企業(yè)全面預(yù)算管理困境與措施

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全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資源進(jìn)行整合，可以協(xié)助企業(yè)計(jì)劃、協(xié)調(diào)、溝通、控制、考評(píng)，合理促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。隨著國際貿(mào)易摩擦不斷升級(jí)，國際、國內(nèi)企業(yè)間競爭越來越激烈，如何將全面預(yù)算管理理念融合到企業(yè)管理工作中，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，全面預(yù)算管理就顯得更加重要。

1企業(yè)全面預(yù)算管理概述

1.1全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是企業(yè)員工全員參與、企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)全面覆蓋、企業(yè)的經(jīng)營管理流程全程跟蹤的預(yù)算管理體系，是指以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，與企業(yè)的短期經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，讓企業(yè)的中長期計(jì)劃與年度計(jì)劃很好地協(xié)調(diào)；根據(jù)對(duì)企業(yè)未來一定時(shí)期的產(chǎn)、供、銷和人、財(cái)、物等方面進(jìn)行預(yù)測，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項(xiàng)資源，通過預(yù)算的編制、實(shí)施和調(diào)整，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行績效評(píng)價(jià)和考核，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。

1.2全面預(yù)算管理的內(nèi)容及特點(diǎn)

全面預(yù)算管理主要包括經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理必須以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資源統(tǒng)籌配置，作出合理有效的規(guī)劃，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃有序開展，合理保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的預(yù)算管理是實(shí)行全方面、全過程跟綜管理，使預(yù)算管理貫穿于企業(yè)營運(yùn)活動(dòng)的全過程。預(yù)算控制與預(yù)算分析是全面預(yù)算管理的一個(gè)重要內(nèi)容，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的重要保障，當(dāng)企業(yè)的市場環(huán)境和內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，以及國家政策法規(guī)發(fā)生重大變化導(dǎo)致預(yù)算編制的基本假設(shè)不成立，致使企業(yè)的預(yù)算不適用，應(yīng)及時(shí)對(duì)預(yù)算編制進(jìn)行調(diào)整。

1.3全面預(yù)算管理的重要性

通過全面預(yù)算的編制，企業(yè)可以將戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行層層分解，讓具體的預(yù)算指標(biāo)成為各預(yù)算執(zhí)行單位的工作目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃；能夠改善企業(yè)組織內(nèi)部的溝通，也能更好地協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的行動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)各部門相互理解，行動(dòng)一致。通過對(duì)全面預(yù)算的分析，可以制定科學(xué)、合理的經(jīng)營策略對(duì)單位的各項(xiàng)資源進(jìn)行有效分配，提高企業(yè)資源的利用效率。全面預(yù)算為員工的績效評(píng)價(jià)和考核提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、工具或指南，通過預(yù)算執(zhí)行的考核和評(píng)價(jià)，可以評(píng)估管理者的績效，可以有效調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作的主觀能動(dòng)性。

2企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

2.1缺乏健全的預(yù)算管理組織

我國好多企業(yè)沒有設(shè)置《預(yù)算管理委員會(huì)》負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu)，缺乏專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)預(yù)算管理制度的審批及年度預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整草案的審議；也沒有設(shè)置《預(yù)算管理委員會(huì)辦公室》工作機(jī)構(gòu)，企業(yè)缺乏具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的日常管理工作的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)；全面預(yù)算各執(zhí)行機(jī)構(gòu)也缺乏相應(yīng)的責(zé)任人或職責(zé)不清晰，致使全面預(yù)算管理工作不能有效落地，從而使全面預(yù)算管理工作效率低，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)難以得到保證。

2.2預(yù)算編制流于形式，不科學(xué)合理和可行性

很多企業(yè)的全面預(yù)算編制沒有形成一個(gè)科學(xué)化、系統(tǒng)化的預(yù)算指標(biāo)體系，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算編制也只是流于形式，可操作性差；加之很多企業(yè)沒有科學(xué)合理的預(yù)算制定方法，預(yù)算編制所涉各層級(jí)人員沒有進(jìn)行有效的溝通，沒有實(shí)現(xiàn)各預(yù)算單位之間利益的協(xié)調(diào)性及企業(yè)效益的考慮，全面預(yù)算編制不科學(xué)合理和可行性。

2.3預(yù)算指標(biāo)體系不符合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定企業(yè)的短期經(jīng)營計(jì)劃和年度計(jì)劃，編制前沒有對(duì)企業(yè)的有效資源進(jìn)行深入地剖析，沒有進(jìn)行充分的市場調(diào)研，沒有根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部因素，制定企業(yè)的產(chǎn)銷計(jì)劃，以及沒有根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)銷計(jì)劃與企業(yè)的料、工、費(fèi)等進(jìn)行匹配，僅站在預(yù)算編制時(shí)點(diǎn)考慮近期規(guī)劃，對(duì)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)缺少全局性的認(rèn)識(shí)，致使編制的預(yù)算指標(biāo)體系不符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.4預(yù)算控制和分析機(jī)制不符合企業(yè)管理要求

實(shí)際工作中全面預(yù)算管理存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，在實(shí)際執(zhí)行中柔性控制與剛性控制沒有很好的結(jié)合。預(yù)算執(zhí)行情況分析制度在實(shí)際工作中也只是形式，在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算指標(biāo)與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的對(duì)比，而沒有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行定性與定量相結(jié)合的分析，預(yù)算差異產(chǎn)生的真實(shí)原因難以明確，不能把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營情況有機(jī)地聯(lián)系在一起，也沒有對(duì)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題進(jìn)行認(rèn)真分析，提出的改進(jìn)措施可能難以解決問題。

2.5預(yù)算考核與激勵(lì)不足

企業(yè)的績效考評(píng)制度不完善，企業(yè)的預(yù)算只是一個(gè)預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，許多企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算的過程中，沒有明確企業(yè)實(shí)際經(jīng)營成果與預(yù)算值出現(xiàn)偏差的合理幅度，沒有清晰地明確各部門、各人員分別應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，一旦出現(xiàn)偏差，就會(huì)出現(xiàn)各部門之間相互推諉責(zé)任的情況；加之預(yù)算考核激勵(lì)方法也不合理，有時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)難以認(rèn)真執(zhí)行或執(zhí)行時(shí)打了折扣，處罰措施卻比較及時(shí)，從而影響了預(yù)算執(zhí)行人員的積極性，預(yù)算考核激勵(lì)制度也就沒能真正起到激勵(lì)作用。

3企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題的原因分析

3.1預(yù)算管理意識(shí)薄弱，缺乏完善的預(yù)算管理體系

大多數(shù)企業(yè)管理層對(duì)預(yù)算管理重視不夠，也沒有建立健全預(yù)算管理組織，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大；認(rèn)為全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，應(yīng)主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，其他部門也僅是按照財(cái)務(wù)部門的要求編制，使得預(yù)算編制不科學(xué)、不合理；企業(yè)缺乏專門的預(yù)算管理部門對(duì)預(yù)算指標(biāo)體系是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)體系是否具有合理性等進(jìn)行審核；導(dǎo)致全面預(yù)算管理失去應(yīng)有的作用。

3.2預(yù)算編制人員缺乏應(yīng)有的專業(yè)技能

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)沒有預(yù)算管理的專業(yè)人員或有預(yù)算管理方面知識(shí)的人員不多，企業(yè)各執(zhí)行層的預(yù)算編制人員都是由各部門人員兼任，企業(yè)對(duì)預(yù)算編制人員培訓(xùn)較少，或?qū)︻A(yù)算編制人員進(jìn)行培訓(xùn)的效果不好；基于復(fù)雜多變的市場環(huán)境，一些企業(yè)仍然使用以往傳統(tǒng)的預(yù)算方法，沒有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況擬定哪些預(yù)算指標(biāo)，采用哪些預(yù)算編制方法，致使編制的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的實(shí)際情況不符，預(yù)算差異較大，造成企業(yè)資源浪費(fèi)現(xiàn)象，企業(yè)全面預(yù)算管理失效。

3.3企業(yè)不能及時(shí)適應(yīng)外部環(huán)境的變化

市場經(jīng)濟(jì)的瞬息萬變，也給企業(yè)的預(yù)算管理帶來很大的挑戰(zhàn)，預(yù)算編制時(shí)預(yù)期的銷售收入難以實(shí)現(xiàn)，銷售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也會(huì)發(fā)生較大的變化，銷售收入和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化直接影響預(yù)算編制時(shí)所擬定的料、工、費(fèi)；加之采用的各項(xiàng)材料計(jì)劃價(jià)格、消耗定額以及勞動(dòng)定額波動(dòng)幅度越來越大，期限越來越短，企業(yè)若進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的不及時(shí)、不適度，就會(huì)導(dǎo)致成本核算的嚴(yán)重失真，扭曲企業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決策，從而影響企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)策略，企業(yè)全面預(yù)算管理也就缺乏可行性。

4企業(yè)全面預(yù)算管理問題的改善對(duì)策

4.1建立健全預(yù)算組織體系

企業(yè)全面預(yù)算管理需要設(shè)置一套完善的預(yù)算組織體系，體現(xiàn)出企業(yè)各層級(jí)之間的互相制約平衡關(guān)系。從目前實(shí)際工作來看，需要在企業(yè)設(shè)置全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)等三個(gè)層面的構(gòu)成；預(yù)算管理委員會(huì)是專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，在全面預(yù)算管理中居于主導(dǎo)地位，在預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)辦公室，具體負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算的編制、監(jiān)控和考評(píng)，以及預(yù)算協(xié)調(diào)和預(yù)算反饋工作；執(zhí)行機(jī)構(gòu)包括企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)預(yù)算責(zé)任單位，企業(yè)各層級(jí)預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)當(dāng)實(shí)行權(quán)責(zé)利相結(jié)合，與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置相適應(yīng)。

4.2預(yù)算管理應(yīng)符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要

企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有充分的認(rèn)識(shí)，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定長期經(jīng)營目標(biāo)，將企業(yè)的長期經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解為短期計(jì)劃，再將短期計(jì)劃分解為年度計(jì)劃，根據(jù)年度計(jì)劃分解各項(xiàng)預(yù)算管理指標(biāo)，讓短期的預(yù)算管理指標(biāo)與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略保持良好的一致性；不能讓短期預(yù)算指標(biāo)脫離于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，要讓全面預(yù)算管理服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

4.3建立科學(xué)的預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制的可行性和合理性

企業(yè)的預(yù)算編制方式可以采用自上而下和自下而上，將兩種預(yù)算編制方式進(jìn)行結(jié)合，即上下結(jié)合的預(yù)算編制方式；預(yù)算編制方法有定期作業(yè)法、零基預(yù)算法等預(yù)算編制方法，企業(yè)應(yīng)對(duì)具體生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果結(jié)合所屬單位和部門的具體情況采用適宜的預(yù)算編制方法，在預(yù)算編制過程中上下協(xié)調(diào)，反復(fù)溝通，提高預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性、可行性。

4.4加強(qiáng)全面預(yù)算過程控制，提高預(yù)算管理實(shí)施的有效性

企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營情況和管理需要，在預(yù)算控制中應(yīng)堅(jiān)持加強(qiáng)過程控制，突出重點(diǎn)管理，將預(yù)算執(zhí)行的剛性與預(yù)算實(shí)際遇到的具體問題相結(jié)合，既要堅(jiān)持預(yù)算執(zhí)行的原則性，又要解決好企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中的具體問題；對(duì)于超預(yù)算或預(yù)算外的例外事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的預(yù)算審批程序。年度預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后，一般情況下不再作調(diào)整；但當(dāng)企業(yè)運(yùn)營的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)或突發(fā)重大事件，導(dǎo)致預(yù)算編制的基本假設(shè)發(fā)生重大變化，企業(yè)管理層應(yīng)及時(shí)、主動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，預(yù)算調(diào)整既要強(qiáng)調(diào)預(yù)算剛性，又要避免預(yù)算調(diào)整的隨意性。

4.5完善預(yù)算考核指標(biāo)體系和激勵(lì)模式

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)，合理促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)要建立和完善科學(xué)、合理的預(yù)算績效考核指標(biāo)體系，通過量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將定量與定性指標(biāo)相結(jié)合對(duì)企業(yè)各預(yù)算責(zé)任單位和員工進(jìn)行考核，增強(qiáng)員工的責(zé)任意識(shí)，提高企業(yè)員工的工作主觀能動(dòng)性；在進(jìn)行預(yù)算管理考核和評(píng)價(jià)時(shí)，要做到獎(jiǎng)懲適度、獎(jiǎng)罰分明，完善企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)；提升企業(yè)管理水平，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)。

5結(jié)語

總之，企業(yè)應(yīng)該給予全面預(yù)算管理高度重視，讓全面預(yù)算管理理念融合到企業(yè)管理工作中，并結(jié)合預(yù)算管理過程中存在的問題，找出其問題存在的原因，進(jìn)行深入地剖析，提出相應(yīng)的解決措施，提高企業(yè)各項(xiàng)資源的利用效率，讓企業(yè)的各項(xiàng)資源的利用值達(dá)到最大化；不斷優(yōu)化和改進(jìn)全面預(yù)算管理方式和方法，培育企業(yè)預(yù)算管理文化，培養(yǎng)企業(yè)預(yù)算管理人才，提升企業(yè)的預(yù)算管理水平，從而提升企業(yè)的整體管理水平，合理保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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作者:楊春宇 單位:四川桓成稅務(wù)師事務(wù)所有限公司