時間：2023-06-30 16:09:01
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中圖分類號： F293 文獻標識碼： A 文章編號：
改革開放以來，房地產開發是市場經濟最活躍的元素。隨著改革的進一步深入，人民生活品質的提升，國家各種政策和管理的逐步完善，企業面臨著巨大的競爭壓力。
20多年來，隨著企業改制和經營責任的轉變，大量小型房地產開發企業，由于受到開發環境、人力資源和資金成本等因素的制約，為更好地生存和發展，應從公司自身管理出發，尋找符合社會進步和事物發展的客觀規律，從思路上轉變和制度上規范，從粗獷式經營型管理轉化為精細化的制度型管理。
1小型房地產開發企業建筑施工項目的采購內涵
房地產開發企業的采購也屬于采購范疇，但是又區別于一般意義上的采購。絕大多數房地產開發企業，在實際運作過程中，一直都將屬于采購范疇的工作內容分散于諸如前期、計劃、工程、材料等部門。從某種意義上來說，一般房地產開發企業所謂的采購是取用了采購含意中的部分內容。從管理和實際操作的過程來講，會帶來工作職能不清，工作范圍重疊，工作過程推諉，工作效率降低等不利因素。
1.1采購的定義。
采購是指通過交換獲取物料和服務的購買行為，為企業經營在合適的時間、地點、價格獲取質量、數量合適的資源。
采購的目標是“為企業經營獲取質量、數量合適的資源”；采購的手段是“通過在合適的時間、地點、價格進行交換”。本文研究的采購管理，將針對“采購的手段”進行探討。
1.2房地產企業采購的現狀。（崗位和職能）
由于我國社會發展的特殊性，絕大多數房地產企業脫胎于國有企業或事業單位。崗位的職能設置往往對應于政府管理部門。
在工作職能上，僅對實物的購買作為采購工作的主要目標；或局限于物料的獲取，即建筑材料的購置。對于服務性資料和商品的獲取，很多企業都未納入采購管理，而將其功能分置于前期、計劃等部門，完成諸如土地獲取，工程設計、施工隊伍的選擇等。
這種采購方式是在我國改革開放初期，以計劃經濟為主的情況下，適應當時的供需渠道和工作方式頁而產生的。
1.3小型房地產開發企業建筑施工項目采購的范疇。
實物物料的購買和服務的獲取都是采購行為，都應納入采購管理的范疇。
隨著時代的進步，社會的發展，政府工作思路的轉變以及企業的改制、上市和重組等變化，原先很多政府計劃經濟的工作方式，也逐漸轉變為市場經濟行為。這就要求房地產企業的經濟活動，也要適應市場經濟，符合市場運作的客觀規律，只有這樣才能在市場大潮中更好地生存和發展。
首先，實物物料和服務都是商品，都具備商品的價值和交換價值，體現了商品的勞動二重性。其次，它們的有償獲取，都計劃能為房地產企業帶來利潤。它們具備相同的價值屬性。第三，它們可以通過相同或近似的方式獲得，諸如拍賣、招投標等，這也都屬于商品購買的形式。第四，它們的采購過程，其實也是經濟合約的成立和履行過程。經過購買前的詢價，成立合約，履行合約和支付報酬，完成合約等步驟來進行。第五，它們都可以通過統一的管理制度和工作流程來規范和完成。第六，它們都需要經過相同的評估、審核階段，都可以建立相同性質的全過程的管理檔案。
由于土地資源對房地產企業有著非常特殊的重要性，它的獲取會由企業的決策部門直接制定方案和落實，一般不將其列入房地產企業采購管理范疇。
1.4小型房地產開發企業建筑施工項目采購的本質。
就是對在房地產開發全過程中，所有涉及到的設計、施工和建筑材料供應單位，進行質量、價格和履約時間的比較，以達到最優化過程這一目標。
能向房地產企業提供滿足其需求的建設服務和建材供應；
通過合適的方法采購，使每一筆資金都獲得最大化的價值；
進行精確地計劃安排，使每一次提供的建設服務和建筑材料都能準時到位；
與相關部門密切合作，保證房地產開發建設體系的順利運作；
在組織、人員、制度和流程方面提供管理上的保障，為采購服務。
1.5房地產企業采購的目標。
最終目標就是，用最優惠的成本，保證房地產企業建設項目及時、保質地完成計劃進度，并順利實現銷售。
這一最終目標，是由完成一系列各項分列的采購任務來實現的。如各種施工隊伍的選定，各類材料的購買，以及保障它們的質量符合設計要求，保證他們能準時進入施工現場等。
2小型房地產開發企業建筑施工項目采購管理
房地產企業的采購管理就是企業的管理者有效地利用人力、物力、財力、信息等資源，并通過決策、計劃、組織、領導、激勵和控制等職能，協調團隊的活動，達到獲取高質、價優和準時的建筑施工服務或建筑材料供應的管理過程。
2.1制度、流程管理
制定完善的管理制度、精細的管理流程和嚴格的監督審核機制是保證工程項目按時完成的前提條件。
2.1.1健全的組織機構
小型房地產開發企業，采購資金在開發成本中所占比例較高，且由于人力資源匱乏，采購工作應使用直線制的組織形式，明確歸屬最高管理者直接管轄。并做好崗位和權限的設置，制訂詳細的部門職責、崗位說明書與權責劃分表，建立嚴格的監督、審核審批機制和有效的績效考核措施。
2.1.2明確的管理制度
制訂、執行管理制度，是完成任務的重要保障。明確的管理制度是企業采購運作的行為準則。
2.1.3精細的管理流程
業務流程就是把一件工作的作業項目或工作環節清晰地表述出來的程序，重點是做好WBS（工作任務解構）。
2.1.4嚴格的監督、審核審批機制
企業的采購，根本上體現為人與人之間的交涉行為。實施嚴格的監督、審核審批機制，才能盡量減少營私舞弊等惡劣事件的發生。
2.1.5科學的績效考核
科學有效的績效考核，是發揮員工主觀能動性的強大武器，是采購行為充滿活力的有力保證，是采購業績獲得提高的關鍵因素。
2.2計劃管理
2.2.1了解政策、掌握規范。
房地產采購管理方面必須嚴格執行國家規定的相關政策法規。供貨商必須具備相應的資質。各種建材必須要實行質量備案，進場也必須由相關單位確認。
2.2.2制定采購規則和模式。
制定采購規則和內容；確定采購模式。
2.2.3掌握進度、編制和申報采購計劃
熟悉工程的進度要求，掌握現場的施工進度，提前編制和申報采購計劃，展開相應的采購工作。
2.3價格、成本、合約管理
2.3.1看懂預算、了解產品
房地產企業具有推動社會經濟的發展的作用，目前國內房地產企業之間競爭逐步激烈，逐步走向集團化和精約化，實行全面的預算管理能有效地建立起管理控制體系 ， 使整個企業的經營管理活動沿著預算管理軌道科學發展。因此，房地產企業首先是明確自己的經營使命，并依據多樣性和企業組織管理的特點，構建組織架構中各部門職責，保障房地產企業全面預算系統的實施。筆者通過調研幾家國有大中型房地產開發企業發現，國內部分房地產開發企業已經意識到全面預算管理的重要性，但由于在市場不夠成熟，房地產開發企業在實際工作中也產生了相當多的問題，對全面預算管理工作的作用是一種消弱。
一、 房地產企業推行全面預算管理的意義
房地產企業的利潤空間隨著國家宏觀調控越來越緊縮，切實對房地產企業業務、過程實施預算控制和管理，提高房地產企業的全面預算管理水平顯得尤為重要。
（一）有利于房產企業長期規劃和短期計劃的有機統一
通過實施全面預算管理，有利于從全局高度來貫徹和執行戰略目標，建立房地產企業的戰略規劃與年度預算指標的有效聯系。全面預算管理指標是考核評價企業工作績效的最佳標準，通過預算的考評獎懲體系， 有利于績效考核的科學化、規范化和制度化，有利于體現績效考核的客觀性、公正性。
（二）可以增強自身抗風險能力，提高房產企業控制水平
房地產行業競爭的激烈程度和調控政策的不確定性，加上房地產項目開發周期長，需要通過全面預算管理提前做好成本、銷售等指標的過程控制和風險評估準備。通過全面預算管理，做好風險防范管理，建立風險應對機制，設定風險預警點，特別是資金預警點，從而提高企業應對風險的能力。
（三）可以提升房產企業整體績效和綜合管理水平
通過全面預算管理，可以提升集團性房地產企業整體績效和管理水平，把全面預算管理貫穿于企業經營管理活動的各個環節， 實現股東對對下屬公司經營活動的有效計劃、控制與管理和對經營者的有效制約。
二、當前房地產企業全面預算管理存在的問題
（一）缺乏預算管理體系和預算管理制度支持
目前許多房地產企業沒有一個完善的預算管理組織體系，各種預算管理屬于松散，項目實施單位的各種預算管理流于形式，就預算的管理與實施上下級之間缺乏緊密的聯系和交流。企業缺乏整體規劃，對預算的考核與監督無法落實，以致于企業缺乏整體規劃，預算管理的作用得不到充分發揮。
（二）預算管理組織機構不健全
預算管理必須建立一個完善的組織體系，而且突出以人為本的管理思想，需要企業全員全業務全過程參與，高效的作業和組織，才能實現預算管理目標。房地產企業采用的是項目公司制度，為節約成本，預算編制往往由財務部門來牽頭管理。由于由財務部門更多地掌握事后數據，從全局的角度把握預測、預算數據較為困難，很難獲取準確的預算基礎數據，往往可能導致預算內容短期化、簡單化，對企業的整體財務狀況難以反映。因此，這種松散型預算組織體系，往往產生財務部門和其他職能部門之間的矛盾，無法落實預算編制的目標和對預算執行的考核與監督，缺乏整體規劃，會影響預算管理的權威性和嚴肅性。
（三）缺乏對全面預算認識和考核力度
一般房地產企業只把預算視為一種財務行為，我國的預算管理考評大都采用以財務指標為核心，有的觀念甚至認為預算只是財務部門對資金支出控制和使用，從而忽視了對非財務指標的評價。這種單一的財務指標已遠遠不能滿足預算管理的要求。一方面不能全面準確地評價企業與管理人員的經營業績，另一方面往往事與愿違，會迫使管理人員采取與 企業長期發展相悖的短期行為，不利于企業的發展。起不到應有的效果。另外房地產企業預算考核系統不完善，存在著考核不力的現象，主要是考核部門職責不明確、考核標準缺乏規范化，使得對預算考核與預算管理的全面實施脫節，致使用預算管理作用得不到充分發揮。
（四）預算數據缺乏合理性，經不起市場的檢驗
房地產市場正處于調控的關鍵環節，不少企業沒有認真調研國家調控政策，預算缺乏規范的預算標準，使很多預算指標與企業外部環境不相容，往往制訂的預算目標過高，制定缺乏科學性，缺乏對市場的應變能力，使整個預算指標體系難以被市場接受，往往會脫離實際， 導致預算失去了應有的指導意義。例如當房地產企業對于銷售盲目樂觀時，突遇本地“限購”政策的出臺，就會出現財務風險。
三、房地產企業當前強化全面預算管理的措施
（一）完善預算管理制度建設
房地產企業的預算管理是一個系統工程，建立合理規范、結構嚴謹的組織制度體系將有利于解決企業中預算管理中的難題。首先要確立以項目為利潤中心，明確責任中心的權責預算管理制度，界定預算目標、業績報告及差異分析、預算指標考核，并依據預算管理的原則、方法編制企業的預算，對責任單位和個人進行考核。作為預算項目成本、費用依據，會計核算應根據企業集團管理模式和房地產行業特點，指導項目的預算工作，做好項目和行業分析和預測報告，明確其權、責、利，制定一整套完整的適用于房地產項目開發預算管理制度，并逐步形成房地產企業自身的成本、費用定額標準。
文章編號：1674-3520（2015）-09-00-01
盡管績效評價工具平衡計分卡被《哈佛商業評論》譽為75年來最偉大的管理工具之一。許多企業因使用平衡計分卡而獲得“突破式的變革收益”。但在利益相關者理論看來。平衡計分卡只關注了股東等少數利益相關者.仍然缺乏保證企業長期生存和繁榮的必要條件，企業必須關注更多重要的利益相關者。那么更多利益相關者有權利分享企業績效嗎？平衡計分卡與利益相關者理論兩個獨立的概念如何聯系在一起？其績效體系如何建立？本文試對此作出扼要探討。
一、利益相關者有權利分享企業績效
利益相關者理論的先驅布萊爾把利益相關者定義為“所有那些向企業貢獻了資產，以及作為既成結果已經處于風險投資狀況的人或集團”。布萊爾認為因為利益相關者專用性資產的存在，利益相關者也就可以根據其資產的多少和它們所承擔的風險來獲得企業對其利益的保護，如此利益相關者參與企業治理、分享企業利益也就有了依據。與利益相關者關聯的一些理論同樣支持這種觀點：按照企業契約理論。企業的本質是利益相關者的契約集合體，由于契約的不完備性使得利益相關者共同擁有企業的剩余索取權和剩余控制權。進而共同擁有企業的所有權。這些觀點體現了對企業本質的認識、對人力資本價值的重視和經濟民主化的要求，因而利益相關者作為企業的主體有權參與企業治理和分享企業績效。
二、利益相關者理論與平衡計分卡的整合
利益相關者由于投入的專用資產不同，利益相關者之間的利益要求也不盡相同，甚至是沖突的，股東方希望股東利益最大化.而其他利益相關方則希望包括他們利益在內的企業利益最大化；另一方面，企業不僅要考慮眼前利益，更要重視長遠利益。企業治理就是確立一種利益沖突的協調機制，以平衡各方的利益需求、平衡企業遠期和近期利益目標和平衡企業的經濟效益和社會效益。這種協調機制的重要表現就是績效評價。企業利益相關方的利益要求通過績效評價體系得到傳達和反映。作為績效評價的重要工具平衡計分卡自然與利益相關者理論聯系在一起了。
三、平衡計分卡的不足
平衡計分卡突破了單一財務績效衡量方法。從財務、客戶、流程和學習與創新四個維度重新定義了企業戰略績效考核的維度。但是在其實踐過程中還是受到了眾多績效管理研究與實踐人員的質疑。平衡計分卡只關注了股東、客戶和員工三個方面的利益相關者的訴求，而從利益相關者理論角度看。僅僅關注三個利益相關者企業仍舊缺乏長期生存和繁榮的必要條件。被忽略的政府、經營者、債權人、供應商和社區公眾者等利益相關者從政策、管理、資金、原材料和輿論等重要方面影響組織戰略和績效。對企業發展有著強大的影響力。
四、基于利益相關者理論的平衡計分卡戰略績效評價指標體系的構建
為了彌補平衡計分卡的不足，企業必須確定與企業價值創造過程緊密相關的幾個重要利益相關者。并據此確定戰略維度數量和相應績效指標，而不是將關聯度較低的所有利益相關者都納入平衡計分卡。
（一）利益相關者的確定。以房地產開發企業為例，除了平衡計分卡已經確定的股東、客戶和員工外，還有其他一些重要的利益相關者：①建筑物是大宗建筑材料的有機組合，建筑材料和設備等必須由供應商供應。②開發企業的運作是通過經營者實施的，經營者上對董事會負責，下對員工負責③政府通過拍賣土地、稅收和規費等獲得了大約房屋售價三分之一的收益。在房地產利益鏈條中政府是最大的利益相關者。此外社區、公眾因拆遷就業等也是房地產開發企業的重要利益相關者。由此，可以確定房地產開發企業的主要利益相關者為股東、客戶、員工、債權人、經營者、供應商和政府等七個環節。
（二）指標設定原則。1、應體現企業戰略目標與滿足利益相關者的需求。2、簡明扼要，精心篩選，對于在不同準則層可能出現的相同的指標盡量設置在關系更加密切的準則層。3、可衡量，只有量化才可以進行考核。
（三）設定指標體系。根據以上要求在平衡計分卡框架下融入利益相關者的訴求，得到基于利益相關者理論與平衡計分卡理論的房地產開發企業戰略績效評價指標體系如下：
A――股東的指標體系：（1）盈利能力：凈利潤、總資產報酬率、凈資產收益率；（2）營運能力：應收賬款周轉率、存貨周轉率、總資產周轉率、資本收益率；（3）發展能力：銷售增長率、總資產增長率；（4）股東滿意：所有者權益報酬率、每股收益、剩余收益、市值、應付帳款周轉率；
B――債權人的指標體系：（1）償債能力：現金比率、流動比率、速動比率、資產負債率、產權比率；（2）債權人滿意：利息保障倍數；
C――客戶的指標體系：（1）產品市場份額：各類房地產產品的市場占有率；（2）客戶增長：新客戶獲得率；（3）客戶滿意度：客戶滿意率；（4）客戶貢獻：客戶交易增長率、客戶利潤率；
D――供應商的指標體系：（1）與供應商談判的能力：就價格、質量和規格等與建材及設備供應商談判的能力；（2）供貨效率：建材及設備供貨的及時率；（3）供應商滿意度：貨款支付及時率增長、獲利能力；
E――經營者的指標體系：（1）創新流程：新項目開發效率、新項目貢獻率、新項目成本費用利潤率；（2）營運流程：目標市場定位準確率、融資計劃達成率、目標成本變動率、工程質量合格率、銷售額、銷售面積、空置率、銷售利潤率、土地儲備量；（3）服務流程：銷售服務質量、物管服務效率、服務反應周期；
F―一員工的指標體系：（1）員工能力：工作效率；（2）信息系統能力：戰略工作覆蓋率；（3）內部環境：員工建議采納數或效益；（4）員工滿意：員工滿意率流失率；
企業各自的環境不同而有不同的利益相關者。因而平衡計分卡的四個戰略維度并非一成不變的。根據利益相關者理論的原理.結合房地產行業的實際情況，將政府、債權人、經營者、供應商和社區、公眾等主要利益相關者納入平衡計分卡模型.豐富了平衡計分卡利益相關者的內涵。并發展了平衡計分卡的維度，希望基于上述原理的戰略績效指標體系能對房地產開發企業提高績效管理水平有所幫助。
參考文獻：
【關鍵詞】
房地產開發；人才培養意義；對策
近年來，房地產行業進入全面調整階段，并且這一調整的過程還將持續一段時間。而縱觀整個行業，無論是商品住宅面積還是新開工面積卻均在逐年上漲。與此同時，房地產企業在早已開始由“資本密集型”向“人才密集型”不斷轉化。然而，由于整個行業增長過快企業卻沒有足夠的人才儲備，致使有限的房地產人才流動相對頻繁，這對于房地產開發企業的長期發展十分不利，也導致房地產企業專業人才的培養與發展陷入惡性循環的困境。
1 房地產開發企業人才現狀和特點
1.1 人才需求總量呈上漲趨勢
盡管自2010年起，國家政策及宏觀調控加劇，但房地產開發項目卻日益增多。近來來，還不斷有大量保障房項目逐漸投入建設并實現交付。因此，全國房地產開發企業人才需求總量屬于持續上升狀態。據調查，人才需求上升比例每年在10%-20%左右。而由于部分中小房地產企業解散、破產、兼并或項目遲遲不能啟動等原因，被動跳槽人才增長較快，2010年人才需求就已經超過25%。而房地產設計、工程以及商業運營等專業人才的流動每年都非常頻繁，流動頻率大致在15%-20%左右，處于較高位置。
1.2 復合型人才少、專業人才稀缺
在一個房地產開發項目（5-8年）從始至終全程參與和運作的人才廖若晨星，大多是工作過一段時間（2-3年）或者某個專業版塊（如營銷）的單一階段性人才，而且經歷從拿地、開工、開盤到交付的管理人才少之又少。同時大多人才都是通用性或戰略性的，一是流程性人才少，如運營管理人才、項目設計定位等專業人才；二是跨域性人才多，如在設計院之前只設計過簡單項目的繪圖員，現在卻要擔任房地產開發項目產品線的研發管理人員。因此，房地產開發企業所需的復合型人才、專業人才實屬稀缺狀態。
1.3 人才質量良莠不齊
由于人才總需求偏大，而專業人才及復合型人才的稀缺，致使很多房地產企業選擇“重金求賢”的人才獲取捷徑。這就引發了房地產行業人才流動性一直相對較快，而人才質量又相對較低。一個項目的周期和一個人才成長周期還沒有完成，就進入另個一個階段和另一個企業。
1.4 人才的專有性和企業化遠遠不夠，忠誠度和持續性很差
很多企業由于人才需求的急迫性，幾乎沒有經歷完整和嚴格的人才培養，新人就匆匆就職。新員工與企業文化和管理者的領導風格沒有很好的對接和融合，導致后續的合作和工作存在嚴重的隱患，甚至很多員工就職不久，因不能融入企業而很快離職，這給項目的開發與運營管理帶來滯后的惡性結果。
2 房地產開發企業人才培養的意義
2.1 有助于房地產開發企業經營規模擴大
房地產開發企業的特性決定了其經營性質，而經營規模的擴大將對其經濟效益產生積極而重要的影響。面對政策調控的不斷變化，優秀人才對于房地產開發企業實現經營規模目標起著至關重要的作用。單純依靠“重金招聘”已經無法滿足企業人才梯隊的需要，同時會加劇人力資本的平衡管理失控。顯然，建立合理而完善的人才培養體系不僅能夠滿足企業發展需要，而且能夠通過統一戰略思想，快速實現經營規模目標。
2.2 有助于房地產開發企業經營效益提升
優秀的員工能夠通過改善業績提高經營效益，優秀的管理者則能夠通過協作帶領團隊通過技術變革實現整個企業的利潤獲取。在房地產開發經營管理過程中，新知識、新技術的學習與運用都有可能影響企業效益的提升。對于快速發展的房地產開發企業而言，只有不斷選拔可培養的人才并制定相應的培養考核計劃，才能夠使員工在掌握新知識與新技術的同時，自愿在開發各個環節之中充分實施與運用，通過降低企業管理或開發成本、提高營銷利潤，從而有助于整個企業的經濟效益提升。
2.3 有助于房地產開發企業人才管理完善
內部人才培養對于任何企業的人才管理都起著積極作用。完善的人才培養體系從為企業甄選具有發展潛質的優秀員工開始，通過嚴格有效的培養計劃與實踐考核，實現企業內部人才最優配置。同時，完善的人才培養體系及發展，為房地產企業的人才保留、激勵以及員工忠誠度都帶來十分深遠的影響與意義。因此人才培養有助于企業人才管理體制更加完善。
3 我國房地產開發企業在人才培養中存在的問題
3.1 人才培養目標不明確
在人才培養不受重視的房地產行業環境背景下，90%的房地產企業人才培養工作目標是不明確的。經過專業機構的調研發現，很多房地產開發企業的管理者認為只要有好的項目，給予足夠的薪酬待遇，行業內的專業人才就會源源不斷地到企業來就職，并無需系統培訓就能夠為企業創造效益。而人才培養就不過是給員工花錢買幾門課程來學習。然而，針對發展得相對成熟的房地產企業而言，盡管具備相應的人才培養發展體系，但實難做到清晰而具有戰略性的培養目標確立，這就致使人才的培養與發展工作變得空有其表而毫無意義可言。
3.2 人才培養標準不統一
由于現今房地產行業發展迅猛，且人才質量良莠不齊、魚龍混雜，故在很多中小房地產企業內部，對工作流程與崗位職責還缺乏科學、系統的評價標準，因此也就不存在科學有效的人才開發與甄選標準，故對于人才培養也同樣不存在統一的標準。對于培養效果及考核結果也實難用同一標準衡量。
3.3 人才培養機制不完善
目前，房地產開發企業內部人才培養機制相對還是比較落后，人才培養形式單一。在大部分企業中，人才培養仍然被認為是人力資源部的工作與責任，企業領導者或直線經理人并沒有積極參與到人才培養工作以及跟進輔導當中。同時企業內部的培訓制度梳理不足，關注與投入均有限，導致人才培養機制需要得到進一步的完善。
4 我國房地產開發企業完善人才培養的對策
4.1 結合企業戰略目標制定人才培養計劃
為了滿足企業規模的擴張以及人才需求，企業人力資源部或組織發展部應當結合公司發展戰略、組織能力明確內部人才培養的目標，從而推動企業領導者及直線經理人一同制定企業內部人才培養的相關計劃。通過對企業發展戰略的分析，企業人才培養首先要明確企業發展的重點工作，接著需要明確能夠承載重點工作的潛質人才有哪些，然后通過科學有效人才測評工具剖析人才發展的關鍵需求，從而制定完整、詳盡而合理的培養計劃。只有做到與戰略發展相結合，企業內部的人才培養工作才能“落地”，才能最終實現為企業經營效益提高而助力。
4.2 企業內部建立并統一人才培養標準
企業需要何種人才得以生存與發展，這是企業經營與管理者都需要密切關注的課題。而這些人才需要具備何種能力與素質是可以運用科學合理的方法分析從而形成人才能力素質模型標準。明確優秀人才的標準是人才加速培養的基礎。因此，企業管理者應結合企業文化與組織發展需要，首先明確各項工作流程的崗位職責，然后在此基礎上明確此崗位優秀人才的素質標準要素。通過對比，凡不符合這一標準的員工都應當經過有效的培訓學習從而達到標準。盡管對于全國性房地產開發企業而言，項目開發運作數量多而復雜。然而為了加速企業人才的發展，需要自上而下地在企業內部統一人才培養的標準。
4.3 逐漸完善人才培養體系
成功實現人才培養效果離不開完善的人才培養體系。比如，萬科，作為房地產行業中的標桿企業，很早就建立了一套完整的優才培養機制，從盤點、識別、培養到管理人才全面而系統地運作實施，充分滿足了它作為行業龍頭而迅猛發展的人才需求。在理解和把握人才內在需求的基礎上，以政策為導向，滿足人才的個人需求，增加人才的積極性與滿意度，從而實現“要我學”到“我要學”的轉變。做到充分發揮人才的潛能，將企業人才的自身職業發展與企業發展密切結合起來，制定相應人才梯隊培養計劃；定期實施企業內部人才盤點，建立優秀人才庫，并給予企業各類優秀人才學習津貼，增強其自身學習動力；結合人才績效考核結果調整培養計劃，并將培養情況列入考核內容，實現培養效果最大化；加強培養投入力度，對不同人才不同計劃采用合理的培養方式，增加與外部交流學習的機會。同時，通過整合其他有效教育培養資源，令企業內部人才培養投入效益最大化。
5 結語
綜上所述，人才培養對于房地產開發企業的生存與發展具有十分重要的作用，所以建立合理有效的人才培養機制在房地產開發企業的運營發展中尤為重要。針對目前國內房地產行業的發展現狀以及房地產開發企業的經營水平普遍一般、人才質量良莠不齊等情況，在穩定企業發展方面人才培養起到非常關鍵的作用，如何建立一個完善合理的人才培養機制就顯得至關重要。因此房地產開發企業應當從實際管理中的人才培養問題著手，建立起一個加速企業規模發展的人才培養機制。
【參考文獻】
關鍵詞： 房地產開發項目；全過程；責任成本管理；探析
Key words： real estate development project；whole process；responsibility cost management；analysis
中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）31-0011-04
0 引言
近幾年，隨著房地產市場競爭越來越激烈，房地產企業的利潤空間越來越小，企業要想立足市場，就要提高自身的盈利能力，全過程成本控制越來越受到各房地產企業的高度重視。在加強全過程成本精細化管理的同時，全過程責任成本管理也逐步成為房地產企業提高自身成本控制和管理能力的主要發展方向。
1 全過程責任成本管理的概念
①責任，字面釋義通常可以分為兩種，一是對事對它人對已對社會應盡的義務，即分內應做的事，如職責、應盡責任、崗位責任等；二是指勇于承擔自己沒有做好的工作的不利后果或者強制性義務，如不良后果、過失責任等。
②責任成本，是以具體的責任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。
③全過程成本，即項目開發全過程目標成本，包括土地（或股權收購）、設計、前期、工程、營銷、成本等需要支出的全部成本。
④全過程成本管理，時間的角度出發，全過程成本管理是指不僅包括對生產過程目標成本的管理與控制，也包括產品定位、研發設計及實施階段，銷售及售后服務階段；內容的角度出發，不僅包括產品生產成本的管理與控制，也包括產品設計、資金籌集成本、材料采購成本、維護費用、財務費用、人力資源成本、質量成本、試制成本、使用壽命周期成本等，主要體現“動態性、全面性、全員性、全過程”的目標成本管理模式。
⑤全過程責任成本管理，也就是在目標成本管理全過程相應部門應承擔的責任和義務，按照責任主體進行劃分，通過技術經濟指標的目標設定、執行、考核，來保證整體成本的合理性和先進性。其主要特點：
1）綜合性：責任成本管理具有很強的綜合管理職能，同時具備很多的管理辦法，比如預算管理、財務管理、定額管理、會計核算管理等。
2）全員性：由于責任成本管理的涉及范圍很廣，要想真正的實現目的，需各個相關部門之間協同合作。
3）可控性：責任成本管理劃分責任是以成本的可控性，確定職權是以責任的范圍，兌現經濟利益是以完成的責任預算總額和責任盈虧，因此責任主體的責任、職權和利益息息相關。
4）雙向性：責任預算是責任成本管理的基礎，而單位工程量中數量和單價組成的責任預算，所以說責任成本管理很大程度上體現在數量和價格的雙向管理。
全過程責任成本管理是把“責任”和“成本”兩項內容緊密結合的管理思路，是一項貫穿于房地產開發全過程的管理工作，須由全員參加、全方位、全過程實施，通過責任考核促使全員實施自覺的成本管理行為，是現代房地產企業加強成本管理與控制的發展方向，越來越受到房地產開發企業的高度重視。
2 房地產開發項目全過程責任成本劃分
2.1 按照全過程責任成本生命周期劃分
參考生命周期理論，通常將房地產開發項目劃分成以下幾個階段：
①前期可行性研究階段。該階段最終的目的是形成可行性研究報告，具體的操作主要包括尋找土地和市場機會、調查目標市場、研究規劃要求、獲取土地、設計初步方案、計算主要經濟技術指標、初步測算項目成本等。
②產品策劃階段。該階段最終的目的是形成內部的初步設計方案，具體的操作主要包括分析市場定位、分析房型配比、確定建筑形態和立面的風格等。
③產品設計階段。該階段的最終目的是形成各類規劃報批的正式送審方案文本和各類施工藍圖，具體的操作主要包括設計方案、設計擴初、設計施工圖等。
④產品實施階段。該階段的最終目的是工程竣工實體，具體的操作主要包括單體的建安工程、總體配套工程等。
⑤產品的銷售階段。即在建項目達到可售條件，利用廣告、促銷、展覽等活動向社會需求方提品的服務行為并達到回收資金的階段。
⑥產品的交付及售后服務階段。即業主收房入戶及售后服務階段。
依據全過程責任成本的概念，結合上述房地產開發生命周期理論，可將房地產開發項目的全過程責任成本劃分成如下：一是前期可行性研究階段的責任成本；二是產品策劃階段的責任成本；三是產品設計階段的責任成本；四是產品實施階段的責任成本；五是產品銷售階段的責任成本；六是產品交付階段的責任成本。
③第三部分是工程建設過程，此階段成本管理主責部門是項目部（或項目公司），成本管理部、研發設計部、工程技術管理部、財務管理部等相關部門配合；
④第四部分竣工結算，此階段成本管理主責部門是成本管理部，項目部（或項目公司）、客服管理部等相關部門配合；
⑤第五部分是建設過程管理費用，包括管理人員工資、行政及綜合管理，此項責任成本管理主責部門是綜合管理部。
另外，設計變更成本管理責任部門是研發部，洽商變更成本管理責任部門是研發部和工程部，簽證和索賠成本管理責任部門是工程部。
3.5 產品銷售階段的責任成本
產品銷售階段的責任成本是指向開發項目實體達到可售條件向社會需求方提品的服務行為所需要支出的成本，主要包括廣告宣傳、營銷電子設備運轉、促銷、展覽等活動以及銷售人員工資、培訓等費用。
此階段成本的責任部門房地產開發企業的營銷管理部。另外，考慮到銷售利潤與銷售成本投入成正比，此階段成本投入應與銷售利潤相結合統籌考慮，努力使銷售投入和銷售利潤達到均衡狀態。
3.6 產品交付及售后服務階段的責任成本
產品交付階段的責任成本是指業主入戶交付及后期維護成本（售后服務），房屋交付后的維護成本（這里說的維護成本指質保期外、非物業部（公司）獨立經營的情況下由地產公司承擔的成本）主要由建筑本身的產品質量、材料質量和后期的使用維護來決定。
此階段成本管理容易混淆不清，通常物業管理部（公司）是主要責任部門。
4 房地產開發目標成本及相應的責任部門
4.1 按照全過程責任成本生命周期，可以歸納房地產開發目標成本管理及對應責任部門如表1。
4.2 案例
①某知名房地產開發企業為了控制研發設計費，結合市場行情，制定了不同類型產品的設計費標準，嚴控控制上限，并將此標準列入項目責任成本績效考核，有效控制了成本支出。具體設計費指標如表2。
②某知名房地產開發企業為了有效控制銷售費用，專門根據不同區域分期項目情況制定了銷售費用標準，并以此考核銷售部門的費用支出績效。具體情況如表3。
5 全過程責任成本的控制方法
①土地成本：盡管土地成本只是外部條件，然而由于土地是房地產項目的前提和基礎，必須對其進行必要的分析，因此分析土地成本屬于責任成本的管理范疇。基于此，相關部門應充分意識到土地成本的重要性，密切關注市場的變化和發展趨勢，準確的判斷土地價格的走勢和增值潛力，積極與相關部門配合，對項目的前景給予客觀分析。
控制方法：趨勢法、類比法。
②融資成本：企業的資產負債率和融資成本有著直接的關系，隨著企業資產負債率的增高，會越來越依賴融資。同時，融資成本也與融資方式和結構形式有關，債券融資成本高，而股權融資成本低，但是股權融資后會對利潤和控制權有一定的影響。究竟采用何種融資方式，應結合具體的項目狀況和市場形勢做出判斷。
控制方法：多元化融資（拓寬融資渠道）、資金調度與平衡。
③目標成本體系：目標成本體系的建立與一個企業的工程實踐經驗、理論研究水平有關。只有具備大量的工程實踐和理論的提煉，才有可能建立一套與目標市場基本吻合的目標成本體系，作為新開發項目決策的重要參考。
控制方法：限額設計法、積累、提煉、參照。
④工程建造成本：工程建造成本主要包括總包工程費、分包工程、甲供材料費、配套建設費、技術咨詢費等，對于房地產項目來說，施工建造階段的工程建造成本是全過程成本控制的重要組成部分。
控制方法：工程量清單計價、閉口價合同、嚴格合同管理及工程變更價款的控制、加強審計。
⑤管理成本：項目管理成本隨項目大小、地區工資水平、行業內收入水平等不同而變化。重點是做好部門費用標準和節支獎勵機制。
⑥銷售成本：該成本占房地產成本管理的很小比例，操作中應堅持以下原則：總量控制原則、重點保證、優先集中使用原則、及時檢查原則、計劃使用原則。
6 全過程責任成本管理體系的建立與考核
建立目標成本責任考核體系，根據目標成本的責任劃分范圍，將有關目標成本體系指標逐層分解到相應的責任部門或責任人，制定相應的《目標成本管理與考核任務書》。
提高目標成本預測和編制的準確性是目標成本管理與考核的難點之一，方法主要是通過事后評估來不斷改進。因此要在工程項目竣工并在結算完成后要進行目標成本管理與控制的后評估，主要從以下幾方面評價：
①制定目標成本、明確責任體系，對業務過程進行了適時的跟蹤與控制；
②比較項目實施階段動態成本與可行性研究時的預測目標成本差異；
③對比項目竣工結算與《目標成本管理與考核任務書》的成本差異；
④分析各期《項目動態成本分析報告》；
⑤分析工程承包范圍、工程量變化等，評估設計變更、技術洽商、現場簽證、索賠等對目標成本的影響；
⑥考察項目交付入住后一定時期內主要材料設備的使用效果和耐用程度，若發生大額維修、維護成本，分析其何種原因，是否由施工質量、材料性能或后期使用不當導致，并分析三者的比重，為后期的項目在施工單位選擇、材料設備選用提供可用的實踐依據，建立采購合作單位及材料設備數據庫。
在完成上述幾個步驟之后，根據項目執行的結果進行評估，將項目最終的“動態成本”與“目標成本”對比，評價整個項目的成本控制水平；將執行過程“實踐完成的經濟技術指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，對部門/崗位在成本控制方面的業績進行評估，以實際數據說話，真正做到“優獎劣罰”，將成本責任考核落到實處。
7 結束語
全過程責任成本管理是房地產開發項目成本管理與控制的重要措施和組成部分，是企業減低成本、提高效益的先進管理方法。“節約成本，人人有責”，只有企業全員建立全過程成本管理的責任意識，才能將成本管理職責轉化為自覺行為并貫徹落實下去，才能有效做好房地產開發全過程成本的管理與控制。這是任何一個房地產開發企業切實面臨而又值得深入思考的問題，管理層必須予以高度重視。
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從宏觀角度上分析，房地產企業近幾十年的發展特點十分突出，主要依靠資源優勢，以實踐為主，從全面預算管理、成本管理等管理會計的工作內容出發，進行前瞻性的理念研究，但是真正具備典范化的管理會計工作運行案例較少，這也是導致房地產企業內部管控比較薄弱的重要原因。鑒于此，由于房地產項目開發周期長、經營管理技術嚴格等特點，提升企業內部會計管理水平，維持可持續發展是當前最為關鍵的運營思路，由此本文探究了以運營決策、監控和成本管控為主的三大房地產企業管理會計應用內容，供參考。
一、房地產開發企業管理會計概述
房地產開發企業管理會計實現的途徑需求清晰，主要是管理會計站在項目全生命周期角度，對項目的投資前風險評估、開發建設銷售中關鍵環節收入成本目標管控，依據實際情況選擇合適路徑，最終按照企業戰略實現、提升項目經濟利益。具體而言核心包括以下內容：
（一）項目全生命周期評估
主要為依據公司開發戰略，對開發項目的目標市場、產品定位、開發-銷售計劃、目標售價、目標成本、人員資金等配套保障等方面，對項目進行量化、非量化評估，分析項目完成后收入、成本、利潤、投入產出比等各項財務指標，為實現上述目標可選擇的實現路徑，各路徑的優缺點和可能面臨的主要風險、應對方案，為企業決策提供主要參考依據。
（二）項目全面預算管理
項目全面預算的意義在于，從項目整體層面協調分配資源，為項目經營目標的實現提供切實可行的管理規劃。將成本預算與企業業務資源的合理化分配相聯系，以最優方案為基礎，實現企業內部資源中，例如人力、財力、物力等的合理化分配，建立可控的經營目標體系。
（三）全面控制成本
根據業務資源的各項預算指標，建立成本控制措施，將目標的成本體系進行分解，落實到各個部門、個人，以業務開始階段、進程中和反饋階段為成本全面控制的重要階段，并確保經濟的正常運行。
二、房地產開發企業管理會計主要工作內容
（一）建立目標成本
目標成本的建立應以企業內部需求為依據，結合動態分析的管理會計工作理念，分化獎懲管理制度，使得成本管理有據可依，突出重點，建立良性的目標成本經營機制，這是建立目標成本的第一步。其次，以希望達到的目標指標為基礎，從目標成本的管理水平、數值及指標分析等內容進行分析，實現目標成本的可控化。
（二）全面預算管理工作
以對目標成本進行分解為主要途徑，將全面預算管理內容按照項目開展的進度進行合理規劃，并且可實現全面預算管理工作與承包經營責任制進行結合，形成以成本管理和業績年終考核為主要指標的預算管理工作的有效落實。資金收支計劃是完善全面預算管理工作的主要措施，其不僅能夠保證房地產開發企業內部現金流管理工作的標準化，同時能夠通過資金收支計劃，明確掌控企業內部資金的運行規律，并能夠有能力通過調撥資金，進行查缺補漏。在全面預算管理工作實施的過程中，應以計劃性和規范化為主要工作理念，以控制企業的成本支出為例，可按年計劃、月技術為依據，將財務報表的內容進行細化，收支計劃應由各部門進行適當分析，實現貨幣資源及金額的可量化。
（三）開發成本控制
開發成本控制主要包括產品設計、目標成本控制、合約規劃、招投標控制、動態成本控制等方面。首先管理會計應協調設計、前期、工程預算等部門按照項目實際情況制定目標成本，對項目總成本進行鎖定。隨后合約部門，應在考慮開發計劃、開發施工管理合理性角度、編制合約規劃，并由招標部門招標按計劃施工。
在此過程中，管理會計應對比以往類似產品的開發數據，有明顯超出的落實其超出原因，并在重點環節介入管理，如招投標環節的介入，防止圍標串標等舞弊行為，目標成本介入，與類似項目對比分析目標成本是否合理，動態成本監控，為目標利潤達成提供分析預警等。
實行項目階段責任制已經成為當前房地產企業成本控制目標落地的重要保障措施，因此在房地產開發企業項目落實的過程中，應分階段、分流程化將企業項目運營成本進行合理化分解，按照具體的成本控制指標，將業務落地的責任分配到各個部門，任務具體化、責任明確化。
三、房地產企業的管理會計工作應用
（一）建立經營決策平臺
為構建全面預算管理體系，構建了經營決策平臺，是當前房地產開發企業的重要行業運營特點，同時也是實現經營管理模塊化的重要運營方式。按照房地產項目開展和管理會計的相關內容為整體，形成了五大模塊，為實現經營決策提供模塊化參考。以時間周期為主要的參數考量，全周期預算管理制度在決策性管理過程中的作用及地位毋庸置疑，同時結合決策管理的內容，應將房地產開發項目運行過程中的地塊經營目標，地塊決策工作進行流程標準化，確保運行資金的安全，降低資金周轉過程中的風險。以實際工作過程中的需求為基礎，將會計管理基礎、經營決策管理內容和企業管理組織架構進行充分結合，搭建出多層次、多方面、立體可視化的業務管理模式，實現了“項目公司——城市公司——公司總部”管理模型；橫向上主要以業務開展為主要內容，實現房地產開發、物業管理和經營為主的業務資源拓展，縱向上主要以服務為主，提供業務發展的增值。
（二）建立運營監控平臺
運營監控平臺是在管理會計系統基礎上發展起來的，它指的是借助商業智能（BusinessIntelligence，BI）技術，將不同的業務資源數據進行搜集和提取，并將有效的數據進行分揀合并，以數據倉庫為主要的數據分析依據，對企業的管理會計信息進行全局整合。房地產開發企業的業務開展信息可實現數據化，因此借助各種數據管理和分析工具，可針對性的實現項目運營前期、運營中的有效數據信息監控，并能夠通過監控及時發現問題、解決問題，輔助決策層，進行問題的有效分析。
首先，以指標庫信息為基礎，建立能夠快速響應、快速分析需求及變化為主的報表系統，使得房地產開發企業能夠結合業務經營現狀，通過指標體系的認證，構建具體的業務開展行動方案，并有針對性的提升企業運營及決策管理能力。其次，應建立企業管理數據倉庫，統一數據集，按照數據分析維度，加強企業房地產開發業務的縱向和橫向發展，能夠及時發展業務經營過程中的問題，在數據平臺信息分揀的過程中，抽離有用信息，提高企業的執行能力。
（三）建立成本管控平臺
以構建成本管理數據庫為標準，建立了成本管控平臺，旨在打造加強房地產企業成本管控路徑，延伸并打造了以歷史數據、預算數據和標準化數據為集合體的數據管理平臺。由于房地產開發企業的有效業務數據不集中，且數據類型繁多，因此對準確數據的分析效率較低，鑒于此，為了實現成本管控的精準服務，建立從工程施工的價格、單方和含量的核心指標，能夠對項目成本管控的各個過程進行成本數據測算的標準化分析。
以L集團公司為例，對項目開發工程的各項指標體系進行量化，建立量化指標庫，形成以成本管理為核心的數據庫資源體系，成為當前支持成本管控全過程的重要依據。
1 邊緣競爭戰略的理論基礎
最早提出戰略要素的是巴納德于1938年在《經理的職能》一書中，錢德勒于1962年在《戰略與組織》一書中首次定義了企業戰略，安索夫于1965年《企業戰略論》中將企業戰略思想進行了廣泛傳播與應用。20世紀80年代，以邁克爾·波特為代表的戰略管理定位流派得到快速發展。20世紀90年代，出現了百家爭鳴的勢頭，形成多個學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派、結構學派等。以上傳統的戰略管理都是在一定的假設前提下進行的：明確的行業劃分、可預測的市場競爭狀況，且企業自身在行業和市場所處的位置能在相當長的時間內保持不變。
隨著科技進步，特別是信息產業的發展，使得企業所處的環境處于前所未有的高速變化且時時處處充斥著不確定因素。本世紀初，美國的肖納L.布朗提出了邊緣競爭理論。邊緣競爭理論的假設前提是：市場環境處于不斷地變化之中，公司是由無數個部件構成的。邊緣競爭理論把戰略定義為創造一系列獨立的競爭優勢的過程。將這些獨立的競爭優勢綜合起來，便形成了一種半固定式的戰略方向，使得這種戰略充分顯示出業績的關鍵動力就是應變能力。衡量成功的標志是生存的能力、應變的能力和不斷改造企業的能力。邊緣競爭理論認為能適應不斷變革的組織結構的特征是：無序邊緣平衡、實踐邊緣平衡和時間節奏的平衡。邊緣競爭戰略的五個基本要素為：即興發揮、互適應、再造、實踐及實踐節奏。從本質上講，邊緣競爭能夠解決變革環境下的戰略難題，尤，其是在不可預測的告訴變化的市場環境下，它提倡不斷地調整企業的競爭優勢。
傳統的戰略研究是將重點放在“制定企業的發展目標”上，它強調企業應尋求一個具有發展潛力的行業、并在對內部和外部環境進行充分研究后，整合企業資源，打造核心競爭力，并制定一整套相應的公司戰略、經營戰略和職能戰略。傳統的戰略管理過分強調企業對行業、競爭、戰略位置及環境變化的持續性和可預測性，對企業應如何應對不斷變化的環境，并不斷贏得競爭優勢方面未進行深入研究。隨著經濟全球化發展，技術進步加快競爭焦點的轉移，戰略管理研究的發展趨勢也發生了變化，邊緣競爭理論所強調的不確定性、不可控性、低效率、前瞻性、連續性以及多樣性的特點使其為戰略管理開辟了新思路，具有廣泛的應用前景。
2 我國房地產行業的基本特征
2.1房地產政策的不確定性
房地產市場是一個高度復雜的系統，受相關政策、宏觀經濟形勢等因素的共同影響，要精確預測其短期走勢非常困難。政策的不確定性將使房地產開發企業面臨系統性風險，政策的多變性使得企業無法對未來市場的走勢做出正確判斷。房地產項目從拿地到銷售往往要經歷2-3年，其問政策因素很可能引起房地產市場大起大落，使房地產開發企業的經營難度增大，開發企業必須不斷調整經營思路，在利益最大化和風險最小化之間尋找平衡。
2.2房地產市場價格的不確定性
房地產就其本質而言，既具有實體經濟的特性，能滿足人們生產生活的需要，同時又具有虛擬經濟的特性，能作為投資產品滿足人們投資獲利的需要。因此，這就決定了房地產價格既受供求關系的影響，又很大程度上受人們對未來房地產價格預期的影響。房地產價格預期往往取決于人們對經濟基本面的信心和政府對房地產的相關政策。
2.3房地產產品市場結構面臨調整
我國政府對房地產行業一方面抑制房地產投資、投機需求，另一方面則鼓勵自住需求，加大保障性住房土地供應量。整個市場以普通商品房為主導地位的格局可能逐漸改變，保障性住房供應量的增大、“夾心層”住房政策的推出都可能使普通商品房很大部分被保障性住房所取代。從房地產開發企業分散風險的思路出發，原來只開發普通住宅產品的開發商也將發展方向擴展到多元化。但經營型產品如：商業地產、旅游地產等對開發企業的管理水平、專業水平以及融資能力的要求非常高，其整體經營模式將由傳統的“設計-建造-營銷-交付”轉變為“設計-建造-營銷(租賃)-交付-經營”的模式，這將帶來管理模式的巨大改變。
2.4房地產增長要素發生變化
我國房地產開發企業發展一直是以土地、資金和人脈資源為企業的核心競爭力。然而，單一的銀行貸款融資已無法適應企業和項目發展的需求了，高額的土地價格也讓很多開發企業望而卻步，傳統的人脈資源效應在不斷加強的政府規制下逐漸無法施展。坐地生財的獲利模式已成為過去，房地產核心競爭力已由資源導向型轉為能力導向型，房地產開發企業必須重新打造企業的核心競爭力。
3 邊緣競爭戰略的企業應用
3.1互適應型組織結構
一、房地產企業推行全面預算管理所具有的積極意義
1 推行全面預算管理可以實現房產企業長期規劃和短期計劃的有機統一，還有利于績效考核的科學化和制度化。全面預算管理是從全局高度來貫徹和執行戰略目標與經營計劃，通過實施全面預算管理，房地產企業的戰略規劃與年度預算指標建立了有效的聯系，實現了企業長遠發展規劃與短期計劃的有機統一。全面預算管理指標是考核評價企業及其職能部門、員工工作績效的最佳標準。通過預算的考評獎懲體系，評價部門及員工的績效，有利于提高績效考核的客觀性、公正性，使企業績效考核的依據科學化、規范化、制度化。
2 推行全面預算管理可以提高房產企業控制水平，增強自身抗風險能力。房地產項目開發周期長，成本、銷售等指標的事前事中控制尤為重要。全面預算管理是一個以預算為標準的管理控制系統，并涵蓋了經營活動的方方面面，在執行過程中，通過分析和反饋，可以實時掌握預算執行的進度和結果，及時調整和應對，以保證企業經營目標的如期實現。房地產行業外部競爭的激烈性和調控政策的不確定性，需要通過全面預算管理提前做好風險評估及準備。通過全面預算管理，設定風險預警點，特別是資金預警點，做好風險防范管理，建立風險應對機制，從而提高企業應對風險的能力。
3 推行全面預算管理可以提升房產企業整體績效和綜合管理水平。對于集團性房地產企業而言，全面預算管理貫穿于集團及下屬子公司經營管理活動的各個環節，是提升公司整體績效和管理水平的重要方法。通過全面預算管理，實現股東對經營者的有效制約，最終實現集團公司對下屬公司經營活動的有效計劃、控制與管理。
二、當前房地產企業全面預算管理工作中存在的問題與不足
1 預算管理與企業的戰略管理沒有有機結合。沒有企業戰略環境下的預算管理，會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預期效果。由于房地產行業缺乏規范的預算標準，因而許多房地產企業通常是單項預算，結果是集團公司的戰略實施沒有具體的數據支持，預算與集團公司的戰略缺乏聯系。
2 預算管理制度不完善。目前，許多房地產企業及其項目實施單位的各種預算管理還是松散型的，上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯系和實質性的合作與交流。究其原因，這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關系，以至于企業缺乏整體規劃，無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督，預算管理的作用得不到充分發揮。
3 對于預算管理工作沒有一個全面的認識，尚未真正實現全員參與。毫無疑問，全面預算是財務收支預算的發展，但不能據此就認為預算只是一種財務行為，由財務部門負責預算的制定和控制就行了，甚至把預算理解僅是財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實，全面預算是企業全員的行為，在房地產行業尤其如此，它與全體員工、項目的工期管理、預決算管理等息息相關，是所有相關管理的集中體現。
4 預算執行乏力，沒有發揮應有的功效。我國大多數房產企業采用的是項目公司制度，為節約成本，往往不設預算組織機構，將預算的編制和執行放到財務部門。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，這使得企業發生支出時往往使財務部門和其他職能部門產生矛盾，造成互相扯皮，而預算由于與業務部門的脫節而無法為領導提供科學合理的決策，最后導致預算管理形同虛設。
5 對于預算的考評流于形式，缺乏有效的監管。我國的預算管理考評大都還采用傳統的業績考評體系，這種體系主要以財務指標為核心，忽視對非財務指標的評價。隨著社會環境的發展變化，這種單一的財務指標已遠遠不能滿足預算管理的要求。過分強調財務指標，一方面不能全面準確地評價企業與管理人員的經營業績，另一方面往往會事與愿違。如前所述，會迫使管理人員采取一些與企業長期發展不一致的短期行為。
三、強化房地產企業全面預算管理的切實對策
1 預算管理與企業戰略緊密結合，使全面預算成為實現房地產企業長期發展戰略的基石。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的一種有效手段。通過運用財務信息和非財務信息來體現和發展房地產企業戰略方針，利用更為合理的全面預算編制方法構筑較為完善的全面預算管理體系。因此，房地產企業在實施預算管理之前，應該進行市場調研和企業資源分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，這樣可以使企業各期的預算前后銜接起來，從而避免預算工作的盲目性，確保預算平穩順暢的實施。
2 完善全面預算管理的制度建設。針對房地產企業預算管理中的難題，應該有一套邏輯科學、合理規范、結構嚴謹的組織制度體系作保障。制定全面預算管理制度，主要包括：明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核。依據預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業的預算，實施預算管理并依據預算對責任單位和個人進行考核等。會計核算上根據企業集團管理模式和房地產行業特點，建立一套房地產項目開發成本、費用科目體系，作為預算項目成本、費用依據，指導項目的預算工作，并逐步形成房地產企業自身的成本、費用定額標準。
3 對于預算管理要給予足夠的重視，全員參與。房地產企業全面預算涉及項目開發前期研發、營銷策劃、工程管理、物業管理等各個部門，涉及項目開發經營活動的方方面面和各個環節，因此，房地產企業全面預算講究的是部門合作、共同努力，而非財務或某個部門孤軍奮戰。應在預算管理委員會的組織下，各相關部門人員共同研究項目目前的狀態和可能發生的情況，分工編制預算，具體是：營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算。前期研發、工程、供應等部門負責開發成本項目預算。人力成本、培訓費等由人力資源部負責預算。財務部負責稅費及其他費用等預算，并擔負最后的匯總、分析任務。
4 加強預算的執行力度，切實發揮預算的管控作用。預算的編制只是全面預算管理的起點，要使預算管理達到既定的目標，真正重要的是后邊的執行部分。那么，在企業中如何增加預算管理的執行力呢?首先，要讓領導層重視，提高預算的約束力，同時以身作則，在經營活動的過程中嚴格按預算執行，給實施全面預算管理樹立權威。其次，要將預算層層分解，落實到具體的科室，甚至落實到具體的責任人，建立嚴格的授權審批制度，
“誰簽字，誰負責”，把權力和責任統一起來。財務部門需嚴格審查授權范圍，對傳遞到財務部門的每張付款憑證，相關責任人員的簽字齊全以后，方可受理。如果出現預算外支出，必須啟動更加嚴格的審批流程，除相關責任人員簽字外，還需更高級別的相關領導簽字，并附預算外支出原因以及對相關部門預算的影響程度。
5 加大預算的監管考核力度。只有引入預算考核機制，將獎懲措施與預算的完成程度充分聯系起來，才能真正實現企業的預算管理。首先就是考核指標的確立，從房地產行業來說，根據職能部門分，銷售部門主要考核的是銷售收入及回款率完成情況；工程部門主要是成本是否超預算及建設進度是否按預算進行；管理部門則是費用支出是否在預算的控制范圍之內等等。但實際考核時卻不能僅考慮這些靜態指標，還要考慮到非財務業績考評指標，如顧客滿意度、作業標準、創新能力、成長性等。只有建立了科學的預算考核體系，才能激發員工完成預算的積極性，使全面預算管理真正落到實處，成為企業成長的有效手段。
參考文獻：
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[2]徐玲
第一，區域性較強，企業競爭不完全。我國房地產呈現出地域分布不均衡性，房地產企業基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地區房地產企業則比較少。另外我國房地產企業還呈現出較強的區域性，某一地區的市場，外地房地產企業很難打入。
第二，受土地、資金的高度制約。由于我國人口眾多，相對土地較少，房地產業發展相當迅速，所以不少地方出現了寸土寸金的情況。另外，我國大多數房地產企業正處于發展階段，特別是民營房地產企業，可用于開發的資金相當緊張，銀行貸款又受到一些政策的限制。所以，土地和資金就成了制約我國房地產企業發展的因素之一。
第三，高負債、高風險、波動性大。房地產企業在發展時，往往要承擔很大的債務。而房地產業的市場競爭是相當殘酷的，無數房地產企業的倒下已經證明了這個行業的高風險性。在這樣的市場環境下，我國的房地產企業往往是各領三五年，整個房地產業受到政策、市場等條件的影響，也是時而火爆、時而降溫。因此高負債、高風險、波動性大也就是我國房地產業的又一大特點。
第四，與政府關系密切。過去長期計劃經濟的影響和房地產行業的特殊性，決定了我國房地產行業與政府的關系密不可分。縱觀我國房地產業的發展，每一個階段都與國家或地方出臺的一些政策有著密切的關系。同時房地產企業在自身發展的過程中，從項目的立項審批到工程結束的驗收，都不可避免地與政府相關部門發生種種聯系。房地產開發經營從土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑安裝施工、銷售實現以及物業管理等活動中，無一不對房地產開發商的計劃、控制、組織和協調能力提出很高的要求。從行業特點來看，一方面，房地產業具有發展不平穩、易受經濟波動影響、開發周期長、資金投入量大、變現難度大、風險高等特點;另一方面，房地產開發企業又明顯具有社會責任重(居住條件等)、環境影響程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影響程度高關行業聯動性強(房地產業的興衰關系眾多行業的興衰)等特點。而且，我國的房地產企業多數是以項目型為主，牽涉專業多、工程節點多、預決算體系效率低、工程周期長、工程過程變化多、價值創造難評估、庫存材料由于工程的原因計算難，造成成本評估困難，直接造成企業經營績效難以衡量和把控。經過近十年的發展，房地廣行業已經度過了純粹的利潤追求階段，房地產企業開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉化的過程，長遠持續健康發展已經成為了優秀房地產企業追求的目標。
3.1.2CW集團的發展概況
CW集團始創于1994年，當時只是一個很小的搞裝演的一家公司，19%年進入房地產行業，開發了“Cw花園”項目。大規模進行房地產開發是從2001年拿下南京市江寧區將軍山下的一塊地開始的，良好的社區環境使CW集團在南京的房地產市場卜一舉成名，公司開發的別墅引領了南京的高端物業市場;接著，又相繼在南京江寧的祿口、蘇州、連云港、三亞、廣州、馬鞍山開發房地產項目，目前年開發量在60萬平方左右。
3.1.3CW集團的人力資源狀況
CW集團管理架構為兩級管理體系，即集團、全資子公司，集團總部設產品研發中心、營銷管理中心、客戶管理中心、計劃財務中心、工程管理中心、人事行政中心等管理部門，下屬公司一般設工程部、設計部、營銷部、客服中心、前期部、計財部、人事行政部等部門。
從以上數據可以看出，CW集團目前人力資源的整體狀況是高學歷人刁‘集中在高層領導中(部分學歷為研修班取得的)，年輕的員工比較多，這樣的人員結構會造成員工的離職率比較高，反映到績效管理上，怎么來用這一手段留住公司所需要的人刁，做到將目標績效管理用于提升員工的工作能力并使員工在企業中能夠得到發展。CW集團現有人力資源管理實行二級管理體系，即子公司除公司負責人以外的員工人力資源工作由子公司對應人事部門進行，集團總部人力資源部負責集團總部管理人員以及子公司負責人的人力資源工作，包括招聘、培訓、績效考核、基礎人事，同時對下屬子公司的人事政策、制度提供指導，保持集團和子公司人事政策的一致性。整體來講，CW集團的人力資源管理尚處在由傳統的人事管理向人力資源管理與開發過渡階段，基礎工作薄弱，人力資源管理體系不夠完善。公司于2000年將過去的人事部門改成了“人力資源部”，這一方面表明人力資源管理正日益受到企業領導的關注，但是另一方面卻仍沿用傳統的勞動人事管理，其管理思想沒有根本變化，管理上注重的是“安置人’，，管理的目的是“控制人”，把員工視為一種“工具”，關注的是成本、使用和控制，忽視了對員工的積極性、創造性的開發和系統管理。在人力資源幾個模塊中的操作上也不夠合理:一是崗位工作分析不科學。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的平臺。公司應在建立起科學的組織機構和業務流程的基礎上，根據生產經營的實際需要進行科學的工作分析與職位設計，合理設置崗位并進行規范的分析描述，確定各個崗位的工作職責。公司于2004年編寫了崗位說明書，但崗位說明書的編寫過程中，即沒有進行相應的工作調查，也沒有進行崗位需求分析，而是將現有員工現有的工作內容按照固定的格式描述下來，就行成了所謂的崗位說明書。這種形似I(lJ非神似的崗位說明書對人力資源管理的其他工作基本沒有指導作用。二是招聘工作缺少前瞻性。由于房地產企業的人員流動性較一般企業要大得多，所以招聘工作往往會成為人力資源部的重頭戲。公司的招聘與企業的戰略發展不夠吻合，缺少長遠的人才培養體系。招聘需求不是根據崗位分析的結果，而是根據公司員工工作的疲憊程度和空缺崗位來決定什么時候招聘、多少數量等。人員顫選的指導思想不是根據崗位的需求尋找最合適的，而是經常為“補缺”而應急招人，結果許多優秀的人才來了以后不能在合適的崗位發揮作用，很快就流失了。
三是培訓的目的性不強。公司領導和人力資源部己經意識到了培訓工作的重要性，在公司開展了一些培訓工作，但培訓的效果并不好。公司目前的培訓工作還處于初級階段，沒有建立起一套科學的培訓體系，培訓開始階段沒有進行培訓需求分析，培訓對象的確定是由領導說了算，培訓停留在短期行為，沒有一個長期的培U}}計劃，培訓的方式單一，只用過兩種方式:一種方式就是集中組織聽外請的老師的講座，另一種方式就是參加培訓機構組織的課程。
四是薪資與員工績效關聯度不夠。員工的薪資主要由月度薪資和年終獎兩部分組成，而月度工資包括基本工資和考核工資兩部分，根據員工在公司的職務定級，相同級別的職務不管其崗位是否有差別工資是相同的。在實際考核工資的發放中幾乎是全部全額發放的，因此，所謂的績效工資實際上沒用任何意義。
第五，績效管理方面:本文在下一節將詳細介紹，這里不再重復。從上述現狀可以看到，Cw集團的人力資源管理工作己經在許多環節展開，但水平比較低下，相互之間沒有聯系，缺乏一套完善的人力資源管理體系將各個模塊工作聯系起來，同時，每個模塊的工作不規范，缺乏具體的制度流程進行指導。
3.1.4CW集團人力資源管理戰略
人力資源戰略必須以企業經營戰略為指導，企業戰略是制定人力資源戰略的前提和基礎，企業應根據總體戰略的要求，確定一定時期人力資源開發利用的總目標、總美國著名管理學家伊查克·麥迪思提出在《企業生命周期》一書中，對企業的生命歷程及其面臨的問題進行了詳細論述，他將企業生命周期劃分為三個階段:成長階段、盛年階段、老化階段。結合中國企業的實際情況及人力資源管理的需要，筆者將企業生命周期劃分為四個階段:初創階段、成長階段、成熟階段和老化階段。根據前文對CW集團概況的介紹，可以看出公司目前的特征主要表現為:經營規模不斷擴大，開發項目不斷擴展并快速增長，各種資源全面緊張;企業組織形態走向正規化，機構相對完善，企業規章制度開始不斷建立和健全，企業文化逐漸形成;企業創業者的個人作用需要開始弱化更多地擔當起領導者和管理者的角色，職業經理人需要開始進入企業并發揮關鍵作用。可以看出，CW集團目前正處于快速成長階段，為實現企業戰略，在這一時期，企業人力資源戰略的重點是:確保企業快速發展對人力資源數量和質量的需要;完善培訓、績效管理和薪酬機制，充分調動全體員工的工作激情，加速企業發展;建立規范的人力資源管理體系，使企業人力資源管理工作逐步走上制度化的軌道。南京理工大學碩士學位論文CW房地產集團績效管理州}究為順利實現企業該階段的人力資源戰略重點，企業人力資源管理工作的主要策略是:進行人力資源需求預測，制定人力資源規劃。成長階段企業人力資源要求數量多，而且要得急，要求拿來即用，為應對這種情況，企業人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過人力資源需求預測，制定人力資源規劃可以較好地解決這一問題;開展工作分析，建立崗位規范標準，為企業人力資源的規范化管理奠定基礎;通過與人力資源市場建立廣泛而靈活的聯系，通過多種渠道及時獲取企業所需要的人力資源;通過不斷的、多樣化的培訓提高員工的崗位技能和素質，滿足企業發展需要;完善企業人力資源管理制度，特別是培訓制度、績效管理和薪酬激勵制度，充分調動廣大員工的工作積極性，保證企業快速發展。應當指出的是，在這個階段，特別是剛開始，企業人力資源管理工作會面臨很大的壓力，主要表現為工作量和工作難度迅速增加。企業人力資源管理部門的工作質量成了影響企業快速發展的關鍵之一。因此，要完成好這一階段的工作，人力資源管理部門自身的建設也必須同步進行，甚至要優先考慮。
3.2CW集團績效管理概況
3.2.1CW集團現有績效管理實施辦法
中圖分類號:F293.33
文獻標識碼:B
文章編號:1008-0422(2010)09-0137-01
1引言
當前全球的金融危機及經濟不景氣,增加了國內房地產市場的復雜性,多個城市已經出現房價下降、成交量大幅萎縮的局面。在這個非常時期,房地產商在進行房地產開發的過程中一定要對目標市場做好周密的預測,采取相應的對策,避免盲目投資,掌握好各階段的成本管理與控制的方法尤為重要。房地產項目開發的最終目標是實現經濟效益最大化,當工程項目合同價格已經確定時,成本便是最終效益的決定因素。只有在保證產品優質的同時,穩健地控制住項目成本,才能產生利潤,才能在激烈競爭的市場中保持最佳的利潤空間,價值最大化的目標才可能實現。
2現狀與問題
目前,我國房地產項目開發中普遍存在一種現象,即設計部門只考慮產品的功能及使用壽命,不考慮產品的設計成本;搞技術的只負責技術和質量,選用可行卻不經濟的方案施工,雖然保證了質量但增大了成本;搞工程的只負責施工生產和工程進度;搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作;銷售部門只管銷售,不考慮銷售費用等。由于各行其是,沒有一個統一的考慮,使得成本指標居高不下。另外,不少項目由于受到市場環境及開發企業內部運行狀況的影響,其開發周期遠遠超過計劃時長,導致財務費用和管理成本大量增加,造成企業負擔加大,利潤顯著減少。
造成這些問題的主要原因是由于許多房地產企業在進行項目管理時,市場觀念不強,缺乏成本競爭意識,適應環境變化的能力較差。而且項目事前成本管理薄弱,成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性,成本計劃缺乏科學性、嚴肅性,成本管理存在一定的盲目性。
3有效成本管理的途徑
3.1 搞好成本預測,編制有效可行的成本計劃。
建立一支專業化水平高的內部預算隊伍,必須在施工前期編制完成內部預算,建立預測模型,選擇成本預測方法,進行成本預測,制定目標成本。具體做法為,根據施工組織設計和生產要素的配置等情況,按施工進度計劃,確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃,計算出保本點和目標利潤,作為控制施工過程生產成本的依據。通過成本預測可以使項目經理部在工程項目未施工之前,就已在項目利潤的高低上有初步的了解,選擇成本低、效益好的最佳成本方案,并能夠在施工項目成本形成過程中,針對薄弱環節加強成本控制,克服盲目性,提高預見性。
3.2 加強全過程的成本控制,實現全面的動態管理。
房地產項目成本控制應做到事前有預算,事中有控制,事后有分析。其中,成本控制最有效的在初步設計階段,項目成本確定比重最大的發生在招標階段,成本控制最復雜、變更工作量最大的發生在項目施工階段,竣工結算階段是確定項目最后收入和成本的階段。
3.2.1事先成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點,其對工程造價的影響在75%以上,一般采用限額設計結合多方案擇優的方式保證有效的成本管理。設計方案經濟性比較是指在多方案選擇的情況下,由設計人員提出滿足業主要求的多種設計思路,成本控制中心人員進行經濟比較,尋找造價最低的設計方案。同時要重視施工圖設計的優化工作,施工方案是一個工程進行施工的指導性文件,方案的優劣直接決定了項目施工造價的多少,因此在開工前要加強施工方案的審核及優化,即選擇技術上可行,經濟上合理的施工方案[1]。
3.2.2事中成本控制。工程實施階段對建設項目全過程造價管理來說,是最難、最復雜的階段。因為此階段是項目投資決策的具體落實,是資金投入的最大階段,節約的余地已經很小,但浪費的可能性卻很大。施工階段的成本控制主要包括:編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務;熟悉設計圖紙和設計要求,將工程費用變化大的部分和環節作為重點成本控制對象;詳細進行工程計算,復核工程付款賬單,嚴格經費簽證;注重合同的修改和補充工作。在項目實施階段工程造價師每月必須編制一份造價控制報表,報表中應包含本月的工程實際進度和實際投資情況,下月進度計劃和計劃投資情況,本月累計實際進度和投資情況等。同時進行必要的投資偏差分析,目的就是為了適時監控項目投資及進展情況。
3.2.3 事后成本控制。施工結算是項目管理的終點站,在承包方提供的結算報告的基礎上,認真審核工程預結算,剔除不合理增加的費用,根據所掌握的工程竣工圖、設計變更單、各種簽證資料、材料價格信息,著重審查工程量是否高估冒算, 是否抬高材料價格,并加強合同管理, 實行合同逐項審查制度。此外,在工程竣工交付使用后, 要進行項目后評價,對項目的全過程管理形成書面情況報告[2]。
3.3 強化成本管理體系,完善各部門人員的職能分配。
加強成本管理離不開科學合理的預算制度,建立科學合理的預算制度就必須對預算管理與控制的機構進行合理的設置,通過建立一套規范的責任和權利相結合的成本管理體系可以明確管理職責、協調成本管理工作,監督成本控制過程,保障項目按照既定的成本控制目標進行成本控制工作。成本管理系統是通過對與項目成本有關的一切管理活動進行規劃、策劃、控制和評價,并向包括會計系統在內的管理系統提供決策有用的成本信息的管理系統,它既是一個提供有關成本和收益的財務信息,以及有關生產、質量和其它關鍵成功要素的非財務方面信息的系統,又是一個進行成本管理的系統。
成本管理體系是在總經理和成本管理委員會領導下的,由公司成本管理小組負責日常工作,公司各職能部門和項目部具體操作執行并實施有效監控的三級成本管理控制體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定;賦予相應的權利,以充分有效地履行職責;在責任支配下完成工作任務后,將成本管理與員工績效考核相掛鉤,并用一定物質獎勵去刺激[3]。
3.4 建立健全各項成本管理制度,強化管理與考核。
房地產開發企業應建立健全各種成本費用管理制度以便為成本計算和成本考核、分析提供準確可靠的依據,這是強化成本管理的重要前提。要加強和充分發揮企業內部財務部門、審計部門在成本管理中的監督管理作用。成本管理還應與前期策劃、設計所制定的目標成本相結合,將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內,隨時揭示并及時反饋,嚴格審查各項費用是否符合標準,計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析,消除施工中的損失浪費現象,發現和總結先進經驗。
成本管理還應與當前行之有效的全面預算管理、內部控制制度、招議標制度等有機結合起來,進行嚴格的管理和考核,從而調動起各級人員從事成本管理工作的自覺性和積極性。基層單位必須嚴格執行分解的預算單元,月底考核,節獎超罰。同時,在企業的年度業績評價考核工作中,成本指標可以作為一個層層考核的主要指標。項目完成后,對房地產項目成本形成中的各責任者,按項目成本責任制的有關規定,將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核,評定房地產項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績,并以此給以相應的獎勵和處罰。通過考核進行獎懲兌現,最終目的是保證項目成本降低總目標的完成[4]。
3.5 重視觀念的創新,采取更為科學有效的管理方法和手段。
項目的一切成本管理活動應以成本效益觀念為支配思想,實現由傳統的節約、節省觀念向現代效益觀念轉變,從投入與產出的對比分析來評價投入的必要性、合理性,努力以盡可能少的成本付出,創造盡可能多的使用價值,以獲取更多的經濟效益。為此,項目在運作過程中,應進行成本效益觀念的創新、全員成本管理觀念的創新、成本系統管理觀念的創新及成本動因分析觀念的創新。
為使房地產開發公司的產品在市場上具有更大的競爭力,成本管理不能再局限于房屋的建安過程,而應該組織和動員群眾,將視野向前延伸到產品的市場、行業內的發展態勢以及房屋的設計,向后延伸到產品的使用、維修及處置。而成本動因分析的目的不單單在于揭示實際成本與計劃或目標成本的差異,更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發生的前因后果來更好地進行成本控制。因此,項目在進行成本分析時,通過對項目的價值鏈進行分析,了解成本發生的動因,從而為項目降低成本尋求新的突破點。這種建立在成本動因分析基礎上的成本管理觀念,往往可以引發出項目成本管理的嶄新思路和提出有效舉措。
項目管理還應該學習和應用在市場經濟體制下的成本管理理論與方法,尤其是要學習那些科學的定量管理方法。并且隨著信息技術的發展,計算機在房地產項目管理中的作用越來越重要,成本管理必須加快電算化步伐、提高電算化應用水平、加速培養電算化人才,從而實現成本管理手段現代化。同時還可以運用先進的專業軟件加強對成本的管理,例如,應用Project軟件對成本和進度的計劃預算情況與實際發生額進行綜合考核和管理[5]。總之,項目管理應盡快實現計算機成本標準化管理,還應建立相應的內部網絡,實施成本動態化管理,提高其對市場變化的反應速度,增強市場競爭的能力。
4結論
綜上所述,要實行房地產項目成本的有效管理,切實解決房地產項目管理中存在的問題,就必須加強成本意識,健全全過程、全面的動態的管理,使項目成本管理成為房地產項目管理績效評價的客觀、公正的標尺,以保證房地產開發企業的利益,提高企業的管理水平和社會聲譽,使企業在市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻:
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