采購精細化管理的內涵匯總十篇

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中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2014）03-0052-01

一、前言

隨著我國社會經濟水平的發展，我國的各種企業也迅速的發展壯大。在企業的運作過程中，企業物資的精細化管理對企業成本的降低以及提高企業的采購效率有著非常重要的作用。物資的精細化管理能夠有效的提高企業的競爭力，使企業的物資在每個環節都能得到細化，從而提高企業效率。

二、企業物資精細化管理的現狀及特點

當前，我國關于企業物資精細化管理的研究與報道均較少，也很少有企業能夠真正將物資精細化管理運用到生產過程中。因此，尚沒有關于企業物資精細化管理的確切定義，可以將其理解為企業物資管理的進一步細化。

其一，在現代企業中，購買的物資是為了滿足項目的生產建設需求，企業的物資管理也可以說是為生產建設項目服務的一個方面。也就是說，企業物資管理的各個環節都是由生產建設項目驅動的，項目的生產需要使得企業在物資管理的精細化方面成為可能。

其二，企業的物資管理是以項目為核心的，貫穿于項目的整個施工環節。因此，企業的物資管理都是為項目服務的。換句話說，當項目發出物資需求計劃時，物資管理部門應迅速做出響應，集合需求形成采購計劃，按照性能價格比最優，總成本最低的理念實施采購。

其三，企業物資精細化管理最重要的標志就是，物資管理部門響應項目物資需求變化的反應能力。企業物資精細化管理最終的目標是為項目生產建設提供準確、及時的物資供應，追求的是一種無庫存或極少庫存的生產系統。

三、物資精細化管理中存在的問題

1.物資采購流程不規范，信息溝通不順暢

企業的物資采購通常涉及到用戶、技術、機動、供應商等多個群體，由于涉及的主體眾多，在各主體之間存在信息溝通不順暢，信息處理不及時。從而影響了企業實際施工運作。當物資采購計劃先于施工進度，就會造成材料積壓，占用公司成本；當物資采購計劃滯后于施工進度，就會造成供料不足，從而延長施工工期，增加企業風險。

2.成本管理中缺少責任機制

管理部門在物資管理中存在責任落實不到位，分工不明確的情況。在項目中缺少責任約束機制，當項目完工出現虧損時找不出問題癥結。項目負責人和施工人員的專業理論知識欠缺，責任意識淡薄，加上企業的人員流動性較大，因此在項目進程中存在著管理不力的現象，造成企業的人力、物力和財力的浪費。

3.企業的工作人員整體素質不高

在企業中許多物資供應管理人員缺少專業知識和技能，綜合素養不高。伴隨科學技術的不斷發展.實現了信息化、電算化的廣泛普及和推廣，這對企業物資供應的工作人員提出了更高的要求，而企業的工作人員中具有專業知識和技能的材料員人數有限。這些制約了公司的物資管理工作的順利實施。

四、加強物資精細化管理的措施分析

1.以領導決策精細化為基礎

對于物資供應部門，它直接關系到生產建設用的各種物資的采購、管理等等一系列流程，流程的順暢必須有完整細致的管理制度來保障。首先是要深入基層，充分調研，為決策提供第一手資料。作為決策層，要了解供應部門發展趨勢，掌握生產建設的需求，為制定科學合理的規章制度提供依據。其次是堅持集中決策。決策應該是經過廣泛征求意見和充分討論醞釀的方案，充分體現了精細化管理的特點。第三是建立決策實施反饋機制，這是精細化管理的重要步驟。

2.注重培養員工的精細化觀念和意識

與其他管理理念相比，精細化管理屬于比較新穎的管理思想。要成功實施精細化管理，需要企業高層管理者在企業內部營造一種氛圍，從注重培養員工的精細化管理觀念和意識入手，采取各種形式，向員工宣傳貫徹精細化管理的深刻內涵和重要意義，全面把握和領會精細化管理的靈魂與意義，最終將精細化管理的理念植根于員工的腦海之中。只有這樣，才能由被動變為主動，有效地推動精細化管理的實施。同時，要強化培訓，提高員工素質，把執行作為自身的一種習慣。

3.物資供應管理制度制定要精細化

結合目前生產建設的實際情況，按照目前所倡導的“管理機制流程化、管理制度標準化、管控方式系統化、管理手段信息化”的目標要求，加大制度建設力度。要做到制度制定精細化，應該做到：一是對生產建設單位進行現場調查，了解生產建設實際狀況，對各種物資的使用及需求情況做好實際調研，為下一步制定物資采購計劃做好準備。二是做好全面預算管理。全面預算管理是企業實施精細化管理的重要基礎。三是制定精細科學的物資采購計劃。物資采購管理人員要根據實地調查得來的一手資料，詳細制定物資采購計劃，力求采購計劃完美，為油田生產建設順利開展奠定良好基礎。

4.制度執行精細化

執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進以及責任的具體落實。好的執行能激發員工的斗志，推動企業的健康快速發展；差的執行能削弱干部員工的斗志，影響企業整體利益。一是領導以身作則，身體力行。二是建立激勵機制，調動員工積極性。健全的激勵機制是強化企業執行力的有效手段。要想使員工積極努力地執行，就必須建立一套科學的、精細化的獎懲機制。只有對最具執行力的員工予以獎勵，員工才會積極提高自己的執行力，才能在全系統上下形成良好的執行文化氛圍。

五、結語

在企業的物資精細化管理過程中，采取有效的措施進行管理是不可或缺的。只有實行物資的精細化管理，才能使各個部門的工作更加明確，提高企業的物資采購效率。因此，我們要發揮物資的精細化管理的作用，不斷提高管理水平，完善管理制度，從而降低企業成本，提高企業的經濟效益，最終提高企業在整個社會市場中的競爭力。

參考文獻

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    一、精細化管理概述

    1.精細化管理的理論內涵

    精細化管理是來源于上世紀中期的一種管理理念,它要求企業的管理在傳統意義的規范化基礎之上更進一層,實現企業管理和運行的精細化。在不斷的發展和延伸中,精細化管理和實踐和現代管理理論緊密結合,從而形成了一套系統的精細化管理理論,用于指導企業管理活動的維持和創新。精細化管理要求企業的管理從制度上、文化上和操作上都要做到細致入微。企業的精細化管理十分強調崗位的作用,它將企業管理活動分配至每一個具體的崗位,使得每一項管理活動都有對應崗位上的執行者。在精細化的管理體系下,企業通過具體但并不繁重的組織安排,使得每一個崗位上的每一名員工都能在崗位上實現自己的價值,從而也為企業創造更多價值。因此,精細化管理是在實踐中逐漸發展起來的,適合現代企業的一種新型管理模式。

    2.煤炭企業實施成本精細化管理的必要性

    首先,成本精細化管理是煤炭企業發展過程中的必經階段。作為自負盈虧的生產企業,煤炭企業傳統的發展模式過于粗放,企業的生命周期通常較短、企業規模也較小。在煤炭行業整合的大背景下,煤炭企業規模更大,更加追求長遠發展。因此,擺脫傳統粗放的成本管理模式,實施精細化管理,是煤炭企業持續發展的決定性因素。其次,成本精細化管理是煤炭企業參與市場競爭的重要砝碼。在市場經濟條件之下,成本管理體系的好壞直接決定了煤炭企業的生產利潤高低。傳統粗放式的、對成本控制不嚴格不規范的管理體系下,煤炭企業的市場競爭力不足,最終會被市場淘汰,實現精細化成本管理的企業能夠在市場競爭中爭得一席。

    二、煤炭企業的成本要素構成

    在煤炭企業的運行活動中,包含了諸多的成本要素,例如煤炭開發過程、資源獲得過程、生產過程以及市場活動過程中都包含了相應的成本。本文僅挑選比較重要的幾項成本進行闡述。首先,煤炭開發成本主要是指:在煤炭企業獲取煤炭資源之前所進行的開發活動中產生的成本。具體來看,這種類別的成本主要涵蓋了煤炭勘探成本以及煤炭開采工程設計、規劃和建設所產生的成本。其次,煤炭資源成本主要指:煤炭企業為了獲得煤炭資源,向煤炭資源的所有者繳納的各種資源稅費。在我國礦產資源國家所有的背景下,煤炭資源成本主要是相關的一次性礦業權價款以及資源稅等資源開采相關稅費。第三,煤炭生產成本主要是指:在煤炭開采過程中所產生的各類成本。具體來看,煤炭生產成本主要包含了生產活動消耗材料、煤炭生產所需人力薪酬、各種生產設備的購置、維護和折舊費用、煤炭生產所需的電力或其他動力費用以及于煤炭生產相關的其他支出。第四,煤炭安全成本主要是指:在高標準的煤炭生產安全要求下,為了保證煤炭安全生產所需要的物資和人力成本。第五,煤炭市場成本。煤炭企業在市場活動中,通常面臨較多的應收和應納賬款,資金的管理會帶來相應成本。

    三、煤炭企業的精細化成本控制對策

    在精細化管理理論的指導下,精細化成本管理是煤炭企業整個精細化管理系統中的一個重要組成部分。一般來看,可以從全面預算管理精細化、物資采購管理精細化以及資金占用成本管理精細化等方面出發,具體地實現煤炭企業的精細化成本控制。

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深化衛生體制改革,特別是公立醫院改革是當前社會的熱點。從目前改革的情況看,組建醫院集團已成為各地醫療體制改革的一項重要舉措,幾乎所有已經出臺的改革意見中都有組建醫院集團的內容,而松散型醫院集團是目前醫院集團的主要實現形式,因此研究松散性醫院集團的管理問題在當前具有十分重要的意義。

關于松散型醫院集團這一概念,目前尚未有統一定義,一般是指若干家醫院根據地域、學科和專業優勢等特點,為了實現相互聯合、資源共享和優勢互補而互相聯合成的較大組織。成員之間不涉及領導體制、產權制度等問題。各成員仍然在原有的基礎上獨立運轉,保留各自的經營自和決策權,相互間以服務患者為紐帶,契約關系較弱。由于其具有自身聯系松散等特點,如何實現松散型醫院集團的有效管理是一大難題。

精益企業和精益生產方法,即精細化管理是在20世紀50年代由日本豐田公司率先提出的管理概念。它是以避免浪費為著眼點,設法在生產過程中消滅任何無用的動作、避免無用的努力、消除無用的材料、消滅不能給產品或服務的最終用戶帶來好處的所有活動,并持續不斷地尋找和貫徹改進的方法。松散型醫院集團實施精細化管理,可以更好地明確系統的管理目標,增強系統的協調性和凝聚性,提高集團的運行效率,因此精細化管理是改革的必然要求。

一、精細化管理的目標

組織管理理論認為,管理目標是一個組織在未來一段時間內要達到的具體目的,它是組織成員的行動指南,也是組織開展各項管理活動的基礎。一個組織選擇什么樣的管理目標,是由其面臨的外部環境所決定的。

從目前的醫療市場情況來看,醫療市場已基本飽和,在市場趨于飽和之后,醫院的發展必然要由外延型的發展方向轉向內涵式的發展方向,醫院間競爭的重點必然要由對外擴張轉向對內部潛力的挖掘,各醫院需要實現從數量追求到質量追求的跨越。從拼資源、人力和價格,到拼技術、品牌和附加值;從拼大樓、設備、資金、規模等硬件,到拼知識、管理、創新和文化等軟件。當前,松散型醫院集團應該選擇“降低成本,提高效率,方便群眾,調動醫務人員積極性”作為醫院集團實行精細化管理的基本目標。因為這個目標與各成員單位的目標相一致,所以更容易達成系統內部的共識。精細化管理的目的重在向內部管理要效益,走內涵式發展的路子。醫院集團通過精細化管理最終可以實現五大轉變:一是管理從隨意化向規范化轉變;二是由經驗型管理向科學型管理轉變;三是從外延式增長向內涵式增長轉變;四是從機會型發展向戰略型發展轉變;五是由粗放型經營向精細化管理轉變,各醫院可以更好地適應市場發展的需要。

二、精細化管理的內容

從各地醫院集團的運行情況來看,組建醫院集團的優點主要在以下三個方面。

1、提高醫療資源的使用效率。由于我國區域衛生規劃實施滯后,醫療資源布局和結構不合理的問題比較突出,醫療服務供給與需求脫節,部分大醫院人滿為患,而基層醫療機構沒有發揮應有的作用,組建醫院集團實現資源共享和優勢互補,提高了醫療資源的使用效率。

2、減少醫療服務成本,降低醫療費用。以醫院集團為載體,通過批量化、定制式提供醫療服務,可以降低需方的費用水平,在醫院集團內部推行藥品、器械統一招標采購和后勤供應一體化,可以降低各醫院的醫療成本。

3、提高醫院服務能力,增強市場競爭力。通過醫療服務體系建設,提升醫院的規模化水平,通過技術和設備共享提升各醫院的應診能力,從而增強市場競爭力。

松散型醫院集團實施精細化管理,必須著眼于進一步發揮集團優勢,精細化管理的各項內容要有助于上述三大優點的發揮,初始階段可以把以下五個方面的工作,作為集團進行精細化管理的抓手。一是在集團內進行數字化醫院的建設。利用數字化醫療和數字化服務,高效整合和聚集能為病人提供高品質醫療服務的人力資源、技術資源和管理資源,提高服務效率。二是在集團成員間開展醫療設備和醫療技術合作。通過協作起到拾遺補缺和優勢互補的作用,增強集團各成員單位的醫療服務能力,一切從降低成本、提高效益出發,調整各單位醫療服務內容,防止大型醫療設備的過度配置。三是后勤保障體制改革。目前各醫院后勤部門眾多,自成體系,封閉經營,人、財、物的效用低下,藥品、器械的采購和保管成本較高,醫院集團可以建立統一的后勤保障中心,統一各醫院的后勤保障服務,統一采購供應藥品、器械,降低成本。四是加強經濟核算。醫院集團的運作是否成功,從經濟角度進行衡量必須注意組織成本、機會成本、收益權、資源價值、收益水平等問題,集團內各種考核標準的制定,也必須建立在費用測算的基礎上,通過集團內部相互協商共同制定。五是集團體系建設。包括盤活醫療資源存量,促進醫療服務體系建設,拓展醫療服務市場等,進行這些努力的條件是邊際收益應大于零。

三、精細化管理的措施

1、精細見于數據。馬克思說:“一種科學只有在成功運用數學時,才算達到真正完善的地步。”醫院集團要實現精細化管理首先要進行標準數據化,也就是對集團組織實施的各項工作、集團成員間的相互協作事宜和集團成員單位的經濟運行狀況,全部要建立數字量化標準,所有工作的完成情況都要通過數字標準進行評判。其次是規劃數據化,對集團規劃的重大經濟項目,實施前必須建立各種數學模型進行推論,對集團的業務拓展項目要進行財務評估,分析邊際成本和效益,藥品、器械的采購保管要建立采購與庫存控制模型(EOQ),節省采購與保管費用。最后要及時進行數據分析與調整,通過對量化標準的不斷修正,使其更加符合實際狀況,通過對數據分析結果的及時反饋,實現決策與調度的高效化,溝通與監控的實時化。

2、精益生產方式。精益生產方式就是強調集團各醫院間相互密切合作的綜合集成,而綜合集成并不局限于疾病治療本身,還包括重視醫療產品的開發、醫療后勤準備和醫院技術、設備之間的合作和集成,在醫療服務質量上追求盡善盡美,保證患者在整個疾病的治療周期內都感到滿意。組織醫院集團的精益化生產最重要一點是要在集團的生產協調過程中強調人盡其才和物盡其用。首先要注意人力資源的合理使用,醫院集團可以將集團內各醫院的醫療協作內容進行分解與評估,根據醫療服務內容的難度與特點,采用靈活的小組工作方式,有針對性地進行派遣,節約人力資源。其次在生產技術上要強調采用適宜的技術組織生產、提高生產效率,比如,通過數字化醫療手段,采用相互合作的并行工作方式(如遠程會診等)組織生產,大力開展技術培訓,向基層醫院推廣能夠降低醫療成本的實用診療技術,通過培訓促進基層單位嚴格執行各種診療規范,提高合理用藥、合理檢查、合理治療水平,實現醫療成本的有效降低。最后在物料后勤和藥品、器械的采購保管方面,通過系統整合、集中采供、降低庫存等措施,使采購和保管費用大大降低,節約閑置成本。

3、精細化核算。醫院集團可以實行精細化核算的內容和方法很多,在集團管理的層面上可以采用基準化辦法(TQM),其基本內容是:集團時刻注意同行的進步情況,知道別人的質量標準進展情況、生產效率提高情況和成本控制情況,然后把它們作為本單位的最低執行標準,制定趕超計劃。在具體項目單元的管理上可以采用數字化目標管理(MBO),其基本內容是:將集團的整體目標轉換成組織單元、組織成員的目標體系,按照“明確目標、共同決策、規定期限、反饋績效”的原則進行管理。其它適用于精細化管理的方法還有,在醫療、人事、后勤等領域施行全成本核算,在利益分配上實行定量評價法、崗位效益工資法、獎金基數百分制法、利潤比例提成法、固定定額補貼法等。

四、精細化管理的考核

精細化管理需要考核的內容有很多,為了突出重點,取得較好的管理效果,松散型醫院集團精細化管理的考核工作要圍繞醫院集團下達的各項精細化管理措施進行,通過考核起到以下作用。一是加強醫院集團的自身體系建設,實現集團自身的不斷優化。各醫院通過考核可以對醫療服務內容進行適當選擇,在醫療服務內容上,堅持有所為有所不為,在醫療集團成員單位之間建立雙向轉診機制,充分發揮各自的特長,慎重考慮醫療產品多元化的問題。二是加強整個集團的制度建設,大力建設以文化為靈魂的組織系統。在考核過程中堅持“理念優于制度,制度重于技術”的觀念,通過考核及時發現先進的管理理念和方法,加強各項制度的建設,遵守規則就意味著精細化能夠執行到位。三是不斷改進和完善績效考核標準。根據集團各醫院實際運行情況,及時完善各成員單位經濟補償方法,使精細化管理措施不斷完善,最終實現集團管理的精細化。

不可否認這是一項復雜程度較高的管理技術,對考核對象和考核方法的選擇是否合理、是否科學,會直接影響到精細化管理的實施效果。我們不能指望各種精細化管理的考核方法在短期內能夠一蹴而就,實踐證明,單是績效考核一項,就是人力資源實踐界和理論界十分重視而又頭疼的話題,雖然目標管理法、標桿超越法、關鍵業績指標法、平衡記分法等多種考核方法非常科學,但因一些客觀原因,如某些指標難以定量,或者即使能夠定量,數據的來源和收集渠道都相當困難等,造成考核結果出現偏差,因此對于每個醫院而言,其它單位的考核經驗和理論,是不可能直接運用到本單位的精細化管理當中的。要做好醫院集團的精細化管理工作,集團成員各單位都必須提高對精細化管理考核的認識,十分注重精細化管理的考核工作;要建立完善與之相配套的各種措施,密切配合做好考核工作;要正確對待考核結果,維護集團考核工作的權威性;對考核中存在的問題,要及時提出修改意見,促進考核方法的不斷完善。總之,只有通過集團所有成員堅定不移的努力,才能使考核方法逐漸符合醫院集團的運行實際,最終對集團的精細化管理起到促進和保障作用。

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一、公立醫院成本精細化管理的內涵

所謂公立醫院成本精細化管理，是指公立醫院以“精細化、細微化、定量化”的成本細分理念，運用財務管理技術來實現收益的最大化和成本的最低化。新醫改背景下，公立醫院實施成本的精細化管理勢在必行：

（一）公立醫院成本精細化管理是適應市場競爭的必然選擇

新醫改背景下，醫療費用增長過快的勢頭得到了有效遏制，但也給公立醫院帶來了前所未有的壓力，醫療收入將受到醫保籌資總量的限制，因此各公立醫院間展開了激烈的競爭，這使得收縮成本和開源節流就成為公立醫院的必然選擇。

（二）公立醫院成本精細化管理是改革醫院運行機制的需求

實施成本精細化管理后，公立醫院能夠豐富自身的精細化實踐，打破原先缺乏競爭力的管理模式，構建科學合理的分配制度，促進醫院運行機制的改革和運行效率的提高。

（三）公立醫院成本精細化管理是新《醫院財務制度》的要求

新《醫院財務制度》要求不斷提高公立醫院成本預算管理的精細化和科學化水平，建立與國際接軌的成本預算管理體系。作為特殊的事業單位，一般事業單位實行的成本核算原則和收付實現制難以滿足公立醫院的需求，因此公立醫院要根據自身需求來實施成本精細化管理（如引入權責發生制核算原則）。

二、公立醫院成本的精細化管理對策

（一）公立醫院成本精細化管理的原則

公立醫院在實施成本精細化管理時，需要遵循如下原則：全過程原則。公立醫院運行的各個時間都涉及到成本的發生，另外公立醫院“人、財、物”的運行也涉及到成本的發生，因此必須堅持全過程性原則；全員性原則。公立醫院成本具有很強的綜合性，涉及到各個部門、下屬單位及科室每位員工，因此實施成本精細化管理必然要求全體員工的參與，使全體員工都樹立成本管理的意識；經濟性原則。公立醫院在成本管理過程中，要盡量節省為管控成本所付出的人力、物力和財力，協調處理好“管控收益”和“管控付出”的關系，從而獲得最大的經濟效益。

（二）公立醫院藥品和設備成本的精細化管理

藥品和設備成本在公立醫院成本項目中所占的比例高達50%以上，因此加強藥品和設備成本的精細化管理，對于降低公立醫院的運營成本至關重要。

第一，藥品采購成本的精細化管理。公立醫院要構建完善的組織架構，制定由醫務部計劃科領導協同、藥劑科參與的藥品采購機制；規范藥品的采購流程，明確藥品采購計劃編制、審批、付款、入庫、領用發出和處置等環節的控制要求，并完善申購手續、采購合同等票據的核查工作；審計部門會同財經管理中心在市場調研的基礎上，構建標準價格參與，全面推行藥品的集中采購和陽光采購，切實降低藥品成本。

第二，藥品存儲成本的精細化管理。公立醫院要加強對貴重材料和藥品（尤其是醫療設施設備）的存儲管理，派專人負責貴重器材的存儲管理工作，并且建立高值耗材輔助賬和登記制度；建立核查制度，對存儲藥品的庫房進行定期盤查和登記造冊，對損耗進行檢查并分析產生原因；實行條形碼管理，實現藥品從采購到病人消耗的可視化管理。

第三，設施設備成本的精細化管理。公立醫院要綜合考量現階段醫療狀況，不盲目追求昂貴的“高、精、尖”設備，重點購置一些價格低廉、見效快、收益好且適用于常見病的設施設備；要做好設施設備的整合利用工作，各科室間能夠互用的設施設備做到最大限度的調劑使用，避免造成設備的限制；做好設施設備的維護工作，在降低維修費用的基礎上盡量提高設施設備的使用壽命。

（三）公立醫院人力成本的精細化管理

第一，公立醫院機關工作人員相對較多，存在著大量的人浮于事的現象，機關工作人員的工作熱情和工作效率普遍偏低，這造成公立醫院管理成本的高昂和人力成本的浪費，因此公立醫院要實行減員增效，減小機關冗員、富余及非醫療人員。

第二，公立醫院各醫療科室在確保醫療質量的基礎上，要通過多收多治、擴大醫療服務項目等來加快病床的周轉率。通過提升醫護人員的工作效率，公立醫院的經濟效益能夠大幅增加，并且人力成本支出能夠大大減少。

第三，公立醫院耗材和水電成本的控制也非常重要，是成本精細化管理的重要組成部分。具體說來：首先，公立醫院管理層要認識到水電成本、耗材成本控制的重要性，掌握先進的成本管控理念和方法，并指導醫院員工有效執行耗材和水電成本的管控工作；其次，對于材料、水電成本消耗較大的科室、合作項目、行政機關科室，醫院必須安裝獨立的計量設施，嚴格進行成本的管控；最后，醫院要定期舉行成本管控講座，邀請財經管理中心、財務部工作人員進行授課，讓全體工作人員意識到控制材料、水電成本的重要性，并且對材料、水電成本發生額較大的科室進行通報，提高科室的成本管控意識。

三、結束語

實施成本精細化管理，是公立醫院提高經濟收益、應對激烈市場競爭的必然選擇。因此本文在闡述公立醫院成本精細化管理重要性的基礎上，深入探討了新醫改背景下我國公立醫院實施成本精細化管理的對策，以期為提高我國公立醫院的成本管控水平，提供一些有益的參考和借鑒。

參考文獻：

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財務管理決定著醫院經濟發展的走向。醫療市場的新形勢下，傳統的會計管理模式逐漸暴露出了種種弊端，而醫院內、外所施加的壓力也越來越大，生存和發展的資金基本源于自身的積累，向管理要效益成為醫院必然的要求。應運而生的財務精細化管理模式，對于解決現今醫院財務工作中所存在的問題有著積極意義，加強醫院的內部經營管理，醫院財務管理精細化工作必須提上重要日程[1]。

1.財務管理精細化的內涵

財務管理精細化的內涵實質上是一種現代的管理學概念。精細化是一種理念，是一種意識，更是一種高質的管理方法與手段。財務管理精細化又可稱為財務管理精益化，該理論源于20 世紀 90 年代初在西方發達國家所盛行的一種管理理念。本質上來說，財務管理精細化由傳統的財務管理基礎上發展而來，只不過對“精益”更為強調而已。其所謂的“精”體現在質量上，追求所有工作都應完成得盡善盡美并精益求精；而“益”則主要體現在成本和效益上，爭取收益最大化是其關鍵點[2]。更具體地說，所謂財務管理精細化，是指對財務管理的每一項具體的業務、每個一個崗位，都需要建立起一套相應的業務規范和工作流程，將財務的管理觸角延伸到醫院的各個領域，真正實現管理零死角，深挖財務管理活動潛在的效益和價值。

2. 醫院財務管理精細化的必要性

收入來源自籌比例的逐漸提高。優化資源配置、降低醫療成本、提高競爭力、健康持續發展成為現行醫院管理層最關注的問題，這就很好的解釋了醫院財務管理精細化的必要性與可行性。首先，財務管理精細化的實施能夠促進醫院財務管理水平大幅的提高，讓醫院財務工作從記賬核算型轉變為經營管理型，使財務工作從事后的靜態核算轉變為全方位、全過程的動態控制，更促使財務工作的作風從機關型轉變為服務型。其次，醫院財務管理精細化模式能夠非常直接且有效的體現醫院的經營成果，為管理層輸出有效的會計信息，讓決策層以此為憑而做出正確的調整與定位，解決問題、指明道路，為醫院實現經濟效益與社會效益雙豐收。

3. 醫院財務管理精細化的要素

跟企業一樣，醫院經營效益的提高具有 “開源”和“節流”兩個要素，醫院財務管理精細化更是應該緊抓這兩個關鍵點。財務管理的目的是提高醫院的各項效益指標，點滴皆資源，財務管理精細化就是要著眼于“細”，從“細”上挖掘“節支創收”，由“細”而做“精”，從而達到提高醫院經營管理效益的目的。

3.1 財務管理精細化如何“開源 ”

首先，醫療服務價格的管理是關鍵。醫療服務收費項目關系的是醫院收入的來源，其重要性不言而喻，醫院應設立專職物價崗位，職責包括：一是防止“漏收”與“多收”的現象，“漏收”行為將直接導致醫院損失經濟利益，而“多收”行為則違反物價部門規定，醫院的社會形象也將遭受損害，直接影響醫院的經濟效益與社會效益；二是對新增的醫療服務項目申報及時更新，為醫院的自身“創收”注入新鮮血液。其次，充分利用資金的使用效益是要點。醫院的現金凈流量非常充裕，出于對防止國有資產流失的謹慎考慮，新醫院會計制度對利用醫院資金投資及使用有嚴格的限制，確保在不違反政策規定和醫院正常運轉的基本前題下，財務部門可以最大限度地挖掘資金的使用效益，如：利用銀行匯率差調整借貸額度、將短期內不活動的資金轉為定期、銀行票證等金融工具的靈活使用、加強收費管理以降低醫保扣款比率、往來應付款項安排合理的分期付款等等[3]。

3.2 財務管理精細化如何“節流 ”

財務管理精細化另一個關鍵的目標就是降低成本，而成本核算是體現醫院經濟管理水平最有效的一種手段，我們應該擺正醫療成本核算工作重要位置，實行以醫療質量為中心、以科室全成本核算為基礎、以社會效益為準則的管理辦法，控制成本形成和發生過程，分析對比各類醫院成本升降的變動趨勢，發現影響成本的種種因素，采取相應對策，對醫療成本費用進行有效地控制[4]。并從建立和完善醫院內部考核機制入手，將成本核算、業務工作與考核體系的有機結合，探索預算管理與內部成本核算相融之道，推動醫院內部成本核算與考評相結合的激勵機制，最終實現支出管理的精細化。

3.2.1 人員成本管理的精細化

醫院成本支出中的很重要的一項是人力成本，人員是醫院構成的基本要素之一，人員經費作為醫院的一項固定成本支出，對其管理不僅需財務部門嚴格把控，還需要獲得全院各部門的支持與配合。嚴格安排人力成本，控制不合理經費使用，財務部門要注意將醫院所發生的每一筆人力成本業務細化到個人，精確核算到部門，醫院人事部門緊密合作，提供相應的人員考勤資料，各科醫生的出診安排等，做到真實準確核算各個部門的人員成本，及時結算個人的收入數額，確保醫院的績效考核數據的真實性與準確性，避免人為的不合理和不公平。

3.2.2 固定資產成本管理的精細化

固定資產是醫院發展和正常運行的基礎，其特點是金額較大、回收期較長。固定資產成本管理精細化應從購進、使用維護、處置三方面入手。購進的管理，主要是對固定資產投資的預算管理，必需先預算后支出，對大型醫療設備投資的可行性加強分析調研，科學決策，防止重復投資導致的資金的浪費，確保國有資金的安全有效，加強對固定資產投資采購付款環節的管理，充分利用財務杠桿原理，提高資金的使用效益。使用和維護管理，重點是要提高醫院的固定資產使用效率，每年定期對所有固定資產進行盤點，借助信息化手段全面監控資產的使用狀況，將資產的管理職責直接落實到使用部門，管理部門應定期對各類固定資產的使用情況進行分析，提出意見和建議，從而實現固定資產的使用價值。處置的管理，就是要規范固定資產處理流程，資料要完整，報廢及轉售等手續要齊全，相關責任的要追究到部門甚至個人。固定資產財務管理精細化工作具有潛力可挖，使用科室、管理科室、財務科室三方人員，勢必共同協力，謹慎對待購入設備、更新改造等固定資產投資，后續資產維修維護更應嚴格把關，找準固定資產投入產出的平衡點，才能發揮固定資產的最大獲益能力。

3.2.3 衛耗材成本管理的精細化

醫院衛耗材品種多、數量大、流動頻，是醫院運行的物質基礎，屬于變動成本。與固定資產管理相似的是，衛耗材成本管理的關鍵在于加強預算管理，將材料物資的預算細化到具體品種和類別，對科室需求有指導性，防止盲目性采購，醫院對各類材料物資必需進行宏觀總額控制，防止的浪費。對衛耗材的采購、出入庫流程有嚴格控制，包括申請、審批、、詢價、驗收、入庫、出庫、付款、盤點等過程。依托現代化信息平臺，實現對衛耗材全程監控，保證數據流與物資流的一致性和同步性，提高材料物資的管理水平與效率。衛耗材財務管理精細化的另一要素，還包括對其最優庫存的管理。就是在確保醫院能夠正常運行并對突發事件能夠應急處理的前提下，利用科學的方法計算出衛耗材的最優庫存量，降低因衛耗材庫存而占用的醫院資金，從而節約醫院保管成本[5]。

3.2.4藥品成本管理的精細化

藥品成本屬于醫院的變動成本，計入庫存物資管理。隨著醫療技術的提高及病種的變化，藥品的種類也在快速增長，更新換代速度也極快。對醫院藥品會計實施精細化管理，要做到嚴控采購、杜絕浪費、加速周轉。首先要嚴控對藥品的采購，按照國家規范控制藥品采購的方式與渠道、品種和數量，對藥品的采購監督實行低庫存、少損耗、高周轉的原則，杜絕物資的浪費，更要杜絕盜竊貪污行為。嚴控藥品的領用、使用，加強二級庫存的監督管理，明確科室的管理藥品責任人。控制庫存量，減少保管成本投入，降低購入成本，從而提高資金流動率。

4. 醫院財務管理精細化的條件

4.1 醫院的重視與全員的參與

醫院能夠實現財務管理的精細化，僅靠財務部門無法完成，醫院所有部門的緊密配合非常重要，各部門和職工的職責必須要明確，醫院管理層的加大重視，多方配合。但財務管理工作始終要靠財務人來完成，財務管理精細化就是要在各相關環節建立激勵機制、監督機制，實現一種人本化管理。

4.2 制度的完善與執行的力度

財務管理精細化很重要一個內容就是制度的細化，建立完善的醫院財務制度，是對人、物、行為最好的管理方式之一，也是財務人員工作的準繩。財務管理制度的精細化主要體現在會計核算制度的統一、會計操作制度的規范、財務管理制度的健全上。我院結合《事業單位會計制度》、《新醫院會計制度》等規章制度，規范了如《財務科工作制度》、《財務科人員職責》等2類共78項財務制度，真正將制度細化到每一項業務和工作當中，做到有章可循、有法可依。同時配合內審物價部門制定的《審計制度》、《物價制度》等9項內部制度，進行規范化管理，同時加強內部考核、加大監督力度、利用制約機制充分發揮醫院的內部審計作用。

4.3素質的提高與能力的提升

財務管理精細化對人員的素質與能力提出了更高的要求，端正工作態度，即要有“鴻鵠之志”，更注重“求真務實”，新時代下的財務管理需要的是能夠將本職工作做細做精的全面人才。醫院財務人員應加強業務學習，對財務專業固然要精通，對醫療行業本身也要了解和研究，除此之外，企業發展戰略、金融學、市場營銷、人力資源管理以及現代信息技術等，都要深入了解，融會貫通，知識面博”、“大”、“精”、“深”，以滿足財務管理精細化的需要[6]。

4.4信息化的建設與推進

實現醫院財務管理的精細化，將財務人員從繁瑣的事務工作中解脫出來，信息化建設的推進必需放在首位。我院信息化普及和發展較好，在不同程度上幫助醫院實現診療無紙化、管理現代化、資源共享化、信息傳輸網絡化。醫院信息系統包括：收費結算系統、材料物資管理系統，固定資產管理系統、急診門診輸液無線管理系統、生殖助孕管理系統、財務核算系統等等。信息建設已滲透入醫院的各個角落，作為財務工作者，只有以信息化為基墊，才能為決策層提供真實、準確、充分的數據，以供管理者進行參考，決定正確的發展方向。

5.結語

醫院的精細化管理的目的，是借助精細化的科學手段推進從綜合管理到過程監控的轉變，實質上是實現從質量控制到標準管理的轉變，實現靜態指標持續改變的動態發展，實施精細化管理，必要抓住其根本目標與核心要點，注意充分考慮執行成本，提高效能，為管理活動提供有力精確的信息，同時以信息化的手段輔佐精細化管理，應該說醫院財務精細化管理是不斷推進的過程[7]。

參考文獻

[1]吳娟.試析醫院會計工作的精細化管理[J].行政事業資產與財務，2011，22 （8）：33.

[2]張文智.醫院精細化財務管理探討[J]. 金融經濟，2011，18（14）：123-124.

[3]焦貴榮，黃少瑜. 如何在醫院實施精細化財務管理[J].財經界， 2012，29（6）：189-191.

[4] 鄧榮華.如何建設醫院精細化財務管理[J]. 現代商業， 2013，20（2）：255.

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中圖分類號：TD327 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）37-0191-01

一、物資計劃精細化管理概念

物資計劃精細化管理就是以“細”為起點，對物資計劃管理各個流程進行分解，明確分工及崗位職責，通過物資計劃的精細化管理，捋順物資計劃，改善物資計劃混亂局面，提高物資供應效率，進而提高企業的整體生產效益。

二、企業物資計劃精細管理的意義及原則

1、企業物資計劃精細管理的意義

企業實施物資計劃的精細管理是實現對企業整體管理的基礎性環節。精細化的管理手段主要著眼于對原料的收購、采購入庫直到出倉等一系列具體環節的管理和控制。由于企業的物資管理和企業的生產運營成本以及所得經濟效益是直接掛鉤的，所以在進行精細化管理的過程中必須要把控制成本和提高效益作為首要的著力點和出發點。在進行采購時要嚴格把關，真正做到節約成本的目的，將每一個主要環節夠控制在精細管理手段之下。

2、企業物資計劃精細管理的原則

1）科學性原則

實現對企業物資計劃的精細化管理首要堅持的原則便是管理的科學性。只有保證了科學化的管理才能保證企業各項計劃的準確實施。在設計物資管理計劃時，對每一項數據的標注必須要有科學化的證明依據，總結市場發展的規律，從而嚴格計算所需的數據及信息。在對企業的原材料物資進行采購時，要根據使用單位的原有需求來制定采購量，并在此基礎上結合各個分公司的成本預算、市場的消耗、工程的研究開發、投資技術的運用等變化情況。

2）嚴謹性原則

企業的物資管理計劃必須嚴格遵守編報的嚴謹性原則。不能隨意地填寫數據錄入計算機系統，管理物資計劃一旦制定過后，就會將企業的全線生產運營如生產運行、成本投入等連成一體，數據的隨意記錄導致信息不明就會影響整個生產鏈條的運作，造成資源的極度浪費。所以企業員工必須用嚴謹的態度對待物資的管理，將責任落實到人，以認真的態度開展工作。必須嚴肅地對待各項計劃的實施，按照一定的程序進行相應的調整，保證管理的控制力度。

3）實用性原則

企業的物資管理計劃與企業的生產運營活動是息息相關的，物資管理計劃必須要為生產活動服務，保證企業生產的技術需求，使得管理計劃能夠準確預見企業的生產目標及活動，從而將生產管理活動嚴格按照計劃進行實施，準確知道各項作業，控制運營的成本。

三、物資計劃管理流程

1.物資計劃申報

物資計劃的申報是企業物資計劃管理的首要環節。物資計劃是企業進行采購工作和組織企業內部物資供應工作的依據。物資計劃實行“集中報送，集中受理”的原則，月初由各使用單位根據實際生產情況通過物資系統申報次月月度物資需求計劃，經由技術部門審核把關，提交至物資供應部門，物資供應部根據各使用單位申報計劃進行利庫分析，進而生成采購計劃，最終采購計劃提交公司領導進行審批。

2.物資計劃生成、審批

根據物資系統計劃申報流程，公司領導審批過得物資計劃由供應部門計劃員根據物資性質分類匯總，進行公司整體物資計劃的編制及報上級物資供應部門審批。物資類別的分類是否清晰明了不僅關系到物資計劃的規范性，還影響后期的物資采購環節的順利開展。

3.物資計劃執行

物資計劃執行是指將經上級物資供應部門審批后的物資計劃進行分解及執行的過程，具體分為：物資計劃劃分；選擇合理采購方式；合同簽訂及物資到貨。

物資計劃劃分是指按照物資性質將物資計劃進行分類，區分為設備配件、生產雜品、生產油料、鋼材、五金電器、工具等大類，便于進行采購。

目前常用采購方式包括：邀請招標、競爭性談判、單家談判、詢價采購等形式。具體采購方式的確定要根據物資性質、標的物大小、技術參數要求、需求緊迫度、區域限制等情況綜合考慮。選擇合理的采購方式不僅能減少工作強度，還能將采購風險降至最低。選擇合理的采購方式是物資計劃精細化管理的重要一環。

4.物資計劃反饋及考核

物資計劃反饋是指將物資計劃各項材料執行情況、到貨期及中標廠商反饋至物資計劃申報單位，以便于計劃申報單位及時掌握物資到貨情況，合理進行生產調度。物資計劃考核包含計劃申報考核及計劃執行考核。

四、如何實施物資計劃精細化管理

物資計劃精細化管理的主要目的是捋順物資計劃申報及執行流程，人盡其責，最大限度的提高工作效率及管理水平，通過物資計劃精細化工作的開展，從源頭上降低生產成本，提高整體生產效益。因此我認為開展物資計劃精細化管理應注重抓好以下幾方面：

1.物資計劃專人管理

物資計劃申報實行“自下而上”的方式，各車間設定1-2名材料員，材料員負責收集、整理班組上報需求計劃，并分析需求計劃的合理性，進行系統需求計劃提交。物資計劃專人管理有助于任務的上傳下達，提高工作效率。

2.物資計劃審批流程清晰

設定科學合理及權責明確的審批流程，有利于各部門各司其職，提高效率。具體操作流程應為：班組需求計劃車間材料員車間主任分公司技術部門公司技術部門公司供應部門公司領導。實行各級審批，層層管理的方針，提高物資計劃化管理水平。通過對物資計劃申批環節的精細化管理，進一步規范計劃申報流程，提高計劃申報時效性、準確性、規范性，為物資采購環節打好基礎，提高物資采購詢價環節時效性。

3.物資計劃定點、定量管理

物資計劃定點管理是指按照物資計劃申報流程設定時間節點，嚴格按照時間節點進行物資計劃上報，便于統一管理。物資計劃定量管理即按照年度生產任務指標設定各車間材料消耗額度，根據材料消耗額度內指標進行物資計劃上報。物資計劃定量管理有助于企業對生產成本的管控。

4.加強物資計劃考核

物資計劃考核是做好物資計劃精細化管理的重要措施，也是提高物資供應系統工作效率的重要途徑。物資計劃申報考核通過對物資計劃申報的及時性、準確性進行對標考核，實行獎優罰劣，旨在通過擺明不準確的物資計劃，不斷提升車間物資計劃申報的時效性及合理性。不斷提升其精細化管理意識，提高物資計劃執行效果，進而提高整體物資計劃管理水平。

5.做好物資計劃閉環管理

物資計劃閉環管理即對物資計劃進行全程跟蹤管理，即從月度需求計劃申報、采購計劃生成、采購計劃執行、計劃執行反饋、計劃考核、合同簽訂、物資到貨等進行跟蹤監督，設定各環節時間節點，在設定時間節點內完成既定工作，進而保證整個物資計劃閉環的任務完成。

結語

物資計劃精細化管理是提高物供管理水平的前提，將物資計劃各環節流程細化，嚴格落實計劃申報及審核，做好計劃執行、考核及閉環管理是主要措施。在捋順其操作流程的基礎上，各任務的執行及操作人員的精細化管理素質及責任心顯得尤為重要，搞好物資計劃精細化管理還要從相關責任人抓起。

參考文獻

[1] 閆軍.加強企業物資計劃精細化管理努力降低材料成本消耗[J].科技信息，2010（21）.

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一、 成本精細化管理的內涵

精細化管理的理念源自于20世紀50年代日本企業的精益生產模式，并在制造業、公共管理等領域不斷得到進化發展。綜觀國內外國有企業的成本管理發展進程，精細化管理作為一種新興的管理思想已日漸受到學者及企業經營者的推崇，其有利于提高國有企業財成本管理的效率，有效促進國有企業的成本控制水平。

成本精細化管理作為一種成本管理集成化的管理技術，其主要原理是通過細致化、系統化、規則化的各項措施，并運用標準化、程序化的多種技術手段，達到單位內部管理及組織內各單元之間持續、相互配合、高效率的運行過程，宏觀來看其貫穿于供應鏈起始與終結的集約化管理，包含于企業研發、原材料供應、生產制造、營銷服務等企業全部的價值與利潤的形成過程中。

企業的成本精細化管理將成本精細化的概念運用在不同行業的企業中，對企業管理方式以及成本控制水平進行優化，著重對分工以及服務進行細化，最大限度減少管理所耗費的資源，將管理成本降至最低，有助于企業的長遠發展。在當今中國的市場經濟背景下，優化成本管理所帶來的優勢對于企業的市場競爭力的影響非常關鍵。

企業通過對成本進行精簡管理，獲得更高利潤，形成企業優勢，非常有利于企業競爭力的增強。

二、 國有企業成本精細化管理的現狀

我國國有企業處于粗放型經濟增長向集約型經濟增長方式轉變的過程中，國有企業一般擴大經營規模的方式是增加生產要素的投入，比如：生產設備、土地等，相對比較粗放，而成本管理制度的不健全很容易造成各種隱疾，包括：人員勤勉程度受到影響、資源浪費、設備閑置等，從而導致生產不利、產品質量下降以及經濟效率降低等一系列問題的產生，國有企業迫切需要將成本管理制度向精細化的方向引導。目前，國有企業在成本管理上存在的問題主要有：

(一)管理方式缺陷

國有企業的經營管理方式由于延續了傳統的管理體制而存在自身缺陷，粗放式的管理模式無法切合現代瞬息萬變的市場經濟發展態勢，不利于國有企業的長期發展，并且造成了企業在產品質量、程序上的問題，而在向集約化方向的轉變過程中，充分運用精細化理念，有利于減少浪費，升級技術，降低成本。

(二)執行能力缺陷

國有企業往往受到傳統體制限制而存在執行力不足的現象，投入與產出不成正比，冗長的會議效率較低，仍沿襲前期經濟發展時期的弊病。精細化管理要求建立科學、合理的管理控制制度，從原材料采購、生產運營、銷售多方規范，將各項支出及收益都納入管理范圍，以控制收益與成本相對應。

三、 國有企業成本精細化管理的對策建議

(一)精細化管理理念的樹立

針對國有企業的特殊情形，應當積極探索新型的成本管理辦法，樹立精細化管理的理念，穩定企業的資金成本，控制運營成本，增強企業效益，并注意提高員工素質，認清傳統的行政弊端予以改進，將精細化管理融入企業成本的各個環節。

(二)預算管理目標的確定

實施精細化成本管理，應當建立起完善的成本預算管理制度體系，并在企業制訂一系列的規章制度，規范日常的管理工作。確定預算管理目標，將成本控制到最優程度，并在部門內部設立不同的層級標準，將各部門的預算管理工作落實在具體的操作環節，局部與整體、動態與靜態共同管理、全面管理，以順利的完成成本的有效控制。針對預算目標實施過程中所產生的問題，應當建立問責及績效考核制度，對員工進行良性督促，以保證成本目標的順利實現。

(三)財務精細化管理的加強

企業的收支及資金運情況需要預先進行合理預算并予以妥善的控制和管理。對財務狀況的精細化管理有利于國有企業管理者對財務成本的控制，應當根據企業生產經營的需求，建立相應的財務管理、會計核算、內部審計、財務會計報告等制度。財務管理日益規范化，并不斷創新和改進，才能適合當時的管理需求。

(四)成本精細化管理手段的創新

精細化成本管理需要輔之以多元化的措施，國有企業可以發揚自身系統相對完善、組織性強的特點，在系統內部進行信息化的建設和改造，充分利用網絡技術和軟件系統，對企業內部業務、財務等系統進行整合，使企業的采購、生產、營銷等過程都逐步實現數字化、現代化。

國有企業的成本精細化管理仍需要不斷地摸索和創新，并針對不同類型的企業進行分類研究。通過成本精細化管理水平的不斷加強，提高國有企業的管理效率，從而促進我國國有企業的向前發展。

參考文獻:

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一、什么是精細化管理

精細化是一種意識，是一種理念，是一種認真的態度，是一種精益求精的文化。精細化與規范化相輔相成。也就是說精細化應該是在現有的規范化的程序、環節、生產、管理的行為或狀態等向更細致和精確的方向發展。

精細化財務管理就是以“細”為起點，做到細致入微，對每一崗位、每一項具體的業務，都建立在一套相應的工作流程和業務規范，并將財務管理的觸角延伸到企業的各個生產經營領域，來行使財務監督職能，實現“大財務”計劃，和財務管理“零”死角。實施企業精細化財務管理，其目的就是在確保企業資產保值增值的基礎上，提高企業經濟增長質量和經濟效益最大化。

二、如何實施精細化管理工作

精細化管理是實現零浪費，高效率，人盡其責，物盡其用，最大限度地發揮人財物在經濟活動中的獲利潛能。因此我認為實施精細化管理應注意以下三方面的內容：

1、強調全面管理

精細化管理要體現在各個方面，無論是管理部門、生產部門、銷售部門還是財務部門均滲透到企業管理的方方面面。按照“統一規劃，層層分解，落實到人”的原則，將企業生產計劃分解、細化，落實到經濟活動中的每個節點和管理操作人員身上。真正做到事事有標準，事事有人管。要做到全面管理還必須要求各部門管理的分工合作、相互監督，創造性地將整合管理與精細管理運用于整個企業系統，實現企業現有資源的優化配置。

2、“以人為本”

每一位員工都是企業精細化管理的對象、載體和參與者，另一方面，每一位員工都是企業精細化管理的主體和實施者，是精細化管理中的執行因素。由于知識與能力的差別，“人才”在接受新的管理理念的速度與執行理念效果方面要優于普通人群，他們不斷創新思維、善于總結完善、為企業獻言獻智，推動了企業各項政策的順利實施，并發揮明顯效能，所以“人才”在推進新的管理理念過程中，擔當著“先鋒隊”、“主力軍”的作用。精細化管理才能持續深化，充分發揮管理作用。

3、重視考核

建立嚴格、細致的考核程序，完善考核工作的嚴謹性，通過對各職能部門、生產單位執行力情況的具體標準細化、量化，使每位員工都在本職崗位上有明確的目標、任務和要求，增強員工工作的事業心和責任感，使忠于職守、踏實工作、努力奉獻成為每個員工的自覺行為。

這三個方面構成了精細化管理模式，這種模式的內涵就是大力宣傳、灌輸精細化管理理念，澄清員工對精細化管理的認識，強化對精細化管理過程的全面管理和運作；對任務層層分解，指標落實到人；強化考核，在業績考核中，能量化的量化，不能量化的細化、不能細化的標準化，確保工作質量和效果。

三、對我公司的財務工作情況，提出的兩點精細化管理的建議

精細化財務管理的目標是通過不斷拓展財務工作的廣度和深度，挖掘生產經營活動的潛在價值，追求財務活動價值最大化，最大限度地為企業創造經濟效益，把財務管理滲透到企業的每個細節。

1、資金管理精細化

資金問題是每個企業面對的重大問題，作為基建礦山，我們也面對同樣的問題，這就要求制定出更合理細化的資金計劃。如果我們長期通過舉借債務來籌措相應的資金，大量借債一方面形成巨大的財務負擔，另一方面也使企業的資產負債比愈來愈高，加大了公司的財務風險。為了解決這一矛盾，我們需要制定資金預算，包括月度、季度和年度資金預算，并及時總結上一期間預算，適時調整資金計劃，確保資金不中斷；對公司全部經濟業務，必須嚴格按合同辦理結算，并及時掛賬，對資金實行實時監控；合理安排資金收支，確保銷售款項能按時償還到期銀行利息及其他債務，維護公司信用等等，一定程度上可避免不必要的財務支出。另一方面通過內部融資及外部借款籌集資金。內部融資來源于留存收益，而外部借款主要包括流動資金貸款和信用押匯等，保持和銀行友好的合作關系，選擇成本較低的籌資方式，從而優化財務結構，合理解決短期需求與長遠規劃的矛盾。

2、成本管理方面的精細化

（1）強化成本意識，提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經濟結合、生產與管理并重的原則，細化目標、層層分解、落實到人；加強過程控制管理，把費用指標控制在預算之內。

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隨著醫藥衛生事業的深入改革，國家政府和公眾也愈來愈重視醫院的服務質量和管理工作，作為醫院管理的重要部分后勤管理肩負重要使命。醫院后勤管理包括對醫療一線的后勤支持、醫院所有員工的后勤支持同時也負責處理醫院各項行政事務[1-3]。因此醫院后勤管理是一個覆蓋范圍廣、工作任務重、保障醫院各項工作順利運行的重要部門。以往粗獷的后勤管理模式已經不能適應當代信息化時代醫院的發展要求，所以要求醫院后勤部門應進行適宜改革以最大限度地保障醫、藥、護、教、研等工作的順利進行。隨著精細化管理概念的提出，為醫院后勤管理工作指明了方向，將精細化的管理理念成功運用于醫院后勤管理中可以有效降低醫院成本消耗、有力保障各項工作的順利進行。

1精細化管理的內涵及運用于醫院后勤管理中的意義

精細化管理概念起源于20世紀50年代的日本大規模工業化生產期間，60年代期間日本的豐田公司率先將精細化管理策略運用于實際管理過程中，取得了很好成果，并將其發展為一種完善的企業化管理模式[4-6]。精細化管理是在常規管理的基礎上進行更為詳細的研究，主要目的在于通過利用較少的資源，實現有效降低管理成本、創造最大收益。具體而言，精細化管理即為在生產產品過程中，將物流、銷售等進行精細化分類研究，最大限度地將生產流程和管理流程優化，進而規范生產過程標準化，實現利潤最大化的目的。精細化管理最為重要的一點在于不主張人治，而是推薦遵守既定制度和規范化的程序，需要管理者對被服務者充分了解，不斷調整管理模式以適應被服務者的需求，成功完成角色轉變。對于精細化管理的主導者人而言，需要掌握精細化管理的精髓，重視對組織人員的培訓，這樣才能更好地發揮精細化管理的重要作用。為了更好地實現精細化管理的目的需要制定明確的戰略目標，通過合理的管理最大程度地發揮資源效益，進而將組織的個體利益、集體利益、短期利益和長期利益完美融合，才能更好地實現效益最優化。精細化管理所涉及的范圍極其廣泛，對于組織管理的各個環節均可通過進行精細化管理，達到不斷完善和提高各個環節運營效率的目標。精細化管理更是一個不斷追求卓越的過程，需要組織內部所有人員保持長期的自我約束和自我管理，才能實現上下級間協調合作的目標，最終實現企業服務最優化的目的。作為醫院管理中的重要組成部分后勤管理為醫療各項工作順利進行提供了良好保障，后勤管理通過將精細化的管理策略引入到實際工作中可以顯著提高工作效率，為醫療各環節的工作人員提供舒適的工作環境，職工安心工作才會更好地服務患者，保障患者的就診環境，有利于創造和諧的醫療環境[5-9]。由此可見，推行性細化管理有助于規范醫院的運作，細化管理目標、完善管理方法可以有助于保證醫院各項工作的順利進行，有效提高醫院的運營效率，促進醫院健康穩固發展。

2醫院后勤管理現狀以及引用精細化管理策略需注意的問題

當今醫院的后勤管理中存在許多的不足，導致工作效率低下，進而影響了醫院的整體服務水平。首先是醫院后勤管理制度不明確，沒有在實際工作中進行有效落實，導致崗位責任定義不清楚，容易出現工作相互推諉，保障服務做得不到位。另外管理制度中經常存在一些口頭制度，導致許多制度無法詳細記錄，也會導致與其他部門的銜接并不順暢，最終使得醫院各部門無法實現順利協調，影響醫院的整體水平。其次是醫院的后勤人員素質有待提高，由于當今社會的進步和醫療水平的不斷發展，對于醫院后勤人員的要求也隨之提高，更需要一批既具有扎實的醫學專業知識又具備良好的管理水平的人才來負責醫院后勤管理，然而由于當今醫院過于重視醫療，而忽視了后勤管理，導致后勤管理缺乏專業人才，影響了管理工作的順利進行。另外一方面是醫院后勤管理工作人員的素質偏低，可能與其文化程度偏低有關，也可能與后勤管理工作的收入偏低，導致員工工作積極性較差，影響了后勤管理人員的整體素質。此外是醫院后勤服務維修工作存在諸多問題。隨著現代化進程的逐步推進，使得醫療系統蓬勃發展，越來越多的新型現代化儀器不斷跟新換代，這也增加了醫院后勤管理工作的負擔，然而由于醫院忽略后勤管理，導致缺乏專業的儀器維修人員，使得醫院的儀器故障得不到有效處理，影響了醫院的整體水平帶來不利影響。在醫院后勤管理中引入精細化管理理念需要注意一下幾點，①精細化管理策略難以落實到位。主要原因在于精細化管理需要注重細節，必須打破傳統粗獷式管理的束縛，但由于傳統管理模式的根深蒂固導致新理念很難被接受和認真執行；另外由于后勤管理工作具有繁多、復雜的特點，管理人員只追求完成任務，不過多的在意工作質量，引入精細化管理模式后需要管理人員細化所有工作，增加了工作難度，所以精細化管理模式難以被認真執行，而只拘泥于形式。②精細化管理完成質量不高，原因在于后勤管理人員的學歷偏低，管理水平不高。導致精細化管理始終在較低水平上執行，容易出現簡單問題復雜化，反致工作效率低下。

3精細化管理在醫院后勤管理中的應用

為要使精細化管理策略在醫院后勤管理中順利執行并得到理想結果需要從以下幾方面著手。

3.1精細化管理制度

后勤管理人員需要在全院通過問卷調查形式收集各科室對后勤管理規章制度的建議，并結合自身特點進行綜合分析，而后將詳細工作細化到具體事務上，并滲透到各個環節中，做到每項工作均有據可循。還得通過與后勤員工簽訂任務書的形式深入明確具體工作，確保各項任務被認真執行，并定期抽查驗收，制定獎懲制度，充分調動員工的工作積極性。

3.2精細化后勤采購流程

為了規范后勤的采購流程，需要將采購流程精細化，具體方法為：部門提交申請，后勤管理部門認真審核，提交院領導審批，組織召開表決會議，通知采購部門執行，并及時報告采購進程，執行采購計劃。在上述每一環節均需要有負責人按照精細化的規章制度認真執行，并將發現的問題及時上報。

3.3精細化后勤成本核算

目前我國的醫院成本費用明顯高于西方國家，為了提高醫院的收益，尤其在醫院面臨藥品零加成和門診藥房托管的局面下需要我們必須精細化成本核算。具體做法為應將各部門的領用物資包括白大衣、手術服及水電等消耗均認真登記，計入各部門的績效考評中。同時出具合理使用各種醫療措施的規章制度，例如定期檢查各部門的水、電、紙張及醫療器械的使用情況，督促其節約使用，避免浪費，并制定相應的獎罰措施。另外對于昂貴的大型儀器需要組織專業人員定期維護保養，盡最大可能延長設備的使用時間。

3.4精細化后勤人員配置

醫院應當給予后勤管理更高重視，幫助其組建一支高素質的管理團隊，需要由認真、嚴謹、求實、刻苦及具備創新精神的人才組成。另外醫院也應當定期加強后勤人員的管理培訓，并進行定期考核，保證管理工作的質量。此外，也應當提高后勤人員的薪酬待遇，可以通過設立獎懲制度的形式發放，并可將工作成果與職稱評定等聯系，提高人員的工作積極性，才可最大限度地創造個人價值，保障醫院各項工作的順利運轉。

3.5精細化與各部門的工作銜接

由于后勤管理工作覆蓋范圍廣，經常需要處理許多工作銜接和人際關系，服務質量的好壞將直接影響醫院的工作效率和整體形象，所以需要細化各項工作的銜接，以保障服務質量。這也需要后勤管理人員做到相互支持、相互依靠、上下銜接順暢，還需不斷處理突況及解決新問題，保障醫院各項工作的順利進行，提升醫院的服務水平[10-11]。

4結語

將精細化的管理理念成功運用于醫院后勤管理之中可有助于提升醫院工作效率，有效降低整體運營成本，增加收益，提高患者滿意度，最終提升醫院的服務水平，促使醫院向更加健康、穩定和可持續的方向不斷發展。

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篇（10）

在企業在發展過程中，成本管理占據著非常重要的地位，而且其地位也隨著成本管理的發展變得越來越高。伴隨著當前社會主義市場經濟制度的不斷變革，應切實將傳統、粗放的成本管理逐漸進行革新，將其不適應于當前企業發展需求的問題進行及時解決。成本精細化管理是一種從企業的全局出發的管理方法，主要為成本管理提供貫穿各個環節的細微化、精確化、定量化等操作方法。成本精細化管理是一項比較細致而復雜的工作，管理過程重要注重思想意識培養，從根本上優化預算管理，將各個節點、重點等進行優化管理切實有效的實現創新成本管理，以成本的精細化帶動整體企業的效益，促使企業整體效益的提升。

一、成本精細化管理概述

所謂的成本精細化管理，它是整個企業經營管理的重要環節，而且它在企業經營戰略中占據的地位越來越突出。成本的管理控制體現為精細化控制，這里所說的全過程管理不僅是控制產品的生產成本，而且還是包括產品壽命周期成本管理，這既包含了制造成本管理，同時還包含了產品開發設計成本管理和銷售等。成本在管理過程中有開發成本，同時還有使用成本、維護保養成本、廢棄成本等一系列與企業資源的耗費相關的成本。低成本戰略是成本控制的一個重要戰略目標，其控制手段的實施需要一定的模式和方法，而達到低成本戰略發展，精細化成本管理是最重要而理想的管理模式。成本精細化管理包含了企業的細微化、精確化、定量化成本細分理念，采用財務管理技術和適時模塊技術來實現低成本管理，使得企業形成收益最大化的目標資源配置。

精細化成本管理過程中，往往會強調其精確性、數據化，企業成本的精細化管理主要對數據進行搜集、分析，并以此來確定操作的精細程度，產品和服務的高質量不是從傳統的粗放管理模式就可以創造出來的，而需要從實際的管理過程中開展精細化管理來實現。精細化管理過程中要強調管理的流程，因為精細化管理需要管理者清醒的頭腦，靜下心來不斷對企業的原來流程進行重審，并且把控整個全局流程，對管理過程中的每個細節進行不斷優化，切實有效地落實精細化管理流程以達到企業成本降低。

二、企業成本精細化管理問題探究

從企業成本管理來看，取得了許多驕人成績，但是企業成本精細化管理中卻存在很多問題，隨著企業經濟的不斷發展逐漸暴露出來，隨著企業成本精細化管理不斷發展，使得越來越多的管理模式不能適應當前激烈的市場競爭環境，但是值得注意的是企業在成本管理方面的重要需求不可否認，目前隨著對企業成本精細化管理相關問題的深入研究，在各項企業管理中處于初步階段，同時隨著企業內部依然存在著傳統的粗放型企業成本管理，但是當前對于成本管理過程中所應用到的理論和依據研究相對滯后，而且研究層次低下，成本管理的模式相對落后和陳舊，尤其是隨著市場經濟變革的不斷發展，成本管理在主體地位的確立上存在著失誤。而且在事務處理分工上存在著很多的人力資源浪費，同時缺少了相對應的監督手段，難以促使不良動機下的成本管理模式開展應用。針對傳統的粗放型的成本管理模式研究，采用精細化的管理手段來解決企業內部管理過程中所存在的問題，切實有效的開展精細且定量的成本管理，保證企業經營成本的最小化，為實現效益達到最大化的目標而努力。

三、企業成本精細化管理的對策

（一）原材料獲取精細化管理

企業成本管理過程中最主要的是對于原材料的管理，因為原材料是所有產品生產、加工的重要基礎材料，只有在滿足生產需求的條件下才能實現滿足原材料生產，而此時企業的生產行為才能夠正常的運行。生產過程中對于原材料的需求始終是企業成本管理的重要組成部分之一，而且只有在這一環節下對成本進行管理和控制，才能夠達到最基礎的控制。而控制的最主要的手段則是從預算開始控制，切實有效的加強對預算的嚴格控制，使得預算有計劃實施。對于產品生產進行預算需要建立起相應的目標成本，然后對原材料采取購投入原材料的采購方案，并且在條件允許的狀況下采取招標和投標的方法選擇優質廉價的原材料合作伙伴，并且建立起長期有效的合作機制，確保了原材料的供應得到了保障。這樣做既可以有效的對原材料的質量進行控制，同時還可以對于采購的成本實現有效降低。對于原材料的采購可以從指定目標成本，確立預算數額，同時還要將大量的資金投入和支出進行監督，從而減少企業的行為，達到減少成本的目的。

（二）產品生產階段精細化管理

企業成本控制貫穿于生產銷售的始終，所以在產品的生產階段，對產品開展成本控制，主要從生產的材料著手進行控制，同時還要加強在生產過程中的生產效率和生產設備耗能控制，切實有效的做好對生產材料管理，做好材料的入庫和出庫管理，防止因為疏忽而造成了原材料丟失，而且在對生產材料的使用時，要嚴格規范生產人員的操作行為，切實有效的提升生產人員對于原材料的使用效率，避免因為材料的浪費而增加企業的生產成本。另外，在產品的生產階段企業的精細化管理要從設備著手控制，切實有效的確保整個生產過程可以順利進行，那么首要的任務則是加強設備的故障檢修，要避免因為設備因素而造成成本的增加。因此解決此問題的方法主要是通過生產線生產設備的操作人員做好對設備的檢修及維護工作，避免因設備問題而增加企業的成本負擔。

（三）產品銷售階段精細化管理

企業產品在銷售過程中所產生的成本主要包括，產品生產成本、銷售人員勞務成本、其他銷售業務成本，由于對產品的成本控制主要在原材料獲取以及產品生產等方面，但是對于銷售成本的最關鍵控制還是在勞務成本控制、銷售成本控制等兩個方面，那么這需要企業方面可以提供銷售水準高，專業知識過硬的銷售人員來擔當銷售工作，對于銷售人員的選擇不能夠單從價格方面去考慮用人準則，而且需要從銷售人員的銷售能力以及銷售推廣效果，以此來完成對整個銷售業務進行全面而科學的規劃管理。銷售成本管理過程中要注重對銷售業務進行科學、全面且細致的前期規劃，并做好目標成本預算控制，使每一項銷售業務成本都能夠用到實處，實現投入就有所用的目標，避免在這一環節出現成本浪費的現象。只有通過這樣才能夠在銷售階段達到成本控制的效果，才能夠將產品精細化管理落到實處，促使對于成本管理中的各項措施順利實施。

四、結語

伴隨著當前社會主義市場經濟制度的不斷變革，切實有效的將傳統、粗放的成本管理逐漸進行革新，將其不適應于當前企業的發展需求問題進行及時解決。成本精細化管理是一種從企業的全局觀出發管理的方法，主要為成本管理提供貫穿各個環節。本文主要對企業成本精細化管理的相關問題進行討論和研究，切實有效的從管理的基本特征、內涵、作用上分析了企業成本在精細化管理過程中的存在問題以及提出了相應的解決措施。切實有效的實現了對企業成本精細化管理的相關問題探討，并且根據相應的探討結果來制定出相應的對策。

參考文獻：

[1]李麗，李延霞.精細化財務管理的特征和其在企業財務管理中的作用[J].中國管理信息化（綜合版），2006（09）.