銀行職業發展路徑匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇銀行職業發展路徑范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

引言

進入90年代，國際金融業日益呈現創新化、多元化、國際化、功能化的趨勢發展，越來越多的國家納入到全球一體化的經濟體系中來。中國商業銀行既要加快改革、完善和提高銀行的抗風險能力和運作效率，不斷滿足客戶多元化的金融需求，還要積極準備應對世界經濟一體化和金融自由化浪潮。因此，深刻理解國際商業銀行經營發展變化的內在機制，掌握其未來演變的方向，及時推進我國商業銀行經營模式改革，提高對外的適應能力和競爭能力，具有重要意義。

一、商業銀行綜合經營的內涵

所謂商業銀行綜合，是相對分業而言的，實質上是指商業銀行內部的分工與協作關系。商業銀行的綜合既涉及經營層面又涉及管理層面。就經營層面而言，即人們所說的商業銀行分業經營與商業銀行綜合經營問題，這是商業銀行業經營模式的內核；就監管層而言，既分業監管與統一監管的問題，它涉及商業銀行監管體制的選擇。狹義的理解，商業銀行綜合經營即銀行機構與證券機構可以進入對方領域進行交叉經營；廣義的理解，既銀行、保險、證券、信托機構等商業銀行機構都可以進入上述任一業務領域甚至非商業銀行領域，進行業務多元化經營。

其實，在商業銀行創新日新月異的今天，商業銀行也可以通過資產證券化進軍證券領域，而證券機構則可以通過創建共同基金的形式蠶食銀行的存款。即使在銀行內部，也可以開展一些非證券類的投資銀行業務，如項目融資、結構融資、財務顧問、企業兼并顧問和商業銀行創新產品等。各種商業銀行機構也可以開展“商業銀行綜合經營前的熱身運動”——各銀行、保險公司、證券公司通過銀行轉帳業務，開展網上交易業務，利用銀行卡、銀行存折直接買賣股票，券商委托銀行網點代辦開戶業務，銀行承擔資金結算和基金托管業務以及在投資銀行業務上的合作。

二、我國商業銀行實行綜合經營的動力

銀行實行綜合經營或分業經營并沒有一個固定、統一的標準。對于經營的選擇，應該視具體國情和經濟發展狀況而定。自從九十年代初國有商業銀行開始實行分業經營以來，至今已有近十年的時間，國有商業銀行所處的環境及其自身的情況己經發生了許多變化，雖然目前銀行實行綜合經營要求的條件還不能完全達到，但是，從國際商業銀行發展大潮看，銀行綜合經營己是大勢所趨，況且我國政府在銀行綜合經營上的管制有所松動。現階段，國有商業銀行出于提高其競爭力的考慮，有著實行綜合經營的強烈沖動。

（一）應對加入WTO后的競爭

加入WTO之后，中國銀行業的開放進一步擴大，商業銀行業對外開放的新格局正在出現重大的變化:

1、在地域方面，中國加入WTO后將取消對外資銀行經營外匯業務的地域限制；對于外資銀行的人民幣業務，中國加入WTO五年后中國將取消對外資銀行經營人民幣業務的地域限制。

2、在業務對象方面，中國加入WTO后將取消對外資銀行經營外匯業務的客戶限制；中國加入WTO后將逐漸允許外資銀行向中國企業提供人民幣業務服務，五年后允許外資銀行向所有中國客戶提供人民幣業務服務。

3、在業務范圍方面，外資銀行涉及的銀行服務范圍包括:接受公眾存款和其他應付基金承對；所有類型的貸款，如消費信貸、抵押信貸、商業交易的和融資；商業銀行租賃；所有支付和匯劃服務，如信用卡、收費卡和借記卡、旅行支票和銀行匯票；擔保和承兌；其他商業銀行服務提供者從事商業銀行信息、商業銀行數據處理及有關軟件的提供和交換。以及對上述所有活動進行的咨詢、中介和其他附屬服務，如信用調查與分析、投資和有價證券的研究與咨詢、為公司收購與重組及制定戰略提供建議等全方位商業銀行服務。

4、在機構設置方面，中國加入WTO五年后，取消所有現存的對所有權、經營以及外資商業銀行機構企業設立形式，包括對分支機構和許可證發放的非審慎措施，即允許更多的外資銀行及其分支機構進入中國。外資銀行將逐步進入中國，最終于2006年可以在任何地點，經營任何商業銀行業務。

綜合經營的外資商業銀行機構進入我國市場，能夠全面運用各種商業銀行工具為客戶服務。與我國商業銀行相比，顯然他們具有更強的服務功能和競爭力。與西方主要國家全能銀行業務范圍相比，我國商業銀行的業務范圍局限在相當狹小的范圍之內。業務范圍存在的局限性在相當大的程度上制約了我國商業銀行特別是國有商業銀行盈利能力的提高，這種狀況必然影響我國商業銀行競爭力的提高。競爭力的高低，直接關系到商業銀行的生死存亡。

從目前我國國有商業銀行的競爭力來看，不僅在國際商業銀行市場上根本無力與西方實行綜合經營的銀行進行競爭，甚至在國內商業銀行市場上也難以應付由于外資銀行進入而造成的競爭壓力和沖擊。在這種情況下，我國國有商業銀行的經營模式有必要根據國際經濟商業銀行形勢的發展變化進行調整，認真研究和探討采取綜合經營模式。特別是我國加入WTO后，銀行業的保護期即將結束，在我國商業銀行市場面臨進一步開放壓力的情況下，做出這樣的調整也是為了提高我國國有商業銀行競爭力的重要舉措，使之能夠在國內商業銀行市場上與外資銀行展開競爭。

（二）應對國內其他商業銀行機構的競爭

現在，我國國有商業銀行目前在國內商業銀行市場上依然占據了大部分份額，但其增長速度卻遠低于證券、保險業等其他商業銀行機構。商業銀行的傳統利潤來源無非是存貸款利差。隨著各個非銀行商業銀行機構不斷的商業銀行創新和融資證券化趨勢，優化傳統的利潤來源將受到巨大的挑戰。

篇（2）

中圖分類號：F832．33文獻標識碼：A文章編號：1003－9031（2006）09－0020－03

一、我國銀行體系的制度變遷與外匯業務發展

1949年至1978年，中國人民銀行身兼二職：既是國家金融管理和貨幣發行機構，又是統一經營金融業務的金融組織，即“大統一”的銀行體系。這種單一的體制雖然與當時高度集中的計劃經濟體制相一致，但隨著我國經濟由計劃經濟向社會主義市場經濟發展，這種銀行體制已經成為經濟發展的羈絆。因此，金融體制改革首先從銀行體制的改革入手。從1979年開始，銀行體制進行了一系列重大改革。1979年2月恢復中國農業銀行；同年，中國銀行從中國人民銀行分設出來；1979年10月，中國建設銀行從財政部劃出；1983年，成立中國工商銀行，承擔原中國人民銀行辦理的工商信貸和儲蓄業務。從各行成立之日起，它們的分工非常明確。中國農業銀行專門從事農產品生產和農村工商業的貸款；中國銀行專營外匯業務；工商銀行專司國有公有及商業企業的貸款；建設銀行則主要負責新建投資項目的貸款。改革后，四大商業銀行實行專業化經營，只有中國銀行才能辦理外匯業務，其他三家商業銀行只能在各自的專業經營范圍內經營人民幣業務，直至1988年工、農、中、建實行了業務交叉經營，可經營外匯業務，才打破這種業務格局。[1]

由于我國的銀行體系和貨幣制度安排，外匯業務成為了中國銀行的核心業務，有效融合到本幣經營中，形成了競爭優勢和業務發展的動力源泉。而工、農、建三家銀行，外匯業務起步晚，雖然各家銀行都很重視，但仍難以擺脫制度安排的影響，外匯業務目前還只是功能型或輔助型業務，影響著其自身競爭力的提高。

二、商業銀行外匯業務的經營狀況

四大商業銀行中，中國銀行外匯經營能力較強、狀況較好，工、農、建三家銀行經營十幾年的外匯業務，業務沒有很大突破。中國銀行的各項外匯業務在市場中占據絕對領先地位，幾乎占據了外匯市場的半壁江山。從表1－4中可以看出，中國銀行無論是在外匯資產、外匯存貸款、國際結算、結售匯等方面都占據統治地位，而工、農、建三家銀行所占市場比例比較小，且外匯業務在這些銀行的各項業務中所占比例也極小（見表5）。外匯業務的盈利能力較強，多年來工、農、建都把外匯業務作為重要業務來抓，采取了資源配置傾斜等多種手段促進外匯業務的發展，但由于路徑依賴引致的種種原因，工、農、建三家銀行難以走出對人民幣的路徑依賴狀態。

三、商業銀行外匯業務的路徑依賴現象剖析

（一）路徑依賴的定義

路徑依賴（Path Dependence）是西方新制度經濟學中的一個名詞，它指的是一個具有正反饋機制（Positive Feedback System）的體系，一旦在外部性偶然事件的影響下被系統所采納，便會沿著一定的路徑發展演變，而很難為其他潛在的甚至更優的體系所取代。美國制度經濟學家道格拉斯C．諾斯教授把技術變遷中的正反饋機制擴展到制度變遷中，用“路徑依賴”概念描述過去的績效對現在和未來的巨大影響力。諾斯認為，制度變遷過程和技術變遷過程一樣，存在著報酬遞增和自我強化機制，這種機制使變遷走上了某一條路徑，它的既定方向會在以后的發展中得到自我強化，所以，人們過去做出的選擇決定了他們現在可能的選擇。沿著既定的路徑，經濟和政治制度變遷可能進入良性循環的軌道，迅速優化，稱之為諾斯路徑依賴Ⅰ；也可能順著錯誤路徑往下滑，甚至鎖定在某種無效率的狀態下而導致停滯，稱之為諾斯路徑依賴Ⅱ。一旦進入鎖定狀態，要擺脫出來就變得十分困難。[2]

（二）中國銀行在外匯業務方面路徑依賴的主要表現

中國銀行的路徑依賴主要表現是，其有多年在外匯業務的壟斷經營的制度安排，外匯業務的既定方向已得到自我強化，并把外匯業務優勢逐步培育成自己的核心競爭力，將外匯業務的核心競爭力應用到包括融資、存款、結算、清算、資金、銀行卡等多種核心產品，還根據不同客戶的需要，創造性地開發出最終產品。不僅如此，在四大商業銀行打破專業化壟斷經營后，中國銀行繼續提升在外匯業務方面的核心競爭力，并將這種能力扎根于整個組織中，存在于人力資源之中。中國銀行的外匯業務沿著良性循環的發展路徑，發揮其海內外分支機構的網絡聯動優勢，依托國內跨國公司集團、大型外貿進出口公司等客戶群體，憑借多樣化的產品，始終保持在國內市場的領先地位，在外匯業務這一業務領域形成了包括產品、服務水平、專業技術和專業人才等方面的強大比較優勢，并已發展成為中國銀行的核心競爭力。在產品服務方面，中國銀行曾在多項業務上享有專營權。隨著我國市場化改革的逐步推進，盡管中國銀行辦理外匯業務的特權逐步取消，但仍保持在產品開發和產品創新方面的絕對領先優勢。可見，中國銀行的外匯業務已經形成了具有正反饋機制的體系和報酬遞增及自我強化機制。

（三）工、農、建與中國銀行在路徑依賴方面的差異

與中國銀行相比，工、農、建多年來形成了以人民幣經營為主的經營模式，形成了對人民幣業務的路徑依賴，出現“閉鎖”狀態，阻礙外匯業務的發展。主要表現為：

1．在人力資源方面。中國銀行作為歷史上的外貿外匯專業銀行，擁有一支數量充足、專業素質較高的外匯從業人員隊伍，外匯業務的員工數量占到業務人員總量的95％以上，并且在世界主要金融中心建立了培訓基地，員工可以通過多種方式學習到國際上最先進的經營管理理念，有利于加速人才隊伍的培養和提高人員工整體素質。而工、農、建三家銀行在人員配置上以人民幣業務為主，外匯專業化人才匱乏。而且這三家銀行外匯業務對全行業務的貢獻度占比非常低，人力資源配置顯然有限，陷入了不良循環，外匯人員流失的問題十分突出。

2．在外匯產品的開發創新方面。中國銀行非常重視外匯產品創新，憑著多年的經驗和基礎，對產品創新具有敏感嗅覺和前瞻性。除中國銀行具備無可比擬的產品優勢外，其他三家銀行仍以提供傳統外匯業務產品為主。盡管近年來各行都陸續推出了一些新產品，但受限于外匯業務發展的客觀原因，難以在市場競爭中形成品牌效應和領先優勢。

3．在服務定價方面。中國銀行依托良好的市場信譽、優質的客戶群體、龐大的境外機構和行網絡以及高素質的員工隊伍，不僅能夠維持合理的收費水平，還能夠通過形成外匯業務規模效應提高收益率，保持其在外匯業務領域的領先水平。而對于其他三家銀行來說，在市場不成熟、產品同質化較強的情況下，往往利用服務價格作為拓展市場的最直接手段，最終可能導致賠本，嚴重的還會導致經營風險積聚。

4．在經營管理模式方面。中國銀行是沿著原來以外匯業務的傳統特色業務為主來進行內部機構設置的，所有支行和網點都能辦理外匯業務，在總行和各級分支機構都已完全實現了外匯與人民幣業務的有效融合，從而能夠最大限度地發揮全行資源的整體優勢。而工、農、建三家銀行設置了國際業務部，專司外匯業務經營和管理，而且很多分支行和網點沒有外匯業務功能或只具備部分外匯業務功能，外匯業務經營顯得勢單力薄。

5．在業務流程和風險控制方面。中國銀行辦理外匯業務經驗豐富，業務流程設計合理，經辦人員和信貸審批人員能夠比較準確地把握各類外匯業務的風險點，服務效率高。比較而言，其他三家銀行基于相似的發展背景和經營管理水平，一方面為求得外匯業務的快速發展，另一方面要防范風險，再加上信貸審批和風險管理人員對外匯業務的不熟悉，影響業務流程的合理設計，降低了服務效率。

6．在激勵約束政策方面。中國銀行作為外匯業務的龍頭，在考核中充分體現以效益和質量為中心的經營理念，考核指標以增加業務收入，尤其是非利息收入為重點。為了加快中間業務的發展，中國銀行對外匯中間業務實行單獨考核，單獨激勵。工、農、建三家銀行在費用的分配上仍以發展人民幣業務為主，有些行評價各級行長經營管理績效的考核指標是圍繞人民幣業務發展的指標設置的，對客戶經理未設定外匯業務考核指標，外匯業務經營的好壞不影響各分支行的考核和領導的業績，這些軟的激勵約束客觀上無法調動分支行開拓外匯業務的積極性和主動性。

從上述分析可以看出，中國銀行的外匯業務正沿著固定的路徑一直演化下去，并產生不斷自我強化的趨勢。而工、農、建三家銀行的外匯業務發展相對緩慢是長期以來由于對人民幣的路徑依賴而對既定路徑鎖定的結果。

三、商業銀行外匯業務發展的路徑選擇

我國加入世貿組織和經濟金融全球化等宏觀形勢決定了商業銀行要持續發展就離不開對國際經濟金融環境的依賴，而外匯業務經營狀況的好壞直接影響其未來的生存和發展。商業銀行要成為國際化的大銀行，雖然外匯業務與國際化發展方向最為密切，但不能只關注外匯業務，而應關注整體的發展。[3]由于客觀市場原因，而且多年的人民幣經營已形成了路徑依賴，工、農、建三家商業銀行要提高外匯業務的經營能力，就要以人民幣業務為基本平臺，加強本外幣業務聯動，充分發揮“報酬遞增的正反饋機制”，謀求制度效應的最大化。

一是充分利用人民幣業務的優勢，加強本外幣聯動。客觀經營環境和制度安排決定了工、農、建三家銀行對人民幣業務存在由沉淀成本、學習效應、網絡效應以及適應性預期等造成的收益遞增效應。工、農、建三家銀行應充分利用已有的網絡資源和客戶資源，把外匯業務融入到現行的人民幣經營管理體制中，延伸到各個支行和網點，做到本外幣聯動，部門、分支行上下互動。

二是大力推進外匯業務的普及。普及的基礎是人才，因此要加強客戶經理隊伍建設，加大培訓力度，培訓的對象要涵蓋全行員工，讓每位員工都了解外匯業務，自覺地營銷外匯業務。

三是建立健全激勵機制和考核體系。對工、農、建三家銀行而言，外匯業務現處于發展階段，要改變現狀，就要給予必要的政策支持，激勵和考核是最有效地推動外匯業務發展的手段。現行的考核制度是考核綜合性指標，把外匯和人民幣全部納入一體，一定程度上影響了指標的約束力和激勵效果。在這種情況下，即使有些分行外匯業務經營不好，也可以以人民幣業績來替代，有些分行干脆就不發展外匯業務，全力發展人民幣業務，同樣可以取得較好的考核成效。這種考核機制給分行傳遞一個錯誤信號，認為外匯業務在全行的業務發展定位中可有可無，這一導向明顯不利于外匯業務的發展。因此，應把外匯業務擺到戰略性的高度，在考核時實行硬約束，從而調動全行辦理外匯業務的積極性。

四是優化和調整授信政策。目前各行均對信貸業務制定了授信制度，但這是針對人民幣信貸業務的性質和特點設置的，具體表現為以客戶本身的財務指標、所處行業情況、市場占有率等為評定標準，注重企業的盈利能力和發展前景。但在國際貿易融資業務中，客戶正常的貿易產生的現金流量是還款的第一來源，而客戶自身的盈利能力是第二還款來源。因此，應該制定有別于人民幣流動資金貸款的信用評級制度，提高自身的競爭能力。

參考文獻：

[1] 張光華．中國金融體系[M]．北京：中國金融出版社，1997．

篇（3）

一般來說，城商行招聘員工主要有兩種方式：校園招聘與社會招聘。社會招聘對象主要是具有同業工作經驗三年以上的業務骨干，俗稱“同業挖人”。城商行人力資源部期望這些人員的加入，短時間內迅速填補某一塊業務空白或拓展某一業務領域發展空間。顯然“挖人”的渠道是國有大型銀行以及全國性股份制銀行。與社會招聘“短平快”相比，校園招聘則是城商行招募新員工的主渠道與主力軍，具有針對性強、低成本、效率高、人員平均素質高、可塑性強等特點。自2009年起，信貸業務開始應接不暇，城商行馬不停蹄進入高校，面向金融類畢業生宣講，吸引優秀畢業生加入銀行。城商行快速發展對金融專業畢業生的渴望，提高了金融專業畢業生的期望薪酬，同時激發了更多未來優秀學生報考金融專業。因此這些年來金融專業產生了報考熱、擴招熱、招聘熱的現象，直接表現為城商行、高校、畢業生三贏，即城商行獲得了物美價廉的勞動商品，高校完成培養高素質學生的目標，學生在大學四年的投入終于獲得回報。

連續六年大幅度的校園招聘彌補了城商行人力資本的匱乏，城商行人力資源水平顯著提高。面對金融類畢業學生在就業市場的需求旺盛刺激下，高校紛紛增設金融專業或擴大金融專業招生規模，這直接導致金融專業畢業生需求遠超過銀行的需求。因此城商行開啟了市場化的招聘程序與市場化的用工方式。面對供求比超過100∶1的情況，城商行為了選出優秀人才，其招聘過程既有初次篩選，又有其后的筆試、面試，最后總行行長親自主持的面試。這種招聘程序符合現代銀行的人力資源管理特點。同時城商行為了降低運營成本，其用工方式也開始采用人事制，即人才派遣模式，是指為銀行服務的員工與人力資源公司簽訂勞動合同，再由人力資源公司派遣到城商行工作。對于電話銀行中心客戶業務代表、在離市區較遠的縣城新設網點以及綜合柜員、大堂經理等崗位采用中介公司。

城商行校園招聘熱的冷思考

城商行通過校園招聘似乎解決了人力資源問題，保證了自身可持續發展，但是我們看到2015年以來城商行校園招聘的人員流失率在大幅增加，同時因無法尋找到高質量的畢業生而遭遇“人才瓶頸”。

人力資本的質量與配置決定銀行競爭力

近年來京津冀銀行業利潤的增加離不開銀行員工的付出。通過引進金融同業人員、每年大量增加高校畢業應屆生，京津冀城商行儲備了大量優秀人才，員工整體素質得到增強。截至2014年末，京津冀城商行具有大專及以上學歷的員工占比都已經超過80%，其員工平均年齡在30～40歲之間。因此年富力強、知識豐富、學習能力較強的新型銀行員工隊伍勢必為銀行運營帶來活力與創造更大的價值。

員工薪酬主要由“固定薪酬+績效薪酬+福利性收入”等部分組成主要，其中基本薪酬與崗位薪酬構成了固定薪酬，重要用于保證員工的基本生活以及根據員工自身崗位性質考核自身工作完成情況發放。績效薪酬及根據經營指標完成情況發放的獎金旨在體現充足的各類風險與各項成本抵扣和銀行可持續發展的激勵約束要求，提高廣大員工的工作積極性。福利性收入包括：養老保險、失業保險、工傷保險、醫療保險、生育保險、住房公積金及企業年金。

據各家銀行官網年報顯示，2014年銀行業人均創利差距較大，北京銀行最高達到150萬元每人，而邢臺銀行最低僅為33萬元，兩者差距約120萬元；在承德銀行與邢臺銀行都是420億元的資產規模下，承德銀行的人均利潤是2.4倍，其原因之一是承德銀行員工本科率超過85%，而邢臺銀行僅為59%，體現出高素質的員工創造的價值越大，張家口銀行、北京銀行的數據也說明人力資本的價值。

在已公布的人員學歷構成中，有三家銀行公布了博士人員數量，盡管河北銀行博士、碩士、本科人員比例遠大于邯鄲銀行、唐山銀行，但是人均利潤卻低于后者約24%，究其原因還是河北銀行對高質量的人力資源使用存在配置不合理。在銀行業員工創造較大利潤的同時，員工人均收入與其貢獻并不匹配，表現為創利高、收入少；如果再考慮到銀行員工的早出晚歸以及周末的“自愿加班”，那么銀行員工的付出遠遠大于其收入。

警惕經濟周期影響

銀行業屬于典型順周期行業，當實體經濟向好時，銀行業利潤增速遠超工商企業；當實體經濟進入新常態，利潤增速也將驟降。隨著擴張性的財政貨幣政策效應逐漸減退，城商行“跑馬圈地”的意愿降低。主要原因是信貸業務需求減少以及較高的工資薪酬增加了城商行的運營成本。在地方經濟增長回落時期內，銀行開始減少校園招聘人數，即使招聘，也主要面向研究生層次，專科層次基本停招，本科層次也有相當一部分采用人事制。由于人事制變相降低了本科畢業生的工資薪酬水平，以及派遣制員工轉正的比率很小，一些剛畢業的學生在工作幾年后選擇離職。而對于研究生而言，在固定薪酬保持不變的情況下，績效薪酬隨著銀行業務萎縮以及信貸風險的爆發，逐漸縮水的同時，工作強度與壓力仍在增加。與非銀行性金融相比，銀行穩定、薪酬高的優勢不再存在，于是年輕、接受能力強的畢業生開始跳槽到證券、基金以及互聯網金融等行業。這些都對城商行未來發展帶來潛在風險。另外，城商行校園招聘逐漸冷卻加劇了高校金融專業學生的就業難度。當畢業生的就業“錢景”黯然時，銀行與高校之間的矛盾將凸顯。

城商行用人機制出現偏差

城商行校園招聘人員以學校、學歷層次作為分類標準，例如985、211作為學校劃分的標準（雖然現在銀行招聘條件禁止出現985、211等歧視規定，但是銀行人力方面還是按照這個原則篩選）；學歷則是以專科、本科、碩士、博士作為區分標準。銀行屬于典型的智力資本密集型行業，其非利息費用主要包括員工費用、業務經營費用、固定資產使用費以及其他管理費用。對于銀行而言，以工資、薪金與福利為代表的員工費用是最主要的管理費用，這說明銀行與工商企業資本資產不同，更加依賴員工智力資本。

城商行用人機制存在的根源還是國企用人機制的延續。城商行無論改制前后基本上是地方政府財政局作為大股東，雖然建立了現代銀行管理體系，但是董監高主要人員的選拔還是采用政府任命方式，而且銀行黨委會事實上已經成為行內中層人員任命的主要機構，城商行雖然成立了人力資源部統一招聘、配置全行人力資源，但是通常和組織部合署辦公，即兩塊牌子、一套人馬，反映在校園招聘過程就是招聘時呈現出現代銀行經營管理模式，在確定最終招聘人員存在“打招呼”，部分人員內部提前確定等違背市場公開公正選拔人才方式。

黨委領導下的人力部門在銀行各平行等級部門中具有強勢地位，造就了人力部門與其他部門不對等，業務部門只具有計劃新增人員用申請權，而人力部門對高校畢業生具有絕對選人進人權利，并在短暫培訓之后分配給各部門，要求予以接受，而這些部門對新入職的畢業生基本沒有定崗定編權利，只是被動接受。業務崗位與崗位上的畢業生出現錯配，為日后業務部門開展工作以及新員工職業發展埋下了隱患。據統計，河北銀行在2010年至2013年，進入總行工作的碩士畢業生在參加工作后離職率在30%以上；博士研究生離職率在70%以上。

缺乏高校與銀行共同培養人才的平臺

金融創新日新月異，尤其是互聯網金融要求跨學科的知識結構，相比之下，高校金融教學創新步伐嚴重落后，其結果是金融畢業生理論知識豐富，金融市場實踐知識匱乏，只好在工作中邊干邊學。畢業生從學校到銀行為何出現這種落差呢？從根本上講，我國還未建立起高校與銀行共同培養人才的體系。一方面高校從事金融專業教學的教師基本沒有踏出校門，換句話說，在他們讀完本碩博后，開始站上講臺授課，沒有在銀行真正工作過，不熟悉銀行業務流程以及金融市場運行的真實狀況。因此他們在課堂上只好更多講授理論模型等，而有意忽略實際操作知識的講授。學生在金融理論模型學習過程，感到枯燥、無趣，逐漸失去了金融學習的動力，即使校內有實踐環節，但是距離校外實踐效果差距甚遠，因此學生學習動機轉變應付考試與畢業。另一方面銀行有熱情、有合作動力參與校內金融專業教學中，例如一些有經驗的高管、高級研究員在高校教師私人關系的邀請下參與報告講座以及實訓教學，但是缺乏銀校交流平臺，沒有形成系統化的合作模式。即使一些重點高校在研究生培養過程中建立了“雙導師”制度（每名研究生有兩名導師：校內專業導師與金融機構管理人員擔任的校外導師），校外導師所給予學生教學指導更多是象征意義，更多是就業時提供幫助。

如何搭建銀校良性互動的平臺

金融是經濟的中心，而金融人才是金融業的核心。當前地方經濟發展對金融人才需求極為迫切，尤其是需要道德素質高，掌握金融活動基本原理、熟悉資本運作流程的人才。這種金融人才發展的緊迫感對我國高校金融人才培養工作提出了更高要求與標準。而校園招聘是銀行人力資源的最大“進口”，是銀行競爭的比較優勢與未來發展的基石。

促進銀校良性循環發展的關鍵是找到高校與銀行的利益切入點，合作動力源于雙方利益，建立互惠互利機制，其基本邏輯是如何培養人、選拔人、用好人，具體可以從金融人才培養模式、校園招聘程序、職業發展路徑等入手。

培養人――創新金融人才培養模式

傳統金融人才培養模式下學生學習興趣低、動手能力差、教師金融知識體系陳舊、實踐環節薄弱等問題基礎上，因此應建立以創新金融人才培養理念、教學互動模式、實習實訓模式為主要內容的高校金融人才培養新模式。創新金融人才培養理念包括將金融機構對人才的需求與高校的教育進行無縫對接。通過搭建銀校交流平臺，可以有效實施“請進來”“走出去”，可以在課程設置中，設立針對實務操作類，請銀行業務經驗豐富授課，專業教師有更多機會與銀行合作開展課題研究，其效果是學生學習興趣增加、專業教師的教學與研究緊跟金融創新的步伐、銀行得到了高校的智力支持與未來潛在的高素質員工以及節約大量招聘成本。深層次的銀校合作可以采取聯合辦班的方式。例如，2012年柳州銀行與武漢大學共建博士研究生工作站及研究生實習基地，這表明柳州銀行開啟“內外結合”、“引智入行”的人才培養模式。2014年重慶銀行與重慶工商大學組建的“金融人才實驗班”，選擇大三或研二的學生，學習銀行一系列定制課程并且參加銀行的崗位實習，熟悉銀行業的運作流程。重慶銀行則通過這種創新的人才培養方式，前瞻性性的儲備一些有潛質的人才。

選拔人――完善校園招聘程序

根據對城商行人力部門的調查，銀行選拔優秀畢業生的標準是具有團隊合作意識、責任意識、善于溝通、主動學習能力，尤其偏好擔任過學生干部工作的畢業生。如何提高校園招聘的效度與信度，降低銀行與新員工的不匹配性呢？

（1）招聘形式多樣化。城商行可以在傳統的結構化面試、非結構化面試、半結構化面試基礎上，借鑒大型銀行與股份制銀行普遍采用的無領導小組討論面試，即采用情景模擬的方式對考生進行集體面試（俗稱“群面”），通過5～7人的小組成員相互討論、爭辯、溝通的過程，考察畢業生真實的性格面貌和能力水平。另外，寧波銀行為了提高招聘覆蓋面與提升招聘效率，在高校間組建金融俱樂部，縮短銀行與學生之間的距離，提前鎖定候選人，提高學生體驗，提了銀行的形象與品牌。

（2）以業務需求為主。人力部門在制訂招聘計劃，需要與業務部門耐心溝通，要基于業務部門的實際需求招聘員工。目前，很多城商行人力部門為了突出工作業績，紛紛加大應聘的門檻與硬件條件，碩士生已經成為基本條件，同時加大招收博士的力度，甚至紛紛建立博士后工作站，以表明銀行的實力。但是一旦這些人才進入銀行部門工作時，發現學無所用，甚至得到冷落，其離職就必然發生。因此城商行制訂人力資源規劃時，切忌好高騖遠，應該以實際業務需求為主。

（3）人力部門注重內部改革。城商行人力部門內部也應該進行改革，建立前臺、與后臺三個小組，前臺設定客戶經理負責與業務部門用人需求的溝通，指導與配合，負責招聘、培訓與職業發展規劃，后臺負責工資制訂、前支持等事務性工作。除了拔高選拔外，城商行招聘時為了照顧當地政府官員、股東、重要客戶的親戚朋友子女，有意識地降低招聘標準與條件，從短期看這有利于銀行自身的利益（例如存貸款、項目、客戶數量大幅增長），但是從長遠角度看，弊大于利。畢竟銀行校園招聘服務銀行發展戰略。

用好人――優化職業發展路徑

每一名新入職的畢業生都會對自己職業生涯的第一份工作充滿期望，憧憬未來美好的職業發展。城商行的人力部門通常會做出新員工職業發展規劃，并在入職培訓中展示與激勵，其關鍵要有保證發展規劃的落實與執行。但是入職培訓一旦結束，人力部門跟蹤記錄畢業生成長基本落空，其原因是人力部門人手少以及對新員工的成長根本不重視。因此優化新員工職業發展路徑首先從人力部門的重視做起，同時督導業務部門對新員工的培養與使用，最終實現吸引人才、培養人才與留住人才的目標。以花旗銀行建立為員工建立的職業發展模型――“十字路口”為例，花旗銀行新員工在職業發展過程中先后經過管理生、職能經理、業務經理以及區域經理、部門經理、企業經理，針對這些“十字路口”，人力部門連同業務部門設計相應的培訓與鍛煉機會，觀察與評估員工是否完成“十字路口”的績效指標要求。

單獨依靠高校培養高素質的金融人才勉為其難，城商行應作為人才市場主體投入更多資源培養金融人才。例如匯豐（中國）推出的“銀行家管理培訓生計劃”，是吸收、培養和儲備優秀年輕人才的主要人才制度，已經覆蓋了人力部門密切協助各業務部門規劃人才發展戰略與政策，為優秀人才前瞻性地制訂個人職業發展路徑規劃。數據表明該職業發展路徑下金融人才流失率遠低于市場平均水平。

篇（4）

郵儲銀行屬金融行業的后起之秀。回顧五年來的成長實踐，本人認為在員工隊伍建設和人力資源開發利用方面仍然存在一些與企業可持續發展要求不相適應的地方，主要表現在：

1.1 從業人員專業技能與專業銀行相比差距較大

郵儲銀行缺少足夠的初始人才儲備，人員配置的科學化、規范化程度仍顯不足，高管人員嚴重青黃不接，結構性矛盾亦非常突出，特別是高端金融專業領軍人才十分匱乏，嚴重制約郵儲銀行轉型發展。

1.2 業務培訓的實用實效性有待提高

主要存在“三重三輕”現象，即：重系統性、集中性的培訓，輕員工的認可度和個體行為變化的跟蹤；重培訓模塊內容，輕員工崗位專業的差異性，對培訓內容與員工實際工作需要關聯度考量不夠；重理論性培訓，輕實際應用能力的持續跟蹤，進而及時糾偏校正。由此造成員工業務培訓的實效性比較低下。

1.3 激勵約束機制不夠完善

存在著激勵模型不夠科學、激勵幅度不夠合理、激勵類別不夠多元的問題，組織為補償而激勵、為平衡而激勵、為利益輸送而激勵的現象依然存在，由此造成郵儲銀行人才流失的現象比較嚴重。

1.4 薪酬分配與崗位能力貢獻的匹配不高

目前郵儲銀行的薪酬模型和結構與崗位的重要程度以及員工的能力素質和工作表現關聯度仍然不夠緊密，同崗人員收入差距不大，關鍵重點崗位的薪酬偏低，沒能有效解決“干與不干、干多干少和干好干壞”在薪酬上的差別問題。

2 員工隊伍建設的路徑和措施

金融市場競爭日趨激烈，企業成敗關鍵是人才。郵儲銀行要實現“轉型發展”的戰略目標，必須堅持人才強行戰略、著力打造人才高地 。

2.1 實施有利于員工成長成才的企業人才開發利用戰略

一是認真制訂企業人才開發規劃。分析現狀，超前預測企業發展對人才的需求，適應企業成長發展的不同預期，提出人才開發利用數量、質量和結構的目標定位，并根據人才結構分層、分類、分專業、分崗位制訂人才的開發利用規劃和計劃。二是科學設計員工的職業發展通道。企業的人才開發利用最終必須落實到人，也就是說對每一類員工都要有明確的職業發展要求，通過明確的成長路徑和發展通道并在規定時間內完成職業生涯的升級，促進員工朝著有利于企業戰略目標的方向同步同向發展。一個完整的職業發展通道體系方案，應該主要包括通道的設置、通道內部層級的劃分、各層級職數或比例控制、各層級任職資格標準確定、職業發展路徑管理等幾個方面內容。作為郵儲銀行還要更加注重中高級經營管理人才的快速培養，要通過地區間、縣市間、部門與基層間大跨度、多崗位交流輪崗培養鍛煉干部，并形成崗位交流的常態機制。三是跟進實施員工成長過程的分類指導。對員工進行細分并采取針對性開發措施很有必要。根據員工所具備的業務技能和崗位工作能力，敬業奉獻精神和對企業的忠誠度，可以劃分為“德才兼備”、“有德無才”、“有才無德”、“無才無德”等“四類人”，員工成長過程分類指導的重點就是“抓兩頭、帶中間”，對“德才兼備型”要重點關注和大膽使用；對“無才無德型”在加強教育的同時要進入待崗淘汰程序；在處于中間狀態的“兩類人”，既要加強培訓教育促其整改提高，又要注意防范潛在危險。當然這“四類人”也會隨著企業內外部環境的變化而變化，作為企業或組織必須對每一類人的成長狀況適時了解，以便跟進或調整培養的措施或方法，做到量才使用。四是建立青年員工常態化管理機制。郵儲銀行成立以來，相繼通過校園招聘了一大批大學生，這是企業持續發展的中堅和骨干，對青年員工的培養必須從入職的源頭抓起。要個性制定青年員工職業規劃，拓寬人才成長通道，建立良好的溝通交流機制，加強對青年人才的正確引導，建立青年人才儲備庫，加強對青年員工入職后各年度情況的跟蹤考評，建立青年員工的職業生涯成長檔案。同時也要重視對企業引進的高級客服經理和高管人才的后續培養，完善業績指標考核機制，提高其對企業發展的貢獻率。

2.2 創新有利于員工成長成才的企業培訓機制

一是在思想認識上到位。一個好的培訓手段，可以實現員工與企業間的“互利雙贏”。因此企業的領導者要積極倡導“終生學習”理念，同時在人力、物力、財力上加大投入真正把員工培訓放在企業發展的戰略高度。二是在方式方法上多元。堅持系統培訓與單元培訓相結合、集中培訓與個人自學相結合、傳統培訓與現代傳媒相結合、學歷教育與崗位培訓相結合，增強培訓工作的持續性和實效性。同時要激勵員工參加全國理財經理、AFP金融理財師等執業資格考試。三是在培訓平臺上升級。整合郵儲銀行系統資源，充他利用郵儲金融網絡學院，為員工提供全天候培訓服務，積極創造條件建立培訓實訓基地，進而創建郵儲銀行企業大學，為系統多元的員工培訓搭建更好更高的平臺。四是在效果評價上務實。根據不同崗位和對象提出不同的培訓要求，可實行員工日常培訓積分考核制，即年初就明確各類人員的學習培訓內容和積分要求，對不完成年度培訓任務和積分要求的員工進行考核。對有特定專業性要求的崗位實行“過關性”考試。積極開展崗位技能練兵活動，定期組織重點關鍵崗位的業務普考，開展市際、省際乃至全國性郵儲銀行系統技能大賽，對成績優異者給予物質精神獎勵，并在提拔任用上優先考慮。

2.3 構建有利于員工成長成才的薪酬激勵體系

薪酬是員工最具體最重要的激勵手段，建立科學合理的薪酬激勵體系是員工隊伍建設的重要內容。一要建立寬帶化薪酬激勵體系。寬帶薪酬體系應以崗位、技能和績效等要素作為考量指標。寬帶薪酬的建立可以使員工在組織中的地位和價值得到體現；進而通過提高技能和績效來提升薪酬水平，滿足自我實現的需求，并不斷增加對實現企業目標的貢獻率。二要重視績效杠桿的過程控制和高效使用。通過明確的目標計劃、科學的績效工具、嚴格的考核執行和及時的結果反饋“四輪驅動”績效杠桿高效化。真正使效益至上的企業目標與員工的個人愿景緊緊聯系在一起，使各部門、各崗位的工作導向與企業經營目標同向共進，實現員工在企業發展中不斷成長。三要充分運用其他輔助激勵手段。主要指除工資獎金和常規福利之外，包括工作環境、學習交流、評先晉升、各類休假等，這些手段的運用必須做到公平、公正、公開，不能受權力、人情、關系等因素的影響，否則，只會事與愿違。

2.4 建立有利于員工成長成才的選人用人機制

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目前，隨著國際金融危機的不斷蔓延以及我國經濟金融體制改革的不斷深入，中央銀行實施金融宏觀調控，維護金融穩定的重要性日益凸顯。在新形勢下全面履行好央行的各項職能，關鍵在于人才隊伍建設，而員工的職業生涯管理體系是否科學完善將極大程度上影響著基層央行人才隊伍的穩定性和創造性。

一、職業生涯管理概述

職業生涯管理包括相輔相成的兩個方面，一是組織通過培訓、指導、制度設計等手段引導員工在達成組織目標的同時實現個人的職業發展目標，二是員工結合組織需要作出職業發展規劃，最終實現員工個人的職業抱負[1]。

二、基層央行員工職業生涯管理的SWOT分析

SWOT又稱態勢分析法，是用來確定組織或組織戰略本身的優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和挑戰（threat），從而使組織或組織戰略與組織內部的資源、外部環境達到有機結合的一種分析方法[2]。

表1 SWOT分析表

1.優勢（strength）

穩定的職業生涯體系。基層央行作為我國中央銀行的派出機構，經過長期的發展完善，構建了一整套完備的、適應中央銀行履職需要的人事管理體系，包含人員招錄、職務晉升、績效考核、薪酬管理等多個方面，逐步形成了內部化的員工發展模式和承諾型的職業生涯體系，為基層央行員工提供了穩定和長期的職業保障，有效提升了基層央行員工的就業穩定感和組織歸屬感。

雙通道的職業發展模式。人民銀行作為我國的中央銀行，兼具國家機關和金融機構雙重性質，為適應中央銀行的業務需要，人民銀行建立了行政職務和專業技術職務的雙重職業發展通道，制定了體現央行員工成長特點的選拔任用標準和程序，形成了有利于央行員工脫穎而出，充分施展才華的職業發展模式。

階段性的職業生涯規劃。基層央行人事部門經過長期的摸索實踐，逐步建立起了針對青年員工的階段性職業生涯規劃體系。一是針對入行初始階段人員，通過組織入行培訓、實施“導師制”、開展基層鍛煉等措施，引導青年員工盡快適應新的工作環境，完成人生角色的轉換；二是針對初步成長階段人員，通過合理安排工作崗位、加強崗位能力培養、引導樹立職業發展目標等措施，充分發揮個人專業潛能，盡快實現個人成長，推動員工迅速成為本部門獨當一面的業務骨干；三是針對成長分化階段的員工，針對不同人員實施分類處理，通過完善職業發展通道、加強績效激勵、實施崗位輪換等舉措，引導員工對現狀適時調整個人職業發展目標，使員工繼續保持工作熱情，成長為本單位和本專業領域的中堅力量，逐步走向事業巔峰[3]。

2.劣勢（weakness）

職業發展通道不均衡。基層央行雖然建立了行政職務和專業技術職務的雙重職業發展通道，但由于各分支行基本按照公務員綜合管理類職務序列任職，專業技術人員在收入待遇、個人滿足感等方面都難以與行政職務相匹配，無法充分調動專業技術人員的積極性和創造性。職業發展通道的“長短腿”給基層央行員工職業生涯管理水平的提升造成了較大障礙。

員工個人開展職業規劃的主動性較低。基層央行員工在中央銀行嚴格的管制制度下，均具有強烈的服從組織安排的理念，同時由于個人職業發展的不確定性，員工個人逐漸喪失了依據自身特點規劃個人職業發展的主動性，特別是在成長分化階段，部分人由于個人能力等原因，職務晉升受阻，家庭壓力增加，工作熱情減退，一定程度上影響了個人職業發展。

3.機會（opportunity）

員工職業發展平臺不斷擴大。在國際國內經濟發展面臨嚴峻考驗的情況下，基層央行作為中央銀行的派出機構，對地區經濟發展日益產生著舉足輕重的影響，并逐步在金融消費者權益保護、促進跨境人民幣投資、社會信用體系建設、金融科技建設等多個領域發揮重要作用，為基層央行員工構筑了越來越廣闊的職業發展平臺。

基層央行人事管理制度不斷完善。近年來。人民銀行在國家干部人事制度的整體框架下，從人民銀行專業履職要求出發，不斷借鑒國外中央銀行經驗，引入先進的人力資源管理理論，不斷完善適應基層央行履職特點的人事管理制度，為組織和員工進一步提升職業生涯管理水平奠定了堅實的基礎。

4.挑戰（threat）

經濟金融形勢發展變化的挑戰。隨著國際金融危機的持續發酵和國內經濟金融改革的不斷深入，人民銀行在宏觀調控領域面臨的挑戰進一步加大，對基層央行員工的綜合素質提出了更高的要求，客觀上要求通過科學合理的職業生涯管理推動員工迅速成長，為基層央行高效履職提供充分的人才支持，滿足經濟金融宏觀調控的需要。

基層央行人才多樣化發展的挑戰。隨著基層央行高學歷和高素質員工的增加，員工整體待開發潛力不斷增強，并對自身發展的要求呈多樣化趨勢，成才立業的職業愿望強烈，客觀上對基層央行職業生涯管理形成了挑戰。

三、完善基層央行員工職業生涯管理的對策

基于SWOT分析結果，完善基層央行員工職業生涯管理應當從兩個方面入手：員工的職業生涯自我管理和組織的職業生涯管理。

1.員工的自我職業生涯管理

樹立正確職業發展觀，對自己的職業生涯負責。員工是自己的主人，自我管理是職業生涯成功的關鍵。一是主動從領導和同事那里獲取自身優勢及不足的信息反饋，對自己進行評估，發揮優勢，克服劣勢；二是明確自身的職業生涯發展階段和職業能力開發需求，有方向地對自己進行提升；三是養成優良的家庭美德，努力構建和諧美好的家庭氛圍，妥善處理好工作和家庭關系，合理確定工作和家庭的優先次序，實現工作與家庭的平衡發展。

增強個人職業敏感性，有效提升職業適應能力。職業生涯的成功與否同個人職業敏感性的強弱是密切相關的，增強職業敏感性包括增加職業彈性和提高職業洞察力兩個方面。一是增加職業彈性，強化工作能力，豐富職業技能，提升對組織變革、工作變化和人動的適應能力；二是提高職業洞察力，準確分析自身的興趣、優勢和不足，精確感知組織結構變化、職業環境變化和新方法應用對自身工作崗位和職業發展的影響，并適時作出應對。

不斷提高學習能力，有力增強職業發展后勁。一是樹立終身學習的觀念，不斷接受新思維、新觀念、新事物，始終保持旺盛的學習熱情和能力；二是要積極與領導、同事共同探討問題，驗證想法，分享經驗；三是擴展信息來源，關注各類專業媒介信息，主動同專家學者保持聯系，不斷吸取前沿的理論和方法；四是主動尋求挑戰性的工作機會，擴大現有工作的內容，不斷豐富自己在不同崗位的經驗。

2.組織的職業生涯管理

努力創建積極向上的職業發展觀。一是為員工提供富有挑戰性的工作環境和較為現實工作展望，使員工迅速找到自己的職業目標，合理設定職業發展預期，為員工工作績效提升提供充分支持；二是利用組織內部的宣傳媒介，營造職業發展的良好氛圍，宣傳健康的職業發展觀；三是利用各類教育培訓機會，引導員工合理規劃職業生涯，積極豐富各類職業技能和專業知識，提升職業生涯自我管理水平。

繼續完善雙通道的職業發展模式。隨著基層央行員工隊伍的壯大，職位天花板的問題日趨突出，不均衡職業發展通道實現的激勵效果十分有限，應從中央銀行履職需要出發，在國家和人民銀行干部人事制度的整體框架下，針對專業技術人才發展特點，進一步構建系統完整的專業技術職務序列，打破職務“雙肩挑”，從個人價值實現、薪酬待遇提高、發展空間拓展等方面強化專業技術通道的重要性，拓寬職業生涯發展通道，推動持續性和創新性組織績效的實現。

建立完善橫向拓展的職業發展通道。跨職能和跨業務領域的工作輪換機制是促進員工了解多種專業知識，明確自身職業定位，提升職業生涯管理水平的重要舉措。基層央行應本著“人崗適配、人盡其才”的原則，進一步完善以崗位輪換和人才交流為特色的工作輪換機制，為員工提供橫向拓展的職業發展通道，幫助員工尋找適合自己的職業發展路徑，逐步實現對職業發展“第三通道”的開辟。

參考文獻：

[1]凌文輇 歐明臣.企業員工自我職業生涯管理與組織職業生涯管理初探[J].廣州大學學報.2010（4）：24-25.

[2]周文霞 李博.組織職業生涯管理與工作卷入關系的研究[J].南開管理評論.2006（2）：32-33

[3]郭軍輝. 無邊界職業生涯時代的職業生涯管理[J].中國人力資源開發.2007（4）：55-56

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1.1銀行業人才需求狀況通過登陸各商業銀行官方網站查詢校園招聘計劃，課題組了解到，商業銀行普遍要求本科及以上學歷的畢業生，面向高職金融管理與服務專業畢業生的崗位較少，主要為普通柜臺人員。

1.2證券公司和保險公司人才需求狀況通過實地走訪、發放調查問卷，課題組發現，相對商業銀行而言，證券公司和保險公司對高職層次畢業生的需求更多，被調查的16家營業部基本上都需要招收。證券公司主要提供“客戶經理”和“經紀人”崗位，要求獲得證券從業資格證；保險公司主要提供“保險人”和“保險經紀人”崗位，要求獲得保險人資格或經紀人資格。

1.3崗位發展路徑商業銀行普通柜員是直接接觸客戶群體的基層人員。通過前臺業務操作，可以了解銀行基礎系統、熟悉操作流程、砥礪行為品性，為轉崗和晉升奠定堅實基礎。柜員崗位發展路徑大致為：對私（對公）柜臺個人（對公）客戶經理分（支）行管理者。當然，伴隨崗位變遷的是學歷學位和專業技能的提升。證券公司客戶經理是一個篩選性的崗位，職業發展前景廣闊，主要有技術型和管理型兩條發展路線。如果客戶資源積累到一定程度，又有一定分析能力，可以走技術型路線：客戶經理投資顧問分析師助理（研究員）證券分析師；如果擁有豐厚的客戶資源，可以加入營業部管理團隊，走管理型路線：客戶經理區域經理市場總監營業部總經理。技術路線對分析能力和學歷要求較高，管理型路線則要求突出的市場業績。由于目前我國不允許個人經紀人展業，保險經紀人只能在保險公司發展。其發展路徑分為兩個方向：一是技術方向，例如為企業提供防災防損建議、保單維護、理賠協助等技術指導；二是業務方向，為企業提供風險分析，提供保險解決方案，確定各家保險公司方案詢價，理賠協助處理，保單日常維護等。

2工作任務和職業能力分析

2.1商業銀行普通柜員工作任務和職業能力分析商業銀行普通柜員工作任務概括為：接收客戶辦理業務的信息后，熱情周到接待客戶，根據業務處理程序及時準確為客戶辦理，按照業務紀律正確處理突發事件。

2.2證券客戶經理和保險經紀人工作任務和職業能力分析證券客戶經理和保險經紀人工作任務可以概括為：積極進行客戶開發、產品銷售等業務宣傳和拓展活動；建立完善的客戶檔案，根據不同客戶的資產情況、風險偏好為客戶制定適合的理財計劃。證券客戶經理職業能力主要體現在以下幾個方面：遵守職業道德、依法從業能力，較強的語言溝通表達和市場營銷能力，對宏觀、中觀及微觀經濟的研究和應用能力，對市場行為進行解讀的技術分析能力，熟悉證券交易軟件和柜臺業務，能撰寫投資分析報告。保險經紀人職業能力主要體現在以下幾個方面：遵守職業道德、依法從業能力，較強的溝通表達和市場營銷能力，風險分析和風險管理能力，掌握保險公司的條款及投保規則能力，處理保險人業務和保險柜臺業務。

3實踐教學體系構建

3.1構建原則①基于工作任務，職業能力為本位。在人才需求調查、工作任務和職業能力分析基礎上，以職業能力為本位，以全面提高學生的職業素質和適應能力為核心，進行高職金融管理與實務專業實踐教學體系改革與創新。②以學生為本，注重可持續發展。注重學生專業成才和全面發展，培養其學習能力、溝通與協作能力、實踐創造能力。隨著社會經濟進步發展，職業崗位變換速度日趨加快，金融服務業三大支柱間崗位變換尤為常見。因此，要主動適應金融服務業發展需求，著眼未來，為學生可持續發展奠定基礎。③階段實施，提升技術技能。遵守認知規律，分階段進行實踐教學，穩步培養和提升學生技術技能。實行模塊化實踐教學，使實踐教學目標明確、銜接科學、時間合理，實現最優教學效果。

3.2構建方法以就業崗位工作任務為基礎，圍繞培養職業崗位所必需的職業能力進行設計，形成包含職業崗位認知實習、單項技能實習、專業綜合實習、頂崗實習和畢業設計等環節的實踐性教學體系。

4實踐教學體系保障條件

4.1科學完善的實踐教學管理制度實踐教學管理制度是組織實踐教學的指導性文件。為確保效果，必須形成一整套科學嚴密的監控和反饋體系，規范實習實訓項目運行。各項目都要制定具體實施方案和細則，建立考核和獎懲機制。如實踐教學方案、實訓教學項目計劃、實訓項目操作規范、校內外實習基地建設與管理規定；頂崗實習指導書、頂崗實習鑒定表；實踐教學評價和獎懲規定等。

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管理貨幣資金、票據、有價證券等的進進出出，會計可以從出納做起。填制和審核原始憑證，工作熟練之后，做到會計的崗位。當然也可以從會計專業畢業之后，直接從事會計工作。如果能及時調整自己的知識結構，培養管理團隊的意識，總結成功的經驗和失敗的教訓，不斷改進工作中的問題，提高綜合素質，將可以獲得更進一步的發展：

路徑一：熟悉會計操作、會計核算流程。具備財務籌劃技能后，可以成為會計經理；

路徑二：具備一定的財務管理能力和實際操作能力后。可以發展成為財務分析師、預算分析師、核算專員，進而發展成為財務分析經理、預算經理、財務成本控制經理或財務經理；

路徑三：積累一定的經驗。熟悉所處行業和企業的業務管理狀況之后，可以向審計方向發展，成為審計專員，進而向審計經理發展，也可以轉而從事統計工作，成為統計經理。

根據調查。目前在國家的會計專業的職業發展可以概括為一下幾點：

一．內資企業：需求量大。待遇、發展欠佳。

對于會計崗位他需要找的只是帳房先生”而不是具有財務管理和分析能力的專業人才，職業狀況：這一塊對會計人才的需求是最大的也是目前會計畢業生的最大就業方向。很多中小國內企業特別是民營企業。而且，此類公司大都財務監督和控制體系相當簡陋。因此，創業初期，會計工作一般都是掌握在自己的親信（戚）手里。公司做大，財務復雜到親信（戚）無法全盤控制時，才會招聘“外人”記記帳。

二．外企：待遇好。學得專業。

對新員工一般都會進行一段時間的專業培訓。工作效率高的其中一個原因是分工細致，職業狀況：大部分外資企業的同等崗位待遇都遠在內資企業之上。更重要的外資企業財務管理體系和方法都成熟。而分工的細致使我所負責崗位上只能學到某一方面的知識，盡管這種技能非常專業，但對整個職業發展過程不利，因為你難以獲得全面的財務控制、分析等經驗。后續培訓機會多是外企極具誘惑力的另一個原因。財務管理也是一個經驗與知識越多越值錢的職業，而企業提供的培訓機會不同于在學校聽老師講課，更貼進實際工作，也更適用。

三．事務所：小所和外資大所的云泥之別。

那就是累！區別在于很多小事務所所，職業狀況：所有的事務所工作都有一個特點。待遇低，加班不給加班費，雜事多…外資事務所例如普華永道則待遇要好的多，但從某種方面來說，工作任務更重，坊間甚至有傳言說在那里是女人當做男人用，男人當做牲口用”加班更是家常便飯，著名的安達信日出”就是指員工經常加班后走出辦公樓就能看到日出。但在事務所確實能學到很多東西，即使是小所，因為人手的問題，對于一個審計項目，必須從頭跟到尾，包括和送審單位的溝通等等，能充分鍛煉能力。大所則是對團隊合作以及國際會計準則、專業性、意志等方面能給予地獄般的磨練。

四．理財咨詢：方興未艾的陽光職業。

現在對個人理財咨詢職位的招聘需求量正在慢慢放大，職業狀況：去過銀行等金融機構招聘會的同學應該知道。而且，由于社會投資渠道的增多和保障制度的改革，理財咨詢服務必將走進更多城市白領的生活。此類人才的需求增長點應在社會投資理財咨詢服務機構

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基層央行新行員是經人民銀行統一招錄考試進入分支機構工作的人員，是分支機構事業發展的儲備力量和興旺所在。加強新行員的培養和管理，促進新行員順利成長成才，是擺在基層央行面前的一項重要課題。

一、基層央行招錄新行員的主要特點

以武漢分行為例，從2006年至2013年招錄的新行員主要呈現出三個特點：一是學歷層次較高，基本都是大學本科以上，碩士研究生以上占全體新行員總人數的37%，其中省會中支以上（包括分行機關、分行營管部和轄內省會中支）碩士研究生占89%，市州中支以下（包括市州中支和縣市支行）碩士研究生占21%；二是以應屆生為主體，從學校畢業后直接進入人民銀行分支機構的新行員占總人數的90%，與在職新行員相比，工作經歷的缺乏反而使得他們可塑性更強，接受和認可央行文化的速度更快，開展職業生涯規劃的效果也更明顯；三是成長空間較大，從最近兩年看，新行員平均年齡為24歲，他們充實到工作崗位后，在職務、職稱方面都獲得了迅速的成長和進步，但從全轄來看，新行員成長潛力還未得到完全發掘，成長空間較大。

總體上講，基層央行近年來招錄的新行員，學歷層次較高、綜合素質較強，工作熱情較高，追求進步、追求發展的訴求和愿望也比較強烈，他們在工作中敢想肯干、敢闖敢為，在各類爭先創優活動中發揮出積極作用，在較短時間內紛紛成為各部門業務骨干。但同時，初入職場的新行員也面臨著許多困難和挑戰：一是對自我認識不深，在自己喜歡做什么、能夠做什么、適合做什么等問題上缺乏深刻認識；二是對職業環境不熟悉，缺乏工作崗位經驗，對央行文化感到陌生；三是職業定位不準，方法不明、方向不清，職業發展比較迷茫，工作中容易隨遇而安。這些都需要及時系統地開展職業生涯規劃，加強對新行員的業務指導和心理疏導，幫助他們鎖定職業目標、明確發展方向，順利實現成長成才。

二、職業生涯規劃的概念及作用

（一）職業生涯規劃的概念

美國著名管理專家威廉?J?羅斯韋爾將職業生涯規劃界定為：個人結合自身實際情況以及目前社會環境、企業環境等的限制，為使自我職業目標的實現而制定的行動方向、時間和具體方案 。我國學者廖泉文指出，職業生涯規劃是一個企業根據自身的發展定位和任務需求，結合本企業員工的職業發展需求，制定出本企業的職業需求戰略、職業變動規劃與職業通道，并采取必要的方法和手段加以實施，以實現企業發展目標與員工職業目標相結合的發展過程 。從組織層面看，職業生涯規劃主要是指組織開展和提供的，用于幫助和促進組織內正從事某類職業活動的員工，實現其職業發展目標的行為過程。在流程設計上，職業生涯規劃一般包括制定規劃、實施規劃、評估反饋等內容。

（二）職業生涯規劃的作用

1對新行員本人的意義

一是推動新行員完成角色轉換。基層央行招錄的新行員大部分剛剛走出校門，面臨著由學生向“央行人”的角色轉換。通過開展職業生涯規劃，能幫助新行員快速融入組織環境，提高新行員對基層央行的認同感、歸屬感和榮譽感，實現從“局外人”向“局內人”角色的徹底轉變；二是幫助新行員挖掘個人潛能。職業生涯規劃通過運用目標激勵的方法，引導新行員設置具有一定難度的職業目標，使新行員不斷承擔挑戰性工作任務，做到“跳起來摘桃子”，實現自身的不斷提升和超越；三是促進新行員評估工作績效。新行員可對照職業規劃書的各階段目標和發展策略，評估個人業績是否滿足職業發展的需要。同時，通過開展新行員之間的橫向比較，也利于他們找到彼此的差距，促進相互學習借鑒，為評估自己的工作狀況提供了另一參照。

2對基層央行的作用

一是有利于培養事業接班人。建立新行員職業生涯規劃制度，實行一系列有針對性的培養措施，有利于新行員提高工作能力，提升責任意識和奉獻意識，增強對基層央行事業的熱愛，從而為基層央行事業培養出優秀的接班人；二是有利于實現人力資源的合理配置。通過職業生涯規劃管理，基層央行能更全面地了解新行員的價值觀、個性、能力以及其職業發展目標和計劃，并可根據這些信息，把適合特定職位的人員匹配到位，做到人盡其才；三是有利于維護基層央行人才隊伍穩定。通過開展新行員職業生涯規劃，為新行員明確發展目標，能提升員工對組織的滿意度和忠誠度，從而有效緩解人才流失現象，保持組織內部人員的和諧穩定。

三、加強新行員職業生涯規劃管理的對策

從新行員職業生涯規劃流程看，基層央行的組織管理作用，主要包括協助制定規劃、促進職業發展和有效評估激勵三個方面（如圖所示）。協助制定規劃是指基層央行幫助新行員全面認識自己，同時傳達組織環境和組織發展等信息，通過個人特征與組織環境的匹配，幫助新行員制定科學的職業生涯規劃；促進職業發展是指基層央行幫助新行員提高個人綜合能力，提供相應的發展機會，幫助新行員實現職業目標；有效評估激勵是指基層央行定期地對新行員職業規劃執行情況進行評估反饋，適時做出調整，并給予一定的激勵，推動新行員沿著職業規劃路徑不斷成長。

從前期探索來看，通過工作分析、素質測評、輔導師談心、撰寫職業生涯規劃書等措施，能幫助新行員在較短的時間內，快速了解組織環境，融入實際崗位，為后來的職業發展打下良好基礎。而通過首次評估、年度評估和總結評估三項內容，及時幫助新行員回顧總結，有效促進相互學習、揚長避短，激勵他們不斷做出新的業績。實踐證明，這些措施在協助制定規劃、開展評估反饋方面都取得了很好的效果。因此，基層央行加強新行員職業生涯規劃管理的難題在于，如何幫助他們更好地提升自我，更快地實現職業發展，主要包括拓展職業發展通道、開展針對性培訓活動、加強輔導師指導三個方面。

（一）拓寬職業發展通道

職業發展通道是指在組織結構內，新行員為了實現職業目標，可供選擇的發展路徑。可供選擇的機會越多，發展通道就越寬，新行員實現職業目標的機會就越大。職業發展通道總體上包括縱向發展通道和橫向發展通道兩類。

1縱向通道

縱向職業發展通道是指員工在組織內逐步向上晉升的過程 。基層央行在縱向通道建設上，可從領導職務、非領導職務和專技職稱三個方面努力，構建多梯度的職業發展通道。

在領導職務晉升上，基層央行應審慎對待干部選拔政策，堅持注重實績的原則，克服“論資排輩”的困境，積極為新行員提供更多的機會，鼓勵他們努力嘗試、敢于挑戰，實現自我超越。在非領導職務管理上，應進一步發揮“蓄水池”功能，對于表現優秀，而又因職數限制，暫時無法提任實職的年輕干部，通過提任非職進行過渡、培養。在專技職稱管理上，應積極完善專技職務崗位等級評定辦法，將崗位等級從助理級、中級和副高三級細化成五至十三級，拓展職業發展空間。

2橫向通道

由于基層央行縱向發展通道較為有限，行員在晉升中容易產生“職業高原”現象，從而導致職業倦怠或職業枯竭。解決這一問題的有效方法，是實行橫向職業流動，即崗位輪換。在職業生涯規劃管理中，提供定期的、有計劃的崗位輪換，有助于幫助新行員更現實地認識到自己擅長什么、不擅長什么，以及沿著哪一種職業發展通道是最好的 。對基層央行而言，還要打破領導職務、非領導職務和專業職稱之間的壁壘，建立起良性高效的流動機制。例如，在市州中支以下基層行，將副主任科員作為晉升副科長、主任科員作為晉升科長的前一步驟，可以較好延長晉升路徑，進一步拓寬職業發展空間，有效緩解“職業高原”現象的發生。

（二）開展針對性培訓活動

培訓活動是迅速提升新行員各方面能力的最有效途徑之一。新行員在職業發展前期，容易產生對環境的陌生感和對工作的緊張感。基層央行應因勢利導、“對癥下藥”，科學地設計培訓內容，構建多層次的培訓體系，從而緩解新行員的心理沖突，幫助其順利實現角色轉變。當然，由于市州中支新行員數量有限，省會中支以上在新行員培訓上能發揮更好的作用。

1在培訓內容上

針對新行員的培訓活動，應包括環境介紹、崗位培訓、職業管理、業務技能、團隊溝通、社交禮儀、心理輔導等多方面內容，讓新行員迅速地融入團隊、適應崗位，認同組織文化，滿足工作需要，進一步激發新行員的積極性和創造性，做出更好的業績。

2在培訓形式上

由于新行員大多富于激情和想象，善于接受新鮮事物，渴望融入，對他們的培訓應更多地采用互動式、體驗式、交流式的培訓方式，鼓勵他們相互了解、相互學習，可采取入職培訓、成長沙龍、青年論壇等形式，廣泛運用非正式培訓的方法，充分發揮宣傳、工會、團委等部門的積極作用，并注重組織與個人之間、行員與行員之間的情感溝通與培養，展示組織的胸懷與熱情，使新行員有一種主人翁的歸屬感，實現組織與行員共同發展的目的。

（三）加強輔導師指導

職業輔導師制由師徒制發展而來，但又與師徒制有所區別，不僅要傳授工作基本方法，還要在職業生涯規劃方面、人際關系的調解處理等諸多方面發揮作用，其意義和功能更為廣泛。加強職業輔導師對新行員的指導，充分發揮輔導師的引路導航作用，需要從四方面著手：

1引導干部職工充分認識輔導師的重要性

為使輔導師的作用得到有效發揮，基層央行應讓新行員充分了解職業導師制實施的目的及輔導師的主要作用。可在新員工入職培訓的過程中引入職業輔導師制的相關內容，通過對增強新員工對職業輔導師制的認識，幫助員工正確理解輔導師的作用，也讓輔導師正確認識自己的職責，有效發揮輔導師的作用。

2建立有效的輔導溝通機制

通過定期談話制度、共同參與某些活動，強化輔導師和新行員之間的聯系，創造雙方溝通交流的機會平臺。同時，要形成一套正式的輔導流程，以幫助導師明確在什么階段要培養員工的何種技能，依照此流程逐步培養員工發現問題、分析問題、解決問題的能力。

3穩定輔導師與新行員之間的關系

輔導師與輔導對象間一旦形成輔導關系，要盡量避免關系的變更，因為如果一位新行員有多位導師，無法得到系統性、連貫性的培養，也容易造成導師職責不明。在將輔導師與新行員匹配時要充分注意到兩者的工作內容、專業、個性等是否有助于輔導工作的順利進行，應盡量安排個性互補、興趣愛好相同的輔導師與新行員結成輔導對子。另外，一位輔導師輔導的新行員人數不宜過多，應以能夠順利完成輔導工作的同時不妨礙本職工作的進行為標準，通常一位導師同時輔導員工的人數不超過4人，這樣才能保證導師對每一位輔導員工都能給予良好的指導與幫助。

4加強對輔導師的考核激勵

組織要對整個輔導過程進行跟蹤調查，經常性地監督和抽查輔導工作的進展情況，查看談話記錄，并抽取一定比例的員工進行談話，及時了解輔導工作中存在的各種問題并予以解決。定期開展“優秀輔導師”的評選，表彰表現優異的導師，為其他導師樹立學習榜樣。不定期召開座談會，邀請輔導師及輔導新行員參加，選取優秀輔導導師分享輔導工作過程中的心得體會及成功經驗，積極肯定輔導師的努力和工作成果。

總之，實施職業生涯規劃對于個人和組織都有重要意義。基層央行應從協助制定規劃、促進職業發展、開展評估激勵三個方面，尤其是在如何促進新行員職業發展上做出更多的努力，發揮更大的作用，以幫助新行員順利成長成才。

參考文獻：

[1] 羅斯韋爾組織發展的實際[M]呂峰等譯天津南開大學出版社，2001

[2] 廖泉文人力資源開發系統[M]山東：山東人民出版社，2000

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近幾年，中央銀行從戰略角度，每年通過公開招考的方式招錄大量高等院校全日制畢業生，大大充實了中央銀行的干部隊伍，進一步優化了年齡結構和學歷結構，為央行事業的發展提供了人力保障。如何能夠充分發揮新生力量的優勢，調動青年員工的積極性，培養青年員工迅速提升業務技能，逐步掌握駕馭全局的管理能力，為央行有效履職提供有力的人才支持，是需要深入思考的問題。

青年員工作為人力資源的重要組成部分，特點更為突出。一是能動性強。年輕人正處于干事創業的起步階段，對前景充滿希望，工作積極性更高，要求進步的主觀愿望更為強烈。二是在時效性方面的優勢更為明顯。年輕人處于成長初期，職業生涯剛剛開始，機會更多，成功的幾率更大。三是具有較強的開發潛力和增值空間。四是職業穩定性較弱，歸屬感需要強化。

一、中央銀行青年員工培養中存在的問題及分析

1.能動性開發不足，雙重管理模式的優勢未能得到充分發揮

中央銀行目前采取的公務員管理模式和專業技術職務管理模式并行的方式，在實際操作過程中，是以行政序列為主、專業技術職務序列為輔。日常工作中注重行政干部培養，專業技術職務管理的弱化，大大削弱了雙重模式的激勵作用。

行政職務和專業技術職務的重復聘任，使得專業技術職務激勵的范圍和程度大大弱化。由于行政職務和專業技術職務“雙路徑”的選擇，多數行政職務獲得晉升的員工同時又占用了專業技術晉升的資源，使得專業技術晉升激勵的范圍和程度大大縮減和削弱。專業技術人員培養和管理制度相對薄弱，弱化了專業技術職務的職業發展引導性和連續性。一般來說，只有從事相應的專業技術崗位工作，才能夠聘任一定的專業技術職務。但是，目前來看，由于實行各個部門全覆蓋的雙路徑模式，實際工作中，普遍存在職工自身的專業技術職務與實際從事崗位不相適應的問題。這也使得聘后的管理更缺乏基礎。

2.資本積累性未得到充分利用，素質提升途徑需要規范化和制度化

目前中央銀行系統培訓主要包括各個業務部門組織的以專業內容為主的業務培訓和人事部門組織的以提升綜合素質為主的綜合培訓。從調查來看，業務培訓基本上以滿足新業務推廣或提升專業技能的需要為主，有規劃的、系統性的專業理論知識培訓較少，綜合部門開展的教育培訓以職級分類開展較多，以年齡階段或其他特點分類的較少。此外，培訓資源分配不均衡，一些業務部門由于業務性質原因經常組織，一些部門卻少有培訓的機會。同時，各類培訓缺少后續監督和評估，培訓效果和質量反饋不及時，也影響了培訓工作的改進和加強。

崗位交流的深度和廣度不夠，制度性建設需要加強。崗位交流作為青年員工干部培養的一種有效手段，應得到充分重視，從青年員工的成長規律看，長期在一個環境中一起工作，思想上容易僵化、容易趨同，不利于工作的開拓創新。特別是在當前日益復雜的國際、國內經濟形勢下，中央銀行作為國家重要宏觀調控部門，到地方政府部門交流任職，充分熟悉地方經濟發展情況，了解地方決策實際運行，對更好地履行央行職責大有裨益。

二、中央銀行青年員工培養機制設想

青年員工培養圍繞人力資源的特征，應構建一套系統的制度體系。

1.完善專業技術管理制度，強化專業技術干部培養

基于中央銀行的職責的特殊性和人力資源培養目標的雙重性，應堅持參照公務員模式的行政職務晉升和專業技術職務晉升雙重模式，但是在具體操作過程中實行雙選擇、單路徑的方式。

一是引導人員實現專業技術職務晉升序列的分流，增強專業技術職務晉升的激勵效果。對于初入行人員經過一定時期的行政職務和專業技術職務序列雙重培養，經過一定時間，通過考核或組織引導的方式，引導部分在專業技術崗位上有發展潛力的人員選擇專業技術職務晉升，并在業務培訓、工作項目等方面給予重點培養。對于擔任一定層級領導職務的干部，不再聘任專業技術職務。

二是針對目前各專業人員結構失衡問題，在充分調研的基礎上，結合中央銀行業務發展需要，制定各專業技術干部培養長期規劃，明確培養期限、人數目標和相關配套制度，實現各個專業有重點、平衡發展。

三是在一定范圍內開展專家評選活動，形成重視專業技術發展的良好氛圍和風氣。如開展中央銀行業務專家評選，根據業務制定不同級別專家的評選標準，對入選人員給予一定的物質獎勵和精神鼓勵。

2.建立青年員工培養階段性機制

將青年員工成長分為三個階段，一是入行1～3年，為初生期或適應期，這一階段主要是了解和掌握崗位的基本技能，熟悉工作流程，適應中央銀行工作方式和工作秩序。二是入行4～10年，為成長期，根據個人素質和機遇不同，時間或長或短。這一階段主要是掌握了崗位的主要業務技能，并能夠提出建設性意見和建議，逐步承擔主要業務崗位工作，獨立或領導多人組織完成具有一定規模或影響的業務活動，這個階段為人才的最佳成長期。一般來說，優秀的人才在這10年內會脫穎而出。三是入行11～15年，為成熟期。這個階段應逐步具有把握相對范圍內局面的能力，工作上前瞻意識更強，制度性建樹更多，具有較強的組織和協調能力，或在專業領域具有出眾表現和一定范圍內的權威地位。

（1）初生期（入行1～3年）。一是對于新入行青年員工實行指導人負責制。指導人由所在部門選擇業務骨干擔任，負責制定新錄用青年員工的學習計劃和目標傳授相關業務知識和技能，指導新入行青年員工完成一定的輔實際操作，定期向人事部門反饋工作完成情況和實際表現。二是建立新入行青年員工部門內部輪崗制度。安排新入行青年員工在部門內部崗位之間輪崗，充分了解本部門業務，增強崗位技能。三是開展新入行青年員工培訓，注重基礎業務知識和工作秩序等相關基礎能力的培養。

（2）成長期（入行4～10年）。一是制定培養計劃。每三年由組織人事部門牽頭青年員工所在單位或部門，結合本部門業務和個人發展情況，就具體工作項目和任務，制定培養計劃和目標，每三年結束對照培養計劃進行考核，并提出評價意見。二是實行部門之間或單位之間交流輪崗。原則上對全部青年員工至少進行一次部門之間崗位交流，根據考核情況選擇發展潛力大的干部進行縣支行或地市中心支行交流。三是適時開展遴選。上級行建立完善的定期遴選制度，針對下級行成長期干部適時開展遴選，促進優秀人才脫穎而出。四是適時引導青年員工進行職業發展選擇。對于在業務上表現出較強創造力和研究能力的青年員工，通過干部自愿選擇和組織引導相結合的方式，鼓勵其選擇專業技術職務晉升，同時制定相應的配套制度，在專業研究等方面給予機會傾斜，為其本人實現專業技術職務晉升創造有利條件。

（3）成熟期（入行11～15年）。一是定期開展干部選拔任用工作。有效利用干部職數，合理配備干部職位，始終保持一定比例空崗職數，定期開展干部選拔，及時任用青年員工，保持干部正常晉升，促進干部成長。二是適時開展崗位交流。定期安排青年員工在不同性質部門之間擔任職務，或安排基層擔任行級領導，進一步鍛煉把握全局等能力。三是有意識安排重要項目或工作任務，進一步鍛煉處理急難險重等問題的能力。

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全面風險管理，即enterprise risk management，縮寫為ERM。ERM就是采用VAR等先進的風險管理工具，對整個銀行內部各個業務層次、各種類型的風險進行通盤管理，而不是分別采用不同方法去量化和管理不同的風險，對各類風險依據統一標準進行測量并加總，同時考慮到不同業務和風險的相關性，對整體風險進行控制和管理。實行ERM的目的，在于集中控制和管理風險，更有效地管理銀行風險。ERM是幾年前在美國開始出現的，其出現是各種金融風險、危機對銀行的沖擊及人們對銀行風險管理模式的反思的結果。ERM的觀念是長期以來人們在ERM實踐中逐步形成的。只有通過ERM觀念的不斷創新，才能實現ERM理論和方法的不斷創新。隨著社會經濟的發展和科學技術的進步，ERM所處的環境發生了重大的變化，傳統的觀念已經不能適應新形勢的要求，迫切需要進行揚棄、創新和發展[1]。

1、ERM是企業管理模型的核心

在社會制度的背景下，在社會關系空間中，企業ERM追求自我認同，而在這個過程中，社會建構與自我建構之間勢必會產生矛盾，這是導致傳統ERM認同困境的根源所在。在眾多的諸如加薪，升遷等對策不盡如人意的情況下，近年來興起的企業ERM理論給所有企業指明了一條新出路，對員工進行合理有效的管理。企業發展過程中自身特征發生了變化，因此當處在同樣的環境中時，便會產生更大的困惑，而這些變化也更是會反應在行動上，進而產生自我身份認同的危機[2]。傳統ERM的困境具體體現在他們的身份分類的矛盾、目前身份歸屬的矛盾以及未來身份歸屬的矛盾上。許多企業財務會基于當前信息，對企業未來走勢形成一種理性的預期，從而選擇企業財務風險的預警機制，實現效用的最優。企業在發展財務風險預警管理過程中不僅要考慮庫存和需求，同時還要預見和考慮企業后期財務所面臨的風險來做出的反應，考慮到有選擇行為的企業在財務風險中更容易進行管理與控制。因此如何在面對企業發展過程中時實施高效的財務風險預警管理，提高財務經營發展具有非常重要的意義[3]。

2、現金流量分析在企業財務風險管理中的運用

當下企業財務風險預警管理相關的研究主要集中在預測、經營、財務控制和定價四個方面[4]，大多數針對財務風險預警管理的文獻研究通常站在主動方——企業角度考慮，從預測、銷售、控制等方面得出指導企業實現財務最大化的管理意見，忽視了具有主動預警能力的現金流量分析，可以通過現金流量分析來控制財務風險，這一點是非常重要的。因而站在企業角度，基于現金流量分析的理論研究將成為未來財務風險預警與控制研究的發展方向之一[4]。

凈現值法（NPV法）是一種對財務風險進行判斷的主要方法，其主要思想是通過對年度的現金流入量與流出量進行對比分析，并按照一定的貼現率來進行計算，重點是要結合財務管理的相關理論來對企業的資產價值進行預期的判斷，有利于企業財務風險的預警與控制，通過計算全部的現金流的現值如下公司

2012年度，某IT企業營業務依然專注于軟件產業，并注重于管理軟件領域。公司從年初開始實施“風險管理、擴展發展”的業務戰略，通過產品升級、服務升級、銷售平臺升級、人才升級和國際合作，實現了公司基于ERM的企業財務管理與控制，從而解決企業發展在在的問題，全面升級發展。

根據企業年度生產經營計劃、工程投資等計劃，每年12月份擬定財務預算編制指導意見和預算模板，報企業批準后組織子企業編制，匯總、審核子企業財務預算，每年1月份編制完成企業年度財務預算，每年2月份擬定預算分解、考核模板，指導子企業的預算分解、考核。在社會制度的背景下，在社會關系空間中，企業財務管理追求自我認同，而在這個過程中，社會建構與自我建構之間勢必會產生矛盾，這是導致傳統企業財務管理認同困境的根源所在[5]。

3、企業財務風險預警管理創新與建議

就現代企業ERM而言，要樹立人本化理財觀念，應充分認識到，在任何企業內部，最有價值的資源是企業員工的創造力及其對成功的渴求。規范權力運作，打造陽光企業，為此探索一套行之有效的財務管理模式極具現實意義。“重要事項集體決議制、領導集體簽字制、首席責任制三位一體”企業財務內控管理體系正滿足了這一需要。重要事項集體決議制，保證了決策的科學性和民主性，保證決策的合法、合規，實行領導集體簽字制，降低了財務風險，最大限度杜絕了個人意志；實行首席責任制，規范了行業各類經濟業務事項開支行為，增強了決策人員的工作責任心。其推廣應用對提升企業行業財務管理工作水平具有非常重要的實踐意義[6]。為實現基礎管理上水平，規范生產經營和財務管理目標提供有力的支持和保障。

3.1財務預算創新

從個人的角度看，成功的財務預算管理的意義就是如何對個人的需求、理想、愿望與個人實際的能力、技術、動機等特征作出現實的、中肯的自我評價。因此，對員工尤其是那些訓練有素的員工而言，必須能夠將自己的能力、技術、價值觀等清晰地表達出來，這是確立切實可行的目標的必要條件。同時，這其中還包括員工對于企業中存在的機會的評估過程。從企業財務預算的角度來說，企業必須為員工提供發展的機會，以便使員工能夠沿著一定的財務預算規劃前進，并成功地駕馭其發展過程。

3.2資金管理創新

通過財務資金管理“崗位+能力”的模式，一方面打通財務人員橫向發展的職業通道，財務員工可以在業務系列路徑和管理系列路徑，甚至是在操作系列路徑三個路徑間進行橫向職業發展，極大豐富財務人員職業發展的選擇。另一方面，員工經過不同的資金培訓，了解和熟悉了企業各方面的情況，積累了企業ERM經驗，豐富了人生的職業閱歷，最終實現企業和技術人員的共同成長。

3.3內部控制創新

企業財務內部控制主要是由于傳統的ERM過程中主要表現在人員分工和業務會計信息和財管信息，通過財務人員在經歷的各個環節中的相關管理進行考核，加強企業內部控制與管理可以提高企業的發展路徑。要通過不同的ERM理念對企業內部控制及其管理有所創新。要不斷地擴展企業發展的方向，有利于企業ERM內部控制的前進，企業需要有一定的合作團隊的新思想和新理念，要有一定的財務專業素質和道德素養，時時刻刻在專職崗位有所提高[6]。

結論

堅持以人為本，要求現代企業加大對人才的投入，加強對人才價值的計量與信息反饋；將各項理財活動“人格化”，建立科學的業績考核評價指標體系及合理的收入分配機制，力求報酬與貢獻相統一。應不斷創新激勵和約束機制，建立責、權、利相結合的ERM運行機制，強化對人的激勵與約束，只有這樣，才能充分調動人的積極性、主動性和創造性。（作者單位：揚州職業大學）

參考文獻：

[1]張曉玲.基于財務風險管理的企業集團全面風險管理體系研究[J].財會通訊.2009（06）：102-103.

[2]韋德貞.基于ERM的高校財務風險管理研究[J].會計之友.2012（07）：220-221.

[3]張巧良，陳俊提升ERM能力的對策探討[J].財會月刊，2005（26）：76-78.