時間：2023-03-15 14:52:06
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇經營計劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
經營計劃制定方法
經營計劃制定程序
(一)首先，公司要了解企業存在的價值是什么?要從最原始簡單的獲利，進而提高到對地區社會有所貢獻，提高員工的生活水平及提供更好的商品給消費者等根本思想。
(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的優劣點，例如銷售能力欠佳，技術人員研究開發能力強等。
(三)"觀外情"，了解自己公司周遭的外部環境有何變化，包含消費者習性的改變，政府法令變遷，勞工及環保等問題是否會為公司本身創造出可能的機會與威脅。
(四)在明確掌握外在環境的機會與威脅及詳細明了本身之優缺點后訂立一個非常清楚的目標及方針，同時盡可能地數量化。
(五)明確目標之后尋找可能的執行計劃方案。
(六)徹底執行計劃方案。
(七)檢查成果并改進。
經營計劃的構架。
金國華 AMT咨詢
關鍵詞：成長型企業 戰略規劃 經營計劃
通過研討會的方式，我給再起飛公司的所有中高層進行了經營計劃制訂方法及工具的培訓，但在執行的過程中，并非一帆風順，而且遇到的問題有些出乎意料。
11月5日，年度經營計劃制訂委員會根據戰略務虛會的結果把公司總經理OGSM下發給各部門分解，同時要求各部門上報本部門開展經營計劃制訂的時間，以便咨詢公司參與并提供指導。
截止11月10日，除了少數幾個部門回復外，其他部門遲遲未見答復，包括經營計劃的龍頭牽引部門營銷中心。所以，戰略發展部的李總監與我馬上找到營銷中心總監韋總詢問工作進展情況。
韋總的回答多少讓我有點意外：“我收到通知了，但年底有很多事情要處理，還沒顧得上。”
李總回應：“那這個工作也很重要，時間還是比較緊的，而且其他部門也需要承接我們的計劃。”
韋總說：“我已經吩咐我的助理先按照表格做了，完成初稿，我們部門內部再討論。”
……
后來我發現，很多企業在導入經營計劃方法時，都會存在類似現象。
錯誤做法：沒時間做
雖然這個理由有點無厘頭，但這的確是很多企業成功導入經營計劃方法時最大的障礙之一。在講經營計劃方法時，公司所有的中高層都聽得津津有味。但一旦需要大家開始行動，就會出現這種情況。分析下來，有幾個原因：1. 公司沒有評估一個新方法導入所需要的時間和精力，所以在公司內部工作安排方面并沒有做出特別的“承諾”和“強要求”；2. 沒有意識到新工具的導入對公司大范圍內工作方式改變帶來的阻力。
這讓我想到深圳有一家化妝品公司，這家公司的老板非常有魄力，是我見過為數不多的真正把變革當成一回事的企業家。為了導入流程管理方法，他提前一個月策劃，讓各部門把工作提前做好安排，然后把所有中高層拉倒一個相對偏遠的五星級酒店封閉8天，逐個章節地學習和討論流程管理方法。我有幸以流程管理專家的身份受邀參與其中，負責對各組的理解和分享進行點評。這是迄今為止，我見過最成功的新管理方法導入案例。這位老板曾經給我說過一句很樸實的話，讓我記憶猶新：“很多企業讓中高層閱讀一些新管理方法書籍，這基本無效。首先如果是自己買，最后沒幾個人會買，即使公司統一購買下發，但因為工作忙等原因，能看完的估計不會超過20%，能深入理解并能結合實際工作有些創新的，估計不超過5%。如果一個新管理方法，不能在中高層層面上達成共識，它就很難發揮真正的作用，包括我對這個新方法的理解。”
錯誤做法：我安排人直接搞定
對于年度經營計劃制訂工作，很多公司中層管理者都習慣直接寫一個工作計劃然后派任務給下屬執行，或者像再起飛公司讓助理起草，這是非常錯誤的。
年度經營計劃制訂的重要產出絕對不僅僅是最終完成新表格的填寫，更不可抱著交差的心態做這項工作，最重要的是制訂的過程。否則，因為缺乏上下充分的溝通共識，經營計劃根本無法起到牽引作用，見圖1。
實際上，經營計劃制訂過程一般至少都是“兩下兩上”的過程（如圖1所示），對于第一次導入此工具的企業甚至還不止兩次。首先公司提出總體目標和要求，然后各中心在此基礎上分解和補充提出本部門的目標和要求，然后交由各基層部門完成具體經營計劃的制訂，部門完成經營計劃后，中心內部召開經營計劃研討會，最終形成本中心經營計劃，然后公司層面召開經營計劃質詢會并提出修改建議，最后各中心部門再重復按照上面的步驟進行第二次編制。
制訂經營計劃的過程中，上級部門應先只提出簡單的要求和方向，而不應直接告訴下級部門如何做，而且一般先由下級部門根據自己對上級部門要求的理解，完成本部門經營計劃的制訂，然后上下級部門召開研討會。
研討過程應該是這樣的，首先下級部門充分說明自己對上級部門要求本身的理解，這樣有利于上級部門明白下級部門是如何理解和思考自己要求的，是否會存在理解偏差或者說自己的要求不夠具體。然后下級部門解釋自己的經營計劃是如何完成的這些目標的，過程中，上級部門盡量多一些質詢少直接給出答案，比如多問幾個為什么：“為什么你這個策略可以完成那個目標？策略可實現嗎？有量化數字支持嗎？有什么制約條件？和研發部門達成一致了嗎？”這樣多次的一來一回，上下部門會對公司目標達成多維度、多層面的充分共識， 并就達成的策略、實施路徑、關鍵控制點、風險及控制等達成充分共識。
自下而上完成經營計劃的重要性，有利于激發下屬的主觀能動性，而且不惟命是從。另外，只有自己制定并理解的計劃，才能保證執行力。
新管理方法的導入，難的不是方法本身，難的是形成新工作模式的過程，這是對原有工作習慣的破壞，所以在導入的整個過程中會面臨諸多障礙，企業最重要的是能否提前認識到這些問題，并能直面問題并堅持持續解決出現的大大小小的問題。
所以，當發現苗頭不對，經營計劃委員會李總和我向董事長說明了目前遇到的問題及我們的擔心。幸運的是董事長也意識到這個問題的潛在嚴重性，所以立馬召開了中高層會議強調此工作的重要性，并現場由各部門確定工作開展時間計劃。
根據各部門的工作時間表，我和咨詢團隊參與各部門經營計劃研討會。有些人經常問我，為什么新管理工具導入有必要請咨詢公司？
我們不妨看看再起飛公司導入經營計劃管理工具的過程。
第三方角色
正是因為咨詢公司為局外人，所謂“外來的和尚好念經”，所以我們可以不過于顧忌內部職級等問題，按照本來的工作計劃督促和監控進度和質量，并提出建議。
比如發現有些部門不及時開展工作的話，咨詢公司可以和逐個部門當面溝通督促，并可以借助公司領導的力量推動。但如果是公司內部戰略發展部門的話，常見的處理方式就是發一個email通知大家盡快開展，但往往最終結果就是各部門僅僅在最后時刻匆忙提交了一個由助理直接編制的經營計劃，可能連部門經營計劃研討會都省略了。
再比如，在部門內部討論經營計劃時，咨詢公司一旦發現研討主題偏離了方向，咨詢公司可以直接提醒“這個問題可能不屬于本次討論的范疇；這個問題最好放到以后制定具體工作計劃時討論”，或者提醒“我們今天核心是討論三個問題，現在還有一個議題沒討論”，或提醒“這些策略分解并不能支撐目標”等。但如果是公司內部比如戰略發展部李總推進這項工作，不便要求過于嚴格，結果往往會導致面子工程，而且在研討會時，如果是部門負責人偏離主題或者策略無法足夠支撐目標，可能沒有人敢站出來打斷。
專業指導
新的管理工具導入會涉及很多專業知識和工具方法，也會有很多經驗教訓，所以，有咨詢公司協助的好處，就是可以提供相對完善的方法，而且可以盡量避免走一些不必要的彎路。
經營計劃是物資企業經營活動的主要內容，是經營管理重要職能。
是物資企業經營與管理的媒介，其內容一般包括物資流轉計劃、財務計劃、勞動工資計劃、物資運輸計劃等。這些計劃還可以進一步分解和組合，并因時期長、中、短不同而有所區別；綜合計劃和部門計劃也各有差異，但一般以綜合計劃為其主要表現形式，并以部門計劃為補充。盡管長、中、短期計劃有差異，但都是在一定的企業付諸戰略下確定經營目標，并且以利潤計劃為中心，首先確定銷售規模和品種計劃，在根據銷售確定購進和庫存計劃，由購、銷、存構成物資流轉計劃。為完成物資流轉規模和結構，需要運輸計劃、勞動工資計劃、資金計劃的支持，而這些計劃又決定了成本費用計劃。資金計劃包括資金籌集和資本形成（投資）計劃，它為擴大流通規模、調整經營結構而進行科研及整個企業改造創造條件。最后，資金、成本綜合為資金利潤率（資產報酬率）反饋到原來的利潤計劃。總之，各種計劃相互聯系、相互制約，共同構成了物資企業經營計劃體系。
（二）物資企業財務計劃的概念和內容。
物資企業財務計劃的概念和內容。它屬于物資企業的綜合性經營計劃。它是根據物資經營的規模和數量，在收支平衡的基礎上，保證物資企業經營活動順利進行而合理安排資金、費用和利潤的計劃。它主要包括三部份內容。①資金計劃。它包括資產、負債和所有者權益總額，連動比率，流動比率，資產負債率以及流動資金變動等指標。②流轉費用計劃。包括物資流通費用金額、流通費用水平、流通費用降低程度和速度、流通費用降低后的節約額。③利潤計劃。包括利潤額、利潤分配和營業利潤率、資本金利潤率。
以物資經銷2006年的財務預算為例，就此來說明物資企業的財務計劃是如何編制的。根據公司下達的經濟責任制指標，物資經銷分公司對編制2006年財務預算所做的說明：
一、 收入分析：
預測2006年實現稅后凈利潤800萬元，需完成全年收入5800萬元。其中，大宗料業務收入4600萬元，進口業務600萬元，國內采辦業務600萬元（含緬甸項目，辦公用品采辦等200萬元；生產用料400萬元，供應公司內部服務。）
1、大宗料銷售服務：2006年天津分公司鉆完井工作量與2005年基本持平，大宗料業務產值、利潤與2005年基本持平。
2、進口服務業務：2005年實際進口服務收入120萬元，2006年有望得到450萬元。保稅庫業務5月份獲批，6月下旬啟動，力爭在2006年度完成產值150萬元。
3、國內采辦業務：公司內部生產用料采辦服務，以及緬甸采辦項目和基地集團內部采辦服務，產值600萬元。
二、 成本分析：
物資經銷分公司是供應公司新組建的單位，成本與2005年相比實際發生如下變動。
1、人員比2005年增長12人，人員工資及附帶成本都將增加。
2、國內采辦業務是公司降低成本的策略之一，2006年主要業務為供應公司提供內部服務，預測實現的銷售收入400萬元僅為虛擬收入，增加的只是當年的人工成本，其發展目標著眼于基地集團內部采辦業務服務，實現外部創收。
三、利潤：
1、大宗料業務收入4600萬元，實現稅前利潤620萬元。
2、進口業務收入600萬元，實現稅前利潤500萬元。
3、國內采辦業務收入600萬元，實現稅前利潤80萬元。
稅后利潤共計：1200*0.67%=804（萬元）
物資經銷2005、2006銷售收入對比統計圖
（三）勞動工資計劃。
勞動工資計劃是指根據企業經營業務發展的需要，在國家勞動政策的指導下，合理安排員工和工程總額的計劃。其主要內容是，在保證不斷提高服務質量和勞動效率的前提下合理規定物資流轉額同企業員工人數的比例。行政管理人員與業務人員的比例，企業員工人數同工資額的比例。其重要指標有：流動效率、年員工增加額、年末員工人數、員工工資總數、平均工資額、工資支持率等。
隨著各部門提交年度計劃截止日期一天天逼近，我愈發擔心各部門能否及時提交，提交的質量能否達到要求的目標。
事實上，我的擔心的事最終還是發生了。當我11月30日，發現只有2個部門向戰略發展部提交了部門經營計劃后，我就知道我最不想看到的，但也是很多快速成長型企業普遍會發生的事情，還是沒能避免。我仔細看了2個部門提交的部門經營計劃書，可謂喜憂參半，其中一個部門寫得相當不錯，無論從完整性上還是從邏輯性上都非常好。但另外一個部門寫得只能用不堪入目來形容。
戰略發展部李總安排人與各部門溝通工作進度后，了解到的情況比想象中更加嚴重，竟然有大概一半左右的部門僅僅剛開始寫。雖然之前專門對各部門做了培訓，但中間因為工作忙等原因，很多部門實際上并沒有真正推進或者推進的很慢。雖然每次戰略發展部跟進時，各部門都一再回答“在推進”，但實際上很多部門僅僅希望“抱佛腳”應對。
我趕緊與戰略發展部李總討論對策，最終，我們建議董事長開會督促和強調一下此項工作。所以，12月1日，董事長緊急召開了由各部門負責人參加的年度經營計劃工作回顧會，對每個部門當前的進度一一審核，對進度嚴重落后的部門提出了批評。讓我深感意外的是，在這次會議上，有幾個部門竟然對如何開展這個工作提出了很多疑問，就好像之前壓根就不知道此事，也沒有接受過培訓和指導一樣，這完全反映了有些部門交功課的心態。其實，制定經營計劃是每個部門自己最應該關心的，很多企業和部門天天忙于救火，但從來不愿意多花一點時間做好計劃。而且，更重要的是制定經營計劃的過程，而不是最終向經營計劃委員會提交一個報告，這說明有一些部門根本沒有完全理解制定經營計劃的必要性和重要性。
幸好發現及時，通過密集地參與和指導各部門經營計劃制定會，雖有所延遲，但所有部門最終趕在12月9日完成了經營計劃書。
年度經營計劃質詢會安排在12月12日舉行。質詢會的目的是對各中心的年度經營計劃進行質詢，提出修改意見，以確保各中心的經營目標有相當的高度且實際可行，并保證公司整體戰略目標的達成。
質詢會的參與人員包括總經理、各分管副總經理、部門總監、人力資源總監、財務總監。這里特別需要說明的，很多企業喜歡總經理單獨與各個部門過計劃，其實，這是極其錯誤的，企業運轉不是靠各部門與總經理單點聯系再轉達，所有中高層共同過討論各部門計劃，有幾個好處：
便于各部門了解其他部門的工作思路和計劃，有利于站在公司全局思考問題；
了解各部門對本部門工作的要求，完善本部門計劃；
對其他部門的計劃提出建議；
對各部門需要協同的事項達成共識；
創造群策群力的團隊和氛圍。
在正式開始質詢會前，我首先講了幾個會議原則：
第一原則：質詢對事不對人；
第二原則：質詢及應答需要以事實及數據為基礎；
第三原則：與會人員對各部門的經營計劃都有質詢權，總經理對修正要求有終決權；
第三原則：領導多一些質詢，盡量開始不要直接給出自己的建議；
第四原則：質詢要有結論，理清需要跟進的各項事宜，并制定責任人和完成時間。
然后，再起飛公司花了三天半時間完成了各部門年度經營計劃的質詢工作。整個質詢會收獲頗豐，通過不斷地質詢和應答，很多工作在公司與部門間達成共識，并且產生很多非常具有創新的思路和方法。
而且為了創造群策群力的氛圍，三天時間實行聚餐制，并且約定好所有中高層以后每月聚餐一次，這個小小的舉措非常好。沒有交流的中高層團隊，是無法保證戰斗力的。
當然，整個質詢的過程中，也發現了諸多問題：
1. 計劃沒有體現戰略導向。比如公司戰略導向是提升客戶滿意度，但工作計劃完全看不到有關如何提高客戶滿意度的工作安排。
2. 計劃制定的方法存在問題。有幾個部門的經營計劃很明顯是直接找助理完成的，部門內部并沒有對整個計劃充分討論并達成一致。可想而知，這樣的計劃下發后，會產生什么結果。
3. 計劃太多，沒有體現重點。有一個事業部竟然寫了60項重點工作來闡述經營計劃，其實，這完全沒必要。特別是對于年度的經營計劃，應該有所側重，因為資源和精力是有限的，不可能針對那么工作同時發力，而且這些工作肯定有一定的分級、邏輯關系，找到最終關鍵的幾個工作就會影響整體績效。
4. 各項工作缺乏反思。很多工作沒有對過往業績成功要素或失敗點進行必要的反思和總結，所以各項工作的安排就很難看出針對性。
5. 缺少量化數據支撐。有一些工作的分解完全看不到數據，比如有一些部門制定了降低成本5%的目標，但如何降低的？在哪些環節降低？如果沒有數據支撐論證，那這個目標顯然是很難確保完成的。如果這個部門負責人是一個比較“靠譜”的人，或許他最終能完成使命。否則，絕大部分情況下，最終都會以“客觀條件所限或之前沒想到”等等原因搪塞責任，部門目標完成不了，可以通過績效懲罰，但公司的利潤沒了。
6. 工作分解不詳盡。比如銷售收入僅僅是做了季度總體計劃，但沒有按照區域、品類、客戶等維度分解，那么銷售收入的計劃很難確保完成。還有一種情況，比如營銷活動有總體策劃目標，比如多少場活動等，但對營銷活動的總類、目的、時間等沒有詳細說明，如果不說明這些，怎么能準確表達明年這個工作的策略呢？又怎能準確匹配預算呢？
7. 工作分解缺乏邏輯性。一些指標分解過于簡單，之間體現不出邏輯關系。比如通過新的營銷模式提升銷售收入10%，但并沒有對新的營銷模式進行詳細闡述，也沒表達清楚新模式是如何帶來10%提升的。
8. 工作沒有體現公司內部部門間的橫向協同性。比如，各項工作沒有說明需要其他各部門如何配合等，也可以看出，各部門在制定經營計劃時，更多是“閉門造車”，缺乏與其他部門就關鍵問題進行專題研討的意識。
9. 部分負責人的心胸還不夠開放。雖然，我一再強調，質詢會，對事不對人，而且質詢會的目的不是為了“找茬”而是為了“找路徑”。但，仍舊有一些部門負責人無法打開心扉，這也很容易理解，畢竟以前再起飛公司從來沒有通過這樣的形式把大家聚集在一起，站在公司的角度審視整體計劃。很顯然，“對立文化”的消除不可能一蹴而就，而且也不可能完全消除，畢竟有部門利益也是一件好事情，大利益可以帶領團隊前進，但小利益是每一個業務單元前進的直接動力，公司所要做的是平衡大小利益點，而不是完全不保護小利益。
通過質詢會，各部門的經營計劃得到了充分討論并提出了很多完善意見。然后，再起飛公司又在12月20日召開了第二次經營計劃質詢會，最終確定了公司及部門年度經營計劃。質詢會開得非常成功，正如董事長所說：
“開完質詢會，我對明年的目標非常有信心。”
“以前，我直接下達指標的方式是錯誤的，造成上下對任務理解的不一致。”
“如果各部門不能告訴我他實現目標的方法、路徑、風險等，我就無法相信這個部門能完成目標。”
“這次會，也是對中高層梯隊的審視，我發現了一些驚喜，也明白了為何有些部門業績總是上不去。”
“我們以前也應該有這樣的討論計劃才對。”
“這是我們公司發展的里程碑事件，我看到了從游擊隊到正規軍的轉變。”
“我很高興，我第一次感受到我們中高層團隊的氛圍在改變，從對立到群策群力的轉變至關重要。”
……
董事長說得沒錯，計劃本身并不重要，重要的是計劃的過程。做計劃的目標并不是要準確地預測將要發生的事 （也不可能） ，而是要保證所有涉及影響我們未來業務的因素被討論過并被評估過。而且，年度經營計劃工作最終除了計劃書外，還有一些無形的產出，這恰恰是最重要的。
共識：我們都明白目標在哪里？實現的策略及路徑什么？核心要素是什么？都會存在哪些風險？集中資源主要做哪幾件最重要的事？
協同：我知道我必須在第一季度完成多少個店長招聘，否則營銷中心很難完成今年的開店任務，也就很難達成目標；
節拍：我們設置了一些里程碑，我們會定期定點檢討和改進；
精準：風險我們已經討論過啦，我們已經制定了針對策略；
信心：沙盤推演求證過了，我們對這次任務有十足信心；
溝通：大家群策群力，對目標進行了充分的溝通和理解；
俗話說“一年之計在于春”，我說“企業一年之計在于經營計劃”！
【成長型企業咨詢服務手記】往期連載目錄：
1 企業家的二次創業之惑 2012年6月刊
2 快速成長型企業青春期的煩惱 2012年7月刊
3 找到變革的切入點 2012年8月刊
4 不是“臨危思變”，而是“臨危思亡” 2012年9月刊
5 啟動“鷹計劃” 2012年10月刊
6 變革融冰 2012年11月刊
7 培育全員戰略及經營意識 2012年12月刊
8 戰略研討會 2013年1月刊
（2）側重點不同。經營計劃側重于企業戰略、經營目標，涵蓋經濟指標和非經濟指標，目的在于提高企業的競爭力；而預算將各項經營活都可以用數字化指標進行量化，側重于經濟指標，目的是降低成本，提高企業經濟效益。（3）編制依據不同。經營計劃編制主要是企業戰略計劃、組織架構、市場標準和內部標準。而全面預算編制依據是基于公司戰略的經營計劃。（4）編制的流程不同。經營計劃的編制是自上而下、自下而上反復的；而全面預算的編制時自下而上、自上而下編制的。（5）編制的方法不同。經營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預算管理的編制方法根據公司經營情況的不同，可以采用固定預算法、零基預算法、彈性預算法、滾動預算法等。（6）分類不同。經營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環保計劃、采購供應計劃按照廣度可以分為戰略計劃、作業計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預算管理預算體系可以分為業務預算、資本預算、資金預算及財務預算四個部分。（7）具體程度不同。經營計劃比較宏觀，經營計劃的細化和落實需要依靠預算，因此預算較經營計劃相比是更加細致具體。
二、經營計劃和全面預算管理的相同點和聯系
（1）最終目的相同。兩者作為企業內部管理工具，目的都是為了實現公司戰略目標，提升公司運營質量，提高公司管理水平，提高公司經濟效益。（2）前后關系：計劃是預算的基點和前提，預算是計劃的細化和落實。公司應先編制經營計劃，再根據經營計劃，編制全面預算。（3）平衡關系:經營計劃通過財務測算,預估經營活動效果和效益,公司整體評價經營計劃和預算是否滿足戰略管理目標.平衡資源匹配和投入產出,是公司投資決策重要依據之一。（4）和諧關系：經營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標.是落實戰略的重要環節,也是年度工作業績的主要依據.預算銜接經營計劃,將計劃分解細化,用會計專業語言組合,明確化和嚴謹化經營計劃,發揮其計劃,約束,激勵的多重作用.兩者是統一并存,互不矛盾的。（5）配合關系：年度經營計劃與全面預算管理相互配合,才能形成完整的計劃與預算管理作用,全面預算管理只有建立在嚴謹細致的年度計劃書基礎上,預算才能真正做實,管用。
三、經營計劃和全面預算管理中的誤區
3.1誤區一：經營計劃管理、全面預算管理、績效管理各自獨立、相互分割三者都是為了公司經營戰略服務的，目的都是為了提升公司管理效益和經濟效益，但是在企業實際管理過程中，三條主線往往是相互脫節的，導致各專業之間不能實現無縫銜接，無法實現企業管理的相互促進、相互制約，導致三個管理的應用效果大打折扣。
3.2誤區二：經營計劃管理、全面預算管理是相關主管部門之間的問題許多人員認為，經營計劃管理、全面預算管理就是計劃部門、預算（財務）部門的事情，和自己沒有關系，素不知，計劃和預算的編制過程都需要各單位的深入參與，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實現低投入、高產出，在預算和計劃的執行過程中才能做到心中有數。而全面預算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業務管理為基礎的預算，缺少業務的支撐預算是無法實現的。
3.3誤區三：重結果忽視過程經營計劃和預算是由董事會決議的，大多數企業的決策層在審批的時候，多數以結果滿意度作為是否批準的依據，造成了形式主義，不符合計劃和預算管理的基本要求，導致計劃和預算在實際過程中無法執行。
3.4誤區四：重編制而忽視執行重視計劃和全面預算的編制過程，但是在執行過程中，往往忽視其過程，忽視執行過程中的偏差分析和偏差控制，導致待結果出來后差強人意，此時都抱怨計劃和預算編制不準，而對于企業本身來說，內部抱怨已經為時已晚。
經營計劃通常在上一年度的年終之前編制完成。經營計劃指標至少應該包括兩部分，一是經營計劃的財務指標，二是經營計劃的文字描述。財務指標是關鍵指標，如：收入、利潤等，是對經營業績的量化考核。經營計劃的文字描述主要是對經營活動的界定和要求，是對完成財務指標以外的其他經營活動的要求。
一、經營計劃指標制訂的原則
經營計劃指標的制訂力求科學、客觀、公正，并且要求企業需要通過努力才能完成，以促使企業通過努力，挖掘潛力，降低成本，科學管理。經營計劃指標的制訂主要有以下幾個原則：
1.客觀性經營計劃是反映企業未來年度經營活動的目標，應客觀準確地描述未來年度的經營目標，符合企業實際經營能力，是企業在調動客觀資源和主觀因素后，通過一定的努力能夠達到的目標。
2.系統性完整的經營計劃指標體系應使企業能夠全面地執行經營任務，達到完成經營任務的目標。經營計劃的指標之間應有內在關聯，財務指標要符合利潤表上的各項邏輯關系，編制計劃指標時應注意各指標之間的內在聯系。
3.針對性經營計劃指標應針對企業的不同特點，重點選擇符合企業特點的經營計劃指標。每個企業的情況千差萬別，經營條件和資源不同，即使同一個企業，在不同年度也有不同的經營條件和經營目標，因此必須注意經營計劃的針對性，應與企業當年的經營條件和經營目標相關。
二、經營計劃指標制訂的方法
經營計劃指標制訂的原則確定后，就進入經營計劃指標的制訂程序，經營計劃指標制訂的方法主要有以下幾個：
1.財務指標財務指標應重點突出幾個關鍵性指標：營業收入、營業成本、費用和凈利潤。營業收入是一個衡量企業經營活動規模的指標，全球五百強的排名，都以收入指標為主，因此收入指標是衡量企業業務量的最重要的指標。營業成本和費用是反映企業經營支出的指標，是企業在經營活動中所消耗的資源的指標，衡量企業在經營活動中對資源的控制能力。費用分為管理費用、營業費用和財務費用，其中管理費用最具控制性，營業費用其次，而財務費用由貸款規模和利率來決定，可控性不如上兩個指標強。凈利潤是一個衡量企業最終經營成果的指標，也是股東和企業最關心的指標，這項指標是所有經營計劃指標中權重最重的指標。
2.業務指標除了上述財務指標以外，還應該有業務指標。因企業涉及不同的行業，各種經營活動錯綜復雜，因此對于一個企業必須有針對性地下達符合其自身特點的經營指標，這就是業務指標，如：房地產企業的開工面積、銷售面積，生產制造企業的產品合格率等。
3.工作任務工作任務是對經營計劃任務的文字性描述，是為了解決那些不可量化的但對公司經營來講同等重要的指標描述問題。針對不同企業，除了努力完成企業財務指標之外，還有其他工作任務需要完成，這些應該在經營計劃中具體體現。以上三項內容——財務指標、業務指標、工作任務，共同構成一個相對完整的經營計劃指標體系。
三、經營計劃指標的考核
經營計劃在執行完成后，企業的年度經營活動就結束了。如何對這個經營成果進行評價，就是經營計劃指標的考核。如果把經營計劃指標的制訂當作“出題”，經營計劃的執行當作“答卷”，那經營計劃考核就是“閱卷”，考核結果就是“評分”。
四、經營計劃指標考核的作用
1.對照經營活動，檢驗經營成果考核企業經營計劃是對企業全年經營業績的評價，其最主要的目的是檢查經營成果。這個結果對股東來說，是檢查投資回報；對企業本身來說，可以通過對照計劃進行比較，找出差距，彌補不足，以便在下一年度的經營活動中進行有側重地調整。
2.檢查指標體系，修正考核方法經營計劃指標是經營計劃考核的標準，而經營計劃的考核結果，對經營計劃指標的制訂有反饋作用。通過考核經營計劃指標的完成情況，可以檢驗經營計劃指標的合理性，便于修正和完善指標，以便更合理地編制指標。
五、經營計劃指標考核的原則
經營計劃的考核原則應該以客觀、公正、合理為原則。經營計劃的考核，必須遵循客觀的原則，在遇到考核主觀性較強的指標時，應聯合相關部門，采取擴大考核者的方式進行平均，以最大限度地減少主觀因素對考核的結果影響。經營計劃的考核必須公正合理，應該使用同一標尺，在運用同一考核工具時，應不偏不倚。在考核過程中，應具體考慮企業的實際情況，充分了解企業的主客觀原因對經營的影響，對企業的實際完成情況進行理性判斷，以確定最接近企業實際經營情況的考核結果。
六、經營計劃指標考核的方法
1.對照經營計劃指標，進行量化比較經營計劃考核一定要對照經營計劃指標，進行逐條計算比較，對各項指標給予具體的分數，以客觀地衡量經營活動的成果。
2.通過設計表格，對經營計劃指標進行打分經營計劃的考核表格將計劃指標和工作任務全面涵蓋，并根據指標和任務的輕重，對每項分配不同的分數，以體現權重不同。
3.在集團公司內對考核范圍內的多家企業進行排序在得出每個企業的分數后，如果有多家企業，就可以進行排序，這樣就形成一個集團企業系統內的排名。
七、結束語
企業經營計劃指標的制訂和考核是一個非常復雜的體系，隨著企業經營情況和行業分類的多樣化，市場環境和經營手段的復雜化，經營計劃指標的制訂和考核也隨著不斷調整和發展，本文只是對最基本的經營計劃指標進行基本論述，希望拋磚引玉，更加完善和豐富企業經營計劃的制訂和考核體系。
作者:張川 單位:中信醫療健康產業集團有限公司
計劃編制的原則和程序
(一)計劃編制的原則：編制計劃力求做到：由外及里、由里及外、自上而下、自下而上、上下成線、左右成網、層層分解、分級管理，全面控制。編制計劃時，我們堅持從實際出發、分析外部機會與威脅，內部優勢與劣勢，采用波士頓矩陣進行產品戰略選擇。考慮各個專業計劃之間、及與綜合計劃的整體關系，對計劃留有余地，同時編制備用計劃，通過專題會議，聽取各方意見，不斷修訂完善。體現科學性、系統性、靈活性原則、群眾性的計劃編制原則。(二)計劃編制的程序1.對環境進行調查研究和預測通過調查了解國家宏觀經濟形勢、電機行業中觀發展、企業微觀經濟運行情況，對內外環境研究和預測，找到企業發展機會、主動規避風險。我們把中小型電機行業重點企業的年度經濟數據進行認真分析，理清競爭對手，利用企業管理軟件用友-U8平臺，導出銷售統計明細表，熟練應用MicrosoftEXCEL，對企業歷年各產品銷售、盈利、生產情況，按時間、按客戶、按產品分類匯總整理，掌握了大量一手統計資料，并與當年計劃比對，建作為編制計劃的參照標準。2.確定目標和分解目標在確定了企業目標，諸如銷售收入、回款、期間費用、生產成本、制造費用等指標。并對指標予以分解，銷售收入、回款目標按照銷售區域，按產品分解到每個銷售單元。期間費用、生產成本、制造費用按照費用明細科目，分解到相應費用發生的部室、分廠。3.擬定可供選擇的方案確定了目標，擬定可行性方案，采用數學與統計方法，借助計算機，擬定三套方案，把精力集中在最有希望方案的分析上。每套方案由總表統攬、分表支持，建立關聯、鏈接關系。計劃編制，借助了Excel中的許多函數諸如SUMIF、VLOOKUP等，同時對單元格要靈活使用“相對”“絕對”引用，掌握EXCEL基本操作技巧顯得非常重要。4.評價各種備選方案(1)分析和認識每個方案的限制性因素，也就是妨礙達成目標的因素。諸如銷售擴張與市場容量、利潤與產品結構限制等。(2)全面掌握每個方案的實效，對每個方案可能取得的效果做全面的衡量。增加利潤是通過擴大銷售、擴大產能來增加利潤？是增加高利產品、壓縮費用？可能給企業帶來哪些損失，如應收款加大、庫存增加等。(3)要用總體的效益觀點來衡量方案。如：銷售、生產以企業最終利潤目標為中心，銷售費用、采購成本務必局部服從大局。5.選擇方案我企業通常綜合運用經驗與建立數據模型分析，經過兩次辦公會討論后，做出選擇方案。6.擬定支持計劃為支持綜合計劃，企業由各部室、分廠擬定了各專業計劃。如銷售費用、管理費用、財務費用、制造費用計劃、現金流量計劃等。7.計劃的實施與反饋經營計劃的編制完成后，經企業總經理批準，實施控制與反饋。
（二）注重構建統一的計劃管理平臺在綜合經營計劃管理模式不斷改進的過程中，應該通過與計算機系統的融合，建立統一的計劃管理平臺，加強數據分級管理、分層管理，更加迅速地對數據進行整合。參照事先搭建好的計劃管理平臺，可以實現信息在系統內的便利流通，同時也可以專項管理不同類型的指標，并且能將崗位責任依照準確的數據嚴格分工并落實，從而實現復雜管理內容在具體管理層上的合理分解。通過構建統一的計劃管理平臺，實現實時信息交互的要求，實現預算、財務、營銷、生產、人資以及監管的協調管理，實現集中信息平臺為綜合經營計劃服務的目的，與此同時亦能構建出高效工作平臺與輔助決策平臺這兩大支撐性平臺，最終實現高效、精準、針對性的提高企業綜合經營計劃管理。
中圖分類號：TP391 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）35-0018-01
1 概 述
綜合型大型公司具有跨行業、跨區域的特點，在現代科技進步與社會發展中規模逐步擴大，公司業務范圍也不斷增加，由于不同業務間的關聯性較為復雜，也為公司的管理與各部門間的協調工作帶來一定的困難。如何在公司現有管理優勢的基礎上更好的實現整體協調，確保公司管理的整體最優化是公司管理人員需要重視的問題。綜合經營計劃是一種能夠協調平衡公司中不同計劃，對于促進公司健康穩定發展，實現公司長遠戰略目標具有重要作用。本文中的企業綜合經營計劃不僅僅是針對企業中的某項工作制定的，而是和企業整體的戰略計劃緊密相連的，其時間跨度雖然比企業長期戰略規劃短（企業綜合經營計劃的時間跨度一般小于五年），但是其內容卻更加詳細具體，能夠實現對企業內部、外部的資源的協調、約束。
2 傳統的綜合計劃管理模式存在的問題
目前很多電力企業都開展有綜合經營計劃管理工作，然而由于一些企業的綜合計劃管理并沒有充分考慮經濟活動、全面預算以及績效考核等因素，不能夠實現企業各部門之間的平衡協調，無法承擔全面落實企業戰略的任務。
電力企業傳統的計劃管理模式多是企業中各個部門單獨編制的，如圖1所示，而綜合計劃管理就是將這些計劃匯集起來，由于各計劃的編制時間雜亂、信息交流不協調，導致了企業計劃管理存在混亂、不全面、平衡性不強等問題的出現。此外，由于各單位單獨編制的計劃管理多是根據自身的實際情況，與其他部門存在一定的矛盾，且與公司的整體目標關聯性不強，存在一定的局限性，缺乏系統性，已經不能夠適應現代企業的發展需求，急需一種新的管理模式。
3 關于改善綜合計劃管理模式的探討
在明確企業傳統綜合計劃管理模式的基礎上進行改進，首先要了解實施目的和管理流程。企業的綜合經營計劃的實施目的是將公司的戰略規劃與財務預算有效結合起來，為公司的經濟決策與技術決策提供參考。企業的綜合經營計劃若要順利實施，需要首先解決以下問題：①綜合經營計劃應當明確指出企業中各部門間的重復部分與對接部分，確保綜合經營計劃適用于公司內部所有部門;②綜合經營計劃需要建立完善的指標體系，體現生產及經營指標間聯動關系，同時注重相關指標通過對標確立合理水平;③綜合經營計劃的數據需要實行分層、分級管理機制，通過完善的信息系統，實現指標的分專業管理。改進后的綜合計劃管理模式圖，如圖2所示。
通過這種新的管理模式，公司各類計劃可以在一個共享的平臺上進行編制、完善善、互相反饋，最終形成平衡后的統一計劃，在此基礎上，編制財務預算并進行再平衡，從而真正形成涵蓋企業生產、經營全方位的計劃管理體系，形成企業計劃管理與預算管理的良好銜接。
4 對綜合計劃管理模式實際應用的幾點思考
以上提出的企業綜合經營計劃編制模式，能夠有效地發揮綜合計劃的協調平衡作用，使綜合計劃成為良好的企業技術經濟決策平臺，但在實際管理過程中還有一些值得思考的問題。
4.1 企業綜合經營計劃與預算之間的關系
首先，企業的預算是針對工作計劃而進行的資金使用需求預測，預算并不能憑空設定。企業的年度全面預算，需要與年度綜合計劃相結合，初步確定企業的收益及相應確定合理的資金使用需求。
同時，企業綜合經營計劃也需要與財務指標反映的一些內外部資源約束條件進行互相反饋協調平衡后制定，兩者相輔相成;其次，綜合計劃反映的是指標的物質量而企業預算反映的是指標的價值量，兩者間需要確定內在的轉換關系。
4.2 做好企業綜合經營計劃工作需要建立統一的計劃管 理平臺
企業綜合經營計劃和專業計劃是一個有機整體，不應人為將其割裂開來，它們之間的區別不在編制流程和具體數據上，而是體現在分析方式、分析內容和目標以及有針對性地指標評價模型上。
綜合計劃實際管理過程中，存在的關鍵問題除了專業技術方面，很大一部分是管理協調的問題，因此建立統一的計劃管理平臺，有利于貫徹數據分層、分級管理的思路，為綜合經營計劃提供集中信息平臺、高效工作平臺和輔助決策平臺。
同時，企業系統內的計劃數據內容可以便利地在信息系統內流通，指標實行分專業管理，落實數據準確性的崗位責任，這樣可以將綜合經營計劃十分復雜的管理內容分解到各個具體管理層上面，實現管理分層分級，各負其責。
5 結 語
創新永無止境，管理創新和技術創新一樣，是構建企業核心競爭力的重要一環，探索合理高效的綜合經營計劃管理模式，有利于圍繞企業的經營發展戰略開展計劃工作，并為最終搭建現代企業技術決策和經濟決策相互協調的統一決策支持平臺奠定必備的基礎。
參考文獻：
[1] 王麗英.最優計劃模型在企業經營決策中的應用[J].中國高新技術 企業，2007，（5）.
用友新道公司以制造企業為原型，研究開發了一款實訓平臺“虛擬商業社會環境”（Virtual Business SocialEnvironment，簡稱VBSE），我校于2015 年3 月引進該平臺，并面向全校所有本科專業開設了《虛擬仿真綜合實訓》課程。VBSE是一款面向院校的跨專業綜合實踐教學平臺，通過對真實商業社會環境中典型單位、部門及崗位的系統模擬，讓學生體驗身臨其境的崗前實訓，認知并熟悉現代商業社會內部不同組織、不同職業崗位的工作內容和特性，培養學生從事經營管理所需的綜合執行能力、綜合決策能力和創新能力，使其具備全局意識和綜合職業素養。VBSE 系統的主體企業為同一行業內的若干家生產童車的制造公司，這些生產制造公司在相同的市場經濟環境下，各自按照自身的經營方針去經營企業，在經營過程中做出的決策，最終反映在各自經營業績上的差異，每家制造企業之間是競爭對手的關系。
VBSE 實訓的教學主要分為實訓動員、團隊組建、期初建賬、固定數據、自主經營、實訓總結幾個階段。學生在固定數據階段的經營中要掌握企業的經營規則、熟悉業務流程，為課程后面的自主經營奠定基礎；而在自主經營階段，學生將獨立完成自主的決策、經營和競爭。
VBSE 實訓中的制造企業在自主經營前需要做好多種計劃。每個制造企業根據市場需求（由實訓教師扮演“市場”在自主經營前，包括數量和單價）和自身的目標利潤，確定年度銷售計劃；企業以銷定產，有了銷售計劃后，首先看一下庫里已經有多少產品，需要再生產多少產品。產品的成本包括料工費三部分，因此生產計劃包括：要生產的這些產品需要多少原材料，即物料計劃；要用什么設備去生產這些產品，即設備產能計劃；要生產這些產品需要雇傭多少工人，即人力資源計劃。物料計劃以及設備產能計劃構成了企業的采購計劃，人力資源計劃即薪酬計劃。采購計劃和薪酬計劃共同構成企業的資金支出計劃，而資金收入計劃來源于初始的銷售計劃，當資金支出大于收入時企業又需要考慮籌融資的事情。以上過程如下圖所示。
本文以此為基礎，針對影響自主經營計劃制定的幾個因素進行分析，并結合我校開展自主經營的經驗加以闡述，以期與同行交流分享。
二、自主經營計劃制定的影響因素分析
（一）市場需求
實訓教師要提前向所有企業自主經營期間的市場需求預測，比如我校在某期實訓的QQ群中了如下市場預測（6家制 造企業）
學生應針對市場需求，確定企業自主經營階段要生產的童車產品的類型，即經濟型、舒適型、豪華型三種中的一種或多種；實訓中也有學生另辟蹊徑，作為其他制造企業的代工，僅生產車架，這也不失為一種不錯的選擇。
需要注意的是，市場預測與實際是有差距的，實訓教師在做自主經營的市場訂單時應考慮到市場的變化，以考量學生適應變化做出調整計劃的能力。
（二）收入、成本與利潤
以我校6家制造企業自主經營2個月為例，在實訓教師提供的市場訂單較充分的情況下，每家制造企業銷售收入平均可達5千萬，利潤總額平均可達2-3千萬。另外，以我校實訓的歷史數據看：童車成本中原材料占比最大，平均可達90%以上；經濟型童車成本400-500 元，舒適型童車600-700元，豪華型童車950-1050元。類似的歷史數據可以在自主經營前提供給各家制造企業做參考，以方便其做銷售計劃。
（三）原材料、庫存商品及產品結構
1.期初原材料：鋼管5000；坐墊5000；車篷5000；車輪20000；包裝套件10000。原材料立買立用，但自主經營前的期初在途原材料將不會到貨使用。
2.期初庫存商品：經濟型童車2000；在產經濟車架5000、在產經濟童車4000。在產車架及童車在自主經營1月初將會正常下線，可以使用。
3.此外，還應了解經濟型、舒適型、豪華型三種童車產品的結構以確定物料采購計劃。如下圖所示，以經濟型童車物料清單為例，即：2 個鋼管和1個坐墊能生產1個經濟車架；1個經濟車架、1個車篷、4個車輪和1個經濟童車包裝套件能生產1輛經濟童車。車架加工和童車組裝皆需經過一個虛擬日才能完工。
