么庫存就可以大幅度降低；如果交貨非常準時，就不要設立太多的安全庫存。這樣就不會造成資源的浪費。

（五）通過生產外包，合理利用外部資源

所謂生產外包其實就是將本應由，由企業內部人員負責的一些非核心業務外包給專業的服務提供商，以充分利用外部最優秀的專業資源，從而達到提高效率、降低成本的根本目的。就本質來看，生產外包可以讓專業的企業做專業的事，從而節省出企業更多的精力能夠投入到其相對精通的產品研發和銷售上去，從而便于企業更好地提高經濟效益，以促進企業的可持續發展。

五、結束語

對于企業來說控制庫存是一把雙刃劍。一方面，減少企業資金大量占用和減少庫存管理成本，要求庫存量越少越好。另一方面，企業要保證生產流程的順暢，要求庫存充足；如何協調好這方面的矛盾，是企業進行庫存成本控制要解決的重要問題。本文從庫存成本的構成、重要性和控制措施幾個方面進行了深入的探討，剖析當今企業供應鏈管理環境下的庫存成本控制的研究方案。但是，供應鏈管理下企業庫存成本的控制是一個復雜的系統工程，有更多的問題有待于專家學者從深度和廣度上作進一步的研究。

【參考文獻】

[1]李麗清.供應鏈管理環境下企業庫存成本控制[J].商場現代化，2015(19)：192-193.

[2]盧佰慧.供應鏈管理體系下的企業庫存成本控制[J].商，2013(14)：16-18.

[3]孫玉微.淺談成本分析和庫存控制[J].鐵路采購與物流，2013(12):63-64.

[4]董鵬，吳炬文.供應鏈視角下的制造業零庫存的反思[J].中國印刷，2016(1):52-57.

篇（8）

一、我國供應鏈金融應用下的物流企業管理問題的分析

我們日常所說的物流金融就是供應鏈金融，其涉及物流企業、客戶、金融機構這三個模塊的應用，在日常工作中，影響企業物流金融模式正常開展的因素是非常多的。受到我國銀行貸款利率及其物流企業資金應用環節的限制，物流企業的市場進展是比較激烈的。這對物流企業的增值服務設計環節、倉庫配套建設環節、現代化信息管理環節、倉儲管理環節、運輸配送環節等提出了更高的要求。

我國物流企業的管理體系是不健全的，比如我國整體的物流市場環境的影響、物流企業自身資金管理模塊、供應模塊等的影響。我國相當多的物流企業的信息系統管理體系比較落后，難以就物流企業內部職能部門市場供求信息模式、業務銜接模式等展開協調，這都影響了企業的內部整體體系的健全。有些物流企業在管理過程中其信息管理模式是傳統型的，特別是各個企業間的信息傳遞模式的落后性，直接影響了物流企業對于市場供求信息的反映。有些物流公司的庫管管理模式比較落后，其庫存控制模式過于單一，難以就供應鏈金融模式下各個客戶信息、供應信息等的協調，進而影響了物流企業管理決策的制定，難以滿足市場的不確定性變化模式的發展。在供應鏈管理模式，有些企業不能跟上世界的潮流，這與其落后的管理思想是分不開的。

在一些國家的物流業務中，針對基礎性的物流業務資金貸款，申請企業將其擁有的具有出質資格的動產作為信貸作如倉儲、運輸配送等，隨著供應鏈金融模式的不斷應用，企業利用物流利潤來擔保，并且利用其抵押物與銀行進行合作。受到我國物流企業的自身發展性質影響，其物流管理過程中，融資難問題是普遍存在的，影響這一環節的因素是非常多的。目前來說，我國銀行與中小企業的信貸機制是不健全的，特別是不動產抵押貸款方式的應用，我國銀行的借款利率都是比較高的，取得貸款后的物流企業容易受到利潤的影響，進而改變以簽訂的貸款合同中的相關內容，進行資金用途的改變，甚至出現借款的故意拖欠，出現較多的逃廢債務現象。

有些物流企業在管理過程中由于高素質人才的缺乏，也會導致物流企業管理效率、質量等的下降。尤其是高素質物流人才隊伍的缺乏，對于物流企業的發展產生非常不利的影響。在現階段物流體系運作過程中，有些物流企業缺乏必要的物流技術設備，導致日常運輸過程中的各個麻煩。由于物流管理方案的保守，也難以實現現代物流發展的科學決策。

二、供應鏈金融應用模式中物流企業管理體系的健全

1.現代化供應鏈模式下企業管理方案的應用

在現代物流企業管理過程中，通過對現代物流管理供應鏈及其物流管理模式的協調，可以確保各個企業之間的良好合作。在物流企業管理過程中，要進行供應鏈物流管理模式的優化，進行產品提供及其運輸服務體系的健全，將其用戶及其供貨商進行物流管理范圍的概括。這樣一定程度上可以確保物流企業經濟效益的提升，確保其物流效率的優化。通過對網絡信息模式的應用，可以確保物流企業與合作方的工作模式的優化，進行網絡化模式、一體化模式的應用。物流企業在發展過程中，要進行物流人才隊伍素質的提升，進行物流企業市場需求信息體系的建設，定期展開相關物流人員的技能培訓，展開物流管理人員的管理培訓。

在供應鏈金融應用模式下，要確保物流企業供應鏈體系的健全，實現合作企業管理環節、供應商管理環節等的協調，進行供應鏈產品需求的有效預測及其供應，以進行供應鏈產品設計環節及其制造管理環節的協調，以優化資金管理環節、永華管理環節、跟蹤管理環節等。在供應鏈管理過程中，企業要進行業務流程集成體系的健全，以有效應對當下全球物流競爭的需要。在日常管理過程中，也要確保金融供應鏈融資模式的更新，針對其可能出現的風險，實現與銀

合作方面的協調，確保融資風險的降低，這需要我們進行交易環節中預付款融資業務模式的優化、動產質押物流金融模式的優化，實現應收賬款下的物流金融業務模塊的優化。

2.物流企業供應鏈下企業管理風險的規避

為了滿足當下物流企業的管理需要，進行物流企業管理政策的優化，管理風險的規避是非常必要的。這要針對物流運輸及其倉儲過程中的相關環節展開優化，實現物流信息服務體系、庫存管理體系、成本控制體系等的健全，進行整體物流方案的設計，確保物流服務整體水平的提升。在物流企業發展過程中，也要進行企業內部物流管理方案的優化，避免其粗放型的經營管理，進行精細化、規范化、科學化的物流規范體系的應用。

物流企業在應用過程中要進行市場商品信息收集體系及其反饋體系的健全，進展產品市場風險的降低。這需要物流企業與銀行就某些業務環節展開質押物模塊的優化，進行質押率的控制。對質押商品展開積極評估，通過對客戶質押貨物模式的更新，確保其風險控制模式的正常應用，這需要物流企業與銀行進行相關監管程序及其操作程序的協調。在企業管理過程中，要進行物流供應鏈關系管理目標的明確，以實現金融投資供應鏈關系平臺的應用，進行銀行各個結算渠道及其工具模式的優化，這需要物流企業與銀行之間建立良好的合作關系。從而確保銀行為企業提供供應鏈融投資風險管理。

三、結語

通過對現代物流企業管理過程中出現問題的解決，可以實現我國物流建設環境的穩定，隨著當代信息技術體系的不斷健全，社會對于物流企業的信息管理體系提出了更高的要求，需要引起相關物流企業管理人員的重視，進行物流流程的優化，實現其內部流程結構的協調。

【參考文獻】

篇（9）

20世紀80年代，國際上許多企業的管理模式開始從生產經營型向市場經營型轉變，在不斷完善企業生產管理的同時，更注重全面的經營管理，不但要優化內部的管理，更要從供應商的物資供應、產品加工、銷售這一。供應鏈。出發，進行全面的優化。供應鏈的管理思想為使食品工業重現活力提供了重要啟示。隨著社會的發展，食品供應鏈正變得越來越復雜，要使消費者的健康得到充分保證，那么這條鏈中的每個環節都要足夠牢固。建立食品供應商選擇機制，可以讓我們對原料來源工廠的質量和安全機制進行有效地評價，發現薄弱點，協助供應商的完善和提升，為確保整體質個供應鏈的連貫和有效性提供有力的保障和維護方式，從而使產品的可追溯性得以保證。

人們對食品的質量和安全性提出了越來越高的要求，食品企業對供應鏈有效維護的重要性和緊迫性也日益凸現。本文主要分析我國食品加工企業供應鏈中對供應商選擇的現狀特點以及存在的主要問題，探討食品加工企業通過進行供應鏈中供應商選擇管理以保證質量安全的對策。

1.我國食品加工企業供應商選擇的現狀

1.1 供、產、銷系統沒有形成供應鏈

由于市場信息不靈，造成盲目生產。有些食品企業不調查市場需求情況，盲目地生產市場已經滯銷的產品，不能適應市場的需求變化，未能按新的市場信息組織生產。

1.2 對供應商缺乏真正的選擇

食品加工企業傳統的采購沒有對眾多的供應商進行分析、比較、考察，只是憑借采購人員的以往經驗而進行采購。往往從短期效益出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作。食品加工企業的供應商范圍廣泛，既包括從農民手中直接獲取原材料，也包括提供食品添加劑的企業和提品包裝的企業等。同時各種供應商數量也越來越多，原材料的價格有高有低，質量良莠不齊。食品加工企業傳統的采購沒有對眾多的供應商進行分析、比較、考察，只是憑借采購人員的以往經驗而進行采購。往往從短期效益出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作。傳統的食品加工企業沒有認識到供應商在企業發展中的作用，與供應商缺乏合作的戰略伙伴關系。

1.3 企業人員素質低

在食品加工企業中，采購人員不僅不了解供應商的需求，不了解本公司或企業的需求，而且不具有成本意識與價值分析能力。為了在采購中獲得較多的好處，往往原材料的采購價格過高，繼而產品的成本過高，最終導致產品沒有價格競爭力，產品無法在市場上立足。采購人員常常很少關心供應商提供的原材料的質量，導致生產出來的產品的質量不合格，無法進入市場。

這些問題的存在，使我國食品加工企業管理體制與運作模式與現代的供應鏈管理模式相差甚遠.無法適應供應鏈管理的要求。為了使我國的食品加工企業能在當今這種市場競爭環境中生存和發展下去，必須轉變傳統的管理模式。

針對我國食品企業管理現狀，需要探討具體，簡捷，適合我國國情的供應商選擇評估方式，以便于更多的中小型食品企業使用。

2.安全和質量管理體系簡介

2.1 GMP

GMP（Good Manufacturing Practices）是良好操作規范的英文縮寫，GMP要求在機構、人員、廠房、設施設備、衛生、驗證、文件、生產管理、質量管理、產品銷售與回收、投訴與不良反應報告、自檢等方面都必須制訂系統的、規范化的規程。

2.2 SSOP

SSOP（Sanitation Standard Operation Procedure）衛生標準操作程序是食品加工廠為了達到良好操作規范所規定的要求，確保加工過程中消除不良的因素，使加工的食品符合衛生要求而定制的，用于指導食品生產加工過程中實施清洗、消毒和衛生要求而定制的，用于指導食品生產過程中實施清洗、消毒和衛生保持。

2.3 HACCP

HACCP（Hazard Analysis Critical Control Point） 是危害分析和關鍵控制點的英文縮寫，是用于對某一特定食品生產過程進行鑒別評價和控制的一種系統方法。該方法通過預計哪些環節最可能出現問題，或一旦出了問題對人危害較大，來建立防止這些問題出現的有效措施以保證食品的安全。即通過對食品全過程的各個環節進行危害分析，找出關鍵控制點（CCP），采用有效的預防措施和監控手段，使危害因素降到最小程度，并采取必要的驗證措施，使產品達到預期的要求。

2.4 ISO體系

ISO9000體系較廣泛的應用于各種企業，后來ISO22000的推出更在以前的基礎上豐富了安全的控制理念，并且把整個控制延伸到整個供應鏈。

ISO22000：2005是按照ISO9001：2000的框架構筑的。同時，他也覆蓋了CAC關于HACCP的全部要求，而是為構筑更為集中、一致和整體的食品安全管理體系提供了一個框架，并將其與其他管理活動相整合，如質量管理體系和環境管理體系等。

3.供應商的選擇

3.1 供應商選擇范圍的確定

對新供應商進行供應商資格審核。考慮到企業本身的情況和供應商的資質，一般分為以下幾個象限中的情況，如圖所示。

供應商沒有（或部分缺少）

第三方審核結果

企業有條件到現場審核

II 供應商有第三方審核結果

企業有條件到現場審核

I

供應商沒有（或部分缺少）

第三方審核結果

企業沒有條件到現場審核

III 供應商有第三方審核結果

企業有條件到現場審核

IV

建議優先把第I象限的供應商列入候選擇目標。供應商有第三方審核結果，而且企業有條件到現場審核。這樣會對供應商有一個全面、量化的評價，且又不會花費過多的評估精力。此類供應商一旦被選定，后期的監督管理也容易進行實施；第II和第IV象限的供應商也可根據實際情況進行考慮。

第II象限的情況是：供應商沒有（或部分缺少）第三方審核結果，但企業有條件到現場審核。在企業自身審核人員專業技能較強的情況下建議把此象限的供應商首先列入候選目標。因為雖然供應商沒有質量和安全體系的審核結果，但是企業自的審核人員有能力自行進行現場評估，只是需要花費較大精力，但同樣可對供應商進行全面、量化的評價。

第IV象限的情況是：供應商有第三方審核結果，企業沒有條件到現場進行審核。在企業自身審核人員缺乏或者專業能力有限的情況下，建議把此象限的供應商列入候選目標。這樣可以充分利用第三方的審核結果彌補自身專業能力的不足，但由于沒有到供應商現場進行實際審核對供應商的了解會缺乏全面性；第III的情況建議企業不予考慮。除非有特殊的原因，比如資源緊缺，同時該原料的危害風險小或容易在進貨檢驗和使用過程中加以控制。即使企業一旦選用了此類供應商，也建議隨時尋覓可替代供應商。

3.2 供應商選擇的步驟

企業首先判斷要采購的原料屬于哪一類，對應下圖中相關類別原料安全和質量管理體系的加權比，把企業現有的第三方審核結果進行計算，如果供應商的某一體系無第三方審核結果，我們可先對此體系進行評價。

在有多個備選供應商時，可憑借最終加權總分判斷優劣，選擇加權總分最高的1～3家供應商，只有1個供應商備選時，看結果是否能達到公司設定的常規期望值。

樣品測試和資格認可審核均通過后，可對供應商予以初步認可，以備采購部門結合成本等采購角度的評估結果選用，全部審議通過后，列入公司認可供應商名單。

對不同種類的食品原料供應商，采用相應的質量和安全管理體系的加權模式進行評估，既節約審核成本，又突出審核的側重點，有效地利用企業和社會資源，并最大限度確保原料的質量和安全。尤其對于一些人力財力有限的中小食品企業，無法對每一原料的供應商和距離較遠的供應商進行現場審核。這時就可以充分利用第三方的結果，使供應商的選擇在最大限度上處在了可控狀態。

4.供應鏈管理思想

所謂供應鏈管理，就是企業通過一個完整的、集成的信息系統將自己的供應商、采購活動、庫存管理及必要的財務活動統一管理起來，從而大大提高供應商優化選擇的效率，提高企業的采購效率和透明度，節約采購費用和采購資金，降低企業庫存，提高資金周轉率。供應鏈管理的目標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）——即“6R”，并使總成本最小。

對供應商的選擇也是供應鏈管理的一部分，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，支撐中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡送到消費者手中，形成一個整體的功能網鏈結構模式。在目前供、產、銷系統沒有形成“鏈”的情況下，需要建立供應鏈管理思想，針對供應商的選擇方面，需要做到的是：

食品加工企業根據自身的狀況，從建立長期合作伙伴關系角度精選少數供應商，幫助供應商實現規模的經濟性，降低供應商的生產成本進而在保證供應商利益的前提下降低食品加工企業的采購成本。與供應商建立起來的戰略合作伙伴關系可以幫助雙方簡化簽訂合同的手續，降低交易成本，保證供貨質量和供貨渠道。

采用現代企業供應鏈管理，并努力優化供應鏈管理的業務流程，將是現代企業的一場新的革命。供應鏈管理的這些思想為解決食品加工企業存在包括供應商在內的主要問題提供了良好的基礎。

參考文獻：

篇（10）

進入21世紀，供應鏈受到企業和社會的普遍關注，顯現出成本優勢、交易費用優勢和顧客讓渡價值優勢。供應鏈管理被認為是企業管理創新，培植企業核心競爭力的關鍵舉措。然而，我國企業的供應鏈管理面臨顧客需求管理不善、需求鏈職能缺失等問題，嚴重制約了需求管理的績效。正確認識顧客需求左右供應鏈發展的趨勢，努力適應現代企業供應鏈管理的要求是現代企業的現實選擇。

供應鏈與需求鏈

供應鏈是指在生產及流通過程中，圍繞核心企業，由供應商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶連成的具有整體功能的網鏈結構。它的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發生的，在其運作過程中，用戶需求是信息流、商品流和服務流、資金流運作的驅動源。新經濟時代，左右競爭的靈活性、速度和生產效率都受到消費需求的影響。作為供應鏈的目標，需求在供應鏈管理中占居重要的地位。供應鏈管理工作并非供方推動，而是需方拉動的。因此，消費者需求將左右供應鏈發展，徹底超越過去制造商與制造商、分銷商與分銷商、零售商與零售商競爭的舞臺，從而擴展了供應鏈的概念。

（一）供應鏈管理的實質

供應鏈管理是指為了滿足顧客的需求，在從原材料到最終產品的過程中，圍繞其信息流、物流及高質量的服務等所做的規劃、操作和控制，包括產品實體和信息雙向流動以及相關活動和商業過程的管理。由于供應鏈是由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商，以及用戶、用戶的用戶組成，一個企業是一個節點，節點企業和節點企業之間是一種需求與供應關系。因此，供應鏈管理的實質是使供應鏈節點上的各相關企業充分發揮各自的核心能力，形成優勢互補，為顧客創造和提供附加價值，創造整個供應鏈的競爭優勢。

（二）需求鏈的職能

需求鏈尋求使消費者滿意并為消費者解決問題的共同目標，把渠道成員聯合起來，其具體職能有：收集分析關于消費者未滿足的需求信息；發現能夠執行需求鏈所需職能的伙伴；與鏈中其他成員分享有關消費者和客戶、可利用的技術以及物流機遇和挑戰等方面的信息；開發解決顧客問題的產品和服務，以及開發并執行最優的物流、運輸和配送方法，以消費者期望的形式交付產品和服務。

在“顧客至上”時代，消費者可以得到無數的產品和選擇眾多的分銷渠道，來自零售商、批發商和制造商的共同呼聲是“營銷”。這使得市場調研、供應鏈管理、營銷戰略和市場執行的同步比過去更為重要。當渠道成員一起加入到需求鏈，分享著同樣的長期戰略意圖時，可以比競爭提供給消費者更多的價值。特別是隨著時間的推移，需求鏈在市場上的出色績效會提高消費者信賴度，增加所有伙伴的潛在利益。

企業供應鏈管理發展的主要障礙

顧客需求管理不善。顧客需求管理涉及市場調研、信息溝通和顧客服務等主要內容。大的制造商和零售商，都在尋求整個物流與服務流管理的新的合作方式，以滿足變化的消費需求。而我國企業普遍存在的市場調研缺失、信息溝通滯亂和顧客滿意度低劣，嚴重制約了需求管理的績效，表現在脫離市場需求的跟風經營與重復建設嚴重、信息透明度差與虛假溝通普遍，以及長期積淀的服務態度差、服務質量低的問題。

合作伙伴關系支撐不力。供應鏈管理的核心是合作與信任。由于供應鏈上各節點企業都是獨立的經濟利益主體，上下游企業交易中的利益沖突在所難免。但是，供應鏈管理的關鍵在于供應鏈上下游企業的無縫連接與合作，合作伙伴關系成為供應鏈架構的基礎。而我國企業普遍存在能同享利，卻不能“共患難”，極易造成供應鏈斷落或缺損。

貿易協作阻隔。在現有企業內部，每個人都習慣于關注系統中單一組件的效率，而沒有人去考慮整體效益。例如，運輸部門追求低運輸費用，采購部門愿意增加訂購量以降低單價，銷售部門希望高庫存以減少缺貨損失。這些部門自身的利益追求與供應鏈的整體利益常發生沖突。在企業之間，各成員不愿意與他人共享信息，也不愿意犧牲自己的利益去爭取供應鏈的最大利益。

物流配送瓶頸。物流配送是供應鏈的核心競爭力。縱觀國內外的供應鏈管理，物流配送的功能完善與技術先進均已成為強有力的支撐系統。而我國物流配送的滯后卻成為供應鏈效能發揮的瓶頸，表現在：配送中心徒有虛名，甚至連儲存與運輸的基本功能都不能保證；物流配送的設施薄弱，配送分揀設備、流通再加工和包裝成為奢談；物流配送的運行機制尚未真正建立，規模效應、資源整合理念虛空等。

交互信息管理的局限。信息共享是供應鏈管理的基礎。實踐證明，離開信息技術支持，供應鏈將無法運行。由于我國信息產業起步晚，企業信息化認識滯后，財力、物力、人力等條件有限，多數企業的信息管理系統未被重視，電子數據交換（EDI）、全球衛星定位系統（GPS）、地理信息系統（GIS）以及條形碼印制系統（BCP）等尚處于初步應用階段。這就使得信息共享、與社會信息網絡兼容接口等成為難題。

推進企業供應鏈管理的對策

（一）把需求放進供應鏈管理中

傳統供應鏈上，決定產品通過供應鏈移動的是那些遠離消費市場的制造商。更普遍的，產品的生產并非源于市場需求特點或消費者偏好，而來自制造商實力背景、資源和營銷能力。即使渠道成員之間有更密切的協作，供應鏈仍然是一個線性的、從左至右的序列，消費者被動地位于接受的末端。因此，傳統的供應鏈無力向最終用戶傳遞他們確實需要且會實際購買的產品。

供應鏈的需求拉動，使顧客服務成為其發展的“發動機”和終極目標。從戰略管理看，顧客服務是一種公司哲學。供應鏈的擴張與成長，必須建立在為顧客提供他們所需要的服務水平，達到顧客的滿意要求，從而培植顧客忠誠的基礎上。為此，供應鏈管理必須實現以下幾個突破：突破“跟著感覺走”的經營意識，切實做好市場調研工作，摸清市場的需求態勢，注重顧客的個性化需求；突破單純的價格競爭意識，價格競爭與價值競爭并重，以價值競爭為主，努力提升顧客服務的附加價值；突破以顧客為對手的取勝意識，視顧客為伙伴，以“讓顧客滿意”為首要目標，營造“雙贏”的發展氛圍。

（二）提高顧客訂購管理績效

1.刪除無增加價值的環節。價值指顧客價值，即對產品的利益或通過顧客的感知，使之愿意付款的這樣一種效益。對現行的訂購管理系統、每條鏈和鏈中的每個要素都應批判地檢查，以確定其價值與增加的費用。傳統服務過程中，花費的時間很大比例是無價值增加的時間。必須認識到，滿足顧客需求的時間消耗不能是多余的，要通過增加配送服務的一致性及可靠性，從而增加顧客價值。

2.建立訂購履行小組。訂購履行小組包括商業或銷售、信用控制、會計、產品安排、運輸安排等人員，每個人都處于把訂購轉為資金的商業過程。訂購履行小組的建立，把訂購履行過程中所有的關鍵人物聚在一起，聯系在訂購的周圍，使之更能分清問題、消除瓶頸、減少訂購循環的時間。訂購履行小組就如同橄欖球團隊，一個緊密集成在一起的團隊，部門內的團隊工作，可刪除更多的無增加價值的時間，迅速解決顧客服務問題，減少訂購過程中的前置時間。很顯然，這樣能加快服務過程中的訂購履行過程，同時，提高產品的質量，增強競爭優勢。

（三）建立先進的管理體系

1.引入先進的管理體系、策略與技術。為達到快速反映市場的要求，必須引入先進的指導思想和策略。國外先進的管理體系策略有JIT（及時服務）、QR（快速反應）、ECR（快速客戶反應）、ERP等。在引進管理體系及策略的同時，還要大力推廣應用先進的信息技術與支持技術，并努力提高信息技術的安全性和可靠性。

2.集成供應鏈。集成供應鏈是指把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條鏈路上的所有環節都聯系起來并進行優化，形成同步的網絡體系，使企業與其上、下游之間建立有形或無形的聯系。其實質在于企業與其相關企業形成融會貫通的網絡整體，對市場進行快速反應。供應鏈的集成，改變了過去僅僅在供應鏈中將費用從一個口袋轉移到另一個口袋的做法，優化了整個供應鏈的執行，能給最終客戶提供最優的價值。

3.建立新的績效評估系統。建立優化的供應鏈，關鍵還在于建立一個新的績效評估系統。它必須能夠對每個貿易伙伴、每個職能部門在供應鏈中所起的作用做出合理的評估，并在此基礎上合理分配優化供應鏈帶來的利益。所以，新的評估系統必須正確分辨各企業對整個供應鏈獲利過程中所做的貢獻。正確的分配制度，能促進貿易伙伴間的親密合作，達到整個供應鏈暢通無阻的高效運行。

（四）發展戰略性合作伙伴關系

合作伙伴關系作為供應鏈的支撐力量，主要是基于企業間相互協作相互依賴程度的提高，使得簡單的向上游或下游企業轉移成本并不能使企業更具競爭力。因此，建立戰略性合作伙伴關系是供應鏈管理的重點。為此，應本著以下幾項原則：

1.合作性原則。應按照追求長期而穩定合作的精神精心挑選合作伙伴，寧缺勿濫。伙伴之間的相互信任與信息透明是關鍵。只有供應商和用戶都有較好的合作精神，誠信自律，相互提攜，才能相互維系較好的合作。

2.互惠原則。供應鏈是一種“雙贏”管理模式，是一種利益協調，考慮問題的重點不是成本的如何分配或誰來支付，而是如何減少成本。因此，總體成本或各方成本的減少成為合作的目標。

3.目標協同原則。合作各方的“一榮俱榮，一損俱損”，要求各方都明確自己的責任，觀念上達成協同一致的目標，在具體實務操作環節達成共識，并體現在框架協議中。

4.可持續發展原則。合作伙伴的選擇存在分步驟、不斷優化的過程，必須通過連續改進，逐步增進各方的共享利益，努力消除浪費與損失，以合作的有效性承載可持續發展。

（五）推進物流配送的創新

1.按社會化需要整合與改造傳統物流。一方面，企業供應鏈的物流可以依托核心企業的物流資產，通過改造與更新“做大做強”；另一方面，應積極利用社會物流資源，發展業務外包，靠第三方物流“借船出海”。

2.用活用好物流產業發展政策。近年來，國家與地方政府均出臺了一些引導和扶持現代物流產業發展的相關政策，如扶持物流業發展的優惠土地、貸款、稅收等基礎性政策、綜合運輸發展政策等。供應鏈管理應注重政策研究，謀求政策效益。

3.積極建設現代物流配送中心。從服務于企業供應鏈出發，從完善功能入手，打造一批配送中心。其一，配送中心應同時具備保管職能、包裝職能、加工與裝卸職能、配送職能及信息管理職能；其二，要逐步實現配送中心的現代化，提高物流作業的機械化、自動化程度。