房地產(chǎn)開發(fā)總流程匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇房地產(chǎn)開發(fā)總流程范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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中圖分類號:F224.0 文獻標識碼:A

一、作業(yè)成本法概述

作業(yè)成本法簡稱ABC法,是以作業(yè)作為間接費用分配的基礎,以作業(yè)為中心,通過對作業(yè)成本的確認和計量,對所有作業(yè)活動跟蹤反映,消除“不增值作業(yè)”,改進“可增值作業(yè)”,從成本產(chǎn)生的源頭入手,分析成本發(fā)生的前因后果,按成本動因的多標準分配,提高了成本計算的準確性,引導管理人員將注意力集中在成本發(fā)生的原因及成本動因上。其計算思路是:產(chǎn)品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源,根據(jù)生產(chǎn)費用發(fā)生的原因匯集到作業(yè),并計算出作業(yè)成本,再按產(chǎn)品生產(chǎn)所消耗的作業(yè)量,將作業(yè)成本計入產(chǎn)品成本。強調費用支出的合理有效性,而不論其與產(chǎn)出是否直接相關,就一個制造中心而言,所有的費用支出只要是合理有效的,都是對最終產(chǎn)品有益的支出,就應計入產(chǎn)品成本。通過對作業(yè)成本的計算和有效控制,克服傳統(tǒng)成本法中間接費用責任不清的缺點,并且將以往不可控的間接費用在ABC中變?yōu)榭煽亍BC法不僅能精確地計算成本,解決共同成本的分配問題,更是一種以價值鏈分析為基礎的、服務于企業(yè)戰(zhàn)略需要的一種現(xiàn)代成本管理方法。目前,作業(yè)成本法已在西方國家得以廣泛認可與實施。

二、作業(yè)成本法在房地產(chǎn)開發(fā)中的應用

房地產(chǎn)開發(fā)項目的直接費用比率下降、產(chǎn)品多樣化及異質性等特點符合作業(yè)成本法的應用前提。作業(yè)成本法在房地產(chǎn)開發(fā)中的應用,主要體現(xiàn)在以下三個方面:

1、準確核算開發(fā)成本。現(xiàn)行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)忽視開發(fā)間接費用的核算。一般是將各開發(fā)間接費用項目金額匯總,按直接開發(fā)成本比例法或預算造價比例法分配計入單位產(chǎn)品開發(fā)成本。上述間接費用核算方法的弊端為:一是各開發(fā)項目本身產(chǎn)生的間接費用不平均,其核算出的成本不合理、不真實;二是間接費用反映到項目產(chǎn)品成本上后,無法準確追溯回來,也無法找出間接費用實際的發(fā)生動因,從而無法有效地對間接費用進行控制。

考慮到作業(yè)成本法能使間接費用的準確分配,可以將作業(yè)成本法引入到房地產(chǎn)開發(fā)成本核算中,具體步驟如下:①根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的實際特點,以房地產(chǎn)開發(fā)過程中各工序為基準劃分各項作業(yè),建立作業(yè)中心,確認房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)過程中發(fā)生的各項間接費用,如折舊費、修理費等,注意選取影響較大的間接費用項目;②針對房地產(chǎn)開發(fā)過程中各項間接費用的發(fā)生背景,結合開發(fā)實際,找出各項成本動因,是成功實施作業(yè)成本法關鍵的一步,并建立作業(yè)成本庫及其成本動因分析表;③確定成本分配率,匯集各項作業(yè)成本費用,并分配記入各開發(fā)產(chǎn)品成本。計算公式為:某作業(yè)成本庫分配率=某作業(yè)價值合計/某作業(yè)動因總量;間接費用分攤成本=某作業(yè)成本庫分配率×被某開發(fā)產(chǎn)品耗用成本動因數(shù)量,將分配某開發(fā)產(chǎn)品的各作業(yè)成本庫分攤成本與直接成本合并匯總,計算得出開發(fā)產(chǎn)品的成本。

2、流程再造。房地產(chǎn)業(yè)和其他行業(yè)相比,其流程的柔性更強、彈性更大、受項目所處環(huán)境變化的影響大、在項目開發(fā)過程中不確定的因素或偏離當初預測發(fā)生的情況較多,即使相同類型的項目,由于其資金、地域、管理能力等的差異也會存在千差萬別的流程。所以,作業(yè)成本法在房地產(chǎn)業(yè)應用將具有更廣闊的前景。作業(yè)成本管理是一個基于流程的動態(tài)系統(tǒng),通過價值鏈分析房地產(chǎn)開發(fā)全部價值活動,完整地認識和把握開發(fā)全過程的主要成本動因,明白整個流程中的主要活動、次要活動、必需的活動和多余的活動,從而將作業(yè)細分為增值作業(yè)和不增值作業(yè),對于不增值和低效作業(yè),房地產(chǎn)企業(yè)應在開發(fā)過程中予以剔除,橫向對比競爭對手價值鏈和縱向對比行業(yè)價值鏈,并對作業(yè)進行聯(lián)系、整合、選擇等處理,協(xié)調組織內部的各項作業(yè)使各項作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣形成較為理想的作業(yè)鏈,保證每項必要作業(yè)都以最高效率完成,保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢,改善成本構成和提高作業(yè)的質量及效率,打造企業(yè)核心競爭力。

房地產(chǎn)開發(fā)流程再造的步驟如下:①繪制現(xiàn)有開發(fā)流程圖,描述流程中的活動;②借助魚刺圖等工具發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有開發(fā)流程中存在的問題,按照問題的重要性,確定解決問題的優(yōu)先順序;③尋求解決問題的方法,由專人負責實施;④評估實施結果,修正解決方案,重新實施;⑤進行下一個問題的解決;⑥進行新一輪的流程分析,使整個房地產(chǎn)開發(fā)流程更精練,各環(huán)節(jié)自然銜接,運轉自如。通過流程優(yōu)化重組,結束部門之間繁瑣的文件傳遞和工作交接,減少審核和監(jiān)督,提高房地產(chǎn)開發(fā)流程的運轉效率。

3、作業(yè)分析。對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)流程進行再造后,進一步對流程中的各個作業(yè)進行分析,即通過對作業(yè)的識別與計量、資源費用的歸集與確認、成本對象消耗作業(yè)的確認與計量、成本費用的歸集等步驟,分析評價作業(yè)的有效性和增值性,以提高作業(yè)效率、減少資源消耗、增加產(chǎn)出價值。具體來講,對各作業(yè)進行作業(yè)動因分析、資源動因分析和作業(yè)間的綜合分析。作業(yè)動因分析的目的在于揭示實際成本與計劃或目標成本的差異,了解成本形成過程及發(fā)生的原因,從而對間接費用進行成本控制,在房地產(chǎn)開發(fā)過程中,作業(yè)動因有產(chǎn)品產(chǎn)量、工時、企業(yè)的生命周期等各種變量因素。資源動因反映了作業(yè)中心對間接資源的耗用情況,將間接成本按資源動因分配到各房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務中。通過分析各作業(yè)中心所用資源,對產(chǎn)品所耗資源進行全面而詳細的追溯,能有效地減少資源浪費,提高資源利用效率。作業(yè)動因分析與資源動因分析僅是針對某個作業(yè)中心,為了有效控制建設各階段的成本,還必須進行作業(yè)間的綜合分析,保證各作業(yè)中心能合理銜接,無重疊現(xiàn)象。這樣,整個作業(yè)鏈才能形成強大的合力,如項目前期作業(yè)可以分為:土地征用及拆遷、報批報建、規(guī)劃設計等工作,應對該階段的工作合理排序,保證該階段目標的完成。

因此,作業(yè)分析能進一步消除流程再造后的不增值作業(yè)與無效耗用的資源,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,進一步優(yōu)化已經(jīng)形成的作業(yè)鏈,降低房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本。

三、房地產(chǎn)開發(fā)中應用作業(yè)成本法應注意的問題

本文僅僅就ABC法在房地產(chǎn)企業(yè)成本管理方面的運用進行研究,在實際操作中,還應注意以下問題:

1、考慮房地產(chǎn)企業(yè)自身情況。我國房產(chǎn)行業(yè)與先進制造行業(yè)相比,其運用先進科學技術的領域并不是很突出,因而開發(fā)間接費用不如一些先進制造企業(yè)明顯,但從綜合方面來看,ABC法的實施是可以帶給房產(chǎn)行業(yè)如前所述的益處。鑒于此,各房地產(chǎn)企業(yè)應根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)特點、經(jīng)營環(huán)境、成本特點和項目流程特點來實施ABC法。可以從關鍵作業(yè)中心開始,逐步推進,發(fā)現(xiàn)實施過程中的問題,不斷學習、摸索,再運用到整個房地產(chǎn)開發(fā)流程,同時注意吸收其他行業(yè)企業(yè)的經(jīng)驗與總結。

2、準確成本追溯與分配。ABC核算應注意追溯于特定成本動因、成本合理分配于特定成本對象。在房地產(chǎn)開發(fā)中,不僅存在某一項工作可能存在多個成本動因,如何來合理有效地選擇成本動因;亦存在某項特定成本并無直接聯(lián)系,仍將間接成本分配給無關聯(lián)的對象,這些問題都值得進一步探討。

3、注意重要性原則。房產(chǎn)企業(yè)間接費用雜而多,各項費用金額有大有小,獲取各項費用數(shù)據(jù)本身的花費有多有少,應依據(jù)重要性原則,選擇某些經(jīng)常發(fā)生的、額度較大的費用進入ABC核算體系。

4、要在房地產(chǎn)企業(yè)中成功實施ABC法,還應特別關注管理上層的支持、信息技術力量的強弱以及與財務、預算系統(tǒng)的集成等。

(作者單位:重慶大學建設管理與房地產(chǎn)學院)

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    二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內部控制的原則

    目標性原則。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)執(zhí)行內控制,要滿足會計信息真實,滿足企業(yè)財產(chǎn)物資安全,以此提高經(jīng)營效率,促使企業(yè)貫徹經(jīng)營方針,確保企業(yè)各項業(yè)務活動健康進行。有效性原則。并不是所有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內部控制度都是一樣的,要根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身的特點出發(fā),制定出具有實用性和針對性的內控制度,這種內控制度要和企業(yè)規(guī)模和管理水平相適應,把握內控的控制點,和企業(yè)經(jīng)營效率和管理要求相適應。內部控制度作為企業(yè)內部的管理制度,要隨企業(yè)外部環(huán)境、管理要求的變化而不斷完善。合法性原則。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內控制度的制定必須按照國家規(guī)章制度及法律法規(guī)進行,比如我國《會計法》、《企業(yè)財務通則》、《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》等,這些都是國家制定的法律法規(guī),因此必須保證企業(yè)內控制度及各項經(jīng)濟業(yè)務符合有關規(guī)定的要求。重要性原則。要明確房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重要事項和次要事項,對于比較重要事項要進行嚴格控制,對于次重要的事項可根據(jù)企業(yè)的能力進行簡單控制。全面性原則。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內控制度是針對企業(yè)方方面面的控制,要覆蓋企業(yè)的全部活動和每一項業(yè)務,涵蓋企業(yè)會計工作的各個崗位和企業(yè)開發(fā)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),對房屋銷售、質量安全、投標事項、成本費用等關鍵點加強控制。相互牽制原則。企業(yè)內部控制應對崗位、機構進行合理設置,合理規(guī)劃各部門的職責權限,能夠使各崗位之間相互和監(jiān)督和制約。為維護財產(chǎn)物資的安全和會計信息的真實,應對業(yè)務主辦、財產(chǎn)保管、授權批準、稽核考察等職務進行分離。預防為主原則。預防經(jīng)營活動的違法行為和無效率性是建立企業(yè)內部控制制度的主要目的。內控制度的建立要保證企業(yè)各項業(yè)務有序進行,又要保證企業(yè)運行過程中避免浪費、舞弊行為造成的經(jīng)濟損失。成本效益原則。建立企業(yè)內部控制制度,要正確處理內部控制和成本控制之間的關系,既要保證內控制度有很好的效果,還要盡可能的節(jié)省內部控制成本。

    三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內部控制的現(xiàn)狀問題分析

    (一)資金運作缺乏集中管控房地產(chǎn)行業(yè)是一個風險和利潤雙高的產(chǎn)業(yè),這種龐大的市場需求以及巨大的利潤空間,使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對成本控制、項目建設及營銷策劃等流程的關注度不夠。在巨大的經(jīng)濟利益的驅使下,很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只重視結果,不去完善和優(yōu)化業(yè)務流程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品用途可以分為工業(yè)、商業(yè)和民用地產(chǎn)。針對民用地產(chǎn),多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)能夠以客戶需求為導向,建立有效的決策流程;但對于商業(yè)、工業(yè)用地,由于沒有成熟的運作模式可供參考,在客戶滿意度、客戶價值及客戶忠誠度上都缺乏有效的策略,缺乏科學嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)支持。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍缺乏高度集成的信息系統(tǒng)來支撐業(yè)務流程,管理層和員工之間缺乏上下交流的暢通渠道,優(yōu)化公司各部門之間冗余的業(yè)務流程,使之能夠更加合理化、科學化,繼而實現(xiàn)業(yè)務之間無縫集成是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的一大難題。

    (二)項目建設、客戶服務、營銷策劃等流程比較分散很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏專門、統(tǒng)一的資金管理部門。首先,由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身組織機構的特點,一般都會擁有很多子公司,集團公司在對子公司的資金管控過程中,就需要為每一個子公司建立內部賬戶,但是每一個子公司的賬戶余額又會在時時的變化,傳統(tǒng)人工管理模式下,賬簿上的資金記錄具有嚴重滯后性,資金的流向、流量難以掌握清楚,這對資金的安全性是一個極大的挑戰(zhàn),會大大增加企業(yè)的資金風險。很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏先進的信息管理系統(tǒng),繼而導致企業(yè)內部出現(xiàn)信息不對稱,信息不對稱又會導致大量資金閑置,資金在使用和流動過程中很多達到增值作用,企業(yè)不能對資源進行合理配置,使資金增值功能大大降低。資金的分散直接導致了貸款利率的上升,缺乏有效地調配手段,產(chǎn)生高額的手續(xù)費支出,造成高額貼息支出。

    (三)地產(chǎn)行業(yè)市場風險大,評估體系環(huán)節(jié)薄弱隨著房地產(chǎn)項目規(guī)模的擴大及技術工藝的提高,各種風險日益增多且錯綜復雜,房地產(chǎn)的高風險已經(jīng)引起人們的高度重視,這種高風險是由多種原因造成的。由于土地是組成房地產(chǎn)企業(yè)的重要部分,土地作為不可替代的稀有資源,國家利用經(jīng)濟杠桿對此進行宏觀調控,其作用比其他商品更為重要,構成了企業(yè)最難以控制的風險;其次房地產(chǎn)開發(fā)企的產(chǎn)品周期時間比較長,需要對將來進行預測繼而對產(chǎn)品進行生產(chǎn)的過程,而未來利潤的形成既受經(jīng)濟形勢的影響,又受政治制度的引導,這些都決定了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的高風險性。有風險就需要進行風險評估,但目前很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只是一味追求最低利潤,卻忽視了高收益背后隱藏的高風險,沒有認識到內控的重要性和必要性,在控制程序、控制環(huán)境及會計系統(tǒng)等方面都有不穩(wěn)妥的地方,沒有采取風險預警的方式,只是等到風險出現(xiàn),才著急慌忙的去應對。

    (四)監(jiān)督職能弱化,內部審計形同虛設房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的監(jiān)督評審一般主要是依靠內部審計部門來實現(xiàn),但是大部分房地產(chǎn)企業(yè)的內審部門都隸屬于本公司的財務部門,由同一個領導進行指導,內部審計在形式上缺乏應有的獨立性。在內審職能上,大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內部審計工作只是對會計賬目進行審核,對企業(yè)內各組織結構執(zhí)行指定職能的效率、內部稽查、評價內控制度等方面,都未能發(fā)揮應用的作用。在內部審計崗位的設置上,為了節(jié)省人工費用,通常實行一人兼多崗,沒有很好的構成內部牽制。在實物監(jiān)控、貨幣資金管理、投資和資產(chǎn)處置方面,沒有成文的內控制度。

    四、完善宏觀調控下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內部控制的方法

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一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控原則

1、全面成本管理原則：“全面”，即“全員”、“全過程”、“全方位”和“全要素”。“全員”不僅指本公司的全體員工，還包括公司的合作伙伴。“全過程”即房地產(chǎn)開發(fā)樓盤從調研到樓盤交付使用的各個階段，融事前、事中、事后成本管理為一體。“全方位”和“全要素”，是指要對房地產(chǎn)開發(fā)的所有要素成本、費用進行管控，哪怕是微小的成本也要在成本策略中考慮。

2、動態(tài)成本管理原則：波特認為，企業(yè)的價值創(chuàng)造活動包括基本活動和輔助活動，這些互不相同但又相互關聯(lián)的開發(fā)經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系構成價值鏈，價值鏈上的每一項價值活動及其相互聯(lián)系與協(xié)調，都會對企業(yè)最終能夠實現(xiàn)多大的價值造成重要的影響。只有動態(tài)管理控制，才能實現(xiàn)整體效益最優(yōu)基礎上的相關企業(yè)利益的均衡。

3、目標成本管理原則：目標成本有計劃成本、定額成本和標準成本三種類型，具有綜合性、科學性、先進性和約束性等特點。目標控制通過對目標的管理，把計劃的方針、任務目標和措施等逐一分解落實。制定目標成本時，要注意標準的先進合理性、可考核性和可執(zhí)行性。

4、質量成本管理原則：質量成本是為了保證必要的開發(fā)產(chǎn)品質量、服務質量而發(fā)生的成本費用以及因未達到既定質量標準而發(fā)生的一切損失之和。質量成本可分為預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。 “省錢不省質量”，質量成本控制不是單純降低成本和片面追求企業(yè)暫時利益，而是以長遠發(fā)展和市場競爭的視覺，將成本控制與保證必要的產(chǎn)品質量相聯(lián)系起來，以保證企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。

5、責任成本管理原則：企業(yè)應該按照分級分口管理、權責結合、責任到人的原則，建立健全與開發(fā)經(jīng)營管理體制相適應的成本費用管理責任制，建立健全完善的成本費用管理組織機構，把成本費用管理納入崗位責任制，并做到責、權、利相結合。

6、戰(zhàn)略成本管理原則：即以企業(yè)的全局發(fā)展為對象，按照企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定財務成本管理目標。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有從成本信息結構出發(fā)，對企業(yè)成本進行全面的控制管理，才能形成長久的競爭力量。才能從根本上把企業(yè)的外部環(huán)境和內部結構結合起來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的價值鏈才能貫穿企業(yè)財務成本管理控制的全過程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略、財務成本管理策略的制定，必須從企業(yè)的競爭環(huán)境出發(fā)，整合分析競爭對手的價值鏈，才能形成必要的財務成本管理信息，為制定科學可行的戰(zhàn)略方針奠定重要的基礎。

7、精細成本管理原則：對成本要素和成本形成過程進行分解，為成本分析和成本管理提供依據(jù)，并最終達成成本控制目標。

8、最低化成本管理原則：分析影響各種降低成本的因素，制定可能實現(xiàn)的最低成本目標，通過有效的控制和管理，實現(xiàn)成本管理要求。首先應注意全面研究降低成本的可能性，其次，要研究合理的成本最低化，即一是要從實際出發(fā)，二是要注意成本最低化的相對性。

9、例外成本管理原則：例外管理是相對規(guī)范管理而言的。在成本費用控制措施實施過程中，有可能發(fā)生一些事先不曾預計到的影響因素和狀態(tài)，這些因素如果不及時處理就會導致不利后果。例外管理原則要求成本費用管理人員重視導致實際耗費脫離標準差異較大的“例外”事項，認真分析這些事項產(chǎn)生的原因和責任主體，對影響成本費用的不利因素進行歸類和統(tǒng)計分析，及時采取調整措施，防止不利影響進一步擴展。

二、 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控策略

1、決策階段的成本管控策略：在整個開發(fā)過程中，項目的篩選是最重要的一環(huán)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想對開發(fā)項目進行經(jīng)濟效益分析并做出正確決策，必須做好以下四個環(huán)節(jié)：（1）市場預測；（2）選擇定價目標；（3）土地價格及獲取方式；（4）可行性研究。

2、設計階段的成本管控策略：項目設計階段是控制開發(fā)成本最直接、最重要的環(huán)節(jié)，設計階段可以鎖定90%以上的可控成本。科學合理的設計，可以降低10%的工程造價。本階段的成本控制策略：（1）實行設計方案招投標，優(yōu)化設計；（2）實行限額設計，有效控制造價；（3）加強對設計圖紙的會審與審查；（4）深入運用價值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造價。

3、發(fā)包階段的成本管控策略：控制建設項目發(fā)包階段工程造價的有效手段是積極推行建設工程招投標制。發(fā)包階段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通過招標方式選擇好施工隊伍；（2）加強合同管理，完善合同條款；（3）對大宗材料和大型設備實行單獨招標采購；（4）嚴格履行工程承發(fā)包合同；（5）按合同約定及實際完成工程量支付工程進度款；（6）加強對監(jiān)理單位的管理，主動防范施工單位索賠。

4、采購階段的成本管控策略：最低的價格和最具競爭力的供應商是項目采購操作中降低成本的關鍵。制定采購預算，選擇并管理供應商，分析采購成本，控制供應成本，開展責任成本管理。降低采購成本的具體措施：（1）實行歸口管理；（2）科學的采購分工；（3）集中批量采購；（4）加強材料渠道管理；（5）合理制定采購方案；（6）建立采購價格考核激勵和信息管理網(wǎng)絡。

5. 建設階段的成本管控策略：（1）工程造價管理，通過工程付款控制，工程變更費用控制，預防索賠，使實際費用不超過計劃投資；（2）施工現(xiàn)場成本控制，項目組層層分解責任，層層分解責任成本，簽訂責任書；（3）工程變更成本控制，工程變更會導致投資失控，引起停工、返工，必須對工程變更嚴加控制。

6、竣工階段的成本管控策略：項目竣工決算成本控制是一個擠壓“水分”的過程，應適當調整流程，增加重復審計環(huán)節(jié)，并進行匯總，反復計算。

7、營銷階段的成本管控策略：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心在于整合各種資源，使之產(chǎn)生協(xié)同效應。營銷過程的成本控制要點：（1）合理有效的推廣計劃；（2）切實可行的銷售通路；（3）高效的資源整合；（4）超強和不折不扣的執(zhí)行力；（5）及時的效果評估。

三、 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控方法

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當建立成本控制系統(tǒng)，強化成本預算約束，推行質量成本控制方法，實行成本定額管理、全員管理、全要素管理和全過程控 制。

1、建立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制系統(tǒng)：即運用現(xiàn)代信息技術，實現(xiàn)成本系統(tǒng)集成分析，從量、價、時、空全方位地考慮成本構成，從時間、空間的角度降低成本。成本控制系統(tǒng)作為房地產(chǎn)企業(yè)信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，提供給財務、會計、生產(chǎn)管理、銷售等相關部門，以供進行財務核算、資金籌集、開發(fā)安排、成本控制等方面工作參考使用。

2、加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本規(guī)劃與預算，強化成本預算控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本預算是房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的主要方法，它要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強成本預算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，明確預算項目，建立預算標準，規(guī)范預算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，及時分析和控制預算差異，采取改進措施，確保預算的執(zhí)行。

3、加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本定額管理 ：成本定額管理，是在資源價格一定的前提下，通過事先制定單位產(chǎn)品或活動的標準資源消耗量，控制產(chǎn)品成本和期間費用水平的一種成本控制方法。首先，制定標準消耗量，一般方法有經(jīng)驗估計法、類推比較法、統(tǒng)計分析法和技術測定法。其次，要通過成本核算，揭示實際消耗量與定額的差異。最后，分析定額差異的原因，找出責任者，將成本定額管理與經(jīng)濟責任制管理相結合。

4、實行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面成本管理 ，提高員工成本控制意識，養(yǎng)成節(jié)約成本的習慣，關心成本控制結果。這需要領導推動和全員參與。

5、推行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)質量成本控制：（1）確定最優(yōu)質量成本，并以此為質量成本控制的總目標；（2）建立健全質量成本管理的組織體系；（3）應堅持預防為主的方針；（4）計算和分析質量成本差異，尋找原因，以采取相應措施加以控制。

6、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)利用ERP進行成本控制：ERP集信息技術與系統(tǒng)化管理思想于一身，反映時代對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)合理配置資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為房地產(chǎn)企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基礎。ERP整合了房地產(chǎn)企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力資源、計算機硬件、計算機軟件和網(wǎng)絡資源，對采購、開發(fā)、成本、分銷、財務、人力資源等進行規(guī)劃，以達到最佳資源組合，取得最佳效益。

四、作業(yè)成本管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控中的運用

1、作業(yè)成本管理的涵義：作業(yè)成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息為基礎的成本管理，在對作業(yè)及作業(yè)鏈全面分析的基礎上，利用作業(yè)成本核算或作業(yè)成本法提供的信息，面向全過程的系統(tǒng)化、動態(tài)化和前瞻性的成本控制方法。

2、作業(yè)成本法的計算：作業(yè)成本法是以作業(yè)為計算產(chǎn)品成本的中間橋梁，通過作業(yè)動因來確認和計量各作業(yè)中心的成本，并以作業(yè)動因為基礎來分配間接費用的一種成本計算方法。作業(yè)成本計算的核心是在計算產(chǎn)品成本時，先將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本這些事項產(chǎn)生的原因和責任主體，對影響成本費用的不利因素進行歸類和統(tǒng)計分析，及時采取調整措施，防止不利影響進一步擴展。

二、 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控策略

1、決策階段的成本管控策略：在整個開發(fā)過程中，項目的篩選是最重要的一環(huán)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想對開發(fā)項目進行經(jīng)濟效益分析并做出正確決策，必須做好以下四個環(huán)節(jié)：（1）市場預測；（2）選擇定價目標；（3）土地價格及獲取方式；（4）可行性研究。

2、設計階段的成本管控策略：項目設計階段是控制開發(fā)成本最直接、最重要的環(huán)節(jié)，設計階段可以鎖定90%以上的可控成本。科學合理的設計，可以降低10%的工程造價。本階段的成本控制策略：（1）實行設計方案招投標，優(yōu)化設計；（2）實行限額設計，有效控制造價；（3）加強對設計圖紙的會審與審查；（4）深入運用價值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造價。

3、發(fā)包階段的成本管控策略：控制建設項目發(fā)包階段工程造價的有效手段是積極推行建設工程招投標制。發(fā)包階段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通過招標方式選擇好施工隊伍；（2）加強合同管理，完善合同條款；（3）對大宗材料和大型設備實行單獨招標采購；（4）嚴格履行工程承發(fā)包合同；（5）按合同約定及實際完成工程量支付工程進度款；（6）加強對監(jiān)理單位的管理，主動防范施工單位索賠。

4、采購階段的成本管控策略：最低的價格和最具競爭力的供應商是項目采購操作中降低成本的關鍵。制定采購預算，選擇并管理供應商，分析采購成本，控制供應成本，開展責任成本管理。降低采購成本的具體措施：（1）實行歸口管理；（2）科學的采購分工；（3）集中批量采購；（4）加強材料渠道管理；（5）合理制定采購方案；（6）建立采購價格考核激勵和信息管理網(wǎng)絡。

5. 建設階段的成本管控策略：（1）工程造價管理，通過工程付款控制，工程變更費用控制，預防索賠，使實際費用不超過計劃投資；（2）施工現(xiàn)場成本控制，項目組層層分解責任，層層分解責任成本，簽訂責任書；（3）工程變更成本控制，工程變更會導致投資失控，引起停工、返工，必須對工程變更嚴加控制。

6、竣工階段的成本管控策略：項目竣工決算成本控制是一個擠壓“水分”的過程，應適當調整流程，增加重復審計環(huán)節(jié)，并進行匯總，反復計算。

7、營銷階段的成本管控策略：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心在于整合各種資源，使之產(chǎn)生協(xié)同效應。營銷過程的成本控制要點：（1）合理有效的推廣計劃；（2）切實可行的銷售通路；（3）高效的資源整合；（4）超強和不折不扣的執(zhí)行力；（5）及時的效果評估。

三、 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控方法

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當建立成本控制系統(tǒng)，強化成本預算約束，推行質量成本控制方法，實行成本定額管理、全員管理、全要素管理和全過程控 制。

1、建立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制系統(tǒng)：即運用現(xiàn)代信息技術，實現(xiàn)成本系統(tǒng)集成分析，從量、價、時、空全方位地考慮成本構成，從時間、空間的角度降低成本。成本控制系統(tǒng)作為房地產(chǎn)企業(yè)信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，提供給財務、會計、生產(chǎn)管理、銷售等相關部門，以供進行財務核算、資金籌集、開發(fā)安排、成本控制等方面工作參考使用。

2、加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本規(guī)劃與預算，強化成本預算控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本預算是房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的主要方法，它要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強成本預算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，明確預算項目，建立預算標準，規(guī)范預算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，及時分析和控制預算差異，采取改進措施，確保預算的執(zhí)行。

3、加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本定額管理 ：成本定額管理，是在資源價格一定的前提下，通過事先制定單位產(chǎn)品或活動的標準資源消耗量，控制產(chǎn)品成本和期間費用水平的一種成本控制方法。首先，制定標準消耗量，一般方法有經(jīng)驗估計法、類推比較法、統(tǒng)計分析法和技術測定法。其次，要通過成本核算，揭示實際消耗量與定額的差異。最后，分析定額差異的原因，找出責任者，將成本定額管理與經(jīng)濟責任制管理相結合。

4、實行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面成本管理 ，提高員工成本控制意識，養(yǎng)成節(jié)約成本的習慣，關心成本控制結果。這需要領導推動和全員參與。

5、推行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)質量成本控制：（1）確定最優(yōu)質量成本，并以此為質量成本控制的總目標；（2）建立健全質量成本管理的組織體系；（3）應堅持預防為主的方針；（4）計算和分析質量成本差異，尋找原因，以采取相應措施加以控制。

6、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)利用ERP進行成本控制：ERP集信息技術與系統(tǒng)化管理思想于一身，反映時代對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)合理配置資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為房地產(chǎn)企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基礎。ERP整合了房地產(chǎn)企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力資源、計算機硬件、計算機軟件和網(wǎng)絡資源，對采購、開發(fā)、成本、分銷、財務、人力資源等進行規(guī)劃，以達到最佳資源組合，取得最佳效益。

四、作業(yè)成本管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控中的運用

1、作業(yè)成本管理的涵義：作業(yè)成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息為基礎的成本管理，在對作業(yè)及作業(yè)鏈全面分析的基礎上，利用作業(yè)成本核算或作業(yè)成本法提供的信息，面向全過程的系統(tǒng)化、動態(tài)化和前瞻性的成本控制方法。

2、作業(yè)成本法的計算：作業(yè)成本法是以作業(yè)為計算產(chǎn)品成本的中間橋梁，通過作業(yè)動因來確認和計量各作業(yè)中心的成本，并以作業(yè)動因為基礎來分配間接費用的一種成本計算方法。作業(yè)成本計算的核心是在計算產(chǎn)品成本時，先將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給產(chǎn)品成本。作業(yè)成本法核算包括四大要素：資源、作業(yè)、成本對象和成本動因。作業(yè)成本法核算包括兩個階段：（1）首先鑒別出消耗資源的作業(yè)，然后確認成本動因，計算歸集資源費用到作業(yè)；（2）明確成本計算對象，確認作業(yè)動因，并把各作業(yè)匯集的成本分配給相關的成本對象。

3、作業(yè)成本管理的原理：將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的工作流程視為一系列作業(yè)的集合，根據(jù)市場需求，以顧客訂單為起點，采取“倒擠法”，從后向前確定相關作業(yè)，核定作業(yè)消耗量、作業(yè)成本，揭示資源動因、作業(yè)動因，并進而進行成本動因管理、作業(yè)管理，以消除不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)運作效率，減少供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)的存貨積壓、資金占用，提高公司經(jīng)營效益。

4、作業(yè)成本管理的程序和內容：（1）在熟悉生產(chǎn)經(jīng)營流程的基礎上識別和認定作業(yè)，并根據(jù)同質性原理歸并相關作業(yè)，建立作業(yè)中心，認定增值作業(yè)和不增值作業(yè)；（2）建立作業(yè)成本控制標準，即尋找增值高效作業(yè)的資源耗費水平；（3）計算實際作業(yè)成本，即一定期間內作業(yè)中心或作業(yè)歸集的實際資源費用之和；（4）作業(yè)成本差異計算與分析；（5）業(yè)績評價、持續(xù)改善。

5、作業(yè)成本管理的基本方法：以作業(yè)為成本控制點，對作業(yè)進行價值分析是作業(yè)基礎成本控制的基本方法。作業(yè)價值分析是通過對作業(yè)的識別與計量、資源費用的歸集與確認、產(chǎn)出消耗作業(yè)的確認與計量、產(chǎn)出成本費用的歸集等步驟方法，分析評價作業(yè)的有效性和增值性，以提高作業(yè)效率、減少資源消耗、增加產(chǎn)出價值的一種分析方法。作業(yè)價值分析包括資源動因價值分析、作業(yè)動因價值分析和作業(yè)的綜合分析。作業(yè)價值分析的一般程序：（1）按產(chǎn)品類別進行全過程調查；（2）識別、計量作業(yè)，建立作業(yè)中心；（3）歸集資源費用到相應的作業(yè)；（4）分析作業(yè)消耗資源的有效性；（5）歸集作業(yè)成本為作業(yè)成本庫，選擇代表作業(yè)，計量成本動因率；（6）確認、計量產(chǎn)出消耗的作業(yè)；（7）計算、歸集產(chǎn)出的作業(yè)成本；（8）分析作業(yè)對產(chǎn)出的貢獻，區(qū)別增值作業(yè)和不增值作業(yè)。通過作業(yè)價值分析可以通過以下幾種方式降低成本：①減少作業(yè)所需要的時間和資源，改善增值作業(yè)的效率；②消除不增值作業(yè)；③當其他條件相同時，選擇成本最低的作業(yè)；④利用資源集成原理，盡量實現(xiàn)資源共享與作業(yè)共享；⑤利用作業(yè)成本計算提供的信息，編制資源使用計劃，重新配置未使用資源。

6、作業(yè)成本管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的具體運用：

（1）準確核算房地產(chǎn)項目開發(fā)成本。目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)忽視開發(fā)間接費用的核算。通常是將各開發(fā)間接費用項目金額匯總，按直接開發(fā)成本比例法或工程造價比例法分配計入單位產(chǎn)品開發(fā)成本。由于作業(yè)成本法能使間接費用準確分配，可將作業(yè)成本法引入到房地產(chǎn)開發(fā)成本核算中，具體步驟如下：①結合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實際特點，以房地產(chǎn)開發(fā)過程中各工序為基準劃分各項作業(yè)，建立作業(yè)中心，并確認房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)過程中發(fā)生的各項間接費用；②根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)過程中各項間接費用的發(fā)生原因，結合開發(fā)實際，找出各項成本動因，并建立作業(yè)成本庫及其成本動因分析表；③確定成本分配率，歸集各項作業(yè)成本費用，并分配計入各開發(fā)產(chǎn)品成本。

（2）整合、再造房地產(chǎn)項目開發(fā)流程。房地產(chǎn)業(yè)和其他行業(yè)相比，其流程的柔性更強、彈性更大、受項目所處環(huán)境變化的影響大、在項目開發(fā)過程中不確定的因素較多，即使相同類型的項目，由于其資金、地域、管理能力等的差異也會存在不同的流程。因此，作業(yè)成本管理在房地產(chǎn)業(yè)應用將具有更廣闊的前景。作業(yè)成本管理是一個基于流程的動態(tài)系統(tǒng)，通過價值鏈分析房地產(chǎn)開發(fā)全部價值活動，全面地認識和把握開發(fā)全過程的主要成本動因，將作業(yè)細分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)，對于不增值和低效作業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)應在開發(fā)過程中予以剔除，橫向對比競爭對手價值鏈和縱向對比產(chǎn)業(yè)價值鏈，并對作業(yè)進行分析、整合、選擇，使各項作業(yè)之間形成較為理想的作業(yè)鏈，確保各項必要作業(yè)都以最高效率完成，改善房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構成和提高作業(yè)的質量及效率，打造房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力。

整合、再造房地產(chǎn)項目開發(fā)流程的步驟如下：①繪制現(xiàn)有項目開發(fā)流程圖，描述流程中的活動；②借助魚刺圖等工具發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有項目開發(fā)流程中存在的問題，按照問題的重要性，確定解決問題的優(yōu)先順序；③尋求解決問題的方法，并由專人負責實施；④評估實施結果，修正解決方案，重新實施；⑤進行下一個問題的解決；⑥進行新一輪的流程分析，使整個房地產(chǎn)項目開發(fā)流程更精練，各環(huán)節(jié)更自然地銜接。通過流程優(yōu)化重組，提高房地產(chǎn)開發(fā)項目流程的運作效率。

（3）作業(yè)分析。整合、再造房地產(chǎn)項目開發(fā)流程后，進一步對流程中的各項作業(yè)進行分析，具體來講，對各作業(yè)進行作業(yè)動因價值分析、資源動因價值分析和作業(yè)的綜合分析。作業(yè)動因價值分析的目的在于揭示實際成本與計劃或目標成本的差異，了解成本形成過程及產(chǎn)生原因，并就間接費用進行成本控制，在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，作業(yè)動因有產(chǎn)品產(chǎn)量、工時、企業(yè)的生命周期等各種變量因素。資源動因反映了作業(yè)中心對間接資源的耗用情況，將間接費用按資源動因分配到各房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務中。通過分析各作業(yè)中心所用資源，對開發(fā)產(chǎn)品耗費資源進行全面而詳細的追溯，能有效地減少資源浪費，提高資源利用效率。為了有效控制項目建設各階段的成本，不僅要進行作業(yè)動因價值分析與資源動因價值分析，還必須進行作業(yè)的綜合分析，保證各作業(yè)中心能合理銜接，最大限度減少重疊與浪費現(xiàn)象。

參考文獻：

[1]賀智東主編.房地產(chǎn)企業(yè)財務管理.廣東經(jīng)濟出版社.2010

篇（4）

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0075-02

1房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的方法

全面風險管理方法是風險管理流程實施的具體手段，建立風險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。經(jīng)過多年的發(fā)展，項目風險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產(chǎn)開發(fā)項目全部風險的全面分析提供了可能。房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點和缺點，找出其在房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理中的適用范圍，在進行項目風險管理時，可以針對各個階段的特點快速選擇有效的方法進行風險的定性和定量分析。

在全面風險管理框架中目標體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風險管理的目標制定和執(zhí)行；組織體系是基礎，從組織制度上保證風險管理各項工作的順利進行，培養(yǎng)全員風險管理的氛圍；流程體系是關鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風險都要按照風險管理流程進行風險識別、風險分析、風險處理和風險監(jiān)控；方法體系是手段，促進全部風險的管理。四大體系相輔相成，共同構成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風險管理體系。各個體系的具體關系（如圖1）。

2房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的流程

2.1房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別是風險管理的基礎。主要用來確定風險來源和進行風險分類的過程。風險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎上進行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進行風險識別。不同階段的風險因素不同，風險分類和分組的依據(jù)也不同。

2.2房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估是通過對風險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎上將風險按照高、中、低風險對風險進行排序，編制風險列表，最后根據(jù)風險的程度進行專題風險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度、成本、質量風險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質量的范圍要寬，應該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設計、建設和經(jīng)營各個階段的工作特點來對其可能出現(xiàn)的風險進行分析。

2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控是對風險應對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理有效實施的保障。風險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風險應對計劃采取風險應對措施，還應該隨著項目的深入，對風險識別、評估的結果進行修正，對風險應對計劃進行修改，即風險識別、評估、應對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。

3房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險的應對策略

3.1風險回避

風險回避是根據(jù)風險預測評價，經(jīng)過權衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風險源地，從根本上消除風險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風險管理措施可用時，常采用風險回避。風險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法。可以看出，風險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機會。所以，在選取風險應對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。

3.2風險控制

風險控制是指在風險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風險損失發(fā)生概率，縮小風險損失程度的措施。根據(jù)風險控制目的，風險控制可以分為風險預防和風險抑制。前者以降低風險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風險的損失程度為目的。風險控制從主動采取預防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風險管理措施。由于風險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風險，應優(yōu)先采用風險控制措施。3.3風險轉移

風險轉移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉嫁給其他經(jīng)濟單位承擔所采取的措施。風險轉移與風險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風險可能所致?lián)p失的法律責任轉嫁給他人承擔。風險轉移也不同于風險控制，它不像風險控制那樣是直接調節(jié)風險因素達到降低風險損失概率和程度，而是將風臉轉移出去而間接達到降低自身的損失程度。

風險轉移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當?shù)暮贤问剑侠磙D移風險，參見表1。

風險轉移一般在以下情況下采用：（1）風險的轉移方和被轉移方（風險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進行風險轉移；（2）被轉移人能夠且愿意承擔適當?shù)娘L險；（3）風險轉移的成本低于其他風險管理措施。

3.險自留

風險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔風險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉移的風險，或因冒該風險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留可分成兩大類：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是主動風險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風險應急準備金來應對。風險自留對策應與風險控制對策結合使用，實行風險自留對策時，應盡可能地保證重大項目風險己經(jīng)保險或實施了風險控制計劃。風險自留對策也應與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風險管理成本的決定。

3.5風險利用

風險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風險、追求安全的心理，通過參與確實存在風險的開發(fā)活動，依靠自身扎實的風險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風險利用是風險管理的較高層次，對風險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗，嫻熟的技巧和高度的應變能力，才能對風險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。例如在當前的土地市場化的條件下，經(jīng)營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產(chǎn)開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權，為獲得二級開發(fā)權打基礎。因為如果進行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關信息進行了了解。在進行土地進入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風險。

4房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險應對中注意的問題

4.1制定風險應對計劃應具有針對性

風險應對計劃的制定是風險管理的關鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風險識別、評估的結果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風險做有效的防范。

4.2注重應對管理方法的組合

無論是風險控制、風險轉移還是風險自留等，每種風險應對措施都有它的局限性，面對復雜多變的風險，應注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。

4.3注意應對管理的經(jīng)濟性

為了避免或減輕風險獲取較高的回報，必須付出一定的代價。但是本著節(jié)省的原則，有必要對應對措施的有效性和經(jīng)濟性做一個綜合評估。比如在應對不可預測的風險時，往往可以采取保險或風險自留的方法，但是哪個方法更轉經(jīng)濟有效呢，就可以根據(jù)投保的費用和風險預留金的支出做一個比較，從而選出更加經(jīng)濟有效的措施。

參考文獻

［1］陳蕾.當前房地產(chǎn)宏觀調控政策特點及政策效應思考［J］.中國城市經(jīng)濟，2007，（8）.

篇（5）

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0075-02

1 房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的方法

全面風險管理方法是風險管理流程實施的具體手段，建立風險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。經(jīng)過多年的發(fā)展，項目風險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產(chǎn)開發(fā)項目全部風險的全面分析提供了可能。房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點和缺點，找出其在房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理中的適用范圍，在進行項目風險管理時，可以針對各個階段的特點快速選擇有效的方法進行風險的定性和定量分析。

在全面風險管理框架中目標體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風險管理的目標制定和執(zhí)行；組織體系是基礎，從組織制度上保證風險管理各項工作的順利進行，培養(yǎng)全員風險管理的氛圍；流程體系是關鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風險都要按照風險管理流程進行風險識別、風險分析、風險處理和風險監(jiān)控；方法體系是手段，促進全部風險的管理。四大體系相輔相成，共同構成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風險管理體系。各個體系的具體關系（如圖1）。

2 房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的流程

2.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別是風險管理的基礎。主要用來確定風險來源和進行風險分類的過程。風險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎上進行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進行風險識別。不同階段的風險因素不同，風險分類和分組的依據(jù)也不同。

2.2 房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估是通過對風險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎上將風險按照高、中、低風險對風險進行排序，編制風險列表，最后根據(jù)風險的程度進行專題風險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度、成本、質量風險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質量的范圍要寬，應該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設計、建設和經(jīng)營各個階段的工作特點來對其可能出現(xiàn)的風險進行分析。

2.3 房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控是對風險應對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理有效實施的保障。風險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風險應對計劃采取風險應對措施，還應該隨著項目的深入，對風險識別、評估的結果進行修正，對風險應對計劃進行修改，即風險識別、評估、應對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。

3 房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險的應對策略

3.1 風險回避

風險回避是根據(jù)風險預測評價，經(jīng)過權衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風險源地，從根本上消除風險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風險管理措施可用時，常采用風險回避。風險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法。可以看出，風險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機會。所以，在選取風險應對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。

3.2 風險控制

風險控制是指在風險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風險損失發(fā)生概率，縮小風險損失程度的措施。根據(jù)風險控制目的，風險控制可以分為風險預防和風險抑制。前者以降低風險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風險的損失程度為目的。風險控制從主動采取預防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風險管理措施。由于風險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風險，應優(yōu)先采用風險控制措施。

3.3 風險轉移

風險轉移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉嫁給其他經(jīng)濟單位承擔所采取的措施。風險轉移與風險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風險可能所致?lián)p失的法律責任轉嫁給他人承擔。風險轉移也不同于風險控制，它不像風險控制那樣是直接調節(jié)風險因素達到降低風險損失概率和程度，而是將風臉轉移出去而間接達到降低自身的損失程度。

風險轉移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當?shù)暮贤问剑侠磙D移風險，參見表1。

風險轉移一般在以下情況下采用：（1）風險的轉移方和被轉移方（風險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進行風險轉移；（2）被轉移人能夠且愿意承擔適當?shù)娘L險；（3）風險轉移的成本低于其他風險管理措施。

3.4 風險自留

風險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔風險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉移的風險，或因冒該風險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留可分成兩大類：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是主動風險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風險應急準備金來應對。風險自留對策應與風險控制對策結合使用，實行風險自留對策時，應盡可能地保證重大項目風險己經(jīng)保險或實施了風險控制計劃。風險自留對策也應與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風險管理成本的決定。

3.5 風險利用

風險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風險、追求安全的心理，通過參與確實存在風險的開發(fā)活動，依靠自身扎實的風險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風險利用是風險管理的較高層次，對風險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗，嫻熟的技巧和高度的應變能力，才能對風險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。例如在當前的土地市場化的條件下，經(jīng)營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產(chǎn)開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權，為獲得二級開發(fā)權打基礎。因為如果進行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關信息進行了了解。在進行土地進入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風險。

4 房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險應對中注意的問題

4.1 制定風險應對計劃應具有針對性

風險應對計劃的制定是風險管理的關鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風險識別、評估的結果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風險做有效的防范。

4.2 注重應對管理方法的組合

無論是風險控制、風險轉移還是風險自留等，每種風險應對措施都有它的局限性，面對復雜多變的風險，應注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。

4.3 注意應對管理的經(jīng)濟性

為了避免或減輕風險獲取較高的回報，必須付出一定的代價。但是本著節(jié)省的原則，有必要對應對措施的有效性和經(jīng)濟性做一個綜合評估。比如在應對不可預測的風險時，往往可以采取保險或風險自留的方法，但是哪個方法更經(jīng)濟有效呢，就可以根據(jù)投保的費用和風險預留金的支出做一個比較，從而選出更加經(jīng)濟有效的措施。

參考文獻

［1］陳蕾.當前房地產(chǎn)宏觀調控政策特點及政策效應思考［J］.中國城市經(jīng)濟，2007，（8）.

篇（6）

居住地：深圳

電　話：138********（手機）

E-mail：

最近工作 [2 年4個月]

公　司：XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

行　業(yè)：房地產(chǎn)開發(fā)

職　位：營銷主管

最高學歷

學　歷：本科

專　業(yè)：房地產(chǎn)經(jīng)營管理

學　校：深圳大學

自我評價

為人處事認真踏實，有很強的責任心；有團隊合作精神，有激情，有較強的組織與溝通能力；有一線施工現(xiàn)場工作經(jīng)驗，負責海外大型項目的預算及成本管控工作，積累了豐富的項目經(jīng)驗。

求職意向

到崗時間： 一個月內

工作性質： 全職

希望行業(yè)： 房地產(chǎn)開發(fā)

目標地點： 深圳

期望月薪： 面議/月

目標職能： 部門主管

工作經(jīng)驗

2009/8—至今：XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司[ 2年4個月]

所屬行業(yè)： 房地產(chǎn)開發(fā)

營銷部 營銷主管

1.在《XX別苑》項目擔任營銷主管工作，主要負責：

2.案場管理，保證案場流程規(guī)范，監(jiān)督案場制度的執(zhí)行，負責幫助銷售人員解決銷售過程中的各種疑難問題；

3.負責人員招聘、確定崗位分配及管理；

4.組織銷售人員進行市場調研，銷售資料、說辭的匯總、整合、制定；

5.參與定期營銷方案的制定、參與產(chǎn)品定價方案的討論、制定；

6.負責銷售人員的業(yè)務培訓（接待流程、簽約流程、合同制定、按揭手續(xù)、入住流程、房產(chǎn)證下發(fā)手續(xù)等）負責銷售人員考核工作；

7.負責成交、交款、催款工作的統(tǒng)計，與各有關部門協(xié)調相關工作，制作報表；

8.所帶團隊銷售業(yè)績排名“月冠軍”，“年冠軍”，XX年下半年成交金額占總成交額的70%，超額完成銷售任務。

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2008/7--2009 /7：XX物業(yè)有限公司 [ 1年]

所屬行業(yè)： 物業(yè)管理/商業(yè)中心

商業(yè)物業(yè)管理（客戶服務、行政管理） 物業(yè)管理經(jīng)理/主管

1、負責商鋪的日常管理、協(xié)調處理投訴及安排協(xié)調維修工作；

2、協(xié)助開發(fā)商商業(yè)管理部門對業(yè)主、包租商鋪、租賃商戶的梳理管理工作；

3、協(xié)助開發(fā)商商業(yè)管理部門操作商鋪招商工作；

4、協(xié)調商務區(qū)對于商業(yè)街及商業(yè)綜合體的行政管理規(guī)范；

5、參與協(xié)調和執(zhí)行各級領導的參觀及考察工作；

6、監(jiān)管小區(qū)會所工作。

教育經(jīng)歷

2004/9--2008 /7 深圳大學 房地產(chǎn)經(jīng)營管理 本科

證 書

2007/7 國家注冊二級建造師

2007/6 國家造價員資格證

2006/12 大學英語六級

篇（7）

雖然房地產(chǎn)行業(yè)與其他的制造業(yè)或者是商品流通行業(yè)相比，在經(jīng)營模式、會計核算過程中都有一定的差距，但是他們發(fā)展的目的是一致的，房地產(chǎn)開發(fā)公司的最根本目的也是為了追求最大的經(jīng)濟效益。由于當前我國的經(jīng)濟發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)也迎來了快速發(fā)展的時期，房地產(chǎn)開發(fā)公司的數(shù)量在不斷增加，導致房地產(chǎn)行業(yè)競爭不斷加劇，房地產(chǎn)開發(fā)公司要想在眾多的公司中脫穎而出，占據(jù)有利的市場地位，那么就需要拉開房地產(chǎn)開發(fā)成本和銷售額之間的差距，因為當前房地產(chǎn)銷售基本上是一致的，所以房地產(chǎn)開發(fā)公司只能從降低成本方面入手了。

一、房地產(chǎn)開發(fā)公司成本管理存在的問題

1、沒有全面了解成本管理的涵義

房地產(chǎn)開發(fā)公司成本管理是對房地產(chǎn)項目的所有環(huán)節(jié)進行的成本控制。但是在一些房地產(chǎn)開發(fā)公司中對成本管理的重視程度不夠，沒有設置相應的成本管理部門，公司的成本管理都是由財務部門兼職進行的，沒有將成本管理當成是公司一項日常的管理工作進行。另外一些房地產(chǎn)開發(fā)公司認識成本管理就是工程造價管理，成本管理應該是房地產(chǎn)項目預算部門的事情，沒有對成本管理全面認識，也就沒有形成全過程的，全方位的成本管理理念。

2、合同管理不到位

合同是保證房地產(chǎn)開發(fā)項目順利進行的前提條件，有效的合同管理可以減少房地產(chǎn)項目中變更現(xiàn)象的發(fā)生。但是從很多房地產(chǎn)開發(fā)公司的運行匯總來看，合同管理不到位現(xiàn)象非常普遍。一些房地產(chǎn)項目合同不規(guī)范，對于一些細節(jié)的東西沒有考慮，在成本拆分中就會遇到不少的問題，而且房地產(chǎn)開發(fā)公司簽訂的合同質量也存在隱患。另外在房地產(chǎn)開發(fā)公司合同管理中，由于各種因素的影響，變更現(xiàn)象比較嚴重，而房地產(chǎn)開發(fā)公司往往是在結算階段進行總賬的計算，這樣往往就增加了工程的成本。

3、資金預算編制不科學

資金是保證房地產(chǎn)開發(fā)公司順利持續(xù)發(fā)展的重要保障，要針對開發(fā)項目制定科學的資金使用計劃，從而保證開發(fā)項目的順利進行。但是在當前很多房地產(chǎn)開發(fā)公司中，公司對資金計劃不重視，往往對整個成本有一定的預測，但是沒有對資金進行計劃或者是資金使用計劃編制不科學，在項目開發(fā)過程中沒有很強的指導作用，資金使用計劃變動比較大，造成房地產(chǎn)開發(fā)項目成本的增加，也給公司經(jīng)營帶來較大的風險。

二、解決房地產(chǎn)開發(fā)公司成本管理問題的有效策略

1、形成動態(tài)的成本管理機制

對于房地產(chǎn)開發(fā)公司來說，成本管理應該貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)項目進行的各個階段，加強成本管理就是要對各個環(huán)節(jié)的成本及時掌握，并且采取相應措施進行處理，要形成全過程動態(tài)化的成本管理機制。第一，在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，公司要制定科學的目標成本，房地產(chǎn)開發(fā)公司要根據(jù)具體的房地產(chǎn)開發(fā)項目和市場情況制定相應目標成本，這樣在房地產(chǎn)開發(fā)項目進行的過程中就能及時掌握動態(tài)成本與目標成本之間的關系，保證公司的綜合成本在目標成本范圍內。第二，加強對過程中動態(tài)成本的分析和歸納，將目標成本作為是成本管理的基礎和參照，對于開發(fā)項目中的各類成本按照一定的規(guī)則進行分析，然后將已發(fā)生成本與目標成本進行對比，找出差距比較大的成本項目，及時提示相關業(yè)務部門采取措施進行成本管理調整。

2、加強合同管理

合同管理是成本管理的一個重要內容，加強合同管理要從以下幾個方面做起：首先要重視合同的訂立。目前房地產(chǎn)開發(fā)公司使用比較多的是招標方式簽訂合同，因為合同是房地產(chǎn)項目成本實現(xiàn)的基礎，在合同訂立中要特別注意明確合同雙方的權限。建立合同范本庫，在訂立合同的時候使用一些標準范本保障自身的權益，再根據(jù)不同項目的實際情況確定補充一些合同條款。其次要建立合同臺帳，對合同的整個執(zhí)行過程進行管理。包括：合同變更、索賠、違約、爭議。合同與成本管理與資金管理有緊密的關系。對于開發(fā)商來說對項目的管理和支付的法律依據(jù)就是合同。

3、加強資金管理

加強資金管理能提高資金使用效率，為房地產(chǎn)開發(fā)公司節(jié)省資金成本。資金管理的重點就是要制定資金預算，房地產(chǎn)開發(fā)公司要按照工程的規(guī)模，安排工程的施工進度，按照工程進度制定合理的資金計劃。財務部門根據(jù)整個項目的資金收支測算，來制定相應的籌資策略，以保障項目的順利實施，降低公司經(jīng)營的風險。多項目公司可采用資金集中管理模式，實行收支兩條線管理，提高資金使用效率，降低資金使用成本。

4、建立信息化系統(tǒng)

房地產(chǎn)業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈長、數(shù)據(jù)量大、投資周期長、不確定性和風險程度高，強調各方面資源整合能力，多采用外包的方式進行運營分工，因此，在公司的運營過程中，甚至在一個項目中不確定的因素非常多。信息系統(tǒng)強調的是規(guī)范性和流程化，通過信息化的實施促進企業(yè)標準化的進程，促進企業(yè)建立企業(yè)經(jīng)營指標體系和規(guī)范管理體系。通過將業(yè)務處理標準化和管理核心流程的優(yōu)化，信息共享和有效傳遞，避免信息孤島，避免數(shù)據(jù)的重復輸入，網(wǎng)絡信息傳遞取代人工傳遞即時有效，實現(xiàn)了企業(yè)執(zhí)行層、管理層、決策層在統(tǒng)一的信息平臺上協(xié)同工作及分層次應用。從而實現(xiàn)“信息可視化、流程透明化、操作標準化、管理集中化”。

5、建立成本管理責任制

成本管理責任制可以保證房地產(chǎn)開發(fā)公司成本管理工作的順利進行，在一個房地產(chǎn)開發(fā)項目中要按照各個環(huán)節(jié)明確相關人員的成本管理責任，并制定科學的考核指標，定期對成本管理的效果進行評估，采取一定的激勵措施，保證成本管理工作的順利進行。

結論：

在日趨激烈的市場競爭中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理能力是生存和發(fā)展的根本。通過采取積極地成本管理措施，借助科學的管理手段，形成全員參與，全過程成本控制的意識，提高公司各種資源的使用效率，從而減少在項目開發(fā)中的不必要的投入，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益和管理水平的全面提升。

參考文獻：

[1]段珺 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本的管理與控制初探[J]，商業(yè)會計， 2009（07）

篇（8）

近年來，購房者和開發(fā)商在交房時產(chǎn)生的糾紛越來越突出，而這份規(guī)定是成都首次正式規(guī)范商品住房的交付流程，不僅維護了購房者的利益，也維護了開發(fā)商的合法權益。

下月12日起，必須先驗房再收房

《成都市預售商品住房交付使用流程管理規(guī)定》（以下簡稱《規(guī)定》）明確指出，開發(fā)商不得以繳納相關稅費、簽署物業(yè)管理文本等作為購房者驗房的前提條件，更不能要求購房者先簽字收房再去驗房。

按照《規(guī)定》，交房的流程有四步。第一步，開發(fā)商核實購房人身份，本人不能到場的要有書面授權文件；第二步，驗房，并進行書面記錄；第三步，按房屋實測面積結算差異面積的費用，同時可自愿委托開發(fā)商代收相關稅費；第四步，辦理剩余手續(xù)，交鑰匙。

《規(guī)定》中明確指出，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不得以繳納相關稅費或者簽署物業(yè)管理文本等作為買受人查驗房屋狀況的前提條件。此外，《規(guī)定》要求在房屋交接檢查記錄表中確認需要整改的問題，開發(fā)企業(yè)應在約定時間內予以完成。維修完成后，開發(fā)企業(yè)應當組織買受人復驗，復驗結果應經(jīng)買受人簽字確認。同時，《規(guī)定》也提醒購房者，不能因小瑕疵而拒絕收房。

交房時購房者要看清9類資料

《規(guī)定》中明確，商品住房交付使用前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當書面通知買受人交付時限和注意事項。需延期交付的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當及時書面告知買受人真實情況、正在采取的措施以及違約責任的承擔等，并保持與買受人的信息溝通。

在商品房交付使用時，購房者應該核實哪些資料？在《規(guī)定》中明確規(guī)定，商品住房交付使用時，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當在交付現(xiàn)場顯著位置向買受人公示9類資料，其中，更是包括了商品房交付使用的投訴相關負責人的聯(lián)系方式。

據(jù)了解，這9類具體包括：（一）商品住房買賣合同約定竣工驗收合格的證明；（二）新建住宅附屬設施設備交付使用備案證明；（三）住宅工程質量分戶驗收結果表；（四）商品房面積實測報告；（五）物業(yè)服務承接查驗協(xié)議；（六）住宅質量保證書；（七）住宅使用說明書；（八）商品住房所有權登記中涉及的相關稅、費、維修資金繳存標準；（九）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)受理處理商品房交付中投訴的相關負責人及其聯(lián)系方式。其中，新建住宅附屬設施設備交付使用備案證明，由項目所在地房管局出具。

另外，在交付使用的商品房項目中，《規(guī)定》要求，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當規(guī)范設立總平面示意圖、房屋樓棟號標識、行駛方向指引及提（警）示等的標識標牌，字跡、圖例應清晰，有條件的可中英文雙語標注。

購房者可以舉報交房流程的違規(guī)操作

篇（9）

（一）開發(fā)項目的各項審批手續(xù)是否完備

標準：以政府各職能部門批文為準。

責任部門：監(jiān)理科

（二）是否按照批準的規(guī)劃完成開發(fā)建設

標準：以規(guī)劃部門驗收證明為準

責任部門：監(jiān)理科

（三）配套設施是否同步完成并辦理交付使用手續(xù)及落實維護措施

1、市政配套驗收項目：道路、排水設施、路燈及其它市政設施。

標準：按照市政行業(yè)標準（DB3702/Y057）進行驗收。

責任部門：市政辦

2、綠化配套驗收項目：花草樹木及園林小品、雕塑等設施

標準：按照園林綠化行業(yè)標準（GBJ301、DB3702/T073-2005、DB3702/T066-2005）進行驗收。

責任部門：綠化辦

3、環(huán)衛(wèi)配套驗收項目：垃圾轉運房、公廁等環(huán)衛(wèi)設施。

標準：按照環(huán)衛(wèi)行業(yè)標準進行驗收。（**市環(huán)境衛(wèi)生管理辦法、居住區(qū)國家設計規(guī)范）

責任部門：環(huán)衛(wèi)辦

4、物業(yè)管理用房驗收項目：是否按照規(guī)定配備物業(yè)管理用房。

標準：按照《**市物業(yè)管理辦法》有關規(guī)定進行驗收。

責任部門：物業(yè)辦

5、社區(qū)用房驗收項目：是否按規(guī)定配備社區(qū)用房

標準：按照《城市居住區(qū)規(guī)劃設計規(guī)范》有關規(guī)定進行驗收。

責任部門：物業(yè)辦

6、水、暖、電、氣、通訊等配套驗收項目：水、暖、電、氣、通訊等配套設施是否完備

標準：以各專業(yè)部門驗收證明為準。

責任部門：監(jiān)理科

（四）單項工程是否通過驗收備案：

標準：以工程質量監(jiān)督站驗收證明為準。

責任部門：監(jiān)理科

（五）拆遷補償安置是否落實：

標準：以拆遷管理辦公室出具證明為準。

責任部門：監(jiān)理科

（六）前期物業(yè)管理是否落實：

標準：以物業(yè)管理部門出具證明為準。

責任部門：物業(yè)辦

（七）開發(fā)企業(yè)是否按規(guī)定結清工程款，是否進行了竣工結算：

標準：以施工企業(yè)出具的證明和竣工結算為準。

責任部門：監(jiān)理科

（八）建設用地紅線范圍內所有的施工機具、構件、建筑垃圾已全部清除且不存在違章建筑；未對項目周邊造成破壞；或者是破壞但經(jīng)過整治，環(huán)境已恢復或美化；項目范圍內及周邊環(huán)境不存在有安全隱患：

標準：以現(xiàn)場勘察為準。

責任部門：監(jiān)理科

（九）對項目周邊未造成破壞；或破壞但經(jīng)過整治環(huán)境已恢復或美化，項目范圍內及周邊環(huán)境不存在有安全隱患，配套相關社區(qū)用房。

標準：以現(xiàn)場勘察為準。

參與部門：所在地街道辦事處

監(jiān)理科負責將各部門驗收意見匯總并報局領導審批，對符合綜合驗收條件的項目核發(fā)《**市房地產(chǎn)開發(fā)竣工綜合驗收備案書》，并于3日內報市開發(fā)局備案。

二、工作流程

（一）房地產(chǎn)開發(fā)項目具備驗收條件后，開發(fā)企業(yè)需提報下列資料：

1、綜合驗收申請；

2、規(guī)劃驗收合格證；

3、物業(yè)投入使用許可證；

4、**市建設工程竣工驗收備案；

5、施工單位建設出具的工程款結清證明；

6、項目手冊；

7、拆遷補償安置方案落實證明；

8、公建配套產(chǎn)權移交證明；

9、規(guī)劃總平面圖；

10、綠化配套圖紙及施工合同；

11、工程竣工結算書。

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在全面風險管理框架中目標體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風險管理的目標制定和執(zhí)行；組織體系是基礎，從組織制度上保證風險管理各項工作的順利進行，培養(yǎng)全員風險管理的氛圍；流程體系是關鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風險都要按照風險管理流程進行風險識別、風險分析、風險處理和風險監(jiān)控；方法體系是手段，促進全部風險的管理。四大體系相輔相成，共同構成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風險管理體系。各個體系的具體關系（如圖1）。

2房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的流程

2.1房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別是風險管理的基礎。主要用來確定風險來源和進行風險分類的過程。風險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎上進行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進行風險識別。不同階段的風險因素不同，風險分類和分組的依據(jù)也不同。

2.2房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估是通過對風險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎上將風險按照高、中、低風險對風險進行排序，編制風險列表，最后根據(jù)風險的程度進行專題風險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度、成本、質量風險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質量的范圍要寬，應該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設計、建設和經(jīng)營各個階段的工作特點來對其可能出現(xiàn)的風險進行分析。

2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控是對風險應對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理有效實施的保障。風險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風險應對計劃采取風險應對措施，還應該隨著項目的深入，對風險識別、評估的結果進行修正，對風險應對計劃進行修改，即風險識別、評估、應對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。

3房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險的應對策略

3.1風險回避

風險回避是根據(jù)風險預測評價，經(jīng)過權衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風險源地，從根本上消除風險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風險管理措施可用時，常采用風險回避。風險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法。可以看出，風險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機會。所以，在選取風險應對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。

3.2風險控制

風險控制是指在風險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風險損失發(fā)生概率，縮小風險損失程度的措施。根據(jù)風險控制目的，風險控制可以分為風險預防和風險抑制。前者以降低風險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風險的損失程度為目的。風險控制從主動采取預防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風險管理措施。由于風險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風險，應優(yōu)先采用風險控制措施。

3.3風險轉移

風險轉移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉嫁給其他經(jīng)濟單位承擔所采取的措施。風險轉移與風險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風險可能所致?lián)p失的法律責任轉嫁給他人承擔。風險轉移也不同于風險控制，它不像風險控制那樣是直接調節(jié)風險因素達到降低風險損失概率和程度，而是將風臉轉移出去而間接達到降低自身的損失程度。

風險轉移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當?shù)暮贤问剑侠磙D移風險，參見表1。

風險轉移一般在以下情況下采用：（1）風險的轉移方和被轉移方（風險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進行風險轉移；（2）被轉移人能夠且愿意承擔適當?shù)娘L險；（3）風險轉移的成本低于其他風險管理措施。

3.險自留

風險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔風險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉移的風險，或因冒該風險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留可分成兩大類：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是主動風險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風險應急準備金來應對。風險自留對策應與風險控制對策結合使用，實行風險自留對策時，應盡可能地保證重大項目風險己經(jīng)保險或實施了風險控制計劃。風險自留對策也應與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風險管理成本的決定。

3.5風險利用

風險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風險、追求安全的心理，通過參與確實存在風險的開發(fā)活動，依靠自身扎實的風險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風險利用是風險管理的較高層次，對風險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗，嫻熟的技巧和高度的應變能力，才能對風險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。例如在當前的土地市場化的條件下，經(jīng)營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產(chǎn)開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權，為獲得二級開發(fā)權打基礎。因為如果進行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關信息進行了了解。在進行土地進入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風險。

4房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險應對中注意的問題

4.1制定風險應對計劃應具有針對性

風險應對計劃的制定是風險管理的關鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風險識別、評估的結果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風險做有效的防范。

4.2注重應對管理方法的組合